«мотиви й мотивації в управлінні»

Ім'я файлу: психол.орган. Реферат_Мотиви й мотивація_.doc
Розширення: doc
Розмір: 156кб.
Дата: 23.11.2021
скачати

РЕФЕРАТ

з навчальної дисципліни

з курсу «психологія організацій»

НА ТЕМУ: «МОТИВИ Й МОТИВАЦІЇ В УПРАВЛІННІ»

Підготувала

	ЗМІСТ
1.	Мотиви трудової діяльності…………………………………………………….	3
2.	Поняття і види мотивації………………………………………………………..	13
3.	Сучасні методи мотивації персоналу…………………………………………..	17
	Література………………………………………………………………………...	19

1. Мотиви в трудовій діяльності

Мотив у перекладі з французької мови означає спонукальну причину, поштовх до конкретної дії.

Сила мотиву визначається мірою актуальності або значущості певної потреби для людини. Відповідно до змістовних теорій мотивації чим загальніша потреба, тим сильнішим стимулом вона виступає. Мотиви можуть бути внутрішніми та зовнішніми. Внутрішні мотиви пов'язані зі станом самої людини. Зовнішні мотиви знаходяться за межами компетенції людини. Саме мотиви зумовлюють поведінку людини, спонукають її до дій та вчинків для досягнення певної мети (винагороди). Таким чином будь-яка поведінка людини мотивована.

Іншими словами, мотив - це засіб, за допомогою якого особистість пояснює і обґрунтовує свою поведінку. Мотиви надають трудовій ситуації особистісний зміст. Стабільна готовність до певних дій виражається поняттям "установка". Розглянемо основні види мотивів (установок), які спонукають людину до трудової діяльності.

Мотив самоствердження (прагнення затвердити себе в соціумі) пов'язаний з відчуттям власної гідності, честолюбством, самолюбством. Людина намагається довести оточуючим, що вона чогось варта, прагне отримати певний статус в суспільстві, хоче, аби її поважали і цінували. Інколи прагнення до самоствердження відносять до мотивації престижу (прагнення отримати або підтримати високий соціальний статус).

Мотив самоствердження є досить дієвим спонукальним чинником, який керівники намагаються актуалізувати у своїх підлеглих, підсилюючи мотивацію до діяльності. Прагнення самостверджуватися спонукало людину долати значні труднощі і багато працювати заради самоствердження і досягнення поставлених цілей.

Таким чином, прагнення до самоствердження , до підвищення свого формального і неформального статусу, до позитивної оцінки своєї особистості - суттєвий мотиваційний чинник, який спонукав людину інтенсивно працювати і розвиватися.

Мотив ідентифікації. Ідентифікація з іншою людиною - прагнення бути схожим на героя, кумира, авторитетну особистість (батька, учителя або іншу особистість). Цей мотив спонукає працювати і розвиватися. Він є особливо актуальним для дітей і молоді, які намагаються наслідувати інших людей в своїх діях.

Авторитет батьків, вчителів, знайомих, прагнення бути схожим на кумира і наслідувати його - суттєвий мотив діяльності, під впливом якого людина прагне розвиватися (удосконалюватися).

Ідентифікація з іншою людиною приводить до підвищення енергетичного потенціалу індивіда за рахунок символічного "запозичення" енергії у кумира (об'єкта ідентифікації): з'являються сили, натхнення, бажання працювати і діяти так, як чинив цей герой (кумир, батько та ін.). Керівнику дуже важливо знати, з ким прагне ідентифікуватися підлеглий, аби використовувати це для посилення мотивації до діяльності.

Таким чином, наявність взірця, кумира, з яким прагнули б ототожнюватися молоді люди і кого намагалися б наслідувати, у кого б вчилися жити і працювати - важлива умова ефективного виховного процесу і успішного виконання діяльності.

Мотив влади. Мотив влади - це прагнення суб'єкта впливати на людей. Мотивація влади (потреба у владі) - одна з найголовніших рушійних сил людських дій, це прагнення зайняти керівну позицію в групі (колективі), спроба керувати людьми, визначати і регламентувати їх діяльність.

Мотив влади займає важливе місце в ієрархії мотивів. Дії багатьох людей (наприклад керівників різних рангів) спонукалися мотивом влади. Прагнення панувати над іншими людьми і керувати ними - це мотив, який спонукав їх в процесі діяльності долати значні труднощі і докладати величезні зусилля. Людина багато працює не заради саморозвитку або задоволення своїх пізнавальних потреб, а ради того, щоб отримати вплив на окремих людей або колектив.

Керівника до діяльності може спонукати не прагнення принести користь суспільству в цілому або окремому колективу, не почуття відповідальності (тобто не соціальні мотиви), а мотив влади. В такому разі всі його дії спрямовані на завоювання або утримання влади і становлять загрозу як для справи, так і для структури, яку він очолює.

Мотив влади є чи не єдиним мотивом діяльності, активність якого не слід підсилювати, оскільки наслідки можуть бути жахливими. Актуалізація мотиву влади здатна, звичайно, збільшити загальний рівень мотивації і спонукати людину до діяльності. Але зважаючи на небажаний вплив цього мотиву на особистість (і шкоду для колективу), слід досить обережно (тільки у разі неможливості збільшити силу інших мотивів) актуалізувати цей мотив.

