МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
«ХАРКІВСЬКИЙ ПОЛІТЕХНІЧНИЙ ІНСТИТУТ»
КАФЕДРА «МЕНЕДЖМЕНТУ ЗЕД ТА ФІНАНСІВ»
Контрольна робота
з дисципліни
«Управління проектами»
Виконала:
Ст. гр. 2.БЕМЗ504Б.п.8
Смоляк Т.С.
Харків 2019
РЕЗЮМЕ
Бизнес-план — это, по сути, представленная в определенном стандарте система доказательств успешности предлагаемого дела. Он дает инвестору ответ на вопрос, стоит ли вкладывать средства в данный инвестиционный проект и при каких условиях он будет наиболее эффективен при допустимой для инвестора степени риска.
Производство мебели для офисов и учебных заведений в условиях продолжающегося развития инфраструктуры и числа предприятий даёт хорошие шансы на стабильный, увеличивающийся доход в будущем периоде.
После анализа всех пунктов, можно сделать вывод, что предприятие вполне конкурентоспособно на рынке, оно выпускает современную и востребованную продукцию.
Конкретно по данному проекту можно отметить целесообразность использования кредита для организации производства, т.к. это окупится уже на третьем году реализации проекта и далее позволит получать прибыль значительно большую, чем на данном этапе реализации проекта.
Данный бизнес-план разработан с целью обоснования своевременности развития предприятия, гарантирования полноты возврата кредитных средств и платежей по кредиту за счет накопления чистой прибыли предприятия от реализации своих услуг. Для подтверждения этого были приведены экономические и финансовые расчеты такие как: анализ рынка сбыта, расчет стоимости оборудования, себестоимости реализации услуг, анализ безубыточности.
В рамках финансовой части бизнес-плана был составлен прогноз на 2019-2023 гг. и проанализированы некоторые финансовые коэффициенты предприятия за этот период.
Цель разработки бизнес-плана для ОАО «Сатурн» состоит в том, чтобы сориентировать хозяйственную деятельность фирмы в соответствии с потребностями покупателей и возможностями получить ресурсы, определить конкретные ее виды, рынки сбыта.
На данный момент предприятие работает стабильно, однако прибыль, приносимая предприятием невысока, его ресурсы не вырабатываются в полную силу, то есть, имеется возможность для дальнейшего развития. Кроме того, предприятие не является лидером на своем основном рынке сбыта (г.Харьков), следовательно, для удержания позиций и расширения рынка сбыта предприятию необходимо искать пути привлечения потребителей либо выходить на новые рынки сбыта.
1. ХАРАКТЕРИСТИКА предприятия ОАО «Сатурн»
Объект исследования - предприятие ОАО «Сатурн».
Основной вид деятельности данного предприятия – изготовление офисной мебели и мебели для учебных заведений.
Данное предприятие расположено в поселке Высокий Харьковской области.
Юридический адрес предприятия: ул. Краснознаменная, пос.Высокий, Харьковская область, Украина, 16300.
Форма собственности – коллективная.
Уставной капитал – 1 млн. 534,0 тыс.грн.
Реквизиты предприятия: р/с 26003305643425, МФО 353763, код 00485512, АКБ «Правекс».
Предприятие располагает территорией 980 м2 и включает с себя 3 цеха (столярный цех, сборочный цех, цех по обработке металла), имеется 2 склада (склад материалов и склад готовой продукции). Реализация готовой продукции производится через 3 розничных магазина (1 в пос. Высокий и 2 в Харькове), принадлежащих компании и путем реализации оптовым покупателям со склада.
Предприятие выпускает следующие виды продукции:
стол офисный «Стандарт»;
стол офисный «Престиж»;
стул офисный «Комфорт»;
стул офисный «Комфорт+»;
кресло офисное «Сигма»;
стелаж закрытый «Астор»;
стелаж открытый «Верта»;
стелажные модули: «Стафф-2», «Стафф-3»; «Стафф-4».
тумба передвижная;
парта школьная для младших классов;
парта школьная для старших классов;
парта для лекционных аудиторий;
скамья для лекционных аудиторий;
стул школьный для младших классов;
стул школьный для старших классов;
доска школьная стандартная;
доска школьная с дополнительными секциями.
Предприятие находится в стадии роста, необходимо дальнейшее расширение ассортимента производимой продукции и выход на новые рынки сбыта.
Для этого необходимо провести маркетинговый анализ, выявить потребности потенциальных потребителей, переопределить сегменты целевых потребителей и провести рекламно-маркетинговую кампанию.
Миссией предприятия ОАО «Сатурн» как и у большинства предприятий является получение прибыли и обеспечение потребности населения и учебных заведений в качественной мебели.
Ключевые цели предприятия на 12 месяцев:
провести анализ и определить наличие ресурсов для снижения себестоимости продукции;
изучить потребительский спрос и по результатам анализа принять решение о расширении ассортимента продукции;
оптимизировать управление товарно-материальными потоками на предприятии;
произвести автоматизацию бухгалтерского учета, провести курсы для работников бухгалтерии (по использованию программы 1С);
определить стратегию предприятия, которая позволила бы расширить занимаемую часть рынка до 35%.
