Білоруський державний ЕКОНОМІЯЧЕСКІЙ УНІВЕРСИТЕТ
Кафедра менеджменту
РЕФЕРАТ
на тему:
«Поведінка особистості в групах. Етика ділових відносин »
Мінськ, 2008
Із всіх дій з управління персоналом, починаючи з прийому співробітника роботу і кінчаючи відходом його з організації, до половини і більше часу менеджера витрачається на групові види діяльності.
Кожна група складається з спільності окремих індивідів, які намагаються вирішити свої проблеми і досягти власних цілей за допомогою входження в групу. З іншого боку, входження до групи накладає певні зобов'язання та обмеження на окремих членів цієї групи (табл. 1).
Таблиця 1
Характерні риси входження індивіда до групи
Поведінка людей, особистостей - це реакція, спрямована на зміну ситуації з метою задоволення своїх потреб. Метою поведінки є зміна ситуації. Коли мета не досягнута і ситуацію змінити не вдається, настає стан, який призводить до нових дій. Мотиваційний вплив не просто спонукає працівника виконувати певні конкретні дії, але індукує в ньому звичний стереотип - робити в кооперації з іншими працівниками будь-які дії, доречні для досягнення власних цілей і цілей організації (рис. 1).
Рис. 1. Основні фактори ефективності групи
Щоб бути результативною, група повинна володіти певним рівнем досвіду. Крім того, групі необхідні члени, які можуть робити різноманітні вклади у вирішення покладених на групу завдань (табл. 2).
Таблиця 2
Розподіл ролей у групі
Сучасний стан управління вимагає від керівника великої емоційної зрілості, проникливості, заснованої на знанні структури особистості, груп і колективів.
Середовище, в якому виявляється працівник прийшовши в організацію, тобто поєднання тісно переплетених формальних і неформальних впливів. Це є основою формування клімату всередині організації (рис. 2).
Під формальною організацією розуміється система взаємозв'язків і відносин, яка свідомо і на законних підставах планується для членів організації.
Майже завжди реальні стереотипи поведінки та ставлення членів організації відходять від формального плану організації. Дійсна модель може відрізнятися від формального плану за двома причинами:
1. Формальний план може бути неповним.
2. Деякі моменти дійсної моделі поведінки можуть перебувати в суперечності з планом. Тоді й виникає неформальна організація. Під неформальною організацією розуміється повна модель реальної поведінки (дійсний образ дій членів організації) наскільки воно не збігається з формальним планом.
Найбільш типові психологічні причини вступу людей у неформальні організації відображає рис. 3.
Рис. 3. Причини вступу людей у неформальні організації
Для організації важливо, щоб неформальні групи не домінували.
Неформальна організація внаслідок своєї відносної особливості може виконувати як негативну функцію, так і позитивну. Завдання управління полягає в тому, щоб створити такі умови, коли неформальна організація працювала б на досягнення цілей організації в тісному контакті з формальною організацією. Це можливо тільки в тому випадку, якщо менеджер не буде сприймати неформальну організацію як «чужий елемент», а постарається направити її ресурси в конструктивне русло. Це можливо тільки при взаємодії управління з неформальною організацією (рис. 4).
Рис. 4. Управління неформальною організацією
Неформальні організації можуть бути схожими і несхожими на формальні організації. Тому можна виділити ряд ознак неформальних організацій (рис. 5).
Рис. 5. Характеристики неформальних організацій
У процесі управління персоналом організації можна виділити декілька видів керівництва - директивний, демократичний і попустительский.
Попустітельскій вигляд (за висловом К. Левіна) «виявився найгіршим у всіх відносинах». Але цей стиль має місце в областях де тільки формуються навички міжособистісних відносин і відбору керівників. Найбільше ж поширення отримали директивний і демократичний види управління (табл. 3).
Таблиця 3
Порівняльна оцінка моделей управління
У будь-якому випадку модель управління можна представити в наступному вигляді (рис. 6).
