Зміст
1.
Опис підприємства 2
2.
Обстеження організаціі_ 6
3. Активізація творчої деятельності_ 7
4.
Розрахунок мережевих графіків проекту 11
Список
літератури_ 13
1. Опис підприємства
Відкрите акціонерне товариство «Азбестоцемент» розташоване в робочому селищі Первомайському, м. Коркино,
Челябінської області. Загальна площа, займана ВАТ «Азбестоцемент» становить 18,86 га.
Перша технологічна лінія з виробництва шиферу була пущена в експлуатацію в квітні 1960 р., а до травня 1961 р. у цеху працювало вже чотири таких лінії.
У грудні 1961 р. вступила в дію трубоформовочная лінія з машиною РМ-713 з виробництва 3-х метрових труб діаметром 100-150 мм, трохи пізніше була здана в експлуатацію друга трубна лінія з машиною РМ-87, 1 з випуску труб довжиною 4 метри і діаметром 200-500 мм.
1 червня 1967 цех азбестоцементних виділився в самостійне підприємство, назване Коркинський комбінатом азбестоцементних виробів.
У 70-і роки на підприємстві була проведена реконструкція шиферного цеху, при цьому замість
морально застарілих технологічних ліній, що виробляють малоформатний шифер ВП, були встановлені чотири автоматизовані лінії СМ-1155 з виробництва шиферу СВ. з розмірами аркушів 1750х1130 мм і почалася реконструкція трубного цеху підприємства, який завершився встановленням
автоматичної лінії СМА-172 з виробництва 4-х метрових труб діаметром 100-150 мм і імпортної трубоформовочной машиною
фірми «Фойт», формуючої п'ятиметрові труби діаметром 200-500 мм.
У 80-ті роки всі чотири лінії були замінені на такі ж нові. При цьому самі машини були реконструйовані на чотири ванни замість трьох. У цей же період проведено реконструкцію заготівельного відділення.
У зв'язку з
перебудовою господарського механізму, порушилися стійкі зв'язки з традиційними споживачами продукції підприємства, що призвело до різкого зниження попиту на азбестоцементні вироби і в першу чергу на труби, тому в травні 1992 р. трубне
виробництво було зупинено, лінія «Фойт» законсервована, а лінія СМА-172 демонтована.
З метою розширення асортименту продукції, що випускається в червні 1998 р.
четверта лінія СМ-1 155 була реконструйована на випуск плоских непрессованних азбестоцементних аркушів. У 2006 р. на цій же лінії освоєно виробництво картону азбестового обмуровочних.
Основним видом діяльності Товариства продовжує залишатися виробництво азбестоцементних (листи азбестоцементні хвилястого і плоского профілю) і азбестотехнічних (картон азбестовий обмуровочних) виробів.
На 1991-1992 рр..
припадає найбільший досягнутий за весь період
існування підприємства обсяг виробництва і реалізації шиферу. Проте вже в цьому ж 1992 році, підприємство було змушене припинити
виробництво труб, а з 1997 року почався спад виробництва. З цього часу обсяги виробництва зберігаються приблизно на одному рівні, виробничі потужності використовуються на 30-35%.
У другому півріччі 2005 року виторг від продажів шиферу склала 91,5%, інших будівельних
матеріалів - 0,7%, торговельної діяльності та громадського
харчування - 7,3%.
Виробничі потужності підприємства в силу сформованого за останні 6 років попиту використовуються не більше ніж на 35%. Вироблена
товариством продукція є рентабельною, користується досить високим попитом, але в силу низької платоспроможності кінцевих споживачів продукції, якими в основному є підприємства житлово-комунального
господарства,
сільськогосподарські підприємства, будівельні підприємства агропромислового комплексу і населення,
суспільство відчуває певні труднощі зі збутом продукції.
Протягом останніх 4 років підприємство здійснювало
капітальні вкладення у
розвиток виробничої бази:
будівництво котельні і газопроводу до котельні, з метою скорочення витрат і зниження «залежності» від постачальника теплоенергії - ЗАТ «Уралцемент». Об'єкти практично завершені, в даний час експлуатуються у пусконалагоджувальних режимі. Обсяг капітальних вкладень за даними об'єктів з початку будівництва склав 4719 тис. руб.
