МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ХАРКІВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ БУДІВНИЦТВА ТА АРХІТЕКТУРИ
Кафедра фінансів та кредиту
РОБОТА
з дисципліни
«Менеджмент»
Студента 4 курсу, групи ООз-41
Ротар Д.В.
Керівник:
Колодяжна Т.В.
Національна щкала______________
Кількість балів:_____ Оцінка: ECTS_____
_________________________
(підпис керівника)
Харків – 2021
Питання:
1.Критерії оцінки організаційної структури управління.
2.Методи вибору організаційної структури управління.
3.Проектування організаційних структур управління, формування структурних елементів.
1. Оцінка структури управління організацією.
Організація - будь-яка фірма, підприємство, акціонерне товариство, некомерційні організації. Вимоги до організації:
наявність не менше двох людей, що вважають себе частиною групи; наявність принаймні однієї цілі (тобто бажаного кінцевого стану або результату), що приймають як загальну всі члени даної групи;
наявність членів групи, що намічено працюють разом, - щоб досягти значимої для усіх цілі. Організація - це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної цілі або цілей. Наведене визначення справедливе для формальної організації. Існують також неформальні організації - групи, що виникають спонтанно, але де люди вступають у взаємодію один з одним достатньо регулярно. Неформальні організації існують в усіх формальних організаціях, за винятком, дуже маленьких. Предмет "управління" - це управління складними організаціями. Складні організації мають набір взаємозалежних цілей. Загальні характеристики організації: - ресурси (люди, капітал, матеріали, технологія, інформація); - залежність від зовнішнього середовища. Зовнішнє середовище містить у собі:
економічні умови;
споживачі;
профспілки;
урядові акти;
законодавство;
конкуруючі організації;
системи цінностей у товаристві;
суспільні погляди;
техніка, технологія.
горизонтальний поділ праці.
Поділ усієї роботи на складові компоненти звичайно називається горизонтальним поділом праці. Класичним зразком горизонтального поділу праці на підприємстві є виробництво, маркетинг та фінанси. - підрозділ Складні організації здійснюють горизонтальний поділ за рахунок утворення підрозділів (відділів), що виконують специфічні конкретні завдання і досягають конкретних специфічних цілей. - вертикальний поділ праці - Відокремлює роботу з координування дій від самих дій. Діяльність з координування роботи інших людей і складає сутність управління. - необхідність управління Для досягнення цілей організації, задачі повинні бути скоординовані за допомогою вертикального поділу праці.
Ефективність організаційної структури повинна оцінюватися па стадії проектування, а також при аналізі структур управління діючих організацій для планування і здійснення заходів щодо вдосконалення управління.
Показники, що використовуються при оцінках ефективності апарату управління та його організаційної структури, можуть бути розбиті па наступні три взаємопов'язані групи:
1. Група показників, що характеризують кінцеві результати діяльності організації і витрати на управління.
2. Група показників, що характеризують зміст і організацію процесу управління.
3. Група показників, що характеризують раціональність організаційної структури і її техніко-організаційний рівень.
Група показників , що характеризують ефективність системи управління у що виражаються через кінцеві результати діяльності організації і витрати на управління. При оцінці ефективності на основі показників, що характеризують кінцеві результати діяльності організації, в якості ефекту, зумовленого функціонуванням або розвитком системи управління, можуть розглядатися обсяг (збільшення обсягу випуску продукції), прибуток (збільшення прибутку), собівартість (зниження собівартості), обсяг капітальних вкладень (економія на капітальних вкладеннях), якість продукції, терміни впровадження нової техніки і т.п. Як витрати на управління враховуються: поточні витрати на утримання апарату управління, експлуатацію технічних засобів, утримання будівель і приміщень, підготовку і перепідготовку кадрів управління, а також одноразові витрати на дослідницькі та проектні роботи в області створення і вдосконалення систем управління, на придбання обчислювальної техніки та інших технічних засобів, що використовуються в управлінні, витрати на будівництво адміністративних будівель.
При оцінці ефективності процесу управління використовуються показники, які можуть оцінюватися як кількісно, так і якісно. Ці показники набувають нормативний характер і можуть використовуватися в якості критерію ефективності та обмежень, коли організаційна структура змінюється в напрямку поліпшення одного або групи показників ефективності при незмінності інших.
До нормативних характеристик апарату управління можуть бути віднесені наступні: продуктивність, економічність, адаптивність, гнучкість, оперативність, надійність.
Продуктивність апарату управління може визначатися, зокрема, як кількість виробленої організацією кінцевої продукції або обсяг виробленої в процесі управління інформації, що припадає на одного працівника, зайнятого в апараті управління.
Під економічністю апарату управління розуміються відносні витрати на його функціонування, вимірюються з обсягами або результатами виробничої діяльності. Для оцінки економічності можуть використовуватися такі показники, як питома вага витрат на утримання апарату управління в вартості реалізованої продукції, питома вага управлінських працівників у чисельності промислово-виробничого персоналу, вартість виконання одиниці об'єму окремих видів робіт.