Рис. 6. Процес прийняття рішень в галузі управління персоналом
Під етикою розуміється система універсальних і специфічних моральних вимог і норм поведінки, реалізованих у процесі суспільного життя. Відповідно етика ділових відносин виділяє одну із сфер суспільного життя. Етичні норми службових відносин базуються на загальнолюдських нормах і правилах поведінки, але мають деякі відмінні риси. У процесі професійної діяльності слід враховувати закономірності, що визначають особливості міжособистісних взаємин (мал. 7).
Рис. 7. Закономірності міжособистісних відносин
Як правило, спілкування керівника з підлеглими носить епізодичний характер. Тут рівень етичних відносин цілком залежить від особистих якостей керівника - його інтелекту, моральних установок, знань в галузі психології, культурного і загальноосвітнього рівня, характеру тощо, оскільки підлеглий грає пасивну роль (залишаючи свою думку при собі - «про запас» ). У такому спілкуванні допускаються навіть фамільярні відносини (без свідків), коли керівник і підлеглий давно знають один одного і знаходяться в товариських, доброзичливих відносинах.
В основному спілкування керівника із співробітниками відбувається під час проведення бесід у групах, виробничих нарадах, обговоренні спільних проблем з виконання завдань, поставлених перед колективом і т.д.
Виробничі наради носять регулярний характер - один раз на місяць, тиждень. Це дозволяє правильно спланувати свій робочий час і заздалегідь підготувати виносяться на обговорення питання. Технологія організації ділових нарад наведена на рис. 8.
Рис. 8. Технологія організації та проведення ділових нарад
Етика ділового наради полягає в забезпеченні його ефективності - у противному випадку співробітники будуть сприймати його як «порожню витрату часу». Це буває тоді, коли керівник виносить на обговорення питання, які прямо стосуються тільки його самого і не входять до компетенції співробітників. Інформація повинна бути адресною, тому багато, якщо не більшість питань можна вирішувати в робочому порядку з конкретним співробітником, не завантажуючи зайвою інформацією інших співробітників.
Важлива також тривалість наради. Не можна тільки радитися - необхідно залишити час і для роботи (рис. 9).
Рис. 9. Залежність уваги учасників наради від його тривалості
Дуже важливим, з точки зору етичного спілкування, є проведення ділових бесід. Вони мають на меті вироблення тактики і стратегії, напрямків діяльності з вирішення знову виникаючих виробничих завдань. Якщо на виробничу нараду виносяться заздалегідь підготовлені питання, то тут велику роль відіграє невизначеність ситуації. Всі співробітники мають (що об'єктивно) різні точки зору і відповідно зацікавлені в їх просуванні. Це може слугувати початком «межової ситуації» конфлікту. Тому на бесіди запрошується якомога меншу кількість учасників, тобто співробітників, які мають безпосередню зацікавленість у вирішенні даних проблем. Наскільки грамотно з етичної сторони буде проведена бесіда, настільки вище буде ступінь її ефективності. Схематичне зображення правил підготовки і проведення ділової бесіди наведено на рис. 20.
Рис. 20. Схематичне зображення правил підготовки і проведення
ділової бесіди
Особливе місце в етичних взаємовідносинах керівника і підлеглих займають питання критики (поведінки, дій, відносин і т.д.). Критика існуючого положення є рушієм прогресу для організації - це закон діалектики. Але це є і найбільш «чутливих» питанням у взаєминах. Тому одним з основних комунікаційних умінь керівника є вміння конструктивно критикувати своїх колег і підлеглих, не наживаючи «ворогів», формуючи сприятливу психологічну атмосферу в колективі (мал. 21).
Рис. 21. Правила критики, яким
повинен слідувати керівник
Існують і правила сприйняття критики для тих кого критикують. Їм слід пам'ятати наступне (рис. 7.22).
Рис. 7.22. Правила сприйняття критики критикованим
Ні в якому разі не можна бути упередженим під час критики. Потрібно використовувати різні форми критики відповідно з індивідуальними особливостями і обставинами - докір, співпереживання, заклопотаність, здивування, іронія, натяк, вимога, зауваження, виклик, побоювання, надія, аналогія, похвала, підбадьорююча критика, безособова і т.д.
