МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ
Санкт-Петербурзький державний університет економіки і сервісу
Контрольна робота
з дисципліни «Управління якістю»
Виконав студент
5 курсу, 10 семестру
спеціальності 060800
Союзова Марія Олександрівна
Великі Луки
2006
ЗМІСТ
ВСТУП 3
Питання 1. ЯКІСТЬ ЯК ЕЛЕМЕНТ
ПОЛІТИКИ ДЕРЖАВИ 4
Питання 2. ЯПОНСЬКА СИСТЕМА КЕРУВАННЯ
ЯКІСТЮ 9
ВИСНОВОК 14
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ 15
ВСТУП
У ринковій економіці величезна увага приділяється проблемам якості. Це обумовлено наявністю конкурентного середовища. За методами здійснення конкуренція ділиться на цінову (витіснення конкурентів шляхом зниження, збивання ціни) і нецінову, при якій ту ж ціну пропонується товар з більш високими якісними параметрами і комплексом послуг, що означає в термінах маркетингу «товар із супроводом». Тільки якість може залучити споживача.
Серйозна конкурентна боротьба обумовила в країнах з розвиненою ринковою економікою розробку програм підвищення якості. У наукових дослідження і в практиці виникла необхідність вироблення об'єктивних показників для оцінки здібностей фірм виробляти продукцію з необхідними якісними характеристиками. Ці характеристики підтверджуються сертифікатом відповідності на продукцію. Багато фірм-виробників мають системи якості, які відповідають міжнародним стандартам.
У сучасних умовах саме сертифікат на систему якості служить вирішальним фактором для укладення контракту на постачання продукції. Успішна реалізація якісного продукту споживачеві є головним джерелом існування будь-якого підприємства.
Питання 1. ЯКІСТЬ ЯК ЕЛЕМЕНТ ПОЛІТИКИ ДЕРЖАВИ
Як для окремої людини, так і для держави необхідна «надзавдання» - ідея, яка виправдовує його існування у власних очах і в очах оточуючих. Якщо така ідея відсутня, то окрема людина переживає невроз, а держава - те, що називають політичною кризою. Ця закономірність, вперше виявлена мабуть філософами древнього Китаю ще за кілька століть до нашої ери, діє і зараз.
Протягом ХХ століття людство випробувала, здається, практично всі варіанти таких національних ідей. Багато хто з них виявилися настільки небезпечними для решти країн і народів, а іноді і для корінного населення, що до кінця 60-х років політиками, бізнесменами та вченими більшості промислово розвинених країн стала відчуватися невідкладна потреба сформулювати таку національну ідею, яка:
· При своєму втіленні виключала б небезпека виникнення нових воєн;
· Мала би здатністю консолідувати націю, тобто об'єднувати людей, які дотримуються різних, іноді принципово різних, політичних переконань;
· Враховуючи тенденції до інтеграції держав, була б достатньо інтернаціональною і сприяла б не роз'єднання, а з'єднанню країн і народів;
· Була б зрозуміла і близька людям всіх верств і соціальних груп у суспільстві.
І така ідея була сформульована авторитетним зібранням політиків, бізнесменів, вчених - Римським клубом - на кінець 60 - х років ХХ століття. Це - завдання, пов'язані з підвищенням якості життя в суспільстві. Сучасне розуміння таких завдань включає:
· Захист прав особистості, в тому числі захист прав споживачів на якісні вироби і послуги як невід'ємні права особистості;
· Забезпечення безпеки життєдіяльності населення, в тому числі охорону навколишнього середовища як необхідна умова такої безпеки.
Безумовно, ідеї Римського клубу не були відкриттям. Вони були подальшим розвитком концепції так званого «суспільства споживання», тобто товариства, метою існування якого є задоволення потреб співгромадян. Остаточно ця концепція суспільства була сформульована в 50-х роках. Найважливіший внесок у втілення цієї концепції в життя вніс президент США Джон Фіцжеральд Кеннеді, відвінувшій на початку 60-х років концепцію державного захисту прав споживача. Відповідно до цієї концепції, держава зобов'язана активно втрутитися у взаємини виробника товарів і послуг та споживача на боці останнього, захищаючи його від недоброякісної продукції та взявши на себе захист його прав. Був прийнятий закон про захист прав споживачів.
Головною фігурою такого суспільства є споживач. Його вимоги (якщо вони соціально безпечні) мають пріоритетом над можливостями виробника, і захищаються законами держави і суспільства. Найважливішими досягненнями «суспільства споживання» можна вважати:
· Послідовне втілення в життя ідей свободи торгівлі, що призвело до створення міжнародного ринку товарів і послуг - споживач у будь-якій країні може придбати товар, вироблений в будь-якій країні; наслідком цього є різке загострення конкуренції виробників, загострення їх боротьби за підвищення якості продукції та конкурентні ціни , за зниження термінів виходу товару на ринок і в той же час посилення кооперації та співробітництва у виробництві і просуванні товарів на ринок;
· Розвиток систем державної і суспільної захисту прав споживачів на якісну продукцію і послуги; ці системи захисту не тільки дозволяють споживачеві стягувати з виробника збиток за недоброякісну продукцію та послуги, але і попереджають появу такої продукції на ринку, а також обмежують монополізацію ринку виробником; наслідком цього є необхідність виробника надавати споживачеві систему доказів якості товару ще до того, як споживач цей товар придбав;
· Досить високий рівень самосвідомості споживачів, які згодні платити за якість і готові співпрацювати з виробником в його підвищенні.
Властивий концепції «суспільства споживання» головний недолік, пов'язаний з нерозумінням обмеженості природних ресурсів Землі при неконтрольованому зростанні споживання був якщо не подолано, то згладжений ідеєю забезпечення екологічної безпеки, що мала на увазі турботу про збереження природного середовища.