Адаптивність системи управління визначається її здатністю ефективно виконувати задані функції в певному діапазоні зміни умов. Чим відносно ширше цей діапазон, тим більше адаптивної вважається система.
Гнучкість характеризує властивість органів апарату управління змінювати відповідно до виникаючими завданнями свою роль в процесі прийняття рішень та налагоджувати нові зв'язки, не порушуючи властивою даній структурі впорядкованості відносин. В принципі гнучкість структури управління може оцінюватися по різноманіттю форм взаємодії управлінських органів, за номенклатурою розв'язуваних підрозділами завдань, за рівнем централізації відповідальності та іншими ознаками.
Оперативність прийняття управлінських рішень характеризує своєчасність виявлення і вирішення управлінських проблем, яка забезпечує максимальне досягнення поставлених цілей при збереженні стійкості налагоджених виробничих і забезпечуючих процесів.
Надійність апарату управління в цілому характеризується його безвідмовним (відповідним поставленим цілям) функціонуванням. Якщо вважати якість визначення цілей та постановки проблем достатнім, то надійність апарату управління може відносно повно характеризуватися його старанністю , тобто здатністю забезпечувати виконання завдань в рамках встановлених термінів і виділених ресурсів. Для оцінки старанності апарату управління та його підсистем можуть застосовуватися такі показники, як рівень виконання планових завдань і дотримання затверджених нормативів, відсутність відхилень при виконанні директивних вказівок, порушень адміністративно-правового та технологічного регламенту і т.п.
Група показників , що характеризують раціональність організаційної структури і її техніці-організаційний рівень , які можуть використовуватися в якості нормативних при аналізі ефективності проектованих варіантів організаційних структур. До них відносяться: звенность системи управління, рівень централізації функцій управління, прийняті норми керованості, збалансованість розподілу прав і відповідальності, рівень спеціалізації і функціональної замкнутості підсистем і т.п.
2. Методи вибору типу організаційної структури управління.
Для вибору типу організаційної структури управління використовуютьтакі основні методи: 1)Метод аналогій – полягає в застосуванні організаційних форм, що виправдали себе в організаціях зі схожими організаційними характеристиками (середовищем, стратегією, технологією, розмірами) відносно до організації, що проектується; 2)Експертно-аналітичний метод – полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації кваліфікованими фахівцями-експертами, які і розробляють відповідну організаційну структуру управління; 3)Метод структуризації цілей – передбачає розробку системи цілей організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і наступний аналіз базових організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей; 4)Метод організаційного моделювання – базується на розробці різних варіантів можливих організаційних структур для конкретних об’єктів управління з наступним їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за певними критеріями. Критеріями ефективності при співставленні різних варіантів організаційних структур слугують можливості щонайповнішого досягнення цілей організації при відносно нижчих витратах на її функціонування.
Для вибору типу організаційної структури управління використовують такі основні методи:
1. Метод аналогій – полягає у застосуванні організаційних форм, що виправдали себе в організаціях із схожими організаційними характеристиками (середовищем, стратегією, технологією, розмірами).
2. Експертно-аналітичний метод – полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації кваліфікованими фахівцями - експертами, які і розробляють відповідну організаційну структуру управління.
3. Метод структуризації цілей – передбачає розробку системи цілей організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і наступний аналіз базових організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.
4. Метод організаційного моделювання – базується на розробці різних варіантів можливих організаційних структур для конкретних об’єктів управління з наступним їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за певними критеріями. Критеріями ефективності при співставленні різних варіантів організаційних структур слугують можливості щонайповнішого досягнення цілей організації при відносно нижчих витратах на її функціонування.
3. Основні елементи формування структури організації
Будь-яка організація має свою побудову, особливості якої визначаються специфікою чотирьох елементів, таких як:
поділ праці (горизонтальний та вертикальний);
департаментизація;
централізація та децентралізація;
інтеграція.
Етапи організаційного проектування:
Відповідно до класичної теорії організації, структура організації повинна розроблятися зверху вниз. Спочатку керівники повинні здійснити поділ організації на широкі сфери, потім поставити конкретні задачі - подібно тому, як у плануванні, спочатку формулюються загальні задачі, а потім складаються конкретні правила. Послідовність дій наступна: Запитання з теми: Ключові слова: бюрократія, департаменталізація, функціональні структури, дивізіональні структури, продуктові структури, регіональні структури, структури, орієнтовані на покупця, адаптивні структури, органічні структури, механічні структури, проектна організація, матрична організація, організація конгломератного типу, централізована організація, інтеграція.
1) Здійснення розподілу організації по горизонталі на широкі блоки, що відповідають найважливішим напрямкам діяльності з реалізації стратегії. Визначення: які види діяльності повинні виконуватися лінійними підрозділами, а які - штабними.
