Зміст
Вступ 2
1. Формування середовища розвитку лідерства 4
2. Лідер та атмосфера довіри 7
3. Лідерство в XXI столітті 11
Висновки 14
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 16
ДОДАТКИ 17
Вступ
Широко відомо, що майже кожна успішно працююча організація має власну корпоративну культуру, тобто сукупність найважливіших положень діяльності організації, обумовлених місією лідера, що знаходять своє відображення в соціальних нормах і цінностях, які поділяють більшість працівників.
Актуальність обраної теми зумовлена тим, що важливою складовою системи забезпечення конкурентоспроможності підприємства має бути оптимізація соціально-трудових відносин, формування й подальший прогресивний розвиток корпоративної культури.
Місію лідерства як одну з ефективних сучасних форм управління досліджують у західній економічній літературі, починаючи з 1980-х років. Піонерами в цьому напрямі були Т. Пітерс, Р. Уотермен. Істотний внесок у дослідження цих проблем зробили І. Ансофф, М. Армстронг, П. Вейл, М. Грачов, Г. Даулінг, К. Камерон, Є. Капітонов, Ф. Котлер, Р. Кричевский, А. Маслоу, Б. Мільнер, Р. Рюттенгер, Г. Саймон, В. Співак та ін. Ряд учених досліджують особливості місії лідерства в окремих країнах, що досить важливо для пошуку можливостей застосування теоретичних і прикладних розробок щодо формування місій лідера в межах національної економіки.
Метою даної роботи є визначення, та аналіз особливостей формування місії лідерства сучасних підприємств, розробка та подання моделей формування місій лідера підприємств.
Для досягнення заданої мети будуть здійснені наступні завдання:
Вивчити формування середовища розвитку лідерства.
Дослідити атмосферу довіри лідера.
Розглянути лідерство в XXI столітті.
Об'єктом дослідження є процеси формування місії лідерства в контексті розвитку соціально-трудових відносин на підприємстві.
Предмет дослідження є теоретичні та методичні засади оцінювання і вдосконалення місії лідерства на підприємстві.
Для вирішення поставлених задач були використані сучасні методи дослідження, такі як спостереження та дослідження відповідної літератури для обраної теми; емпірично-статистичні підходи дослідження; аналіз та синтез, порівняльний метод.
1. Формування середовища розвитку лідерства
Лідерство – це стан. Розвиток лідера – екзистенційний процес, який протікає безпосередньо в умовах життєдіяльності. Не існує двох однакових лідерів, оскільки в кожному закладено свій лідерський потенціал. Лідерству можна навчити, використовуючи адекватні знання та інструменти. Не існує лідерів без послідовників. Лідерство реалізується в певному середовищі. За своєю суттю лідерство направлено на перетворення себе, послідовників і середовища.
На жаль, розвиток лідерських якостей гальмується сучасними організаціями. Бар'єрами можуть служити структура, культура, цінності і пріоритети, економічний клімат і конкурентне середовище, законодавчі норми організації. Подолання цих бар'єрів лежить через розуміння того, як люди сприймають діяльність своєї організації.
Сучасні організації чинять опір змінам, оскільки сприймають їх як загрозу існуючому звичного порядку, в тому числі і власним усталеним когнітивним схемам. Але, як зауважив Джек Уелч, коли темпи зовнішніх змін перевищує темпи внутрішніх, кінець близький. Відомо також і те, що той, хто в епоху змін стоїть на місці, той рухається назад.
До факторів, які ставлять перед сучасними організаціями нові завдання, відносяться [1]:
1. постійні зміни, які підтримують стан невизначеності;
2. високий рівень освіченості працівників, що прагнуть до реалізації особистісних смислів, самореалізації, свободи творчості і визнання;
3. глобалізація постійних і швидких комунікацій, які розкривають нові можливості освіти та працевлаштування;
4. необхідність заміни вузької спеціалізації між дисциплінарними зв'язками;
5. зростання очікування людей щодо швидкості випуску і якості продуктів, що випускаються і послуг, завдяки засобам масової інформації та особистого досвіду.
Як показують дослідження, найбільшою перешкодою для розвитку лідерства служить корпоративна культура. Культура визначає, яка поведінка допустима і дає можливість ідентифікувати себе з іншими. Це – принциповий для розвитку елемент, що впливає на становлення структури, типу функціонування організації та моделі поведінки. Розуміння культури розширює сферу впливу лідера.
