ВСТУП
Складовою частиною і головною характеристикою ефективності керівництва є стиль управління, який застосовує у своїй роботі менеджер. Вивчення стилю керівництва ведеться психологами вже понад півстоліття. Дослідники накопичили до цього часу чималий матеріал з даної проблеми.
Кожен керівник у процесі управлінської діяльності виконує свої обов'язки у властивому тільки йому стилі. Стиль керівництва виражається в тому, якими прийомами керівник спонукає колектив до ініціативного і творчого підходу до виконання покладених на нього обов'язків, як контролює результати діяльності підлеглих. Прийнятий стиль керівництва може служити характеристикою якості діяльності керівника, його здатності забезпечувати ефективну управлінську діяльність, а так само створювати в колективі особливу атмосферу, сприяє розвитку сприятливих взаємин і поведінки. Ступінь, до якої керівник делегує свої повноваження, типи влади, які він використовував, і його турбота, перш за все про людські відносини або, перш за все, про виконання завдання - все відображає стиль керівництва даного керівника.
Стиль відрізняється стійкістю, яка виявляється в частому використанні різних прийомів управління. Але ця стійкість відносна, оскільки стилю зазвичай характерний динамізм. Правильно вироблений стиль керівництва відповідний склався ситуації здатний подолати нездоланні перешкоди. І він приведе систему до несподівано високих кінцевих результатів. Стиль управління багато в чому визначається індивідуальними якостями керівної особи, але при всій їх значущості, особливості особистості не виключають і інші компоненти, що формують його, які також є важливими.
1 ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛІВ КЕРІВНИЦТВА
У вітчизняній літературі стиль керівництва прийнято групувати за різними ознаками. Індивідуальний стиль управління виходить з різних співвідношень в реалізації таких якостей керівника як економічні, організаторські, морально-етичні, педагогічні та професійні здібності. Особливості стилю кожного керівника формуються залежно від того, який з п'яти названих компонентів домінує в його особі.
Можна виділити основні фактори, що характеризують стиль керівництва:
Вимоги, що пред'являються до керівників щодо їх компетентності, діловитості, відповідальності, особистих якостей, моральності, характеру, темпераменту та ін;
Специфіка системи - її цілі і завдання, управлінські структури і технологія управління, функції керівника;
Навколишнє виробниче середовище - технологічний рівень виробництва, форма організації праці, забезпеченість матеріальними ресурсами;
Особливості керованого колективу - його структура і рівень підготовленості, характер сформованих у ньому взаємин, його традиції та цінності.
Стиль роботи визначає не лише діяльність керівника, він безпосередньо позначається на всіх сторонах діяльності системи і безпосередньо на підлеглих.
У найбільш поширеної класифікації виділяються 3 основних стилю управління: демократичний, авторитарний, ліберальний.
Демократичний або колегіальний стиль управління. Організації, в яких переважає даний стиль керівництва, характеризуються високим ступенем децентралізації повноважень, активною участю співробітників у прийнятті рішень. Створюється атмосфера, при якій виконання службових обов'язків стає справою привабливим, а досягнення при цьому успіху служить винагородою. Керівник орієнтується на можливості своїх працівників, на їх прагнення до творчої діяльності, здійснює підготовку і прийняття рішень при активній участі персоналу, створює необхідні умови для своєчасного виконання роботи, здійснює справедливу оцінку результатів праці кожного працівника, матеріальне і моральне стимулювання.
Демократичний стиль як типова форма включає різні варіанти:
1. комунікаційний стиль: співробітники можуть висловлювати свою думку, але повинні, в кінцевому рахунку, слідувати розпорядженням.
2. консультативний стиль: менеджер приймає рішення тільки на основі докладної інформації і після її спільного обговорення, співробітники виконують рішення, у розробці яких вони брали участь.
3. автономний стиль: співробітники вирішують самі, вони не обмежені рамками, але контроль і відповідальність залишаються за менеджером.
4. стиль управління з спільним рішенням: менеджер ставить проблему і обмеження, а співробітники самі приймають рішення про подальші дії; менеджер залишає за собою право вето.
