Білоруський державний ЕКОНОМІЯЧЕСКІЙ УНІВЕРСИТЕТ Кафедра менеджменту РЕФЕРАТ на тему: «Поведінка особистості в групах.
Етика ділових відносин »
Мінськ, 2008
Із всіх дій з
управління персоналом, починаючи з
прийому співробітника роботу і кінчаючи відходом його з організації, до половини і більше часу
менеджера витрачається на групові види діяльності.
Кожна група складається з спільності окремих індивідів, які намагаються вирішити свої проблеми і досягти власних цілей за допомогою входження в групу. З іншого боку, входження до групи накладає певні зобов'язання та обмеження на окремих членів цієї групи (табл. 1).
Таблиця 1
Характерні риси входження індивіда до групи
№ п / п
| Опис
|
1
| 2
|
1.
| Люди в групах знаходяться в стані постійної взаємозалежності
|
2.
| Члени однієї групи мають спільні норми і переслідують спільні цілі
|
3.
| Групи мають спільні функції, оскільки потреби окремих членів групи завжди можна привести до спільного знаменника, і, в той же час вони спеціалізовані, тобто функції кожної окремої групи мають протилежний характер
|
4.
| Індивіди беруть участь у багатьох групах. Існують постійні, тимчасові і випадкові групи
|
5.
| Деякі групи є вільними. Деякі є обов'язковими - за умовами вступу до них
|
6.
| Робочі групи можуть бути формальними і неформальними
|
7.
| Існує труднощі впливу на норми поведінки в групах
|
8.
| Всі групи чинять тиск на своїх членів, щоб змусити їх відповідати нормам групи
|
9.
| Групи в цілому породжують менше ідей, ніж окремі члени групи, однак групи дають кращі ідеї, ніж окремі члени групи
|
10.
| Групи приймають більш ризиковані рішення, ніж окремі члени групи
|
11.
| Конфлікт між групами й усередині групи - природне явище. Можуть бути: особисті конфлікти, конфлікти приналежності, міжгрупові, соціальні конфлікти
|
Поведінка людей, особистостей - це реакція, спрямована на зміну ситуації з метою задоволення своїх потреб. Метою поведінки є зміна ситуації. Коли мета не досягнута і ситуацію змінити не вдається, настає стан, який призводить до нових дій.
Мотиваційний вплив не просто спонукає працівника виконувати певні конкретні дії, але індукує в ньому звичний стереотип - робити в кооперації з іншими працівниками будь-які дії, доречні для досягнення власних цілей і цілей
організації (рис. 1).
Рис. 1. Основні фактори ефективності групи
Щоб бути результативною, група повинна володіти певним рівнем досвіду. Крім
того, групі необхідні члени, які можуть робити різноманітні вклади у вирішення покладених на групу завдань (табл. 2).
Таблиця 2
Розподіл ролей у групі
Тип
| Типові риси
| Позитивні якості
| Допустимі недоліки
|
1
| 2
| 3
| 4
|
Адміністратор
| Консервативний, обов'язковий, передбачуваний
| Організаторські здібності, практичний здоровий розум, висока працездатність, самодисципліна
| Недостатня гнучкість, відсутність реакції на запропоновані ідеї
|
«Голова» (формальний чи неформальний лідер)
| Спокійний, упевнений у собі, стриманий
| Уміння працювати з людьми і вітати їх досягнення та заслуги, чітке позначення цілей
| З точки зору інтелекту та творчих здібностей як у звичайної людини
|
«Приводить в дію» (часто формальний лідер)
| Напружений, неспокійний, динамічний
| Прагнення і готовність кинути виклик інерційності, бездіяльності, самовдоволення і самообману
| Схильність до роздратування і нетерплячості
|
Мислитель (людина ідей)
| Індивідуаліст, серйозний, неортодоксальний
| Обдарованість, уява, інтелект, знання
| Неуважність і витання в хмарах, схильність не помічати практичні деталі або вказівки
|
«Дослідник ресурсів»
| Екстраверт, захоплений, цікавий, товариський
| Уміння сходитися з людьми і досліджувати все нове, реагувати на поставлену проблему
| Схильність втрачати інтерес до роботи як тільки проходить захопленість
|
«Оцінюючий»
| Розсудливий, холоднокровний
| Розсудливість, розсудливість, практичність
| Брак натхнення або здатності стимулювати інших
|
«Душа команди»
| Соціально орієнтований, чутливий, досить м'який
| Уміння адекватно реагувати на людей і ситуації, здатність підтримувати дух колективізму
| Нерішучість в критичні моменти
|
«Доводить до кінця»
| Старанний, організований, сумлінний, стурбований
| Уміння доводити справу до кінця, прагнення до якісного виконання завдань
| Властивість хвилюватися через дрібниці, невміння не втручатися в чужі справи
|
| | | | | | |
Сучасний стан
управління вимагає від
керівника великої емоційної зрілості, проникливості, заснованої на знанні структури особистості, груп і колективів.