Із загальної «надзавдання» підвищення якості життя, яка стала основою державної політики більшості промислово розвинених країн, логічно випливає державна політика в сфері якості товарів та послуг. Наприклад, в Об'єднаній Європі така політика втілена в так званої гармонізованої концепції.
Розроблена комісією ЄС концепція гармонізації базується на принципі, викладеному у статті 100: гармонізація (тобто процес взаємного ув'язування) правових норм та приписів держав - членів ЄС буде супроводжуватися встановленням примусових вимоги до здоров'я і безпеки, які повинні увійти до законодавства кожної з країн -членів та з урахуванням яких виготовлене в будь-якій з країн виріб може перебувати у вільному обігу в ЄС.
З набранням чинності у 1987 році «Єдиного Європейського Акта» були змінені правові основи ЄС, які проклали шлях до створення єдиного європейського ринку. При цьому стаття 100, яка є основою директиви ЄС, була доповнена статтею 100а Європейського Акту, перший розділ якого говорить:
«Комісія виходить з необхідності забезпечення високого рівня захисту громадян у всіх питаннях, які стосуються галузі охорони здоров'я, безпеки, охорони навколишнього середовища та захисту споживачів».
Поставлена мета по створенню високого рівня захисту повинна досягатися шляхом забезпечення високої якості продуктів. Одночасно з вимогою по створенню високого єдиного європейського рівня якості продукції та послуг необхідно досягти ще двох цілей: 1) поліпшення конкурентоспроможності в європейській промисловості, особливо з точки зору вимог міжнародного ринку, 2) проведення заходів щодо створення бази довіри у всій Європі у відносинах «виробник і споживач ».
Загальна послідовність «розгортання» загальної державної політики в завдання в галузі забезпечення якості товарів і послуг наведена на рис.1.
Рис.1: Загальна послідовність «розгортання» загальної державної політики в завдання в галузі забезпечення якості товарів і послуг
Тут відзначимо, що в якості інструменту забезпечення високої якості продукції та послуг в Європі перемогли ідеї, орієнтовані на систему якості. Це означає відхід від забезпечення якості шляхом сертифікації продукції та перехід до випуску якісної продукції шляхом впровадження систем забезпечення якості.
Особливий інтерес для Росії в даний час являє третє завдання з цього комплексу - завдання зі створення бази довіри у відносинах «виробник і споживач», адже не секрет, що за останні роки така довіра виявилося досить підірваним.
Відповідно до глобальна концепцією методи її рішення спираються на три основних принципи:
· Наявності системи якості у постачальника товарів і послуг;
· Оцінки якості товарів і послуг організацією, незалежною і від постачальника, і від споживача, але якої могли б довіряти і постачальник і споживач (незалежна третя сторона);
· Єдиної оцінки відповідності якості товарів і послуг та рівня систем якості у постачальників (сертифікації); така сертифікація також проводиться незалежною третьою стороною, якій могли б довіряти і постачальник, і споживач.
Таким чином, найважливішим компонентом державної політики в галузі забезпечення якості, що забезпечує створення бази довіри у відносинах «виробник і споживач», є незалежна третя сторона. У свою чергу, цій третій стороні повинні довіряти і постачальник, і споживач, і нарешті сама держава, оскільки ця третя сторона виступає як інструмент державної політики.
Основним методом, що забезпечує таку довіру, є акредитація. Вона є важливим інструментом спільної політики у сфері якості як на державному рівні, так і на рівні окремих галузей економіки або регіонів.
Для того, щоб споживач міг довіряти постачальнику, постачальник має довести свою здатність здійснювати постачання якісних виробів. Наприклад, крім сертифікації продукту (випробування типових зразків) в кінці розробки продукту в якості доказів можливостей якісного виробництва застосовувати системи якості. Щоб створити по можливості надійну систему, в якості керівництва служать норми сімейства ІСО 9000.
Все різноманіття продукції та послуг може входити або в так звану регульовану державою область (наприклад, вироби для атомної промисловості, ємності для рідини і газу під високим тиском і інша продукція, для якої вимоги з безпеки особливо високі), або в нерегульовану область (наприклад, товари для будинку).
Для продукції у регульованому області система доказів якості є жорстко регламентованої державою, в нерегульованій - визначається в основному угодою виробника і споживача.
Важливим моментом у рамках проведення заходів щодо забезпечення доказів якості в нерегульованій державою області, а в регульованій області - обов'язковою вимогою, є перевірка (сертифікація) систем якості незалежної від виробника і споживача інстанцією (третьою особою).
Питання 2. ЯПОНСЬКА СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ
Японська система управління якістю допомагає збільшити продуктивність праці і в Росії.
Невелика перестрахувальна компанія «Москва Ре» намагається впровадити у себе «загальне управління на основі якості» - менеджерську систему, що одержала колись широке поширення в Японії. Незважаючи на істотні культурні відмінності між двома країнами, японський рецепт допоміг російської компанії значно збільшити продуктивність праці.
Вважається, що саме новації в області менеджменту послужили основою для так званого японського економічного дива. У повоєнні роки японський уряд і глави провідних японських корпорацій зацікавилися ідеями «загального управління на основі якості» (total quality management, TQM). Держава надала фінансову підтримку лише тим підприємствам, де було впроваджено систему TQM. Чого в результаті добилася Японія, всім відомо: вона подолала економічну розруху і перетворилася на другу за величиною світову економічну державу.
У 1980-х роках до цієї системи менеджменту звернулися американські корпорації. Масовий інтерес до нових принципів управління зародився в США після показу документального фільму «Якщо Японія може, чому не можемо ми?» Герой кінострічки, 80-річний учений Вільям Демінг, як випливало з фільму, був одним з авторів «японського дива». Американці з подивом дізналися, що японську систему TQM - як їм здавалося, продукт чисто східного менталітету - розробили західні фахівці. Тим не менш сприйнята колись на ура в Японії система TQM не отримала широкого поширення ні в США, ні в Європі.