2. План маркетинговой деятельности
Осуществление маркетинговой деятельности на предприятии требует создания такой организационной структуры, которая позволила бы реализовать весь комплекс маркетинга, обеспечивающего проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к качеству услуг, тенденций этих требований под влиянием изменяющихся условий жизни.
На ОАО «Сатурн» существует отдел маркетинга. Состав отдела:
1. Начальник отдела маркетинга;
2. 2 (два) специалиста по маркетингу.
Обязанности специалистов по маркетингу распределены по направлениям – офисная мебель и мебель для учебных заведений.
Учитывая не слишком широкий рынок сбыта предприятия и его размеры, на данном этапе такое количество специалистов отдела маркетинга является оптимальным. При расширении рынка сбыта может потребоваться расширение маркетингового отдела.
Обязанности отдела маркетинга включают в себя:
Комплексное изучение рынка мебели с выявлением потребностей потребителей, что является необходимым условием для удержания позиций на рынке и дальнейшего развития.
Постепенное расширение ассортимента производимых товаров и внедрение новых производственных мощностей, что позволит обеспечить приток наличности для:
регулярной выплаты зарплаты всему коллективу предприятия,
своевременного обновления основных фондов предприятия и его ремонта,
сделает предприятие более независимым от внешних условий.
Исследования динамики пассажиропотока развития рынка и прогнозирование будущих потребностей, что обеспечит предприятию увеличение постоянного дохода (прибыли).
Оптимизация маркетинговых исследований и методов продвижения товара, что позволит увеличить товарооборот и снизить издержки.
Бизнес-план предприятия составляется для внешних и внутренних целей.
Внешние цели, для которых составляется бизнес-план предприятия - обоснование потребности привлечения фирмой дополнительных инвестиций, демонстрация заинтересованным сторонам (акционерам) имеющихся у фирмы ресурсов и возможностей, привлечение внимания к предприятию со стороны инвесторов, убеждение их в достаточном уровне эффективности работы предприятия и высоком уровне квалификации менеджмента предприятия.
Гораздо более важными для фирмы являются внутренние цели планирования, для четкого видения и понимания которых необходимо составить бизнес-план предприятия.
Внутренние цели - планирование развития бизнеса, обеспечение понимания управленцами рыночной среды и реального текущего положения предприятия на рынке. Для достижения стратегических целей предприятия имеет очень важное значение понимание рынка, методов работы и стратегии развития конкурентов, всех слабых и сильных сторон инвестиционного проекта, его прогнозируемой эффективности при различных условиях.
То есть, данный бизнес-план составляется для того, чтобы:
- выявить резервы предприятия для расширения производства;
- обосновать потребность в расширении рынка сбыта;
- определить приоритетные направления расширения ассортимента;
- сегментировать рынок потребителей;
- выявить возможные слабые стороны предприятия и найти пути нейтрализации рисков;
- определить финансовые показатели перспективного развития предприятия;
- выявить возможности увеличения прибыли предприятия.
2.1 Анализ потребительского спроса и сегментация рынка
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Задача стратегического управления состоит в обеспечении взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей.
Для результативного изучения состояния компонент макроокружения в организации создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдений являются:
анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах и других информационных изданиях;
участие в профессиональных конференциях;
анализ опыта деятельности организации;
изучение мнения сотрудников организации;
проведение собраний и обсуждений внутри организации;
проведение собраний и обсуждений внутри организации.
Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.
Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается макроокружения дает необходимый эффект, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.
Покупатели
Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и много другое.
Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
географическое местоположение;
демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);
социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);
отношения покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).
Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга.
Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:
соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
объем закупок, осуществляемых покупателем;
уровень информированности покупателя;
наличие замещающих продуктов;
стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.
Сбыт продукции предприятия ОАО «Сатурн» осуществляется двумя способами: через розничные магазины и со склада – оптовым покупателям (с доставкой или без).
Всех покупателей продукции ОАО «Сатурн» можно разделить на три группы:
Розничные покупатели, закупающие мебель на собственные нужды. Это те, кто покупают мебель в магазинах.
Предприятия-посредники между ОАО «Сатурн» и другими предприятиями. Основным положительным моментом у этих предприятий является то, что они обладают финансовыми средствами и могут быстро расплатиться за продукцию предприятия.
Предприятия и организации, закупающие продукцию оптом для своих нужд. Именно этой категории покупателей чаще всего предоставляется кредит.
2.2 Анализ поставщиков
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.
Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщиков зависит от следующих факторов:
уровень специализированности поставщика;
величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;
степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
важность для поставщика объема продаж.
При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:
стоимость поставляемого товара;
гарантия качества поставляемого товара;
временной график поставки товаров;
пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.
Поставщиками ОАО «Сатурн» являются:
АК «Харьковоблэнерго» - поставка электроэнергии на предприятие.
ОАО «Харьковгаз» – поставка природного газа.
ЗАО «Деревообрабатывающий комбинат «Тор».
ОАО «Гефест» (поставки металлопрофиля).