Ринки збуту продукції Товариства переважно розташовані в Уральському регіоні (91% від загального обсягу поставок шиферу). Підприємство є єдиним виробником шиферу в
Челябінській області і включено до Реєстру господарських суб'єктів, що мають частку на ринку області більше 35% (є
монополістом на товарному ринку області). Обсяг поставок в
Челябінську область за три останні роки знаходиться в межах 77% (у 2001 році) - 67% (у 2007 році). Частка експорту в загальному обсязі продажів, як і в цілому по галузі, незначна і істотний вплив на величину продажів не надає.
Попит на продукцію носить сезонний
характер, тому що в зимовий період потреба в покрівельних
матеріалах різко скорочується. Виробничий
процес при цьому, в силу технологічних особливостей, є безперервним.
Сировиною і
матеріалами для виробництва азбестоцементної продукції служать цемент, азбест,
вода, сітка, сукно, електро-і теплоенергія.
Цемент і азбест у складі витрат на виробництво продукції займають найбільшу питому вагу: цемент - близько 30%, азбест - близько 20%. Частка інших
матеріальних ресурсів та енергії незначна і складає не більше 12-16% в сукупності. Причому теплоенергію підприємство вже практично початок виробляти самостійно, частка теплоенергії в складі витрат складає 5-10%. Однак, у зв'язку з початком
роботи власної котельні у підприємства виникла необхідність купувати в «Міжрегіонгаз» газ для виробництва теплоенергії, який припадатиме оплачувати тільки грошовими коштами,
Постачальником цементу і води є підприємство ЗАТ «Урал-цемент», яке розташоване поруч. Постачання цементу проводитися пневмотранспортом по трубопроводу, тому підприємство від даного постачальника знаходитися у великій залежності.
Розрахунки за цемент в даний час на 70-80% виробляються грошовими коштами і цінними паперами. Найбільший обсяг поставки азбесту доводиться на ВАТ «Оренбургасбест», розташованому в Оренбурзькій області. Постачання сукна із ЗАТ «Сурський льон» Пензенської області та поставка сітки з ВАТ «Червоно камський завод металевих сіток» Пермської області повністю здійснюється на умовах передоплати. З даними постачальниками сировини, матеріалів підприємство має тривалі
господарські зв'язки.
Середня чисельність підприємства - 376 чоловік
Середньомісячна зарплата - 2507, 62 руб.
- Промислово-виробнича група - 2540,31 руб.
- Непромислової групи - 1462,25 руб.
Обсяг продукції, що випускається - 67,2 млн. плиток
В організації існує проблема відсутності системи
мотивації персоналу і, як наслідок, незадоволеності працею персоналу організації.
Відповідно необхідна розробка ефективної системи
стимулювання праці. Необхідні:
1. ефективна
робота з персоналом;
3. стимули для досягнення високої якості продукту.
В організації утворилася проблема нестачі задоволеності працею персоналу, необхідно приділити особливу увагу творчим
здібностям персоналу, репутації організації.
Необхідно розставити пріоритети, а також розробити
мотиваційну середу творчої роботи персоналу.
Для розвитку пріоритетних напрямів необхідні:
1. додаткові вкладення у розвиток роботи з персоналом;
2. активна PR-діяльність зі створення корпоративної культури організації.
Основною метою є підвищення задоволеності працею співробітників організації шляхом створення системи стимулювання праці. З цієї глобальної мети виділяються підцілі, які сприяють виконанню головної, але несуть в собі самостійні
функції і рішення.
1. Виявлення поточних проблем у роботі організації
Організація зосередила увагу на кількісній характеристиці продуктивності праці і зовсім не піклується про персонал, який і забезпечує продуктивність.
2. Визначити
організаційну структуру відділу персоналу, що бере участь у плануванні та управлінні персоналом організації.
Організаційна структура - це структура, що відображає
склад і підпорядкованість різних елементів, ланок і ступенів
управління, що функціонують для досягнення певних цілей.