Президент перестрахувальної компанії «Москва Ре» Григорій Фідельман (до 1996 року - президент страхового холдингу АСКО) дає цьому просте пояснення. Перші особи більшості американських корпорацій на відміну від японських «олігархів» поставилися до нової філософії бізнесу без ентузіазму, а впровадження TQM, за словами Фідельмана, можливе лише при повній і беззастережній підтримці вищого керівництва. Самого Фідельмана звернутися до TQM, як він каже, «змусило життя, а точніше - ринок».
На відміну від страхового ринку, захищеного від західних конкурентів, на російському ринку перестрахування не діють ніякі протекціоністські обмеження. «Москва Ре» та інші російські перестрахувальні товариства змушені грати на одному полі з потужними західними групами - Munich Re, Swiss Re, Lloyd's Re та інші, які можуть приймати на себе незрівнянно більші ризики. Тому для перестрахувального товариства надання високоякісної конкурентоспроможної послуги - дійсно питання виживання.
Базовий принцип TQM говорить: причини недостатньо успішної роботи фірми криються не в людях, а в системі бізнес-процесів фірми. Лише в 2% випадків у проблемах компанії винні її співробітники, в інших же 98% причину треба шукати в тому, як організована їхня робота. Прийнявши цей постулат чотири роки тому, Григорій Фідельман приступив до перетворень.
У його фірмі можна було виділити близько сотні бізнес-процесів: як ключових, пов'язаних з обслуговуванням клієнтів, так і допоміжних - з їх допомогою відбувається внутрішня взаємодія різних підрозділів. Одна з основних процедур в «Москва Ре» - це акцепт. Клієнт (страхова компанія), зіткнувшись з необхідністю виплати, звертається до перестраховику. Той, у свою чергу, може або прийняти до оплати ризик, або його відхилити. У будь-якому випадку для клієнта важливо, наскільки швидко він отримає відповідь. Весь процес складається з декількох кроків: прийом претензії, передача її андеррайтеру (спеціалісту з оцінки ризику) або члену правління (у разі великого ризику), прийняття рішення і відповідь. Маркетингові дослідження показали, що акцепт не повинен займати більше 24 годин - в іншому випадку клієнт не звернеться за послугою повторно.
«Припустимо, у нас вийшло 26 годин. У традиційній системі менеджменту задається питання «Хто винен?», А в нас «Що винувато?». Тобто ми дивимося, що може бути змінено в самому процесі », - розповідає Фідельман. Відповісти на це питання повинні самі учасники процесу - спільно, висловивши свою думку без страху, що їх звільнять або покарають.
Часто з'ясовується, що слабке місце акцепту - відсутність оперативного зв'язку між учасниками бізнес-процесу. Наприклад, в одному випадку не спрацював факс, в іншому - член правління виявився недоступний для андеррайтера, в третьому - андеррайтеру не була надана в термін інформація, необхідна для прийняття рішення. Щоб виявити проблему, доводиться детально розбирати безліч випадків збою. І тільки тоді можна приступати до налагодження механізму.
Перше, що було зроблено, - всіх андеррайтерів забезпечили мобільним зв'язком, члени правління отримали повноваження в крайніх випадках приймати рішення про акцепт безпосередньо по телефону. Клієнтам же були розіслані анкети - список питань, на які андеррайтеру необхідно знати відповідь при прийнятті рішення. При детальному аналізі процесу акцепту також з'ясувалося, що основна маса збоїв відбувалася тоді, коли клієнт звертався за виплатою у п'ятницю або ж у передсвяткові дні. Раніше андеррайтер автоматично переносив розгляд питань про виплату на найближчий будній день - тепер в ці дні введені вечірні чергування андеррайтерів і секретарів.
Основне завдання TQM - знайти в кожному бізнес-процесі «лідера» і спонукати його взяти на себе відповідальність за вдосконалення роботи. Як правило, лідером стає фахівець з ключового підрозділу. Він збирає всіх учасників процесу разом, і в результаті «мозкового штурму» вони знаходять способи усунення слабких місць. «По відношенню до своїх колег лідер виступає як наставник, а не як начальник», - говорить Фідельман.
Так само, як і в японських фірмах, де існують гуртки якості, співробітники «Москва Ре» обговорюють, як удосконалити процес виробництва, в якому вони безпосередньо беруть участь. Заодно ліквідуються кордони між підрозділами, раніше мали власні інтереси, які часто суперечили один одному.
У лідера є і матеріальна зацікавленість у підвищенні якості. З досвіду «Москва Ре» для реалізації чергової програми з поліпшення бізнес-процесу потрібно в середньому чотири місяці. Лідеру по завершенні цієї програми виплачується премія в розмірі 20% місячної зарплати - у сумі це 80% місячного окладу.
За словами Фідельмана, оптимізація бізнес-процесів в «Москва Ре» призвела до того, що при постійному зростанні бізнесу число співробітників збільшується істотно повільніше. У 2002 році компанія зібрала $ 13 млн страхової премії - в два рази більше, ніж роком раніше, а кількість співробітників зросла лише на 10%.
Хоча «Москва Ре» вже домоглася істотних результатів, її керівництво вважає, що компанія знаходиться лише на початку шляху. Ідеологи TQM зіткнулися з об'єктивними труднощами: за словами Фідельмана, до цих пір ще не всі члени правління повністю схвалюють кардинальну перебудову управління компанією.
Тим не менш Фідельман не збирається здавати позиції: він збирається надати лідерам бізнес-процесів ще більше повноважень. Зокрема, у них будуть свої власні бюджети для найму потрібних фахівців з функціональних підрозділів. Президент «Москва Ре» наводить парадоксальний приклад: «Якщо лідер процесу щодо залучення клієнта вважає, що з клієнтом необхідно переговорити саме мені, він оплачує мене зі свого бюджету, але це йому дуже дорого обійдеться».