У сучасному світі ситуація змінюється докорінно. На думку політолога Роберта Престуса ми живемо в «організаційному суспільстві», де організація сама по собі є культурним феноменом, що змінюються в залежності від стадії розвитку суспільства. Ми будуємо наше життя навколо двох концепцій – роботи і відпочинку. А саме: 5 днів на тиждень слідуємо встановленому порядку та процедур, живемо і працюємо в різних місцях, носимо форму і одягаємося схожим чином, виробляємо ряд схожих дій, підкоряємося вищестоящим і вчимо дітей, щоб підготувати до цього суспільства [2].
На думку французького соціолога Еміля Дюркгейма, у міру того, як загальноприйняті ідеї, переконання і цінності поступаються місцем новому організаційному суспільству, його розвиток приводить до руйнування традиційних моделей суспільного устрою. І де б ми не працювали – в Парижі, Лондоні, Римі, Токіо чи Нью-Йорку, ми всі належимо до однієї культури організаційного суспільства. Його основою є організація, яка сама є культурний феномен.
Таким чином, культура – це складне і живе явище, самоорганізований і еволюціонуючий процес створення реальності. Необхідно навчитися розуміти її як життєвий досвід і впливати, а не вимірювати і контролювати, як це роблять менеджери. Для цього потрібні лідери з розвиненою здатністю бачити суть речей [3].
Вважається, що культура складається з трьох рівнів (рис.1.1). Зазвичай при впровадженні змін в організації приділяють увагу тільки одному рівню.
Рис.1.1 Рівні культури
Оскільки структура пов'язана з владою, комунікаціями і ефективністю, вона впливає на поведінку людей. В ієрархічних структурах люди які знаходяться на горі, мають більше влади, що стимулює прагнення вгору по кар'єрних сходах. Менеджери засновують свої рішення на системі або \ або. Інформація – це атрибут влади, тому комунікації утруднені, що породжує культури нашіптування, перекладання провини і некомпетентність влади, стурбованої тільки власним просуванням. Структура організації визначає її здатність до навчання і розвитку, а ієрархії не здатні передати знання та інформацію [4].
Джон Коттер (Гарвардська школа бізнесу) виявив, що через збільшення числа менеджерів і громіздкість структури, організації стають все більш бюрократизованими, що призводить до уповільнення всіх процесів. На думку Джима Коллінза мета бюрократії – компенсувати некомпетентність. Бюрократичні правила створюються для взаємодії з невеликою кількістю некомпетентних людей і відлякують компетентних, в яких організація потребує для досягнення своїх цілей. Як результат кількість непотрібних співробітників збільшується, що, в свою чергу підвищує потребу в бюрократії, яка компенсує відсутність у людей необхідних навичок, знань і дисципліни, що відлякує ще більше потрібних людей. Коллінз рекомендує перейти від ієрархічної структури до культури підприємницького духу і дисципліни, яку він розглядає як культуру особистої відповідальності. На його думку, це – запорука зростання ефективності в майбутньому.
Отже, лідерство – це комплексний процес, який включає саморозвиток, що зумовлює зміни власної поведінки; розвиток синергетичного взаємодії з послідовниками; розвиток структури та культури власної організації. Процес формування лідерських якостей починається з усвідомлення свого призначення і власних ресурсів для його реалізації. Таке усвідомлення можливо на шляху самопізнання, аналізу сприйняття оточуючими і тих умов, в яких відбувається розвиток, як лідера. Результатом цього процесу стає прийняття на себе відповідальності за свої дії.
2. Лідер та атмосфера довіри
Структура організації, яка краще пристосована до життя XXI століття – кругла. На грунті боротьби з невизначеністю і непостійністю сучасного світу, виникла нова плоска мережева форма організації. Структура кільцевої мережі, вважається більш ефективною, оскільки організація та її клієнти розглядаються як частини однієї системи. Її перевага полягає в тому, що Рада директорів знаходиться не вгорі, як в ієрархічній структурі, а в центрі, де його всі бачать і де вони для всіх доступні. Це дає можливість безпосередньо зв'язуватися самостійно керованим командам з Радою і один з одним в міру необхідності. Це гнучка структура, яка може змінюватися. Взаємозв'язки і мережеві комунікації обумовлені командами співробітників, а не технологіями. При такому рівномірному розподілі влади і сили за структурою набагато легше створити культуру довіри.
