Зміст
1. Опис підприємства 22. Обстеження організаціі_ 6
3. Активізація творчої деятельності_ 7
4. Розрахунок мережевих графіків проекту 11
Список літератури_ 13
1. Опис підприємства
Відкрите акціонерне товариство «Азбестоцемент» розташоване в робочому селищі Первомайському, м. Коркино, Челябінської області. Загальна площа, займана ВАТ «Азбестоцемент» становить 18,86 га.Перша технологічна лінія з виробництва шиферу була пущена в експлуатацію в квітні 1960 р., а до травня 1961 р. у цеху працювало вже чотири таких лінії.
У грудні 1961 р. вступила в дію трубоформовочная лінія з машиною РМ-713 з виробництва 3-х метрових труб діаметром 100-150 мм, трохи пізніше була здана в експлуатацію друга трубна лінія з машиною РМ-87, 1 з випуску труб довжиною 4 метри і діаметром 200-500 мм.
1 червня 1967 цех азбестоцементних виділився в самостійне підприємство, назване Коркинський комбінатом азбестоцементних виробів.
У 70-і роки на підприємстві була проведена реконструкція шиферного цеху, при цьому замість морально застарілих технологічних ліній, що виробляють малоформатний шифер ВП, були встановлені чотири автоматизовані лінії СМ-1155 з виробництва шиферу СВ. з розмірами аркушів 1750х1130 мм і почалася реконструкція трубного цеху підприємства, який завершився встановленням автоматичної лінії СМА-172 з виробництва 4-х метрових труб діаметром 100-150 мм і імпортної трубоформовочной машиною фірми «Фойт», формуючої п'ятиметрові труби діаметром 200-500 мм.
У 80-ті роки всі чотири лінії були замінені на такі ж нові. При цьому самі машини були реконструйовані на чотири ванни замість трьох. У цей же період проведено реконструкцію заготівельного відділення.
У зв'язку з перебудовою господарського механізму, порушилися стійкі зв'язки з традиційними споживачами продукції підприємства, що призвело до різкого зниження попиту на азбестоцементні вироби і в першу чергу на труби, тому в травні 1992 р. трубне виробництво було зупинено, лінія «Фойт» законсервована, а лінія СМА-172 демонтована.
З метою розширення асортименту продукції, що випускається в червні 1998 р. четверта лінія СМ-1 155 була реконструйована на випуск плоских непрессованних азбестоцементних аркушів. У 2006 р. на цій же лінії освоєно виробництво картону азбестового обмуровочних.
Основним видом діяльності Товариства продовжує залишатися виробництво азбестоцементних (листи азбестоцементні хвилястого і плоского профілю) і азбестотехнічних (картон азбестовий обмуровочних) виробів.
На 1991-1992 рр.. припадає найбільший досягнутий за весь період існування підприємства обсяг виробництва і реалізації шиферу. Проте вже в цьому ж 1992 році, підприємство було змушене припинити виробництво труб, а з 1997 року почався спад виробництва. З цього часу обсяги виробництва зберігаються приблизно на одному рівні, виробничі потужності використовуються на 30-35%.
У другому півріччі 2005 року виторг від продажів шиферу склала 91,5%, інших будівельних матеріалів - 0,7%, торговельної діяльності та громадського харчування - 7,3%.
Виробничі потужності підприємства в силу сформованого за останні 6 років попиту використовуються не більше ніж на 35%. Вироблена товариством продукція є рентабельною, користується досить високим попитом, але в силу низької платоспроможності кінцевих споживачів продукції, якими в основному є підприємства житлово-комунального господарства, сільськогосподарські підприємства, будівельні підприємства агропромислового комплексу і населення, суспільство відчуває певні труднощі зі збутом продукції.
Протягом останніх 4 років підприємство здійснювало капітальні вкладення у розвиток виробничої бази: будівництво котельні і газопроводу до котельні, з метою скорочення витрат і зниження «залежності» від постачальника теплоенергії - ЗАТ «Уралцемент». Об'єкти практично завершені, в даний час експлуатуються у пусконалагоджувальних режимі. Обсяг капітальних вкладень за даними об'єктів з початку будівництва склав 4719 тис. руб.