На цьому етапі виникає основне питання: якщо в новій системі менеджменту частину управлінських завдань лягає на лідерів бізнес-процесів, то яку роль буде грати традиційна управлінська ієрархія: члени правління - гендиректор - начальники функціональних підрозділів?
За словами віце-президента Російської академії якості Юрія Адлера (він консультував «Москва Ре» за TQM), стара ієрархія не руйнується, але функції її змінюються.
Раніше начальник контролював процес і при цьому «стратив і милував». Тепер менеджер (тобто начальник) - це той, хто спонукає своїх співробітників-фахівців брати на себе відповідальність за процеси і ставати лідерами. Повноваження між ними діляться так. Наприклад, у відділі виплат лідером процесу виплат по взаємозаліку є завідувач сектором відділу. Його думку з приводу того, як вибудувати «свою» операцію, може відрізнятися від думки начальника відділу виплат (який за сумісництвом є лідером процесу виплат). У цьому випадку збирається робоча група, де представлені всі зацікавлені сторони (лідер, начальник, учасники процесу), і вони приходять до спільної думки. Втім, часто справа до цього не доходить, а начальники зацікавлених підрозділів заздалегідь запрошуються на «мозкові штурми» учасників бізнес-процесів, коли ті розробляють свої програми поліпшень. При цьому менеджери-керівники відділів залишаються рядовими учасниками наради.
Слід підкреслити, що у лідера немає прямих адміністративних повноважень. Він перш за все визначає час, що потрібно затратити фахівцям, які беруть участь у процесі, на його виконання, а також ресурси, необхідні для успішного ходу процесу, - чи потрібно прийняти на роботу нових фахівців, чи варто купувати програмне забезпечення і т.д. У свою чергу, начальники підрозділів надають лідеру ці ресурси і відповідають за внесення змін у відповідні нормативні документи. Своїх співробітників начальники відділів як би «здають в оренду» лідерам проектів і збирають з усіх проектів «данину» з урахуванням часових витрат, передбачену в проектному бюджеті. Як вже говорилося, менеджер і сам може бути включений в бізнес-процес - у тому випадку, якщо його наймає лідер.
Перестрахувальне товариство «Москва Ре» не є унікальним випадком впровадження TQM в Росії. За словами Юрія Адлера, є ще як мінімум п'ять компаній, що пробують йти по цьому шляху. Найбільш яскравий приклад, на його думку, являє спільне російсько-американське підприємство «Інструмен-ранд» (м. Павлово Нижегородської області), що виробляє пневматичне обладнання для промисловості. Використовує систему TQM і нижегородський «Нижфарм», а також Мануфактура Малюгіна, що випускає купальники під маркою Solo.
Нечисленність російських послідовників TQM можна пояснити тим, що цей стиль управління не є органічним для Росії, вважає старший менеджер консалтингової компанії «ПАККО» Ігор Данилов. Він, до речі, відзначає, що TQM як досить тонку управлінську технологію має сенс впроваджувати лише після того, як вирішені більш грубі завдання - задоволені найвищі вимоги до технологічних процесів, чистоті матеріалів, обробці і т.д.
Втім, з точки зору учасників ринку перестрахування, переваги TQM, запровадженого в «Москва Ре», не особливо помітні. Конкуренти обганяють компанію зі збору премій. Наприклад, у фірми «Транссиб Ре» премії щороку потроюються, і в 2002 році вона в два рази обігнала «Москва Ре» за цим показником. За словами генерального директора «Транссиб Ре» Ірини Постнікова, «менеджмент можна вважати успішним тільки тоді, коли він призводить до незаперечним успіхам у бізнесі, а« Москва Ре »за останні роки перейшла з лідируючих позицій на серединні». Хоча більшість учасників ринку відзначають при цьому досить агресивний маркетинг компанії «Москва Ре» і набагато швидший, ніж у конкурентів, зростання числа її клієнтів.
У свою чергу, Юрій Адлер вважає, що до методів TQM все частіше звертаються компанії по всьому світу, серед них навіть такі стовпи корпоративної Америки, як IBM і Xerox. «Старий менеджмент, заснований на традиції страху, руйнує бізнес, і це почали розуміти лідери багатьох компаній», - упевнений Адлер. Втім, по-справжньому старий менеджмент, основи якого закладалися ще за часів дикого капіталізму, давно пішов в минуле, і TQM звичайно ж не єдина система, що прийшла йому на зміну.
ВИСНОВОК
Говорячи про проблему якості, слід зазначити, що за цим поняттям завжди стоїть споживач. Саме він вибирає найбільш кращі властивості.
Якість є завданням номер один в умовах ринкової економіки, де сталися справжні революції в цій області. Саме за допомогою сучасних методів менеджменту якості передові зарубіжні фірми домоглися лідируючих позицій на різних ринках.
Російські підприємства поки ще мають відставання у галузі застосування сучасних методів менеджменту якості. Тим часом підвищення якості несе воістину колосальні можливості. Однак підвищення якості неможливо без зміни ставлення до якості на всіх рівнях. Заклики до підвищення якості не можуть бути реалізовані, якщо керівники різних рівнів не стануть ставитися до якості як способу життя.
Між якістю та ефективністю виробництва існує прямий зв'язок. Підвищення якості сприяє підвищенню ефективності виробництва, приводячи до зниження витрат і підвищення частки ринку.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Фінансова газета 2004. № 46
2. Глічев А. В., Круглов М. І. «Управління якістю продукції»
М: «Економіка» 2004р.
3. Журнал Експерт, 2005 р, № 187
4. Журнал «Стандарти та якість» / / № 10, 2005р.