З появою самоорганізованих співробітників відбувається зміщення контролю. Потреба все в більшій кількості менеджерів відпадає. Причетність стає реальністю. Якісне обслуговування клієнтів стає нормою. Менш компетентні співробітники відразу стають помітні, але не засуджуються, а їм намагаються допомогти в навчанні. Кар'єрні сходи зникають, і люди вільно пересуваються по площині. Доступ до інформації стає вільним, ділитися знаннями стає вигідним [5].
Саллі Хельгесен стверджує, що ієрархія поступається місцем «павутині залучення» на підприємствах, створених в основному жінками. І це зрозуміло, оскільки співробітники, що знаходяться «в центрі всього», а не вертикалі влади, створюють суспільство, засноване не на поділі, а на довірі, підтримці, заохоченні та взаємоповазі. Процес діяльності, заснованої на системі цінностей так само важливий, як і кінцевий результат. Мережева організація базується на двох ключових принципах: структура ґрунтується на розосередженою, спеціалізованої діяльності, а система взаємин – на взаємозалежності (а не незалежності і залежності). Для формування такої організації необхідно задіяти лідерство [6].
Почнемо з відбору персоналу. Знайти підходящих людей буває вельми проблематично. Здавалося б, відбір кращих випускників університетів може вирішити проблему. Але парадокс полягає в тому, що однією з проблем людей з розвиненими розумовими здібностями є їх опір навчанню на роботі. Більш того, у міру просування по кар'єрних сходах у високоосвічених співробітників ця проблема загострюється, що виливається в нездатність впоратися з мінливим світом.
Необхідно змінити ставлення до навчання. Багато професіоналів і менеджерів зводять навчання до вирішення проблем і як результат прагнуть розширити зону свого контролю. Але навчання – це більше. Воно включає роздум про свою поведінку, про те, як воно впливає на рішення проблем і в разі усвідомленої необхідності вирішення завдання зміни власної поведінки. Необхідно також зрозуміти, що вибір самого способу визначення та вирішення проблем може сам стати джерелом цих проблем. Талановиті, здібні й обдаровані менеджери повинні це зрозуміти.
Довіра виникає при злитті воєдино ряду чинників: інтересів людини, його установок, емоційних реакцій або особистого досвіду. Будь-які позитивні результати дій викликають довіру до них і при повторенні закріплюють позитивну реакцію довіри. Але найскладніше змінити поведінку, засновану на переконаннях, що обмежують дієздатність людини, але дозволяють їй уживатися в організації. До таких типів відносяться співробітники, які зображені на рис. 2.1 [7].
Рис.2.1. Типи співробітників поведінка яких заснована на переконаннях
1. Апатичний співробітник, для якого робота знаходиться на периферії його життя і необхідна лише для заробітку. Зазвичай це мало- або середньооплачуємі службовці, сенс яких – виживання. Найчастіше за межами роботи вони ведуть насичене життя і черпають задоволення звідти. Щоб змінити ситуацію до таких співробітників потрібно ставитися, як до цінних незамінних людей. А оскільки організація тільки виграє від переміщення співробітників з метою спробувати себе в різних посадах можна, дізнавшись пріоритети, перевести співробітника на роботу, яка доставляла б йому задоволення.
2. Відчужений співробітник, який відкидає організацію, оскільки організація відкинула його. Довіра зникає, а в якості захисного механізму виникає цинізм. Коріння проблеми в ігноруванні людини, що небезпечно, оскільки вона може нанести значної шкоди організації. Щоб змінити ситуацію можна допомогти такому співробітникові розібратися в своїх почуттях і образах. Після досягнення розуміння витоків власного гніву, можна перевести його на іншу ділянку, на вирішення більш складних завдань і забезпечити необхідну підтримку.
3. Аномічний співробітник, («аномія» – дезорганізація, розпад особистості), відчуває себе безпорадним, не причетним, що не бачить сенсу на роботі. Як правило, у нього немає друзів і, якщо він піде з роботи, мало хто помітить. Такі співробітники потребують психологічної допомоги. Щоб змінити ситуацію необхідно залучити його в роботу, поставивши поруч з людиною, з якою він добре ладить і здатною допомогти подолати свою боязкість.