Процесуально-змістовні мотиви. Процесуально-змістовні мотиви - це спонукання людини до активності процесом і змістом діяльності, а не зовнішніми чинниками. Людині подобається виконувати цю діяльність, проявляти свою інтелектуальну або фізичну активність. її цікавить зміст того, чим вона займається. Дія інших соціальних і особистісних мотивів (влади, самоствердження та ін.) може підсинювати мотивацію, але вони не мають безпосереднього відношення до змісту і процесу діяльності, вони є зовнішніми по відношенню до неї, тому часто ці мотиви називають зовнішніми, або екстринсивними. У разі ж дії процесуально-змістовних мотивів людині подобається (і спонукає до активності) процес і зміст певної діяльності.

Пізнавальна мотивація виявляється в інтересі до змісту діяльності і є конкретним проявом процесуально-змістовної мотивації. Людину спонукав сам процес інтелектуальної діяльності: їй подобається мислити, вирішувати завдання, виявляти різні форми розумової активності.

Сенс діяльності під час актуалізації процесуально - змістовних мотивів полягає в самій діяльності (процес і зміст діяльності є тим чинником, який спонукав людину проявляти фізичну і інтелектуальну активність).

Зовнішні (екстринсивні) мотиви - це така група мотивів, коли спонукаючі чинники лежать поза діяльністю. У разі дії екстринсивних мотивів до діяльності спонукали не зміст, не процес діяльності, а чинники, які безпосередньо з нею не пов'язані (наприклад, престиж або матеріальні чинники).

Розглянемо деякі види зовнішніх мотивів:

- мотив обов'язку і відповідальності перед суспільством, групою, окремими людьми;

- мотиви самовизначення і самовдосконалення;

- прагнення дістати схвалення інших людей;

- прагнення отримати високий соціальний статус (престижна мотивація). За відсутності інтересу до діяльності (процесуально-змістовної мотивації) існує прагнення до тих зовнішніх атрибутів, які може принести діяльність, до відмінних оцінок, до отримання диплома, до слави в майбутньому;

- мотиви уникнення неприємностей і покарання (негативна мотивація), тобто спонукання, що викликаються усвідомленням деяких неприємностей, незручностей, які можуть виникнути у разі невиконання діяльності.

Якщо в процесі діяльності зовнішні мотиви не будуть підкріплені процесуально - змістовними (тобто інтересом до змісту і процесу діяльності), то вони не забезпечать максимального ефекту. У разі дії екстринсивних мотивів приваблива не діяльність сама по собі, а лише те, що пов'язане з нею (наприклад, престиж, слава, матеріальне благополуччя), а цього часто недостатньо для спонукання до діяльності.

Мотив саморозвитку. Прагнення до саморозвитку, самовдосконалення - це важливий мотив, який спонукав нас багато працювати і розвиватися. На думку А. Маслоу, це прагнення до повної реалізації своїх здібностей і бажання відчувати свою компетентність.

Як правило, для руху вперед завжди необхідна певна сміливість. Людина часто тримається за минуле, за свої досягнення, спокій і стабільність. Страх ризику і загроза втратити все стримують її на шляху саморозвитку.

Таким чином, людина часто наче "розривається між прагненням до руху вперед і прагненням до самозбереження і безпеки". З одного боку, вона прагне до чогось нового, а з іншого - страх перед загрозою і чимось невідомим і бажання уникнути ризику стримують її рух вперед

А. Маслоу стверджував, що розвиток відбувається тоді, коли наступний крок вперед об'єктивно приносить більше радощів, більше внутрішнього задоволення, ніж попередні надбання і перемоги, які стали чимось звичним і навіть набридли.

Саморозвиток, рух вперед часто супроводжується внутрішнім конфліктом особистості, але не є насильством над собою. Рух вперед - це очікування, передбачення нових приємних відчуттів і вражень.

Деякі психологи заперечують існування прагнення до саморозвитку як самостійного мотиву діяльності, включаючи його в структуру інших мотивів (таких, як самоактуалізація, самоствердження І тому подібне). Проте є всі підстави виділяти мотив саморозвитку як самостійний.

Коли вдається актуалізувати у людини мотив саморозвитку, збільшується сила її мотивації до діяльності. Талановиті менеджери уміють задіювати мотив саморозвитку, вказуючи своїм підлеглим на можливість і важливість розвиватися і удосконалюватися.

Мотив досягнення. Мотив досягнення - це прагнення досягти високих результатів і майстерності в діяльності; він виявляється у виборі складних завдань і прагненні їх виконати.

Успіхи в будь-якій діяльності залежать не лише від здібностей, навичок, знань, а й від мотивації досягнення. Людина з високим рівнем мотивації досягнення, прагнучи отримати вагомі результати, наполегливо працює ради досягнення поставлених цілей.

Мотивація досягнення (І поведінка, яка спрямована на високі результати) навіть у однієї і тієї ж людини не завжди однакова і залежить від ситуацій І предмета діяльності.

Що ж визначає рівень мотивації в кожній конкретній діяльності?

Вчені виділяють чотири чинники:

1) значущість досягнення успіху;

2) надія на успіх;

3) суб'єктивна оцінка вірогідності досягнення успіху;

4) суб'єктивні еталони досягнення.

Просоціальні мотиви. До цієї групи відносяться мотиви, пов'язані з усвідомленням суспільного значення діяльності, з почуттям обов'язку, відповідальності перед групою або суспільством.