Ринки збуту продукції Товариства переважно розташовані в Уральському регіоні (91% від загального обсягу поставок шиферу). Підприємство є єдиним виробником шиферу в Челябінській області і включено до Реєстру господарських суб'єктів, що мають частку на ринку області більше 35% (є монополістом на товарному ринку області). Обсяг поставок в Челябінську область за три останні роки знаходиться в межах 77% (у 2001 році) - 67% (у 2007 році). Частка експорту в загальному обсязі продажів, як і в цілому по галузі, незначна і істотний вплив на величину продажів не надає.
Попит на продукцію носить сезонний характер, тому що в зимовий період потреба в покрівельних матеріалах різко скорочується. Виробничий процес при цьому, в силу технологічних особливостей, є безперервним.
Сировиною і матеріалами для виробництва азбестоцементної продукції служать цемент, азбест, вода, сітка, сукно, електро-і теплоенергія.
Цемент і азбест у складі витрат на виробництво продукції займають найбільшу питому вагу: цемент - близько 30%, азбест - близько 20%. Частка інших матеріальних ресурсів та енергії незначна і складає не більше 12-16% в сукупності. Причому теплоенергію підприємство вже практично початок виробляти самостійно, частка теплоенергії в складі витрат складає 5-10%. Однак, у зв'язку з початком роботи власної котельні у підприємства виникла необхідність купувати в «Міжрегіонгаз» газ для виробництва теплоенергії, який припадатиме оплачувати тільки грошовими коштами,
Постачальником цементу і води є підприємство ЗАТ «Урал-цемент», яке розташоване поруч. Постачання цементу проводитися пневмотранспортом по трубопроводу, тому підприємство від даного постачальника знаходитися у великій залежності. Розрахунки за цемент в даний час на 70-80% виробляються грошовими коштами і цінними паперами. Найбільший обсяг поставки азбесту доводиться на ВАТ «Оренбургасбест», розташованому в Оренбурзькій області. Постачання сукна із ЗАТ «Сурський льон» Пензенської області та поставка сітки з ВАТ «Червоно камський завод металевих сіток» Пермської області повністю здійснюється на умовах передоплати. З даними постачальниками сировини, матеріалів підприємство має тривалі господарські зв'язки.
Середня чисельність підприємства - 376 чоловік
Середньомісячна зарплата - 2507, 62 руб.
- Промислово-виробнича група - 2540,31 руб.
- Непромислової групи - 1462,25 руб.
Обсяг продукції, що випускається - 67,2 млн. плиток
2. Обстеження організації
В організації існує проблема відсутності системи мотивації персоналу і, як наслідок, незадоволеності працею персоналу організації. Відповідно необхідна розробка ефективної системи стимулювання праці. Необхідні:1. ефективна робота з персоналом;
3. стимули для досягнення високої якості продукту.
В організації утворилася проблема нестачі задоволеності працею персоналу, необхідно приділити особливу увагу творчим здібностям персоналу, репутації організації.
Необхідно розставити пріоритети, а також розробити мотиваційну середу творчої роботи персоналу.
Для розвитку пріоритетних напрямів необхідні:
1. додаткові вкладення у розвиток роботи з персоналом;
2. активна PR-діяльність зі створення корпоративної культури організації.
Основною метою є підвищення задоволеності працею співробітників організації шляхом створення системи стимулювання праці. З цієї глобальної мети виділяються підцілі, які сприяють виконанню головної, але несуть в собі самостійні функції і рішення.
1. Виявлення поточних проблем у роботі організації
Організація зосередила увагу на кількісній характеристиці продуктивності праці і зовсім не піклується про персонал, який і забезпечує продуктивність.
2. Визначити організаційну структуру відділу персоналу, що бере участь у плануванні та управлінні персоналом організації.