Середовище, в якому виявляється працівник прийшовши в організацію, тобто поєднання тісно переплетених формальних і
неформальних впливів. Це є основою формування
клімату всередині організації (рис. 2).
Рис. 2. Механізм утворення формальних і неформальних організацій
Під
формальною організацією розуміється система взаємозв'язків і відносин, яка свідомо і на законних
підставах планується для членів організації.
Майже завжди реальні
стереотипи поведінки та ставлення членів організації відходять від формального плану організації. Дійсна модель може відрізнятися від формального плану за двома причинами:
1. Формальний план може бути неповним.
2. Деякі моменти дійсної моделі поведінки можуть перебувати в суперечності з планом. Тоді й виникає
неформальна організація. Під
неформальною організацією розуміється повна модель реальної поведінки (дійсний
образ дій членів організації) наскільки воно не збігається з формальним планом.
Найбільш типові
психологічні причини вступу людей у неформальні організації відображає рис. 3.
Рис. 3. Причини вступу людей у
неформальні організації Для організації важливо, щоб
неформальні групи не домінували.
Неформальна організація внаслідок своєї відносної особливості може виконувати як негативну функцію, так і позитивну. Завдання
управління полягає в тому, щоб створити такі умови, коли
неформальна організація працювала б на досягнення цілей організації в тісному контакті з формальною організацією. Це можливо тільки в тому випадку, якщо
менеджер не буде сприймати
неформальну організацію як «чужий елемент», а постарається направити її
ресурси в конструктивне русло. Це можливо тільки при взаємодії управління з неформальною
організацією (рис. 4).
Рис. 4. Управління неформальною організацією
Неформальні організації можуть бути схожими і несхожими на формальні організації. Тому можна виділити ряд ознак неформальних
організацій (рис. 5).
Рис. 5. Характеристики неформальних організацій
У
процесі управління персоналом організації можна виділити декілька видів керівництва - директивний,
демократичний і попустительский.
Попустітельскій вигляд (за висловом К. Левіна) «виявився найгіршим у всіх відносинах». Але цей
стиль має місце в областях де тільки формуються навички міжособистісних відносин і відбору керівників. Найбільше ж поширення отримали директивний і демократичний види
управління (табл. 3).
Таблиця 3
Порівняльна
оцінка моделей управління
Операції
| Директивна модель
| Демократична модель
|
Інформація
| Керівник збирає інформацію для особистого користування
| Керівник інформує підлеглих і отримує інформацію від них
|
Оцінка
| Керівник оцінює сам або вдається до допомоги експертів
| Керівник дізнається думку підлеглих і обмінюється з ними точками зору
|
Рішення
| Керівник виробляє рішення один або ж за допомогою свого начальства
| Керівник виробляє рішення спільно з підлеглими
|
Ясність
| Накази та розпорядження ясні, чіткі, короткі. Передаються від керівника до підлеглих
| Обговорення, вирішуються зауваження. Ясність є результатом спільного обговорення
|
Прийняття
| Застосування санкцій, авторитет, компетентність, приклад керівника, переконання
| Прийняття рішення забезпечується участю в обміні інформацією, консультаціях та обговоренні рішення
|
Взаємодія
| Розподіл праці. Загальний план є тільки в керівника. Арбітраж прикордонних конфліктів
| Загальна мета. Кожен знає свою роботу і роботу інших
|
Контроль
| Безперервне спостереження
| Контроль рішення і результату. Самоконтроль групи в ході виконання завдання
|
У будь-якому випадку модель управління можна представити в наступному вигляді (рис. 6).