У кожній організації довіра повинна зумовлювати взаємовідносини між колективом працівників і вищим управлінським персоналом для реалізації встановлених цілей. Довіра в колективі сприяє успішній спільній роботі, дозволяє спільно вирішувати складні питання, обмінюватися думками, розробляти конструктивні рішення. Підтримка працівниками вищих керівників створює сприятливі умови для вирішення стратегічних завдань, формування планів, прийняття і проведення в життя інвестиційних рішень та ін.
Істотним елементом зміцнення довіри є такий найважливіший елемент системи управління, як зворотний зв'язок, який дозволяє оцінити правильність посилання керівниками інформації, її сприйняття працівниками. Довіра в колективі знижує плинність кадрів, тим самим скорочуючи адміністративно-управлінські витрати на наймання робочої сили, підготовку і перепідготовку персоналу [8].
Довірчі стосунки найбільш вірогідні там, де цілі і завдання, основні принципи і норми організації або групи чітко сформульовані і загальноприйняті. Часто для того, щоб досягти спільної мети, групи повинні відмовитися від традиційного суперництва між собою. Це не означає, що люди повинні мати одні і ті ж інтереси, а тільки те, що у них завжди є те загальне, що дозволяє налагодити взаємовигідну співпрацю.
Отже, довіра між людьми в організації зростає в результаті спілкування і є що найпершою функцією будь-якого лідера. Лідери витрачають принаймні 3/4 свої робочі часи на спілкування з працівниками. Лідер, що забезпечує успіх справи, повинен розуміти, що спілкування полягає не лише в передачі інформації, але і в сприйнятті цієї інформації. Який би спосіб спілкування не вибрав лідер (бесіду, словесне спілкування, повідомлення або розпорядження), він має бути впевнений, що одержувач інформації зрозумів його повідомлення.
3. Лідерство в XXI столітті
Лідерство являє собою складний феномен вимагаючий системного підходу. Першим хто описав поняття «трансформаційного лідерства» у зв'язку зі стилем «транзакційного лідерства» був Джеймс Макгрегор Бернс. Під трансформацією розуміється збільшення числа послідовників за рахунок заохочення і підтримки досягнення (перевиконання) поставлених цілей і очікувань. Лідер використовує вищі потреби і цінності своїх послідовників, надихає їх за допомогою нових методів, що знаходять відгук у їхніх душі, і підвищує ступінь довіри, переконаності і готовності працювати на досягнення спільної мети. Під транзакцією розуміється обмін між лідером і його послідовниками. Як правило, це грошова винагорода за виконану роботу, або ж інші заохочення в обмін на додаткові зусилля послідовників. Лідер спонукає послідовника діяти певним чином в обмін на бажане або, навпаки, позбавляючи від небажаного. Наприклад, лідер може запропонувати збільшення заробітної плати в обмін на більш високу продуктивність праці або ж зменшення податків в обмін на голос. Трансформаційне лідерство поєднується зі стилем транзакційного лідерства. Лідер може вибирати або використовувати один із стилів для аналізу культури лідерства в рамках організації [9].
Трансформаційне лідерство є більш прогресивним стилем, ніж транзакційні, що представляє традиційний обмін між роботодавцем і найманим співробітником. Обидві теорії пов'язані з ідеєю психологічного контракту, який дозволяє розібратися в підходах і встановити баланс між ними. Між трансформаційним і транзакційним лідерством існує три основних відмінності, які пов'язані з метою, мораллю і послідовністю.
Якщо основною рисою транзакційного лідерства є двосторонній обмін («я дам тобі це, якщо ти даси мені те»), то основною ознакою трансформаційного лідерства можна вважати наснагу, мобілізацію і переслідування високоморальних цілей. Бернс стисло описує трансформаційне лідерство: «Таке лідерство виникає, коли один або кілька людей взаємодіють з іншими таким чином, що лідери і послдовники піднімають один одного на більш високий рівень мотивації і моралі». Говорячи про мораль, він мав на увазі лідерство, «яке може виробляти соціальні зміни, що задовольняють справжні потреби послідовників». З двох стилів, трансформаційне лідерство має більше шансів домогтися істотних змін, ніж транзакційні, головним чином тому що, воно переслідує більш значущі цілі.