3. Активізація творчої діяльності
Пріоритетні напрями подальшого розвитку будуть виражатися в наступному:
1. Максимальне використання сильних сторін організації, активізація всіх інтелектуальних сил з метою вирішення проблеми.
2. Відповідність обраної стратегії цілям організації, спрямованих на досягнення заданих довгострокових показників.
4. Здійснимість стратегії і досяжність завдань
6. Облік взаємозв'язків з іншими стратегіями організації: досягнення збалансованого портфеля, яка передбачає відмову від неперспективних продуктів.
Таким чином, можна зробити наступні висновки, які б з'явилися основними орієнтирами при розробці розвитку підприємства:
· Активна робота з персоналом підприємства;
· Наявність кваліфікованих співробітників відділу роботи з персоналом;
· Достатня мобільність в прийнятті рішень;
· Позитивний
імідж підприємства;
· Нерозробленість системи
стимулювання праці персоналу;
· Незадоволеність працею співробітників підприємства;
· Недостатньо високий рівень залучених ресурсів.
Для посилення слабких сторін підприємства можливо реалізувати наступні заходи:
1. Реорганізація відділу по роботі з персоналом.
2. Розробка нових сучасних планів по роботі з персоналом, прив'язаних до корпоративної культури, іміджу підприємства.
3.
Запрошення до співпраці фахівців, що мають досвід роботи в даному напрямку (консалтингові фірми, тренери по роботі з персоналом).
Для ослаблення впливу існуючих і можливих загроз необхідно виконання наступних вимог:
1. Вивчення потреб персоналу.
2. Вивчення причин незадоволення працею.
3. Розробка методів стимулювання праці.
4. Доведення до кожного працюючого на підприємстві інформації про майбутні зміни з обгрунтуванням необхідності цих змін для всієї організації в цілому і кожного окремого співробітника зокрема.
5. Точне дотримання
термінів реалізації проекту.
Створення власних технологій
ВАТ «Азбестоцемент» може запропонувати:
1. Реформування
системи оплати праці.
- Підвищення заробітної плати повинно здійснюватися через підвищення тарифних ставок
відповідно до встановлюваних
державою мінімумом, запровадження компенсаційних виплат, індексація заробітної плати
відповідно до інфляції.
- Можливо введення бонусів - разових виплат із прибутку підприємства (винагорода, премія, додаткове винагороду), виплачується за понаднормову роботу, роботу у святкові дні, перевиконання плану тощо
- Практика участі працівників в акціонерному
капіталі, здійснювана за допомогою покупки акцій підприємства (АТ) і отримання дивідендів (купівля акцій за пільговими цінами, безоплатне одержання акцій).
2. У
процесі створення системи стимулювання орієнтуватися на різні категорії працівників. Необхідно створити для молоді умови професійного зростання (
підвищення кваліфікації, виділення коштів на освіту, перенавчання, сприяння в житловому будівництві), для більш старшого покоління ввести додаткові соціальні гарантії (програми, пов'язані з вихованням і освітою дітей, підвищення кваліфікації) і т.д.
3. Стимулювання вільним часом, регульоване шляхом надання працівникові за активну і творчу роботу додаткових вихідних, відпустки, можливості вибору часу відпустки тощо; скорочення тривалості робочого дня за рахунок високої продуктивності праці.
4. Можлива практика трудового або організаційного стимулювання шляхом регуляції поведінки працівника через можливість його участі в управлінні, просування по службі в межах однієї і тієї ж посади.
5. Можливе застосування такого
прийому морального стимулювання, як вираження суспільного визнання, яке виражається врученням грамот, значків, вимпелів, розміщення фотографій на Дошці пошани.
6. Використання в системі стимулювання метод надання певних соціальних гарантій (соціального пакету), куди входять медичне обслуговування, соціальне і
медичне страхування, відрахування в
пенсійний фонд; сюди ж можна віднести додаткові гарантії - оплата
транспортних витрат або обслуговування власним
транспортом,
організація харчування, надання пільгових тарифів на продукцію або послуги організації,
навчання і перенавчання персоналу, сприяння в житловому будівництві, програми, пов'язані з вихованням і
навчанням дітей, виділення коштів на освіту, покриття витрат по тимчасовій непрацездатності.