Рис. 6. Процес прийняття рішень в галузі
управління персоналом Під етикою розуміється система універсальних і специфічних моральних вимог і норм поведінки, реалізованих у процесі суспільного
життя.
Відповідно етика ділових відносин виділяє одну із сфер суспільного життя. Етичні норми службових відносин базуються на загальнолюдських нормах і правилах поведінки, але мають деякі відмінні риси. У процесі професійної діяльності слід враховувати закономірності, що визначають особливості міжособистісних взаємин (мал. 7).
Рис. 7. Закономірності міжособистісних відносин
Як правило,
спілкування керівника з підлеглими носить епізодичний характер. Тут рівень етичних відносин цілком залежить від особистих якостей керівника - його інтелекту, моральних установок, знань в галузі
психології, культурного і загальноосвітнього рівня,
характеру тощо, оскільки підлеглий грає пасивну роль (залишаючи свою думку при собі - «про запас» ). У такому спілкуванні допускаються навіть фамільярні відносини (без свідків), коли керівник і підлеглий давно знають один одного і знаходяться в товариських, доброзичливих відносинах.
В основному спілкування керівника із співробітниками відбувається під час проведення бесід у групах, виробничих нарадах, обговоренні спільних проблем з виконання завдань, поставлених перед
колективом і т.д.
Виробничі наради носять регулярний характер - один раз на
місяць, тиждень. Це дозволяє правильно спланувати свій
робочий час і заздалегідь підготувати виносяться на обговорення питання.
Технологія організації ділових нарад наведена на рис. 8.
Рис. 8. Технологія організації та проведення ділових нарад
Етика ділового наради полягає в забезпеченні його ефективності - у противному випадку співробітники будуть сприймати його як «порожню витрату часу». Це буває тоді, коли керівник виносить на обговорення питання, які прямо стосуються тільки його самого і не входять до компетенції співробітників.
Інформація повинна бути адресною, тому багато, якщо не більшість питань можна вирішувати в робочому порядку з конкретним співробітником, не завантажуючи зайвою інформацією інших співробітників.
Важлива також тривалість наради. Не можна тільки радитися - необхідно залишити час і для роботи (рис. 9).
Рис. 9. Залежність уваги учасників наради від його тривалості
Дуже важливим, з точки зору етичного спілкування, є проведення
ділових бесід. Вони мають на меті вироблення тактики і стратегії, напрямків діяльності з вирішення знову виникаючих виробничих завдань. Якщо на виробничу нараду виносяться заздалегідь підготовлені питання, то тут велику роль відіграє невизначеність ситуації. Всі співробітники мають (що об'єктивно) різні точки зору і
відповідно зацікавлені в їх просуванні. Це може слугувати початком «межової ситуації» конфлікту. Тому на бесіди запрошується якомога меншу кількість учасників, тобто співробітників, які мають безпосередню зацікавленість у вирішенні даних проблем. Наскільки грамотно з етичної сторони буде проведена бесіда, настільки вище буде ступінь її ефективності. Схематичне зображення правил підготовки і проведення ділової бесіди наведено на рис. 20.
Відпрацювання формулювань понять і суджень (терминированной, детерміновані)
|
Формування складу учасників бесіди
|
Вибір часу і місця проведення бесіди з урахуванням елементів невербальної зворотного зв'язку |
Використання тактики постановки питань
|
Застосування правил вербальної і невербальної обробки зв'язку
|
Своєчасне і коректне завершення бесіди
|
|
Створення доброзичливої і довірчої обстановки
|
|
Рис. 20. Схематичне зображення правил підготовки і проведення
ділової бесіди
Особливе місце в етичних взаємовідносинах керівника і підлеглих займають питання
критики (поведінки, дій, відносин і т.д.).