Впровадження управління знаннями нерозривно поєднується з концепцією управління організаційними змінами. Модель К.Левіна – це управління організаційними змінами і фундаментальна модель цієї концепції. В даній моделі виділено три етапи змін, які зображені на рис.3.1 [10].
Рис.3.1. Етапи змін в моделі К.Левіна
Перший етап визначає поточний стан та виявляє потреби у змінах, на другому здійснюється перехід за допомогою намічених дій до бажаного стану, а третій передбачає стабілізацію здійснених змін та їх впровадження у повсякденне життя організації. Саме тому логічно та ефективно застосовувати інструментарій управління змінами в процесі впровадження управління знаннями в організації. Крім того, зміни стратегій, структур і систем в організації недостатньо, якщо їх не супроводжують зміни в мисленні, що породжують ці стратегії, структури і системи [11]. Тобто, управління змінами та управління знаннями нерозривно пов’язані між собою.
Основоположним при підготовці організації до процесу впровадження управління знаннями та при переході до високого сприйняття потреби до змін та високій здатності організації до змін (І квадрант – Додаток А) має бути принцип прозорості діяльності для всіх співробітників організації з метою формування довіри до нового підходу в управлінні організацією, а також важливу роль відіграє в цьому self-branding лідера.
Надзвичайно важливою ціннісною складовою self-branding творчої особистості виступає її образ. Він нерозривно пов’язаний з зовнішнім виглядом та внутрішнім змістом, або психотипом людини. Основою self-branding є унікальність і неповторність образу творчої особистості, який нерідко оточений таємничістю, героїзмом або асоціюється з мудрістю, владою, силою тощо. Як правило, ці риси властиві бренду, адже в ньому мають бути зібрані в одне ціле неповторні та унікальні якості особистості, її характеру, зовнішності, харизми тощо. Чим краще і переконливіше людина здатна продемонструвати іншим свої індивідуальні риси, тим цікавішою вона стає в очах оточуючих. Також за нас це можуть робити інші люди – продюсери, піар-менеджери та ін.
Створюючи бренд, не слід бездумно копіювати чужі образи. Те, що блискуче виходить у однієї людини, у виконанні іншої може виглядати блідо, кумедно, безглуздо або зовсім недоречно. Спроба копіювати образ іншої людини, або запозичувати у неї цікаві історії, поведінку, призводить до втрати власної індивідуальності [12].
Грамотно вибудуваний образ дозволяє збільшувати цінність того, що ми робимо в очах обраної цільової аудиторії. Основна відмінність self-branding творчої особистості від його підробки полягає в тому, що перший наповнений внутрішнім змістом, є унікальним, має власну стратегію подальшого розвитку, а другий – тільки імітує бажаний образ за рахунок його зовнішньої схожості з оригіналом. Звісно, образ не дає повного уявлення про людину. Він лише здатний викликати в аудиторії цілий ряд асоціацій.
Для брендування творчої особистості необхідно порівняти її бренд з архетипом, на котрий будуть позитивно реагувати клієнти та споживачі культурних послуг. Це може створити більш глибинний зв’язок з цільовою аудиторією, а також закласти фундамент на довгострокову перспективу. Для того, щоб підкреслити свою власну індивідуальність, творчі особистості можуть створювати оригінальні історії та легенди про себе. Адже шлях до забуття – це втрата індивідуальності, безособове, формальне ставлення до свого образу. Створення стійких асоціацій в сприйнятті оточуючих, з якими нас будуть ідентифікувати – результат послідовних та планомірних дій [12].
Таким чином, трансформаційне лідерство – це здатність одного чи кількох людей позитивно впливати на прогрес і розвиток людей, з якими вони працюють. Основоположним при підготовці організації до процесу впровадження управління знаннями та при переході до високого сприйняття потреби до змін та високій здатності організації до змін має бути принцип прозорості діяльності для всіх співробітників організації з метою формування довіри до нового підходу в управлінні організацією, а також важливу роль відіграє в цьому self-branding лідера.Компетентність є основою self-branding. Будуючи self-branding, людина повинна показати і довести цільовій аудиторії свою кваліфікацію і продемонструвати навички, здатні задовольнити її потреби. Компетентність в будь-якому питанні є фундаментом для створення особистого бренду.