Організаційна структура - це структура, що відображає склад і підпорядкованість різних елементів, ланок і ступенів управління, що функціонують для досягнення певних цілей.
3. Активізація творчої діяльності
Пріоритетні напрями подальшого розвитку будуть виражатися в наступному:1. Максимальне використання сильних сторін організації, активізація всіх інтелектуальних сил з метою вирішення проблеми.
2. Відповідність обраної стратегії цілям організації, спрямованих на досягнення заданих довгострокових показників.
4. Здійснимість стратегії і досяжність завдань
6. Облік взаємозв'язків з іншими стратегіями організації: досягнення збалансованого портфеля, яка передбачає відмову від неперспективних продуктів.
Таким чином, можна зробити наступні висновки, які б з'явилися основними орієнтирами при розробці розвитку підприємства:
· Активна робота з персоналом підприємства;
· Наявність кваліфікованих співробітників відділу роботи з персоналом;
· Достатня мобільність в прийнятті рішень;
· Позитивний імідж підприємства;
· Нерозробленість системи стимулювання праці персоналу;
· Незадоволеність працею співробітників підприємства;
· Недостатньо високий рівень залучених ресурсів.
Для посилення слабких сторін підприємства можливо реалізувати наступні заходи:
1. Реорганізація відділу по роботі з персоналом.
2. Розробка нових сучасних планів по роботі з персоналом, прив'язаних до корпоративної культури, іміджу підприємства.
3. Запрошення до співпраці фахівців, що мають досвід роботи в даному напрямку (консалтингові фірми, тренери по роботі з персоналом).
Для ослаблення впливу існуючих і можливих загроз необхідно виконання наступних вимог:
1. Вивчення потреб персоналу.
2. Вивчення причин незадоволення працею.
3. Розробка методів стимулювання праці.
4. Доведення до кожного працюючого на підприємстві інформації про майбутні зміни з обгрунтуванням необхідності цих змін для всієї організації в цілому і кожного окремого співробітника зокрема.
5. Точне дотримання термінів реалізації проекту.
Створення власних технологій
ВАТ «Азбестоцемент» може запропонувати:
1. Реформування системи оплати праці.
- Підвищення заробітної плати повинно здійснюватися через підвищення тарифних ставок відповідно до встановлюваних державою мінімумом, запровадження компенсаційних виплат, індексація заробітної плати відповідно до інфляції.
- Можливо введення бонусів - разових виплат із прибутку підприємства (винагорода, премія, додаткове винагороду), виплачується за понаднормову роботу, роботу у святкові дні, перевиконання плану тощо
- Практика участі працівників в акціонерному капіталі, здійснювана за допомогою покупки акцій підприємства (АТ) і отримання дивідендів (купівля акцій за пільговими цінами, безоплатне одержання акцій).
2. У процесі створення системи стимулювання орієнтуватися на різні категорії працівників. Необхідно створити для молоді умови професійного зростання (підвищення кваліфікації, виділення коштів на освіту, перенавчання, сприяння в житловому будівництві), для більш старшого покоління ввести додаткові соціальні гарантії (програми, пов'язані з вихованням і освітою дітей, підвищення кваліфікації) і т.д.
3. Стимулювання вільним часом, регульоване шляхом надання працівникові за активну і творчу роботу додаткових вихідних, відпустки, можливості вибору часу відпустки тощо; скорочення тривалості робочого дня за рахунок високої продуктивності праці.
4. Можлива практика трудового або організаційного стимулювання шляхом регуляції поведінки працівника через можливість його участі в управлінні, просування по службі в межах однієї і тієї ж посади.
5. Можливе застосування такого прийому морального стимулювання, як вираження суспільного визнання, яке виражається врученням грамот, значків, вимпелів, розміщення фотографій на Дошці пошани.