Критика існуючого положення є рушієм прогресу для організації - це закон діалектики. Але це є і найбільш «чутливих» питанням у взаєминах. Тому одним з основних
комунікаційних умінь керівника є вміння конструктивно критикувати своїх колег і підлеглих, не наживаючи «ворогів», формуючи сприятливу
психологічну атмосферу в
колективі (мал. 21).
1 Починайте з похвали і визнання достоїнств
|
2 Не відкидайте «з порогу» думки, з якими не з-голосних. Кожен має право на власну думку |
3 Готуючись критикувати іншого згадайте про свої недоліки, якщо не праві - відразу визнайте це
|
4 Користуйтеся критикою - «рикошетом», критикуйте не прямо, а опосередковано, посилаючись на вигадані особи |
6 Дайте можливість критикованого врятувати свій престиж
|
7 Створюйте враження, що помилка легко поправна
|
8 Домагайтеся, щоб люди були раді зробити те, що ви пропонуєте |
9 Робіть акцент на головному, не чіпляйтесь до дрібниць
|
10 Не накопичуйте свої образи чи промахи опонентів. Критикуйте лише з цього конкретного приводу
|
11 Постарайтеся мінімізувати звинувачення і зробити акцент на конструктивні пропозиції
|
12 Не надійтесь на логіку, якщо ваш опонент знаходиться в стані емоційного збудження - він вас не чує
|
13 Пам'ятайте, що у вас є тільки хвилина, щоб бути почутим, далі опонент перемикається на пошук аргументів
|
14 Не вимагайте негайного визнання помилок. Потрібен час, щоб людина стала психологічно готовим це зробити |
15 Не критикуйте по гарячих слідах. Бути може ви не до кінця розібралися в ситуації
|
16 За можливості не критикуйте публічно, щоб не зачепити самолюбство вашого опонента
|
17 Намагайтеся запобігти критику
|
18 Перш ніж критикувати, запитайте себе чого ви цим доб'єтеся
|
19 Перш ніж критикувати, подумайте про двох-трьох позитивних якостях критикованого
|
20 Опануйте мистецтвом замінювати критику позитивними мотивуваннями |
Рис. 21. Правила критики, яким
повинен слідувати керівник
Існують і правила сприйняття критики для тих кого критикують. Їм слід пам'ятати наступне (рис. 7.22).
Сприйняття критики з боку критикованого
|
1 Критика не буває безпричинної, а виникає у зв'язку з виниклою ситуацією
|
2 Критикують тільки того, в чиї здібності виправити становище вірять
|
3 Якщо вас критикують, значить вірять у вашу порядність, в те, що ви не станете переслідувати за критику
|
4 Якщо я стримано, по-діловому ставлюся до критики, значить я - сильна особистість Фіксація факту критики, осмислення, виправлення недоліків, створення умов для її неповторення
|
5 Будь-яка критика корисна Резерв вдосконалення вимагає роздуми, багато критики - показник поганого психологічного клімату в колективі
|
6 Ділове сприйняття критики не повинно залежати від того, хто і з якими цілями висловлює критичні зауваження
|
Рис. 7.22. Правила сприйняття критики критикованим
Ні в якому разі не можна бути
упередженим під час критики. Потрібно використовувати різні форми критики
відповідно з індивідуальними особливостями і обставинами - докір, співпереживання, заклопотаність, здивування, іронія, натяк, вимога, зауваження, виклик, побоювання, надія, аналогія, похвала, підбадьорююча критика, безособова і т.д.
ЛІТЕРАТУРА 1. Аверченко Л.К. та ін
Психологія управління. - Москва-Новосибірськ. 2007.
2. Беляцкій Н.П., Велесько С.Є., Ройш П.
Управління персоналом. - Мн., 2000.
3. Гербер А. і ін
Менеджмент в організаціях. - М.:
Економіка, 2005.
4. Мескон М.Х. та ін Основи менеджменту. - М.: Справа, 2002.
5.
Основи управління персоналом / Под ред. Б. М. Генніка. - М.: Вища
школа, 2006.
6. Седегов Р.С., Кабушкин Н.І., Кривцов В.М. Управління персоналом. - Мн., 2007.