Висновки
Лідерство – це комплексний процес, який включає саморозвиток, що зумовлює зміни власної поведінки; розвиток синергетичного взаємодії з послідовниками; розвиток структури та культури власної організації. Процес формування лідерських якостей починається з усвідомлення свого призначення і власних ресурсів для його реалізації. Таке усвідомлення можливо на шляху самопізнання, аналізу сприйняття оточуючими і тих умов, в яких відбувається розвиток, як лідера. Результатом цього процесу стає прийняття на себе відповідальності за свої дії. Культура – це складне і живе явище, самоорганізований і еволюціонуючий процес створення реальності. Необхідно навчитися розуміти її як життєвий досвід і впливати, а не вимірювати і контролювати, як це роблять менеджери. Для цього потрібні лідери з розвиненою здатністю бачити суть речей.
Довіра між людьми в організації зростає в результаті спілкування і є що найпершою функцією будь-якого лідера. Лідери витрачають принаймні 3/4 свої робочі часи на спілкування з працівниками. Лідер, що забезпечує успіх справи, повинен розуміти, що спілкування полягає не лише в передачі інформації, але і в сприйнятті цієї інформації. Який би спосіб спілкування не вибрав лідер (бесіду, словесне спілкування, повідомлення або розпорядження), він має бути впевнений, що одержувач інформації зрозумів його повідомлення.
Трансформаційне лідерство – це здатність одного чи кількох людей позитивно впливати на прогрес і розвиток людей, з якими вони працюють. Основоположним при підготовці організації до процесу впровадження управління знаннями та при переході до високого сприйняття потреби до змін та високій здатності організації до змін має бути принцип прозорості діяльності для всіх співробітників організації з метою формування довіри до нового підходу в управлінні організацією, а також важливу роль відіграє в цьому self-branding лідера.Компетентність є основою self-branding. Будуючи self-branding, людина повинна показати і довести цільовій аудиторії свою кваліфікацію і продемонструвати навички, здатні задовольнити її потреби. Компетентність в будь-якому питанні є фундаментом для створення особистого бренду.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
Сергеєва Т. В. Оцінка і вимір успіху / Сергеєва Т. В., 2007.
Сергеєва Т. В. Подолання конфлікту в організації / Сергеєва Т. В., Демидюк О. Б., Березняков Д. А., 2007.
Оуэн. Покликання лідер / Оуэн, Ходжсон, Газзард., 2005.
Сергеєва Т. В. Психологія труда і організацій / Сергеєва Т. В., Віндік Г., Турлакова Н. Б., 2005.
Сергеєва Т.В. Самоуправління. Менеджмент часу / Сергеєва Т.В., Пютц Б., Березняков Д. А., 2005.
Сергеєва Т. В. Стратегії мотивації / Сергеєва Т. В., 2007.
Сергеєва Т.В. Лідерство і командна робота: Навчальний посібник / Сергеєва Т.В., Дорін Фестеу, Гейл Роунтрі., 2014.
Інноваційні навчаючі технології в епоху соціальних трансформацій, Сергеєва Т. В. , 2006
Н. В. Коба. Управління змінами як інструмент впровадження управління знаннями в організації [Електронний ресурс] / Н. В. Коба, С. А. Тарасов // Електронний журнал «Ефективна економіка». – 2015. – Режим доступу до ресурсу: http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=3981.
Дзяна С. Р. Теоретичні засади управління змінами в сучасних умовах / С. Р. Дзяна, Р. Б. Дзяний // Ефективність державного управління. – 2013. – Вип. 34. – С. 31–40. – Режим доступу: http://nbuv.gov.ua/j-pdf/efdu_2013_34_5.pdf.
Сєріков А. В. Управління організаційними змінами: Навчальний посібник / Сєріков А. В., 2013. – 264 с.
Гавеля Оксана. Формотворчі основи персонального бренду творчої особистості [Електронний ресурс] / Гавеля Оксана // Матеріали Чотирнадцятої Міжнародної науково-творчої дистанційної конференції. – 2020. – Режим доступу до ресурсу: https://nakkkim.edu.ua/images/Instytuty/nauka/vydannia/2020_Kulturno-mystetske_seredovyshche_tvorchist_ta_tekhnolohii.pdf.
ДОДАТКИ
Додаток А
Матриця діагностики готовності організації до змін