6. Використання в системі стимулювання метод надання певних соціальних гарантій (соціального пакету), куди входять медичне обслуговування, соціальне і медичне страхування, відрахування в пенсійний фонд; сюди ж можна віднести додаткові гарантії - оплата транспортних витрат або обслуговування власним транспортом, організація харчування, надання пільгових тарифів на продукцію або послуги організації, навчання і перенавчання персоналу, сприяння в житловому будівництві, програми, пов'язані з вихованням і навчанням дітей, виділення коштів на освіту, покриття витрат по тимчасовій непрацездатності.
7. Було б доцільно організувати ощадні фонди для працівників підприємства з виплатою відсотків не нижче встановленого в Ощадбанку РФ і встановленням пільгових режимів накопичення коштів, а також асоціації отримання пільгових кредитів на будівництво житла, придбання товарів, послуг і т.д.
Усунення поточних проблем ВАТ «Азбестоцемент» можливо наступним чином:
1. Необхідно провести реорганізацію відділу персоналу;
2. Необхідно сконцентрувати всі зусилля підприємства і співробітників на досягнення поставленої мети;
3. Необхідно зацікавити співробітників організації в досягненні результату і правильно скоординувати роботу відділів, від яких залежить досягнення поставленої мети;
4. Необхідно поліпшити матеріальне забезпечення працівників підприємства;
5. Необхідна розробка ефективної стратегії роботи з персоналом;
6. Необхідна правильна координація PR - діяльності з персоналом.
4. Розрахунок мережевих графіків проекту
«Вивчення задоволеності працею персоналу організації» Найменування роботи | Тривалість (дні) | Код | Ранг | Умовне позначення | Затримка / випередження (дні) | |
А | Попередня робота | 2 | 0-1 | 1 | А1 | - |
У | Навчання співробітників | 2 | 1-2 | 2 | А2 | - |
З | Розробка анкет | 1 | 2-3 | 3 | А3 | - 1 |
D | Анкетування | 5 | 3-4 | 4 | А5 | - |
Е | Фокус-групи | 4 | 2-4 | 3 | А4 | - |
F | Обробка результатів | 3 | 4-5 | 5 | А6 | - |
Найменування роботи | Умовне позначення | Ранг | Код | |
1 | Попередня робота | А1 | 1 | 0-1 |
2 | Навчання співробітників | А2 | 2 | 1-2 |
3 | Розробка анкет | А3 | 3 | 2-3 |
4 | Фокус-групи | А4 | 3 | 2-4 |
5 | Анкетування | А5 | 4 | 3-4 |
6 | Обробка результатів | А6 | 5 | 4-5 |
Мережева діаграма (графік) - графічне відображення робіт проекту і їхніх взаємозв'язків. У плануванні та управлінні проектами під терміном мережа розуміється повний комплекс робіт і подій проекту з встановленими між ними залежностями.
Мережні діаграми, що відображають мережеву модель у графічному вигляді як безліч вершин, відповідних робіт, пов'язаних лініями, що представляють взаємозв'язку між роботами, називаються мережею типу «вершина-робота» або діаграмою передування.
Побудуємо мережевий графік
Наступний вид подання комплексу робіт - діаграма Гантта, на якій окремі види робіт (завдання) представлені смужками, відкладеними по горизонталі - осі часу. Завдання, позначені «жирними» смужками, є критичними, тобто зміна строків безпосередньо впливає на тривалість проекту.
Побудуємо діаграму Гантта
Рис. 3. Діаграма Гантта
Як бачимо на діаграмі Гантта на критичному шляху лежать роботи A, B, D, F. Тривалість критичного шляху 12 днів.
Список літератури
1. Горбівці Г.Я. Управління проектом: / Практикум. МЕСИ, - М.: 2007. - 281 с.2. Дослідження операцій в економіці: Навч. посібник для вузів / Н.Ш. Кремер, Б.А. Путко, І.М. Тришин, М.М. Фрідман; Під. ред. проф. Н.Ш. Кремера. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 407 с.
3. Мережеві методи планування і управління: Методичні вказівки до лабораторних робіт / Укладачі: Л.А. Баєв, Н.П. Мєшкової; Під ред. Н.П. Мєшкова. - Челябінськ: ЧПІ, 2006. - 25 с.