Санкт-Петербурзький державний університет економіки і сервісу
Контрольна робота
з дисципліни «Управління якістю»
Виконав студент
5 курсу, 10 семестру
спеціальності 060800
Союзова Марія Олександрівна
Великі Луки
2006
ЗМІСТ
ВСТУП 3
Питання 1. ЯКІСТЬ ЯК ЕЛЕМЕНТ
ПОЛІТИКИ ДЕРЖАВИ 4
Питання 2. ЯПОНСЬКА СИСТЕМА КЕРУВАННЯ
ЯКІСТЮ 9
ВИСНОВОК 14
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ 15
ВСТУП
У ринковій економіці величезна увага приділяється проблемам якості. Це обумовлено наявністю конкурентного середовища. За методами здійснення конкуренція ділиться на цінову (витіснення конкурентів шляхом зниження, збивання ціни) і нецінову, при якій ту ж ціну пропонується товар з більш високими якісними параметрами і комплексом послуг, що означає в термінах маркетингу «товар із супроводом». Тільки якість може залучити споживача.
Серйозна конкурентна боротьба обумовила в країнах з розвиненою ринковою економікою розробку програм підвищення якості. У наукових дослідження і в практиці виникла необхідність вироблення об'єктивних показників для оцінки здібностей фірм виробляти продукцію з необхідними якісними характеристиками. Ці характеристики підтверджуються сертифікатом відповідності на продукцію. Багато фірм-виробників мають системи якості, які відповідають міжнародним стандартам.
У сучасних умовах саме сертифікат на систему якості служить вирішальним фактором для укладення контракту на постачання продукції. Успішна реалізація якісного продукту споживачеві є головним джерелом існування будь-якого підприємства.
Питання 1. ЯКІСТЬ ЯК ЕЛЕМЕНТ ПОЛІТИКИ ДЕРЖАВИ
Як для окремої людини, так і для держави необхідна «надзавдання» - ідея, яка виправдовує його існування у власних очах і в очах оточуючих. Якщо така ідея відсутня, то окрема людина переживає невроз, а держава - те, що називають політичною кризою. Ця закономірність, вперше виявлена мабуть філософами древнього Китаю ще за кілька століть до нашої ери, діє і зараз.
Протягом ХХ століття людство випробувала, здається, практично всі варіанти таких національних ідей. Багато хто з них виявилися настільки небезпечними для решти країн і народів, а іноді і для корінного населення, що до кінця 60-х років політиками, бізнесменами та вченими більшості промислово розвинених країн стала відчуватися невідкладна потреба сформулювати таку національну ідею, яка:
· При своєму втіленні виключала б небезпека виникнення нових воєн;
· Мала би здатністю консолідувати націю, тобто об'єднувати людей, які дотримуються різних, іноді принципово різних, політичних переконань;
· Враховуючи тенденції до інтеграції держав, була б достатньо інтернаціональною і сприяла б не роз'єднання, а з'єднанню країн і народів;
· Була б зрозуміла і близька людям всіх верств і соціальних груп у суспільстві.
І така ідея була сформульована авторитетним зібранням політиків, бізнесменів, вчених - Римським клубом - на кінець 60 - х років ХХ століття. Це - завдання, пов'язані з підвищенням якості життя в суспільстві. Сучасне розуміння таких завдань включає:
· Захист прав особистості, в тому числі захист прав споживачів на якісні вироби і послуги як невід'ємні права особистості;
· Забезпечення безпеки життєдіяльності населення, в тому числі охорону навколишнього середовища як необхідна умова такої безпеки.
Безумовно, ідеї Римського клубу не були відкриттям. Вони були подальшим розвитком концепції так званого «суспільства споживання», тобто товариства, метою існування якого є задоволення потреб співгромадян. Остаточно ця концепція суспільства була сформульована в 50-х роках. Найважливіший внесок у втілення цієї концепції в життя вніс президент США Джон Фіцжеральд Кеннеді, відвінувшій на початку 60-х років концепцію державного захисту прав споживача. Відповідно до цієї концепції, держава зобов'язана активно втрутитися у взаємини виробника товарів і послуг та споживача на боці останнього, захищаючи його від недоброякісної продукції та взявши на себе захист його прав. Був прийнятий закон про захист прав споживачів.
Головною фігурою такого суспільства є споживач. Його вимоги (якщо вони соціально безпечні) мають пріоритетом над можливостями виробника, і захищаються законами держави і суспільства. Найважливішими досягненнями «суспільства споживання» можна вважати:
· Послідовне втілення в життя ідей свободи торгівлі, що призвело до створення міжнародного ринку товарів і послуг - споживач у будь-якій країні може придбати товар, вироблений в будь-якій країні; наслідком цього є різке загострення конкуренції виробників, загострення їх боротьби за підвищення якості продукції та конкурентні ціни , за зниження термінів виходу товару на ринок і в той же час посилення кооперації та співробітництва у виробництві і просуванні товарів на ринок;
· Розвиток систем державної і суспільної захисту прав споживачів на якісну продукцію і послуги; ці системи захисту не тільки дозволяють споживачеві стягувати з виробника збиток за недоброякісну продукцію та послуги, але і попереджають появу такої продукції на ринку, а також обмежують монополізацію ринку виробником; наслідком цього є необхідність виробника надавати споживачеві систему доказів якості товару ще до того, як споживач цей товар придбав;
· Досить високий рівень самосвідомості споживачів, які згодні платити за якість і готові співпрацювати з виробником в його підвищенні.
Властивий концепції «суспільства споживання» головний недолік, пов'язаний з нерозумінням обмеженості природних ресурсів Землі при неконтрольованому зростанні споживання був якщо не подолано, то згладжений ідеєю забезпечення екологічної безпеки, що мала на увазі турботу про збереження природного середовища.