У випадку дії просоціальних (суспільно важливих) мотивів відбувається ідентифікація індивіда з групою. Людина не лише вважає себе членом певної соціальної групи, не лише ототожнюється з нею, але і живе її проблемами, інтересами і цілями.

Особистості, яка спонукається до діяльності просоціальними мотивами, властиві лояльність до групових норм і стандартів, визнання і захист групових цінностей, прагнення реалізувати групові цілі.

Відповідальні люди, як правило, є активнішими, частіше і добросовісніше виконують професійні обов'язки. Вони вважають, що від їх праці і зусиль залежить спільна справа.

"Задіюючи" ідентифікаційні процеси, які допоможуть ототожнити людину з групою, можна розвинути (чи актуалізувати) просоціальні мотиви. Ідентифікація є тим механізмом розвитку мотивації, який буде сприяти їх актуалізації.

Менеджеру також досить важливо актуалізувати корпоративний дух серед своїх підлеглих, оскільки без ідентифікації з групою (з фірмою), а саме з її цінностями, інтересами, цілями досягти успіху неможливо.

Громадські діячі (політики), які більше інших ідентифікуються зі своєю країною і живуть її проблемами і інтересами, будуть активнішим в своїй діяльності, робитимуть все можливе заради процвітання держави.

Таким чином, просоціальні мотиви, пов'язані з ідентифікацією з групою, почуттям обов'язку і відповідальності, є важливими в спонуканні людини до діяльності. Актуалізація у суб'єкта діяльності цих мотивів здатна викликати його активність в досягненні суспільно важливих цілей.

Мотив аффіліації. Аффіліація - це прагнення до встановлення або підтримки стосунків з іншими людьми, прагнення до контакту і спілкування з ними. Сутність аффіліації полягає в самоцінності спілкування. Аффіліатівне спілкування - це таке спілкування, яке приносить задоволення, захоплює, подобається людині.

Проте індивід може спілкуватися і тому, що намагається залагодити свої справи, встановити корисні контакти з необхідними людьми. Але у такому разі спілкування спонукалося іншими мотивами, тобто є засобом задоволення інших потреб особистості, і таке спілкування з аффіліативною мотивацією нічого спільного не має.

Метою аффіліативного спілкування може бути пошук кохання (або симпатії) з боку партнера по спілкуванню.

Існують можливості формування інтересу до діяльності через мотив аффіліації і позитивне підкріплення, можливості актуалізації аффіліативної потреби.

Негативна мотивація - це спонукання, викликані усвідомленням можливих неприємностей, незручностей, покарань, які можуть слідувати в разі невиконання діяльності.

У разі дії негативної мотивації людину спонукали до діяльності страх перед можливими неприємностями або покаранням і прагнення їх уникнути. Вона міркує так: "Якщо я цього не зроблю, то мене чекають неприємності". Саме це спонукає до діяльності під впливом негативної мотивації.

Форми негативних санкцій, які можна застосовувати і які здатні актуалізувати негативну мотивацію, різноманітні:

- вербальне (словесне) покарання (осуд, зауваження і тому подібне);

- матеріальні санкції (штраф, позбавлення привілеїв, стипендії);

- соціальна ізоляція (зневага, ігнорування, неприйняття групою, соціальний остракізм);

- позбавлення волі;

- фізичне покарання.

Основним недоліком негативних санкцій є короткочасність їх впливу: вони стимулюють до діяльності (або стримують від небажаних вчинків) лише в період їх дії.

Негативна мотивація тим сильніше впливає на поведінку людини, чим більше її упевненість в неминучості покарання.

Таким чином, негативна мотивація (і покарання у тому числі) - досить сильний мотиваційний чинник, який здатний спонукати людину до діяльності, проте він не позбавлений багатьох недопіків і небажаних наслідків.

Серед небажаних наслідків істотна роль належить формуванню менеджером відчуття безпорадності у підлеглого. У людей, які отримують занадто складні завдання і не можуть їх виконати, може сформуватися безпорадність, тобто вони можуть ставати менш активними, менше прагнути знайти вихід з будь-якої іншої складної ситуації. Набута таким чином безпорадність значною мірою визначається приписуванням причин невдач самому собі, а не обставинам. Але це не єдина причина. Також має істотне значення чинник часу. Людина може вважати, що невдачі її переслідують лише тут і тепер, а може допускати, що невдачі переслідуватимуть її і в майбутньому, причому не тільки в цій конкретній діяльності, але і в будь-якій іншій.

Ставлення керівника до успіхів і невдач підлеглого має величезне значення у формуванні мотивації діяльності. Типова картина, коли негативні оцінки, що часто повторюються, не тільки не заохочують людину до інтенсивної роботи, але і остаточно підривають віру в себе і в свої можливості. Як наслідок такого ставлення - зниження ефективності діяльності і результатів, що призводить до подальшого зниження самооцінки підлеглого. Внаслідок цього досить швидко розвивається безпорадність.

Особлива шкода завдається порівнянням незначних успіхів суб'єкта з кращими результатами інших людей, ставленням до підлеглого як до аутсайдера, що відстає (рис. 7.7).

Наведемо приклади висловлювань керівників, які формують безпорадність у своїх підлеглих:

1) "Ти ніколи не досягнеш кращих результатів";

2) "Такий ледар, як ти, ніколи не досягне навіть посередніх результатів";

3) "Ти типовий невдаха";

4) "Ти ніколи не матимеш кращих оцінок";

5) "З твоїми здібностями ніколи не досягти навіть середнього рівня";

6) "Тобі цього ніколи не зрозуміти".