ЛІТЕРАТУРА
1. Аверченко Л.К. та ін Психологія управління. - Москва-Новосибірськ. 2007.
2. Беляцкій Н.П., Велесько С.Є., Ройш П. Управління персоналом. - Мн., 2000.
3. Гербер А. і ін Менеджмент в організаціях. - М.: Економіка, 2005.
4. Мескон М.Х. та ін Основи менеджменту. - М.: Справа, 2002.
5. Основи управління персоналом / Под ред. Б. М. Генніка. - М.: Вища школа, 2006.
6. Седегов Р.С., Кабушкин Н.І., Кривцов В.М. Управління персоналом. - Мн., 2007.
Кафедра менеджменту
РЕФЕРАТ
на тему:
«Поведінка особистості в групах. Етика ділових відносин »
Мінськ, 2008
Із всіх дій з управління персоналом, починаючи з прийому співробітника роботу і кінчаючи відходом його з організації, до половини і більше часу менеджера витрачається на групові види діяльності.
Кожна група складається з спільності окремих індивідів, які намагаються вирішити свої проблеми і досягти власних цілей за допомогою входження в групу. З іншого боку, входження до групи накладає певні зобов'язання та обмеження на окремих членів цієї групи (табл. 1).
Таблиця 1
Характерні риси входження індивіда до групи
| № п / п | Опис |
| 1 | 2 |
| 1. | Люди в групах знаходяться в стані постійної взаємозалежності |
| 2. | Члени однієї групи мають спільні норми і переслідують спільні цілі |
| 3. | Групи мають спільні функції, оскільки потреби окремих членів групи завжди можна привести до спільного знаменника, і, в той же час вони спеціалізовані, тобто функції кожної окремої групи мають протилежний характер |
| 4. | Індивіди беруть участь у багатьох групах. Існують постійні, тимчасові і випадкові групи |
| 5. | Деякі групи є вільними. Деякі є обов'язковими - за умовами вступу до них |
| 6. | Робочі групи можуть бути формальними і неформальними |
| 7. | Існує труднощі впливу на норми поведінки в групах |
| 8. | Всі групи чинять тиск на своїх членів, щоб змусити їх відповідати нормам групи |
| 9. | Групи в цілому породжують менше ідей, ніж окремі члени групи, однак групи дають кращі ідеї, ніж окремі члени групи |
| 10. | Групи приймають більш ризиковані рішення, ніж окремі члени групи |
| 11. | Конфлікт між групами й усередині групи - природне явище. Можуть бути: особисті конфлікти, конфлікти приналежності, міжгрупові, соціальні конфлікти |
Рис. 1. Основні фактори ефективності групи
Щоб бути результативною, група повинна володіти певним рівнем досвіду. Крім того, групі необхідні члени, які можуть робити різноманітні вклади у вирішення покладених на групу завдань (табл. 2).