Із загальної «надзавдання» підвищення якості життя, яка стала основою державної політики більшості промислово розвинених країн, логічно випливає державна політика в сфері якості товарів та послуг. Наприклад, в Об'єднаній Європі така політика втілена в так званої гармонізованої концепції.
Розроблена комісією ЄС концепція гармонізації базується на принципі, викладеному у статті 100: гармонізація (тобто процес взаємного ув'язування) правових норм та приписів держав - членів ЄС буде супроводжуватися встановленням примусових вимоги до здоров'я і безпеки, які повинні увійти до законодавства кожної з країн -членів та з урахуванням яких виготовлене в будь-якій з країн виріб може перебувати у вільному обігу в ЄС.
З набранням чинності у 1987 році «Єдиного Європейського Акта» були змінені правові основи ЄС, які проклали шлях до створення єдиного європейського ринку. При цьому стаття 100, яка є основою директиви ЄС, була доповнена статтею 100а Європейського Акту, перший розділ якого говорить:
«Комісія виходить з необхідності забезпечення високого рівня захисту громадян у всіх питаннях, які стосуються галузі охорони здоров'я, безпеки, охорони навколишнього середовища та захисту споживачів».
Поставлена мета по створенню високого рівня захисту повинна досягатися шляхом забезпечення високої якості продуктів. Одночасно з вимогою по створенню високого єдиного європейського рівня якості продукції та послуг необхідно досягти ще двох цілей: 1) поліпшення конкурентоспроможності в європейській промисловості, особливо з точки зору вимог міжнародного ринку, 2) проведення заходів щодо створення бази довіри у всій Європі у відносинах «виробник і споживач ».
Загальна послідовність «розгортання» загальної державної політики в завдання в галузі забезпечення якості товарів і послуг наведена на рис.1.
Рис.1: Загальна послідовність «розгортання» загальної державної політики в завдання в галузі забезпечення якості товарів і послуг
Тут відзначимо, що в якості інструменту забезпечення високої якості продукції та послуг в Європі перемогли ідеї, орієнтовані на систему якості. Це означає відхід від забезпечення якості шляхом сертифікації продукції та перехід до випуску якісної продукції шляхом впровадження систем забезпечення якості.
Особливий інтерес для Росії в даний час являє третє завдання з цього комплексу - завдання зі створення бази довіри у відносинах «виробник і споживач», адже не секрет, що за останні роки така довіра виявилося досить підірваним.
Відповідно до глобальна концепцією методи її рішення спираються на три основних принципи:
· Наявності системи якості у постачальника товарів і послуг;
· Оцінки якості товарів і послуг організацією, незалежною і від постачальника, і від споживача, але якої могли б довіряти і постачальник і споживач (незалежна третя сторона);
· Єдиної оцінки відповідності якості товарів і послуг та рівня систем якості у постачальників (сертифікації); така сертифікація також проводиться незалежною третьою стороною, якій могли б довіряти і постачальник, і споживач.
Таким чином, найважливішим компонентом державної політики в галузі забезпечення якості, що забезпечує створення бази довіри у відносинах «виробник і споживач», є незалежна третя сторона. У свою чергу, цій третій стороні повинні довіряти і постачальник, і споживач, і нарешті сама держава, оскільки ця третя сторона виступає як інструмент державної політики.
Основним методом, що забезпечує таку довіру, є акредитація. Вона є важливим інструментом спільної політики у сфері якості як на державному рівні, так і на рівні окремих галузей економіки або регіонів.
Для того, щоб споживач міг довіряти постачальнику, постачальник має довести свою здатність здійснювати постачання якісних виробів. Наприклад, крім сертифікації продукту (випробування типових зразків) в кінці розробки продукту в якості доказів можливостей якісного виробництва застосовувати системи якості. Щоб створити по можливості надійну систему, в якості керівництва служать норми сімейства ІСО 9000.
Все різноманіття продукції та послуг може входити або в так звану регульовану державою область (наприклад, вироби для атомної промисловості, ємності для рідини і газу під високим тиском і інша продукція, для якої вимоги з безпеки особливо високі), або в нерегульовану область (наприклад, товари для будинку).
Для продукції у регульованому області система доказів якості є жорстко регламентованої державою, в нерегульованій - визначається в основному угодою виробника і споживача.
Важливим моментом у рамках проведення заходів щодо забезпечення доказів якості в нерегульованій державою області, а в регульованій області - обов'язковою вимогою, є перевірка (сертифікація) систем якості незалежної від виробника і споживача інстанцією (третьою особою).
Питання 2. ЯПОНСЬКА СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ
Японська система управління якістю допомагає збільшити продуктивність праці і в Росії.
Невелика перестрахувальна компанія «Москва Ре» намагається впровадити у себе «загальне управління на основі якості» - менеджерську систему, що одержала колись широке поширення в Японії. Незважаючи на істотні культурні відмінності між двома країнами, японський рецепт допоміг російської компанії значно збільшити продуктивність праці.
Вважається, що саме новації в області менеджменту послужили основою для так званого японського економічного дива. У повоєнні роки японський уряд і глави провідних японських корпорацій зацікавилися ідеями «загального управління на основі якості» (total quality management, TQM). Держава надала фінансову підтримку лише тим підприємствам, де було впроваджено систему TQM. Чого в результаті добилася Японія, всім відомо: вона подолала економічну розруху і перетворилася на другу за величиною світову економічну державу.
У 1980-х роках до цієї системи менеджменту звернулися американські корпорації. Масовий інтерес до нових принципів управління зародився в США після показу документального фільму «Якщо Японія може, чому не можемо ми?» Герой кінострічки, 80-річний учений Вільям Демінг, як випливало з фільму, був одним з авторів «японського дива». Американці з подивом дізналися, що японську систему TQM - як їм здавалося, продукт чисто східного менталітету - розробили західні фахівці. Тим не менш сприйнята колись на ура в Японії система TQM не отримала широкого поширення ні в США, ні в Європі.