Навіть якщо керівник і не декларує таке ставлення, воно може виявлятися в процесі спілкування з підлеглим, у самому стилі спілкування, в яких-небудь невербальних проявах (у міміці, жестах, інтонації тощо). Для людини багато значить думка оточуючих про неї (особливо думка тих, кого вона поважає). Негативне або несхвальне ставлення приводить до втрати віри в себе.

Чинники виникнення безпорадності - відсутність успіхів в минулому досвіді, упередженість на залежності ефективності дій від випадку, а не від власних зусиль, упередженість на залежності успіху від зовнішніх обставин як особистісна характеристика - формують безпорадність і знижують пошукову активність людини при вирішенні складних проблем (рис. 7.8).

На практиці в більшості випадків поведінка людини має такі варіанти:

1) якщо людина остаточно не переконалася в неможливості впоратися із завданням, тобто ще не зовсім втратила віру в себе, то вона збільшує зусилля при вирішенні проблеми. Це трапляється тоді, коли негативний досвід її роботи незначний;

2) якщо завдання здаватиметься суб'єкту настільки складним, що він починає сумніватися в своїй здатності знайти правильне рішення і сприймає кожний результат як недосяжний, то спостерігатиметься безпорадність;

3) якщо суб'єкт переконається в тому, що завдання принципово не має рішення, то безпорадність також не виникає. Відповідальність за результати дій, суб'єкт покладатиме на зовнішні чинники - відсутність рішення, збіг обставин і тому подібне. Для самооцінки такі результати матимуть нейтральний сенс (тобто вони не впливають на самооцінку).

Багато що визначається тим, чи вважає людина, що завдання взагалі не має рішення, або, згідно з її міркуванням, воно не під силу лише їй. Набута безпорадність розвивається лише в останньому випадку.

Суб'єкт може навіть визнати, що завдання має рішення, але що таке завдання здатні вирішити лише люди, що мають спеціальну підготовку, якої у нього немає. Такої внутрішньої позиції вистачає, аби невдача в даному конкретному випадку не вплинула на поведінку і діяльність взагалі (рис. 7.9).

Якщо фахівець упевнений, що з такою проблемою не може впоратися ніхто (або, наприклад, що ця проблема не під силу нікому з вітчизняних фахівців), то невдача не приводить до формування безпорадності. Якщо ж він думає, що більшість його колег змогли б вирішити цю проблему, подолати труднощі, то така оцінка може привести до формування безпорадності і безсилля, до зниження активності і зменшення прагнення переборювати труднощі.

Невдачу в діяльності людина може вважати наслідком негативного і несправедливого ставлення до себе керівництва, людей і структур, наділених владою.

Таке ставлення знижуватиме мотивацію до діяльності, але у меншій мірі, ніж внутрішні стабільні причинні схеми (відсутність здібностей,

відсутність інтересу й ін.). За таких умов людина прагнутиме уникати контакту з такими людьми і структурами, які перешкоджають, несправедливо відносяться до суб'єкта діяльності.

Але іноді пояснення невдач впливом зовнішніх чинників може мати захисний характер. Апеляція на несправедливе, негативне ставлення до себе може бути механізмом психологічного захисту і приводить до самовиправдання власних невдач.

Апеляція на несправедливе, негативне ставлення оточуючих дає можливість легко пережити невдачу, у меншою мірою формує відчуття особистої безпорадності. Прагнення самовиправдатися, посилаючись на необ'єктивність, надзвичайну вимогливість керівника, на випадок і відсутність везіння, має захисний характер. Цими аргументами суб'єкт не лише прагне зняти з себе відповідальність, але і робить спробу захиститися від упереджень, які здатні перетворити безпорадність на стабільний стан. Приписування причин поразки (невдачі) несприятливим обставинам, які можуть змінитися, або упередженому ставленню керівника, сприяє збереженню віри в свої можливості.

Але такий спосіб психологічного захисту не є ефективним для самої людини, оскільки апеляція до зовнішніх чинників поразки (невдачі) не сприяє самоаналізу і роботі над собою.

Люди, у яких не сформувалася безпорадність, протягом свого життя неодноразово стикалися із завданнями різної складності і у них розвинулася стійкість до невдач. Таким чином, минулий досвід може підвищити стійкість до невдач і пошукову активність людини при отриманні складних завдань.

В процесі мотивації трудової діяльності, щоб уникнути виникнення безпорадності у підлеглого, керівник може скористатися тим, що будь-яка діяльність є полімотивованою, тобто спонукається не одним мотивом, а декількома, інколи навіть багатьма мотивами. Полімотивованість діяльності зумовлюється тим, що дії людини визначаються ставленням до оточуючого світу, до людей, до суспільства, до самого себе. Трудова діяльність, наприклад, суспільно мотивована, але вона спонукається і багатьма іншими зовнішніми і внутрішніми (процесуально - змістовними) мотивами.

Відносно феномену полімотивації А.Маслоу стверджував, що будь-яка поведінка виявляє тенденцію до детермінації декількома або навіть всіма базовими потребами одночасно, а не однією. Залучення як можна більшого числа потреб (актуалізація більшого числа спонукаючих чинників) підвищує загальний рівень мотивації діяльності.