Таблиця 2
Розподіл ролей у групі
| Тип | Типові риси | Позитивні якості | Допустимі недоліки | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |||
| Адміністратор | Консервативний, обов'язковий, передбачуваний | Організаторські здібності, практичний здоровий розум, висока працездатність, самодисципліна | Недостатня гнучкість, відсутність реакції на запропоновані ідеї | |||
| «Голова» (формальний чи неформальний лідер) | Спокійний, упевнений у собі, стриманий | Уміння працювати з людьми і вітати їх досягнення та заслуги, чітке позначення цілей | З точки зору інтелекту та творчих здібностей як у звичайної людини | |||
| «Приводить в дію» (часто формальний лідер) | Напружений, неспокійний, динамічний | Прагнення і готовність кинути виклик інерційності, бездіяльності, самовдоволення і самообману | Схильність до роздратування і нетерплячості | |||
| Мислитель (людина ідей) | Індивідуаліст, серйозний, неортодоксальний | Обдарованість, уява, інтелект, знання | Неуважність і витання в хмарах, схильність не помічати практичні деталі або вказівки | |||
| «Дослідник ресурсів» | Екстраверт, захоплений, цікавий, товариський | Уміння сходитися з людьми і досліджувати все нове, реагувати на поставлену проблему | Схильність втрачати інтерес до роботи як тільки проходить захопленість | |||
| «Оцінюючий» | Розсудливий, холоднокровний | Розсудливість, розсудливість, практичність | Брак натхнення або здатності стимулювати інших | |||
| «Душа команди» | Соціально орієнтований, чутливий, досить м'який | Уміння адекватно реагувати на людей і ситуації, здатність підтримувати дух колективізму | Нерішучість в критичні моменти | |||
| «Доводить до кінця» | Старанний, організований, сумлінний, стурбований | Уміння доводити справу до кінця, прагнення до якісного виконання завдань | Властивість хвилюватися через дрібниці, невміння не втручатися в чужі справи | |||
Середовище, в якому виявляється працівник прийшовши в організацію, тобто поєднання тісно переплетених формальних і неформальних впливів. Це є основою формування клімату всередині організації (рис. 2).
Під формальною організацією розуміється система взаємозв'язків і відносин, яка свідомо і на законних підставах планується для членів організації.
Майже завжди реальні стереотипи поведінки та ставлення членів організації відходять від формального плану організації. Дійсна модель може відрізнятися від формального плану за двома причинами:
1. Формальний план може бути неповним.
2. Деякі моменти дійсної моделі поведінки можуть перебувати в суперечності з планом. Тоді й виникає неформальна організація. Під неформальною організацією розуміється повна модель реальної поведінки (дійсний образ дій членів організації) наскільки воно не збігається з формальним планом.
Найбільш типові психологічні причини вступу людей у неформальні організації відображає рис. 3.
Рис. 3. Причини вступу людей у неформальні організації
Для організації важливо, щоб неформальні групи не домінували.
Неформальна організація внаслідок своєї відносної особливості може виконувати як негативну функцію, так і позитивну. Завдання управління полягає в тому, щоб створити такі умови, коли неформальна організація працювала б на досягнення цілей організації в тісному контакті з формальною організацією. Це можливо тільки в тому випадку, якщо менеджер не буде сприймати неформальну організацію як «чужий елемент», а постарається направити її ресурси в конструктивне русло. Це можливо тільки при взаємодії управління з неформальною організацією (рис. 4).
Рис. 4. Управління неформальною організацією
Неформальні організації можуть бути схожими і несхожими на формальні організації. Тому можна виділити ряд ознак неформальних організацій (рис. 5).
Рис. 5. Характеристики неформальних організацій
У процесі управління персоналом організації можна виділити декілька видів керівництва - директивний, демократичний і попустительский.
Попустітельскій вигляд (за висловом К. Левіна) «виявився найгіршим у всіх відносинах». Але цей стиль має місце в областях де тільки формуються навички міжособистісних відносин і відбору керівників. Найбільше ж поширення отримали директивний і демократичний види управління (табл. 3).
Таблиця 3
Порівняльна оцінка моделей управління
| Операції | Директивна модель | Демократична модель |
| Інформація | Керівник збирає інформацію для особистого користування | Керівник інформує підлеглих і отримує інформацію від них |
| Оцінка | Керівник оцінює сам або вдається до допомоги експертів | Керівник дізнається думку підлеглих і обмінюється з ними точками зору |
| Рішення | Керівник виробляє рішення один або ж за допомогою свого начальства | Керівник виробляє рішення спільно з підлеглими |
| Ясність | Накази та розпорядження ясні, чіткі, короткі. Передаються від керівника до підлеглих | Обговорення, вирішуються зауваження. Ясність є результатом спільного обговорення |
| Прийняття | Застосування санкцій, авторитет, компетентність, приклад керівника, переконання | Прийняття рішення забезпечується участю в обміні інформацією, консультаціях та обговоренні рішення |
| Взаємодія | Розподіл праці. Загальний план є тільки в керівника. Арбітраж прикордонних конфліктів | Загальна мета. Кожен знає свою роботу і роботу інших |
| Контроль | Безперервне спостереження | Контроль рішення і результату. Самоконтроль групи в ході виконання завдання |
Рис. 6. Процес прийняття рішень в галузі управління персоналом
Під етикою розуміється система універсальних і специфічних моральних вимог і норм поведінки, реалізованих у процесі суспільного життя. Відповідно етика ділових відносин виділяє одну із сфер суспільного життя. Етичні норми службових відносин базуються на загальнолюдських нормах і правилах поведінки, але мають деякі відмінні риси. У процесі професійної діяльності слід враховувати закономірності, що визначають особливості міжособистісних взаємин (мал. 7).