Президент перестрахувальної компанії «Москва Ре» Григорій Фідельман (до 1996 року - президент страхового холдингу АСКО) дає цьому просте пояснення. Перші особи більшості американських корпорацій на відміну від японських «олігархів» поставилися до нової філософії бізнесу без ентузіазму, а впровадження TQM, за словами Фідельмана, можливе лише при повній і беззастережній підтримці вищого керівництва. Самого Фідельмана звернутися до TQM, як він каже, «змусило життя, а точніше - ринок».
На відміну від страхового ринку, захищеного від західних конкурентів, на російському ринку перестрахування не діють ніякі протекціоністські обмеження. «Москва Ре» та інші російські перестрахувальні товариства змушені грати на одному полі з потужними західними групами - Munich Re, Swiss Re, Lloyd's Re та інші, які можуть приймати на себе незрівнянно більші ризики. Тому для перестрахувального товариства надання високоякісної конкурентоспроможної послуги - дійсно питання виживання.
Базовий принцип TQM говорить: причини недостатньо успішної роботи фірми криються не в людях, а в системі бізнес-процесів фірми. Лише в 2% випадків у проблемах компанії винні її співробітники, в інших же 98% причину треба шукати в тому, як організована їхня робота. Прийнявши цей постулат чотири роки тому, Григорій Фідельман приступив до перетворень.
У його фірмі можна було виділити близько сотні бізнес-процесів: як ключових, пов'язаних з обслуговуванням клієнтів, так і допоміжних - з їх допомогою відбувається внутрішня взаємодія різних підрозділів. Одна з основних процедур в «Москва Ре» - це акцепт. Клієнт (страхова компанія), зіткнувшись з необхідністю виплати, звертається до перестраховику. Той, у свою чергу, може або прийняти до оплати ризик, або його відхилити. У будь-якому випадку для клієнта важливо, наскільки швидко він отримає відповідь. Весь процес складається з декількох кроків: прийом претензії, передача її андеррайтеру (спеціалісту з оцінки ризику) або члену правління (у разі великого ризику), прийняття рішення і відповідь. Маркетингові дослідження показали, що акцепт не повинен займати більше 24 годин - в іншому випадку клієнт не звернеться за послугою повторно.
«Припустимо, у нас вийшло 26 годин. У традиційній системі менеджменту задається питання «Хто винен?», А в нас «Що винувато?». Тобто ми дивимося, що може бути змінено в самому процесі », - розповідає Фідельман. Відповісти на це питання повинні самі учасники процесу - спільно, висловивши свою думку без страху, що їх звільнять або покарають.
Часто з'ясовується, що слабке місце акцепту - відсутність оперативного зв'язку між учасниками бізнес-процесу. Наприклад, в одному випадку не спрацював факс, в іншому - член правління виявився недоступний для андеррайтера, в третьому - андеррайтеру не була надана в термін інформація, необхідна для прийняття рішення. Щоб виявити проблему, доводиться детально розбирати безліч випадків збою. І тільки тоді можна приступати до налагодження механізму.
Перше, що було зроблено, - всіх андеррайтерів забезпечили мобільним зв'язком, члени правління отримали повноваження в крайніх випадках приймати рішення про акцепт безпосередньо по телефону. Клієнтам же були розіслані анкети - список питань, на які андеррайтеру необхідно знати відповідь при прийнятті рішення. При детальному аналізі процесу акцепту також з'ясувалося, що основна маса збоїв відбувалася тоді, коли клієнт звертався за виплатою у п'ятницю або ж у передсвяткові дні. Раніше андеррайтер автоматично переносив розгляд питань про виплату на найближчий будній день - тепер в ці дні введені вечірні чергування андеррайтерів і секретарів.
Основне завдання TQM - знайти в кожному бізнес-процесі «лідера» і спонукати його взяти на себе відповідальність за вдосконалення роботи. Як правило, лідером стає фахівець з ключового підрозділу. Він збирає всіх учасників процесу разом, і в результаті «мозкового штурму» вони знаходять способи усунення слабких місць. «По відношенню до своїх колег лідер виступає як наставник, а не як начальник», - говорить Фідельман.
Так само, як і в японських фірмах, де існують гуртки якості, співробітники «Москва Ре» обговорюють, як удосконалити процес виробництва, в якому вони безпосередньо беруть участь. Заодно ліквідуються кордони між підрозділами, раніше мали власні інтереси, які часто суперечили один одному.
У лідера є і матеріальна зацікавленість у підвищенні якості. З досвіду «Москва Ре» для реалізації чергової програми з поліпшення бізнес-процесу потрібно в середньому чотири місяці. Лідеру по завершенні цієї програми виплачується премія в розмірі 20% місячної зарплати - у сумі це 80% місячного окладу.
За словами Фідельмана, оптимізація бізнес-процесів в «Москва Ре» призвела до того, що при постійному зростанні бізнесу число співробітників збільшується істотно повільніше. У 2002 році компанія зібрала $ 13 млн страхової премії - в два рази більше, ніж роком раніше, а кількість співробітників зросла лише на 10%.
Хоча «Москва Ре» вже домоглася істотних результатів, її керівництво вважає, що компанія знаходиться лише на початку шляху. Ідеологи TQM зіткнулися з об'єктивними труднощами: за словами Фідельмана, до цих пір ще не всі члени правління повністю схвалюють кардинальну перебудову управління компанією.
Тим не менш Фідельман не збирається здавати позиції: він збирається надати лідерам бізнес-процесів ще більше повноважень. Зокрема, у них будуть свої власні бюджети для найму потрібних фахівців з функціональних підрозділів. Президент «Москва Ре» наводить парадоксальний приклад: «Якщо лідер процесу щодо залучення клієнта вважає, що з клієнтом необхідно переговорити саме мені, він оплачує мене зі свого бюджету, але це йому дуже дорого обійдеться».