Не тільки одна і та ж потреба може втілюватися в різних об'єктах, але в одному і тому ж об'єкті можуть втілюватися різноманітні потреби. Наприклад, оцінка як мотив навчання може втілювати в собі і потребу в схваленні викладача, і потребу відповідати рівню власної самооцінки, і прагнення завоювати авторитет друзів.

Досить повна схема співвідношення різних мотивів у спонуканні до складних видів діяльності була запропонована Б. Додоновим. Згідно з даною схемою складні види діяльності спонукаються такою групою мотивів:

- задоволення від самого процесу діяльності:

- прямий результат діяльності (створений продукт, засвоєні знання і тому подібне);

- винагорода за діяльність (оплата праці, підвищення на посаді, слава);

- уникнення санкцій (покарання), які загрожували б у разі ухилення від діяльності або несумлінного виконання.

Кожен з цих мотивів може вносити різний внесок до загальної мотивації діяльності, причому як позитивний, так і негативний.

Є всі підстави припускати, що число мотивів, які активізуються і спонукають до діяльності, визначає загальний рівень мотивації.

Велике значення має внесок кожного окремого мотиву в загальний мотиваційний комплекс (систему або ієрархію мотивів). Одні мотиви в цій системі мають провідне значення і велику спонукальну силу (здійснюють більший вплив на діяльність, частіше актуалізуються). Вплив інших мотивів менший: вони мають слабку спонукаючу силу і перебувають внизу ієрархії мотивів.

Мотив проявляється з різною силою в залежності від конкретних обставин життя, впливу інших людей, тимчасових чинників і тому подібне Тому й ієрархія мотивів, незважаючи на відносну стабільність, не є абсолютно стійким психічним утворенням. Спонукальна сила окремих мотивів час від часу може змінюватися під впливом різних соціальних і психологічних чинників.

Мотиви, які займають провідне місце, постійно актуалізуються і володіють суттєвим мотиваційним впливом на діяльність людини, називаються діючими мотивами.

Мотиви, що перебувають внизу мотиваційної ієрархії, не сильно впливають на активність людини і часто взагалі не виявляються, називають потенційними мотивами, оскільки в даний конкретний проміжок часу вони не здійснюють спонукаючого впливу, але можуть актуалізуватися при певних обставинах.

Під впливом деяких чинників потенційні мотиви набувають спонукаючого значення (стають діючими мотивами).

Ієрархія мотивів не є абсолютно стабільним мотиваційним комплексом, вона змінюється з часом і віком (залежно від обставин і впливу людей). Мотиваційна сфера є досить динамічною: значення і вплив окремих мотивів змінюється, відповідно змінюється і ієрархія мотивів. Різні чинники можуть змінювати цю ієрархію.

Незважаючи на динамічність мотиваційної сфери, кожній людині властива відносна стабільність ієрархії мотивів. Можна стверджувати, що мотиви, які спонукають людину до діяльності, є відносно стійкими, незмінними (протягом певного проміжку часу). Відносна стабільність ієрархії мотивів зумовлюється тим, що особистість в цілому і мотиви зокрема (але не мотивація, яка залежить і від ситуативних чинників) не так вже легко піддаються зміні. І якщо змінити або розвинути мотиваційну сферу дитини відносно легко, то зробити це з дорослою людиною значно складніше. Таким чином, незважаючи на вплив різних чинників, які здатні змінити ієрархію мотивів, є підстави також стверджувати про її відносну стабільність.

Така закономірність стосується також мотиваційної саморегуляції. Коли необхідно виконати певну діяльність, але не вистачає мотивації, слід активізувати (задіювати) додаткові мотиви, які здатні підвищити загальний рівень мотивації.

Як уже згадувалося, діяльність, як правило, спонукається не одним, а декількома мотивами. Чим більше мотивів детермінує діяльність, тим вище загальний рівень мотивації. Наприклад, коли діяльність спонукається п'ятьма мотивами, то загальний рівень мотивації звичайно вищий, ніж у разі, коли активність людини детермінують лише два мотиви.

Багато залежить від спонукаючої сили кожного мотиву. Інколи сила одного якого-небудь мотиву переважає над впливом декількох мотивів, разом узятих. Проте в більшості випадків чим більше мотивів актуалізується, тим сильніше мотивація. Якщо удається задіювати додаткові мотиви, то підвищується загальний рівень мотивації. Отже, загальний рівень мотивації залежить:

від кількості мотивів, які спонукають діяльність; від актуалізації ситуативних чинників; від спонукаючої сипи кожного з цих мотивів. Спираючись на вказану закономірність, менеджер, прагнучи підсилити мотивацію своїх підлеглих, повинен працювати в трьох напрямах:

1) задіювати (актуалізувати) як можна більше число мотивів;

2) збільшити спонукаючу сипу кожного з цих мотивів;

3) актуалізувати ситуативні мотиваційні чинники.

Сенс діяльності людини полягає не лише в отриманні результату. Приваблювати може діяльність сама по собі. Людині може подобатися процес виконання діяльності (наприклад, прояв фізичної і інтелектуальної активності). Подібно до фізичної активності, розумова активність сама по собі приносить людині задоволення і є специфічною потребою. Коли суб'єкта спонукав сам процес діяльності, а не його результат, то це свідчить про наявність процесуального компонента мотивації.

Даний компонент набуває особливого значення в грі. Адже мотив гри знаходиться в самому її процесі, а не в результаті Не виграти, а фати - така загальна формула мотивації гри.

Результативний компонент також представлений в іграх. Ось чому є підстави стверджувати, що процесуальний і результативний компонент мотивації тісно пов'язані.