Рис. 7. Закономірності міжособистісних відносин
Як правило, спілкування керівника з підлеглими носить епізодичний характер. Тут рівень етичних відносин цілком залежить від особистих якостей керівника - його інтелекту, моральних установок, знань в галузі психології, культурного і загальноосвітнього рівня, характеру тощо, оскільки підлеглий грає пасивну роль (залишаючи свою думку при собі - «про запас» ). У такому спілкуванні допускаються навіть фамільярні відносини (без свідків), коли керівник і підлеглий давно знають один одного і знаходяться в товариських, доброзичливих відносинах.
В основному спілкування керівника із співробітниками відбувається під час проведення бесід у групах, виробничих нарадах, обговоренні спільних проблем з виконання завдань, поставлених перед колективом і т.д.
Виробничі наради носять регулярний характер - один раз на місяць, тиждень. Це дозволяє правильно спланувати свій робочий час і заздалегідь підготувати виносяться на обговорення питання. Технологія організації ділових нарад наведена на рис. 8.
Рис. 8. Технологія організації та проведення ділових нарад
Етика ділового наради полягає в забезпеченні його ефективності - у противному випадку співробітники будуть сприймати його як «порожню витрату часу». Це буває тоді, коли керівник виносить на обговорення питання, які прямо стосуються тільки його самого і не входять до компетенції співробітників. Інформація повинна бути адресною, тому багато, якщо не більшість питань можна вирішувати в робочому порядку з конкретним співробітником, не завантажуючи зайвою інформацією інших співробітників.
Важлива також тривалість наради. Не можна тільки радитися - необхідно залишити час і для роботи (рис. 9).
Рис. 9. Залежність уваги учасників наради від його тривалості
Дуже важливим, з точки зору етичного спілкування, є проведення ділових бесід. Вони мають на меті вироблення тактики і стратегії, напрямків діяльності з вирішення знову виникаючих виробничих завдань. Якщо на виробничу нараду виносяться заздалегідь підготовлені питання, то тут велику роль відіграє невизначеність ситуації. Всі співробітники мають (що об'єктивно) різні точки зору і відповідно зацікавлені в їх просуванні. Це може слугувати початком «межової ситуації» конфлікту. Тому на бесіди запрошується якомога меншу кількість учасників, тобто співробітників, які мають безпосередню зацікавленість у вирішенні даних проблем. Наскільки грамотно з етичної сторони буде проведена бесіда, настільки вище буде ступінь її ефективності. Схематичне зображення правил підготовки і проведення ділової бесіди наведено на рис. 20.
Моделювання ходу бесіди |
Проведення бесіди |
Основний етап |
Інформаційна підготовка |
Визначення мети |
Відпрацювання формулювань понять і суджень (терминированной, детерміновані) |
Визначення послідовності і зміст аргументації |
Формування складу учасників бесіди |
Вибір часу і місця проведення бесіди з урахуванням елементів невербальної зворотного зв'язку |
Використання тактики постановки питань |
Застосування правил вербальної і невербальної обробки зв'язку |
|
|
|
|
ділової бесіди
Особливе місце в етичних взаємовідносинах керівника і підлеглих займають питання критики (поведінки, дій, відносин і т.д.). Критика існуючого положення є рушієм прогресу для організації - це закон діалектики. Але це є і найбільш «чутливих» питанням у взаєминах. Тому одним з основних комунікаційних умінь керівника є вміння конструктивно критикувати своїх колег і підлеглих, не наживаючи «ворогів», формуючи сприятливу психологічну атмосферу в колективі (мал. 21).