2) Встановлення співвідношення повноважень різних посад для того, щоб більш ефективно використовувати спеціалізацію та уникнути перевантаження керівництва.
3) Визначення посадових обов'язків як сукупності певних задач і функцій та доручення їх виконання конкретним особам.
Важливо зрозуміти, що розроблена в результаті організаційна структура - це не застигла форма. Оскільки організаційна структура ґрунтується на планах, то суттєві зміни в планах можуть зажадати відповідних змін у структурі.
Недостатньо побудувати належну структуру організації, необхідно скоординувати роботу всіх її елементів.
Координація діяльності організації означає синхронізацію прикладених зусиль, їхню інтеграцію в єдине ціле. Інакше кажучи, це процес розподілу діяльності в часі, приведення її окремих елементів у таке сполучення, що дозволило б найбільш ефективно й оперативно досягти поставленої мети.
Отже, інтеграція - це процес досягнення єдності зусиль всіх підсистем (підрозділів) організації для реалізації її задач і цілей.
Розподіл обов'язків (відповідальності). У невеликих організаціях, де всі що служать (працівники) знають один одного, легко створюється робочий колектив, і домогтися координації їхньої роботи не складна проблема. Але у великих організаціях з високим ступенем спеціалізації й розподілу обов'язків досягнення необхідного рівня координації зажадає від вищої адміністрації певних зусиль.
Відзначимо деякі проблеми, які можуть виникнути при координації діяльності на рівні відділу (підрозділу):
По-перше, можливість появи протиріч при виконанні різних виробничих функцій, зокрема відносно обсягу необхідних для виробництва запасів (сировини, готової продукції й тощо). Завдання контрольних органів складається в оптимізації кількості запасів. Менеджер з виробництва прагне мати як можна більший запас матеріалів і сировини, щоб забезпечити безперервність виробничого циклу. Завідувач відділом збуту прагне мати значний обсяг готової продукції, щоб вчасно відповідати на запити покупців. Завідувач відділом постачання користується надаваними знижками при закупівлях більших партій сировини й матеріалів. Бухгалтерові вигідно, щоб капітал і фонди не використовувались й швидше включалися у виробничий процес.
По-друге, нехтуються довгострокові перспективні інтереси організації за рахунок одержання відділом короткочасних вигід.
По-третє, проблеми виникають у результаті наявності занадто великого числа постачальницьких відділів або відділів зі збуту готової продукції (наприклад, у випадку, якщо такі відділи є в кожному управлінні великої організації).
По-четверте, є проблеми внутрішніх цін, коли кожний підрозділ визначає власну ціну виробництва, щоб оцінити ефективність своєї діяльності.
По-п'яте, існує небезпека розмежування певних видів діяльності, які повинні бути тісно взаємозалежні. Наприклад, функції відділу збуту продукції тісно переплітаються із завданнями відділу з дослідження ринків.
Індивідуальна праця й завдання організації. Найбільш ефективна інтеграція в тих випадках, коли працівник бачить внесок власної праці в досягнення цілей організації. Тому дуже важливо, щоб кожний співробітник підприємства був обізнаний про генеральну лінію розвитку організації, її завданнях і цілі.
Інтеграція діяльності й засобів зв'язку. Проблеми розвитку досить ефективної координації діяльності всіх підрозділів організації мають безпосереднє відношення до рівня розвитку зв'язку, необхідності підтримки постійного інформаційного обміну.
Коли керівник виробництва передає вказівки або іншу інформацію через засоби зв'язку, він повинен бути впевнений, що його повідомлення буде правильно зрозуміле й вчасно отримане. Важливим є й зворотний процес передачі інформації - від підлеглого до 89 керівника. На цьому етапі бувають збої, нижча ланка не завжди знає, яка інформація потрібна керівництву для прийняття тих або інших рішень. У цьому полягає серйозна проблема, тому що джерелом інформації для рішень на найвищому рівні є нижчі ланки організації.
Координація діяльності за допомогою комісій. Комісії часто є єдиним засобом координації різних функцій підприємництва, об'єднання працюючих у різних підрозділах. Тут відбувається корисний обмін думками, краще розуміються проблеми, приймаються рішення, що стосуються декількох відділів. Кожний може висловити свою думку з прийнятого рішення, але ніхто не може прийняти його самостійно, без огляду на міркування своїх колег.
Для того, щоб достатньо ефективно інтегрувати організацію, керівництво вищої ланки повинно постійно узгоджувати свою діяльність із загальними цілями організації і доводити до відома робітників необхідність концентрації зусиль саме на загальних цілях.
Використана література
1. Діденко В.М. Менеджмент: Підручник.: Кондор, 2008.
2. Кредісов А.І., Панченко С.Г., Кредісов В.А. Менеджмент для керівників. : Т-во "Знання", КОО, 1999.
3. Немцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент.: TOB "УВПК" ЕксОб - 2001.