Процесуальному компоненту відведена дуже важлива роль в процесі навчання. Прагнення подолати труднощі в навчальній діяльності, випробувати свої сили і здібності може стати особово важливим мотивом навчання.

В той же час результативна мотиваційна установка відіграє організуючу роль в детермінації діяльності, особливо якщо її процесуальний компонент (тобто процес діяльності) викликає негативні емоції. У цьому випадку на перший план виступають цілі, наміри, які мобілізують енергію людини. Постановка цілей, проміжних завдань - це значний мотиваційний чинник, який варто використовувати.

2. Поняття і види мотивації

Протягом багатьох століть керівники застосовували різні засоби зацікавленості людини до праці. Належну увагу цій проблемі приділяли вчені, які постійно досліджували природу мотивації людини до праці.

Мотивація - це процес спонукання людей до праці, який передбачає використання мотивів поведінки людини для досягнення особистих цілей або цілей організації. Поведінка людини визначається мотивами.

Мотив - це внутрішня спонукальна сила, яка примушує людину до здійснення певних дій або вести себе певним чином.

Мотиви проявляються у вигляді реакції людини на фактори його внутрішнього стану або впливу зовнішнього середовища, зовнішніх обставин, ситуацій, умов. Мотиви справляють вплив на поведінку людини, направляють її діяльність в необхідну для організації сторону, регулюють інтенсивність праці, трудовитрати, спонукають проявляти сумлінність, наполегливість, старанність в досягненні цілей.

Мотиви діяльності можуть бути внутрішніми і зовнішніми. Зовнішні обумовленні бажанням людини володіти неналежними їй об'єктами. Внутрішні мотиви пов'язані із одержанням задоволення від існуючого об'єкта, який працівник бажає зберегти, або незручностей, які приносять володіння ним, а відповідно бажанням позбавитись його. Наприклад, цікава робота приносить людині задоволення, вона готова працювати більше часу; в іншому випадку працівник на все готовий, аби позбавитись займаної посади. Мотиви у залежності від стимулюючої сфери можуть бути поділені на матеріальні і моральні.

Мотиви, які формуються під дією багатьох зовнішніх і внутрішніх, суб'єктивних і об'єктивних факторів, починають діяти під впливом стимулів.

Стимул - це зовнішня причина, яка спонукає людину діяти для досягнення поставленої мети. Стимули можуть бути матеріальними, у вигляді дій інших осіб, наданих можливостей, надій тощо. За змістом стимули можуть бути економічними і неекономічними. Економічні надають можливість одержувати матеріальні вигоди, які підвищують добробут. Неекономічні полегшують одержання як прямого матеріального добробуту, так і вільного часу, відповідних духовних благ. В свою чергу, неекономічні стимули діляться на організаційні та моральні. Слід зазначити, що моральні стимули можуть викликати і негативні наслідки: кар'єризм, користолюбство, а матеріальні можуть сприяти працювати високоефективно, якісніше.

Критерієм в розподільчих відносинах виступають статусні розрізнення (посади, кваліфікаційні розряди, звання), стаж роботи, приналежність до окремих соціальних груп (інвалід, ветеран праці, учасник війни).

Стимулювання - це застосовування по відношенню до людини стимулів, які діють на його зусилля, стоять перед організацією і включають відповідні мотиви.

Співвідношення різних мотивів, які обумовлюють поведінку людей, створюють достатньо стабільну мотиваційну структуру. У кожної людини мотиваційна структура індивідуальна і обумовлена багатьма факторами: рівнем добробуту, соціальним статусом, кваліфікацією, посадою, ціннісними орієнтаціями тощо.

У людей у різному співвідношенні знаходяться рухомі сили і регулятори поведінки: інстинкти, інтереси, потреби. Дії людини спонукає прагнення до самозбереження, гордість, честолюбство, амбіція, допитливість, симпатії, потяг до влади тощо.

Інстинкт - являє собою нижчу форму спонукання людини до дії.

Інтереси - це вибіркове відношення особистості до певного об'єкта, цілеспрямоване прагнення, потреба, які викликані сукупністю соціально-економічних умов життя людини, колективу, суспільства. В інтересах проявляються актуальні потреби тих чи інших соціальних груп. Інтереси виникають на основі потреб, але не зводяться до них. При поглибленні і стверджені інтересів, вони можуть стати стійкими потребами.

Потреби - це необхідність, яку відчуває людина у певних умовах життя і розвитку. Усвідомлюючись, вони проявляються у формі мотивів поведінки людської особистості, соціальної групи, суспільства в цілому.

Потреби виникають разом із народженням людини і розширюються в міру її розвитку. Тому важливе значення має проблема формування і розвитку потреб, які у суспільстві повинні цілеспрямовано формуватись і виховуватись, розширюючи діапазон інтересів людини. Задоволення потреб здійснюється в процесі мотивації, яка ґрунтується на використанні наявних або створенні нових мотивів.

Співвідношення різних мотивів обумовлюють поведінку людей, створюють мотиваційну структуру, яка піддається цілеспрямованому формуванню (процес виховання). У кожної людини мотиваційна структура індивідуальна і обумовлюється багатьма факторами: рівнем добробуту, соціальним статусом, кваліфікацією, посадою, ціннісними орієнтаціями тощо.