1 Починайте з похвали і визнання достоїнств |
2 Не відкидайте «з порогу» думки, з якими не з-голосних. Кожен має право на власну думку |
3 Готуючись критикувати іншого згадайте про свої недоліки, якщо не праві - відразу визнайте це |
4 Користуйтеся критикою - «рикошетом», критикуйте не прямо, а опосередковано, посилаючись на вигадані особи |
5 Критикуйте не особистість, а проступок |
6 Дайте можливість критикованого врятувати свій престиж |
7 Створюйте враження, що помилка легко поправна |
8 Домагайтеся, щоб люди були раді зробити те, що ви пропонуєте |
9 Робіть акцент на головному, не чіпляйтесь до дрібниць |
10 Не накопичуйте свої образи чи промахи опонентів. Критикуйте лише з цього конкретного приводу |
11 Постарайтеся мінімізувати звинувачення і зробити акцент на конструктивні пропозиції |
12 Не надійтесь на логіку, якщо ваш опонент знаходиться в стані емоційного збудження - він вас не чує |
13 Пам'ятайте, що у вас є тільки хвилина, щоб бути почутим, далі опонент перемикається на пошук аргументів |
14 Не вимагайте негайного визнання помилок. Потрібен час, щоб людина стала психологічно готовим це зробити |
15 Не критикуйте по гарячих слідах. Бути може ви не до кінця розібралися в ситуації |
16 За можливості не критикуйте публічно, щоб не зачепити самолюбство вашого опонента |
17 Намагайтеся запобігти критику |
18 Перш ніж критикувати, запитайте себе чого ви цим доб'єтеся |
19 Перш ніж критикувати, подумайте про двох-трьох позитивних якостях критикованого |
20 Опануйте мистецтвом замінювати критику позитивними мотивуваннями |
Правила критики |
Рис. 21. Правила критики, яким
Існують і правила сприйняття критики для тих кого критикують. Їм слід пам'ятати наступне (рис. 7.22).
Сприйняття критики з боку критикованого |
1 Критика не буває безпричинної, а виникає у зв'язку з виниклою ситуацією |
2 Критикують тільки того, в чиї здібності виправити становище вірять |
3 Якщо вас критикують, значить вірять у вашу порядність, в те, що ви не станете переслідувати за критику |
4 Якщо я стримано, по-діловому ставлюся до критики, значить я - сильна особистість Фіксація факту критики, осмислення, виправлення недоліків, створення умов для її неповторення |
5 Будь-яка критика корисна Резерв вдосконалення вимагає роздуми, багато критики - показник поганого психологічного клімату в колективі |
6 Ділове сприйняття критики не повинно залежати від того, хто і з якими цілями висловлює критичні зауваження |
Рис. 7.22. Правила сприйняття критики критикованим
Ні в якому разі не можна бути упередженим під час критики. Потрібно використовувати різні форми критики відповідно з індивідуальними особливостями і обставинами - докір, співпереживання, заклопотаність, здивування, іронія, натяк, вимога, зауваження, виклик, побоювання, надія, аналогія, похвала, підбадьорююча критика, безособова і т.д.
ЛІТЕРАТУРА
1. Аверченко Л.К. та ін Психологія управління. - Москва-Новосибірськ. 2007.
2. Беляцкій Н.П., Велесько С.Є., Ройш П. Управління персоналом. - Мн., 2000.
3. Гербер А. і ін Менеджмент в організаціях. - М.: Економіка, 2005.
4. Мескон М.Х. та ін Основи менеджменту. - М.: Справа, 2002.
5. Основи управління персоналом / Под ред. Б. М. Генніка. - М.: Вища школа, 2006.
6. Седегов Р.С., Кабушкин Н.І., Кривцов В.М. Управління персоналом. - Мн., 2007.