На цьому етапі виникає основне питання: якщо в новій системі менеджменту частину управлінських завдань лягає на лідерів бізнес-процесів, то яку роль буде грати традиційна управлінська ієрархія: члени правління - гендиректор - начальники функціональних підрозділів?
За словами віце-президента Російської академії якості Юрія Адлера (він консультував «Москва Ре» за TQM), стара ієрархія не руйнується, але функції її змінюються.
Раніше начальник контролював процес і при цьому «стратив і милував». Тепер менеджер (тобто начальник) - це той, хто спонукає своїх співробітників-фахівців брати на себе відповідальність за процеси і ставати лідерами. Повноваження між ними діляться так. Наприклад, у відділі виплат лідером процесу виплат по взаємозаліку є завідувач сектором відділу. Його думку з приводу того, як вибудувати «свою» операцію, може відрізнятися від думки начальника відділу виплат (який за сумісництвом є лідером процесу виплат). У цьому випадку збирається робоча група, де представлені всі зацікавлені сторони (лідер, начальник, учасники процесу), і вони приходять до спільної думки. Втім, часто справа до цього не доходить, а начальники зацікавлених підрозділів заздалегідь запрошуються на «мозкові штурми» учасників бізнес-процесів, коли ті розробляють свої програми поліпшень. При цьому менеджери-керівники відділів залишаються рядовими учасниками наради.
Слід підкреслити, що у лідера немає прямих адміністративних повноважень. Він перш за все визначає час, що потрібно затратити фахівцям, які беруть участь у процесі, на його виконання, а також ресурси, необхідні для успішного ходу процесу, - чи потрібно прийняти на роботу нових фахівців, чи варто купувати програмне забезпечення і т.д. У свою чергу, начальники підрозділів надають лідеру ці ресурси і відповідають за внесення змін у відповідні нормативні документи. Своїх співробітників начальники відділів як би «здають в оренду» лідерам проектів і збирають з усіх проектів «данину» з урахуванням часових витрат, передбачену в проектному бюджеті. Як вже говорилося, менеджер і сам може бути включений в бізнес-процес - у тому випадку, якщо його наймає лідер.
Перестрахувальне товариство «Москва Ре» не є унікальним випадком впровадження TQM в Росії. За словами Юрія Адлера, є ще як мінімум п'ять компаній, що пробують йти по цьому шляху. Найбільш яскравий приклад, на його думку, являє спільне російсько-американське підприємство «Інструмен-ранд» (м. Павлово Нижегородської області), що виробляє пневматичне обладнання для промисловості. Використовує систему TQM і нижегородський «Нижфарм», а також Мануфактура Малюгіна, що випускає купальники під маркою Solo.
Нечисленність російських послідовників TQM можна пояснити тим, що цей стиль управління не є органічним для Росії, вважає старший менеджер консалтингової компанії «ПАККО» Ігор Данилов. Він, до речі, відзначає, що TQM як досить тонку управлінську технологію має сенс впроваджувати лише після того, як вирішені більш грубі завдання - задоволені найвищі вимоги до технологічних процесів, чистоті матеріалів, обробці і т.д.
Втім, з точки зору учасників ринку перестрахування, переваги TQM, запровадженого в «Москва Ре», не особливо помітні. Конкуренти обганяють компанію зі збору премій. Наприклад, у фірми «Транссиб Ре» премії щороку потроюються, і в 2002 році вона в два рази обігнала «Москва Ре» за цим показником. За словами генерального директора «Транссиб Ре» Ірини Постнікова, «менеджмент можна вважати успішним тільки тоді, коли він призводить до незаперечним успіхам у бізнесі, а« Москва Ре »за останні роки перейшла з лідируючих позицій на серединні». Хоча більшість учасників ринку відзначають при цьому досить агресивний маркетинг компанії «Москва Ре» і набагато швидший, ніж у конкурентів, зростання числа її клієнтів.
У свою чергу, Юрій Адлер вважає, що до методів TQM все частіше звертаються компанії по всьому світу, серед них навіть такі стовпи корпоративної Америки, як IBM і Xerox. «Старий менеджмент, заснований на традиції страху, руйнує бізнес, і це почали розуміти лідери багатьох компаній», - упевнений Адлер. Втім, по-справжньому старий менеджмент, основи якого закладалися ще за часів дикого капіталізму, давно пішов в минуле, і TQM звичайно ж не єдина система, що прийшла йому на зміну.
ВИСНОВОК
Говорячи про проблему якості, слід зазначити, що за цим поняттям завжди стоїть споживач. Саме він вибирає найбільш кращі властивості.
Якість є завданням номер один в умовах ринкової економіки, де сталися справжні революції в цій області. Саме за допомогою сучасних методів менеджменту якості передові зарубіжні фірми домоглися лідируючих позицій на різних ринках.
Російські підприємства поки ще мають відставання у галузі застосування сучасних методів менеджменту якості. Тим часом підвищення якості несе воістину колосальні можливості. Однак підвищення якості неможливо без зміни ставлення до якості на всіх рівнях. Заклики до підвищення якості не можуть бути реалізовані, якщо керівники різних рівнів не стануть ставитися до якості як способу життя.
Між якістю та ефективністю виробництва існує прямий зв'язок. Підвищення якості сприяє підвищенню ефективності виробництва, приводячи до зниження витрат і підвищення частки ринку.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Фінансова газета 2004. № 46
2. Глічев А. В., Круглов М. І. «Управління якістю продукції»
М: «Економіка» 2004р.
3. Журнал Експерт, 2005 р, № 187
4. Журнал «Стандарти та якість» / / № 10, 2005р.