Кожний менеджер для успішного керівництва людьми повинен в загальних рисах представляти, чого бажають або не бажають його підлеглі, які зовнішні і внутрішні мотиви їх поведінки, в якому співвідношенні вони знаходяться, як можна на них впливати і яких результатів від них слід очікувати. Виходячи з цього керівник повинен формувати певну мотиваційну структуру поведінки підлеглих, розвивати у них бажані мотиви і послаблювати небажані, або здійснювати пряме стимулювання їх дій.

Необхідно відзначити, що між мотивацією і кінцевим результатом діяльності людини відсутній однозначний зв'язок, якому перешкоджають багато об'єктивних і суб'єктивних факторів, таких як здібності працівника, його настрій в даний момент, розуміння ситуації, вплив третіх осіб.

В залежності від того що необхідно стимулювати саму діяльність або її результат - мотивація виступає у двох формах: поточного заохочення (покарання) або винагородження (покарання) за результатами підсумку.

Поточне заохочення або покарання призначені для стабілізації або корегування в необхідну сторону роботи і відноситься до поведінки, яка вже проявилася. Кількісна величина винагородження повинна бути мінімальною для постійного підтримання зацікавленості в продовженні необхідної діяльності і при цьому не виснажувати ресурси організації. Необхідно мати на увазі: важлива не стільки величина, скільки форма, спосіб, режим винагороди. Іноді доцільна винагорода авансом, яка зобов'язує людину працювати краще. Але завжди винагорода повинна бути своєчасною і конкретною. Підсумкова винагорода (або покарання) зв'язується з досягнутим результатом, тому вона повинна відбивати особистий вклад людини в неї, бути справедливою, створювати у людини бажання працювати ще краще в майбутньому.

Основні задачі мотивації:

формування у кожного співпрацівника розуміння сутності і значення мотивації;
навчання персоналу організації психологічним основам внутрішньо організаційного спілкування;
формування у керівників демократичних підходів до управління персоналом з використанням сучасних методів мотивації.

Для вирішення цих задач необхідний аналіз процесу формування мотивації в організаціях, змін, які проходять в їх діяльності при переході до ринкових відносин.

Розглядаючи мотивацію, як процес, можна виділити в ній декілька послідовних етапів.

Перший етап - виникнення потреб. Людина відчуває що їй чогось не вистачає.

Другий етап - людиною здійснюється пошук шляхів задоволення потреб.

Третій етап - характеризується визначенням цілей (напрямків) діяльності для задоволення потреб.

Четвертий етап - реалізація дій, які задовольняють потреби.

П'ятий етап - пов'язується із здобуттям винагородження за реалізацію окремої роботи, яку людина виконала і може задовольнити свою потребу.

Шостий етап - задоволення потреби. При цьому людина не зупиняє своєї діяльності до виникнення нової потреби.

Для створення відповідної мотивації в організації необхідно спрямовувати зусилля персоналу на створення належного клімату. Існують два типи мотиваційного клімату: заряджувальний і розряджу-вальний.

Заряджувальний мотиваційний клімат характеризується такими особливостями: своєчасне визначення і схвалення високих результатів роботи; урізноманітнення робіт, які дозволяють в повній мірі використовувати потенціал співробітника; високий рівень самостійності і відповідальності за роботу; постійна участь в прийнятті управлінських рішень, які стосуються роботи; постійне навчання і професійне зростання; постійні і добрі професійні і особисті стосунки зі співпрацівниками; довіра до працюючих в колективі; наочність трудових досягнень; високий статус посади; постійна інформованість колективу і високий рівень заробітної плати.

Розряджувальний мотиваційний клімат в організації характеризується наступними обставинами: постійне непорозуміння між працюючими в колективі; недостатня довіра до співпрацівників; погані побутові умови роботи; непридатне і погано утримуване виробниче обладнання і допоміжне устаткування; відсутні можливості для навчання і професійного зростання; недостатня увага до працюючих з боку адміністрації; відсутність своєчасної оцінки праці кожним працюючим; низький рівень співробітництва працюючих та адміністративного апарату; монотонна і нудна робота, а також неадекватний рівень заробітної плати виконуваному обсягу роботи.

Типовими причинами виникнення мотиваційних проблем з персоналом організації є: працюючі не знають точно своїх обов'язків; постійний адміністративний тиск на підлеглих; недостатній професійний ріст і набуття нових навичок; нечітко визначений час роботи спеціалістів; заробітна плата не відповідає професійному рівню працівника; небезпечні умови праці і застаріле обладнання; недостатнє визначення адміністрацією результатів праці підлеглих; погані ділові стосунки з окремими керівниками підприємства; порушення роботодавцем своїх обіцянок; закритий характер прибутків підприємства.

3. Сучасні методи мотивації персоналу.

В умовах становлення «нової економіки» культура бізнесу суттєво змінилася, разом з тим змінилися й уявлення про цінність співробітників. Люди із знаряддя праці перетворилися на найцінніший актив організації. Такі зміни вимагають перегляду не лише підходів до управління персоналом, а й концептуальних змін у комунікації між керівниками та працівниками.

Вітчизняна економічна наука пропонує поділяти методи управління персоналом на економічні, адміністративні та соціально-психологічні.

Адміністративні методи ґрунтуються на владі, дисципліні та покаранні: вони базуються на ієрархії управління. Організаційні (або як їх ще називають адміністративні) способи мотивації персоналу основані на праві керівництва вимагати від підлеглих дотримання правил трудової діяльності та виконання вимог організації. Найпоширенішим з цих методів є покарання.