ООО «Стар» (поставки фурнитуры)
Основными поставщиками, от которых зависит деятельность предприятия являются естественные монополии по поставке газа и электроэнергии. Стоимость этих ресурсов составляет 20% себестоимости продукции предприятия.
Поставщики материалов не являются монополистами на рынке, при необходимости есть возможность найти альтернативные источники закупок, однако на данный момент работа с вышеуказанными предприятиями налажена на взаимовыгодных условиях, причем ОАО «Сатурн» имеет значительные скидки (до 15% стоимости) при закупке металлопрофиля и фурнитуры.
2.3 Анализ конкурентной среды
Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.
Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.
Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.
Основными конкурентами на рынке для анализируемого предприятия являются ЗАО «Мир мебели» и ЗАО «Гермес». ЗАО «Мир мебели» выпускает в больше продукции, чем ОАО «Сатурн», имеет более низкие издержки, более высокий имидж. ЗАО «Мир мебели» обладает 35% рынка и при желании за счет демпинговых цен могло бы захватить часть рынка, которая принадлежит анализируемому предприятию. ЗАО «Гермес» обладает 20% рынка, его позиции на рынке более слабые, чем исследуемого предприятия (рис. 1).
Рисунок 2.1- Распределение рынка сбыта продукции
Предприятие ОАО «Сатурн» является ценовым последователем. Ценовым лидером на рынке является ЗАО «Мир мебели».
Предприятие имеет возможность производить и выйти на рынок с другими видами продукции – мебель для кухни, стенки и др.
Среди множества инструментов анализа рыночной позиции предприятия одним из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы. Сущность такого анализа заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.
SWOT-метод был разработан американскими экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа (Strength – достоинство, Weakness- недостаток, Opportunities –возможность, Threat- угроза).
SWOT - анализ включает в себя: исследование инфраструктуры предприятия (клиентура, поставщики, посредники, конкуренты) и исследование внутренней среды предприятия.
После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ.
На пересечении блоков сила-слабость и угрозы-возможности образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угроза); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
Составим матрицу SWOT для анализируемого предприятия. Для этого рассмотрим слабые и сильные стороны организации, а также ее возможности и угрозы. Установим связь между слабыми и сильными сторонами предприятия и его возможностями и угрозами в форме матрицы СВОТ (таблица 1).
Таблица 2.1 – Матрица SWOT
| | Возможности: возможность выхода на рынок с новым продуктом; возможность выхода на новые рынки; в осенний период имеется дефицит продукции на рынке; возможность перейти в группу с лучшей стратегией; уверенная позиция среди конкурентов. | Угрозы: серьезный конкурент на рынке; падение спроса на продукцию в зимний период; изменение потребностей потребителей; |
| Сильные стороны: удобное месторасположение; имеющийся трудовой потенциал; современная технология; новое руководство; проведение маркетинговых исследований; бюджетирование; налаженное обеспечение ресурсами. | 1СИ-1В, 1СИ-2В, 1СИ-3В, 1СИ-4 В, 1 СИ-5 В 2СИ-1В, 2 СИ-3В, 2СИ-4В 3 СИ-1 В, 3 СИ-2В, 3СИ-3В, 3СИ-4В 4СИ-1В,4СИ-4В,4СИ-5 В 5СИ-1В, 5СИ-2 В, 5СИ- 4В, 5СИ-5 В 7СИ-1В, 7СИ-2 В,7 СИ-3 В,7 СИ-4 В,7СИ-5В | 1СИ-1У 2 СИ-2У, 2 СИ-2У, 2СИ-3У 3СИ- 1У, 3СИ-3У 4СИ-1 У,4 СИ-2У,4СИ-3 У, 5СИ-1 У, 5СИ-2У, 5СИ-3У 6СИ-2У,6СИ-3У 7СИ-1У,7СИ-2 У |
| Слабые стороны уязвимость по отношению к конкурентному давлению; техпроцесс зависит от оборудования; отсутствие организационной культуры; высокая изношенность основных фондов; финансовые затруднения; слабый имидж предприятия; не очень высокое качество продукции. | 1СЛ-4 В, 1СЛ-2В, 1СЛ-3В, 1СЛ-4 В, 1СЛ-5В 2 СЛ-1В,2 СЛ-2В, 2 СЛ-4 В 3 СЛ-4 В 4 СЛ-2 В, 4 СЛ-4 В, 4 СЛ- 5В 5СЛ-1В,5 СЛ-2В, 5СЛ-3В,5СЛ-4В 6СЛ-1В, 6СЛ-2 В, 6СЛ-4В.6СЛ-5В 7СЛ-4В,7СЛ-5В | 1СЛ-1У, 1СЛ-3У 2 СЛ-1У,2СЛ-2У 3СЛ-2У,3СЛ-3У 4СЛ-1У,4СЛ-2У,4СЛ-3У 5СЛ-1У,5СЛ-2У,5 СЛ-3У 6СЛ-1У 7СЛ-1У,7СЛ-2У |
Исходя из данной матрицы необходимо:
В отношении тех пар, которые находятся в поле СИВ следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.
Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
Для пар, находящихся на поле СИУ, стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.
Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
2.4 Выбор связи «продукт-рынок»
1 2 3 4 5 6