7. Було б доцільно організувати ощадні фонди для працівників підприємства з виплатою відсотків не нижче встановленого в Ощадбанку РФ і встановленням пільгових режимів накопичення коштів, а також асоціації отримання пільгових
кредитів на будівництво житла, придбання товарів, послуг і т.д.
Усунення поточних проблем ВАТ «Азбестоцемент» можливо наступним чином:
1. Необхідно провести реорганізацію відділу персоналу;
2. Необхідно сконцентрувати всі зусилля підприємства і співробітників на досягнення поставленої мети;
3. Необхідно зацікавити співробітників організації в досягненні результату і правильно скоординувати роботу відділів, від яких залежить досягнення поставленої мети;
4. Необхідно поліпшити
матеріальне забезпечення працівників підприємства;
5. Необхідна розробка ефективної стратегії роботи з персоналом;
6. Необхідна правильна координація PR - діяльності з персоналом.
4. Розрахунок мережевих графіків проекту
«Вивчення задоволеності працею персоналу організації»
| Найменування роботи
| Тривалість (дні)
| Код
| Ранг
| Умовне позначення
| Затримка / випередження (дні)
|
А
| Попередня робота
| 2
| 0-1
| 1
| А1
| -
|
У
| Навчання співробітників
| 2
| 1-2
| 2
| А2
| -
|
З
| Розробка анкет
| 1
| 2-3
| 3
| А3
| - 1
|
D
| Анкетування
| 5
| 3-4
| 4
| А5
| -
|
Е
| Фокус-групи
| 4
| 2-4
| 3
| А4
| -
|
F
| Обробка результатів
| 3
| 4-5
| 5
| А6
| -
|
Упорядкований перелік робіт
| Найменування роботи
| Умовне позначення
| Ранг
| Код
|
1
| Попередня робота
| А1
| 1
| 0-1
|
2
| Навчання співробітників
| А2
| 2
| 1-2
|
3
| Розробка анкет
| А3
| 3
| 2-3
|
4
| Фокус-групи
| А4
| 3
| 2-4
|
5
| Анкетування
| А5
| 4
| 3-4
|
6
| Обробка результатів
| А6
| 5
| 4-5
|
Мережева діаграма (графік) - графічне відображення робіт проекту і їхніх взаємозв'язків. У плануванні та управлінні проектами під
терміном мережа розуміється повний комплекс робіт і подій проекту з встановленими між ними залежностями.
Мережні діаграми, що відображають мережеву модель у графічному вигляді як безліч вершин,
відповідних робіт, пов'язаних лініями, що представляють взаємозв'язку між
роботами, називаються мережею типу «вершина-робота» або діаграмою передування.
Побудуємо мережевий графік
\ S Наступний вид подання комплексу робіт - діаграма Гантта, на якій окремі види робіт (завдання) представлені смужками, відкладеними по горизонталі - осі часу. Завдання, позначені «жирними» смужками, є критичними, тобто зміна строків безпосередньо впливає на тривалість проекту.
Побудуємо діаграму Гантта
\ S Рис. 3. Діаграма Гантта
Як бачимо на діаграмі Гантта на критичному шляху лежать роботи A, B, D, F. Тривалість критичного шляху 12 днів.
Список літератури
1. Горбівці Г.Я.
Управління проектом: / Практикум. МЕСИ, - М.: 2007. - 281 с.
2.
Дослідження операцій в економіці: Навч. посібник для вузів / Н.Ш. Кремер, Б.А. Путко, І.М. Тришин, М.М. Фрідман; Під. ред. проф. Н.Ш. Кремера. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 407 с.
3. Мережеві методи
планування і
управління: Методичні вказівки до лабораторних робіт / Укладачі: Л.А. Баєв, Н.П. Мєшкової; Під ред. Н.П. Мєшкова. -
Челябінськ: ЧПІ, 2006. - 25 с.