Економічні методи базуються на використанні економічних стимулів: за їх допомогою здійснюється матеріальне стимулювання працівників. Найпоширенішим в нашій країні можна вважати саме матеріальний спосіб стимулювання, адже це зумовлено прагненням достатку та певного рівня добробуту робітників.

Найпоширеніші з них: 1) грошові виплати за досягнення певних цілей, виконання зазначених компанією критерій; 2) індивідуальну доплати, як винагорода за володіння певними навичками, що потрібні компанії у той чи інший момент; 3) спеціальні винагороди для стимулювання здорового способу життя (грошова виплата за відмову від куріння або співробітникам, що не пропустили ні одного робочого дня з причини хвороби); 4) надбавка за реформування та розвиток системи організації праці та управління. У зарубіжній практиці припускається преміювання менеджерів-управлінців не лише грошовими виплатами, але і акціями чи іншими правами власності. Цей спосіб дуже поширений у країнах з розвиненими фондовими ринками, такі як США, Великобританія, Франція та ін.

Усі вище перелічені приклади є матеріальним грошовим стимулюванням. Серед прикладів матеріального негрошового стимулювання є організація корпоративного навчання іноземним мовам, оформлення корпоративних страхових полісів, інтенсиви, стажування та підвищення кваліфікації за рахунок компанії тощо.

Соціально-психологічні методи засновані на використанні моральних стимулів до праці і впливають на персонал з допомогою психологічних механізмів з метою переведення адміністративного завдання в усвідомлений обов’язок, внутрішню потребу людини. Типовими соціально-психологічними стимулами при цьому є формування колективу, створення нормального психологічного клімату й творчої атмосфери; особистий приклад; можна вважати відношення керівництва, усна подяка в присутності колег; задоволення культурних і духовних потреб працівників; встановлення соціальних норм поведінки і соціального стимулювання розвитку колективу; соціальний захист; встановлення моральних санкцій і заохочення.

Сучасні ефективні власники та керівники повинні вести за собою – бути лідерами і розуміти, що примушення та загрози можуть дати короткостроковий ефект, але вони не створюють довгострокової лояльності працівника до організації та виконуваної роботи. Тому одна з найважливіших змін сучасності полягає у переході від управління до лідерства і від маніпуляцій до мотивації. Але усі вищеперелічені соціально-психологічні методи, достатньо розповсюджені у вітчизняній економічній практиці, скоріше містять риси маніпуляції, аніж мотивації. Різниця полягає в тому, що маніпулювати людьми означає вимагати від них результат, тому що керівник так хоче, а мотивувати означає добиватися, щоб співробітники зробили щось, тому що самі цього хочуть. Вміння стимулювати співробітників − найважливіший навик управлінця. Адже це означає вміти спілкуватися, показувати особистий приклад, ставити складні завдання, делегувати, навчати і справедливо винагороджувати. Тому керівники-лідери мають створювати конкурентне оточення, до якого працівники будуть активно залучені. Це потребує від керівників інноваційних способів мотивації, таких як:

– забезпечення значущої та перспективної роботи. Якщо працівник відчуває, що його робота важлива, має сенс та розширює коло його звичної діяльності, від стає внутрішньо мотивованим;

– встановлення чітких цілей, очікувань і вимірювання продуктивності – адже незнання “правил гри” зменшує зацікавленість та мотивацію;

– надання постійного, прямого та підтримуючого зворотного зв’язку;

– проектування ролей працівників з урахуванням їх сильних сторін – виконуючи роботу, яка відповідає талантам та здібностям, працівник отримує відчуття ефективності та значущості своєї роботи, що внутрішньо його мотивує;

– дозвіл та наявність вибору працівниками шляхів виконання роботи. 95% працівників внутрішньо націлені на виконання роботи якнайкраще, але керівники хибно концентруються на тих 5%, що лишилися, через що посилюють обмеження та ускладнюють правила. Це демотивує працівників “більшості” і обмежує їх у створенні їх власного способу високоефективного виконання роботи.

Мотивація – це емоційний стан і втратити його дуже легко.Тому керівники мають постійно пам’ятати про це та підживлювати мотивацію співробітників, якщо вона починає знижуватися.

Література:

Буздан Б. Менеджмент в Україні: сучасність і перспективи. - К.: Вид-во Соломії Павличко "Основи", 2001. - 349 с
Василенко В.А. Теорія і практика розробки управлінських рішень: Навчальний посібник. - К: ЦУЛ. 2002. - 420 с.
Герберт А. Саймон. Адміністративна поведінка. Дослідження процесів прийняття рішень в організаціях, що виконують адміністративні функції: Пер. з англ. - Вид. переробл. і допов. - К.: АртЕк, 2001. -392 с.
Крушельницька О. В. Управління персоналом : навч. посіб. / О. В. Крушельницька, Д. П. Мельничук. – К. : “Кондор”, 2003. – 296 с.
Мартиненко Н.М. Менеджмент: Підручник. - К.: Каравела, 2005. "496 с.
Осовська Г.В., Фіщук О.Л., Жалінська І.В. Стратегічний менеджмент: теорія та практика: Навч. посібник. - К.: Кондор, 2003. - 196 с.
Шегда А.В. Менеджмент: Навч. посіб.- К.: Т-во "Знання", КОО, 2002. - 583 с.

скачати

Мотиви трудової діяльності…………………………………………………….