Авторитарний або адміністративний стиль управління характеризується надмірною централізацією влади керівника, його прихильністю до єдиноначальності, і самостійним рішенням більшості управлінських проблем. На практиці такий яскраво виражений стиль сьогодні зустрічається рідко. Іноді автократом в очах неорганізованих працівників може постати і простий керівник, який діє за чітким планом і реалізує його всупереч всім перешкодам. В умовах ринкових відносин суто адміністративний стиль управління стає малопреемлемим, однак у короткостроковому періоді з ефективністю може застосовуватися.
Авторитарний стиль як ідеально-типова форма одноосібного централізованого управління владної волі формального лідера має наступні варіанти:
1. диктаторський стиль: співробітники змушені слідувати одноосібним наказам під загрозою санкцій.
2. автократичний стиль: в розпорядженні менеджера - великий апарат управління
3. бюрократичний стиль: авторитет менеджера обумовлений його формальним становищем лідера. Всі підпорядковані одній детальної системі правил, інструкцій, положень.
4. патріархальний стиль: менеджер має авторитет глави сім'ї. Співробітники підкоряються на основі педагогічного довіри
5. доброзичливий стиль: авторитет менеджера заснований на його особистих позитивних якостях, в яких співробітники впевнені.
Ліберальний стиль управління відрізняється відсутністю власної ініціативи у керівника і небажанням приймати на себе відповідальність за управлінські рішення, особливо, пов'язані з певним ризиком. Керівник ліберального типу надмірно обережний і непослідовний у своїх повсякденних діях, у взаєминах з підлеглими. Такий керівник чудово ввічливий, готовий вислухати будь-які критичні зауваження на свою адресу, але не схильний їх виконувати. Він недостатньо вимогливий і робить все можливе, щоб сподобається всім працівникам.
Становлення керівника-ліберала може пояснюватися багатьма причинами. За характером такі керівники люди нерішучі, добродушні, що бояться сварок і конфліктів. Вони недооцінюють значимості діяльності колективу і те, що колектив має потребу в них. Але може виявитися, що це високо творча особистість, захоплена якоюсь сферою своїх інтересів, але позбавлена організаторського таланту. З цієї причини обов'язки керівника виявляються для даного керівника непосильними.
Така характеристика трьох основних стилів управління, однак у реальній практиці кожен сучасний керівник-менеджер повинен вміти використовувати той стиль, який є найбільш ефективним для даної виробничої ситуації. 1 З 80-82
2 ФОРМУВАННЯ СТИЛЮ КЕРІВНИЦТВА
Формування стилю керівництва - складний процес, в якому присутня велика кількість суб'єктивних та об'єктивних чинників.
Стиль керівництва крім особливостей темпераменту, враховує професійну підготовку, розвиток організації, її територіальне розташування і складається у керівника в процесі його роботи та отримання досвіду.
Стиль формується як усвідомлена потреба пошуку методів і форм переходу від емоційного, ірраціонального до раціонального пізнання середовища, умов діяльності, подолання суперечностей у процесі постановки та досягнення цілей.
При виборі стилю управління, який включає стиль мислення, стиль поведінки, манеру спілкування, стиль мовлення, техніку особистої роботи, структуру витрат робочого часу, треба враховувати безліч факторів, але перш за все, поряд з ситуативними характеристиками, необхідно враховувати ще три чинники:
- Завдання, співробітниками завдання.
Для стереотипних, рутинних, повторюваних завдань допустимі авторитарні форми управління, але за умови, що потрібно тільки поверхневе спілкування керівника з підлеглими, як і працівників між собою. Не випадково авторитарний стиль в зарубіжному менеджменті називають піонерським, коли все може легко і правильно вирішуватися одним керівником.
Для складних неповторюваних завдань творчого характеру необхідними є демократичні форми управління.
- Рівень кваліфікації працівників і керівника.
Інтегрально-демократичний стиль вимагає від співробітників високої освіти: їм делегуються компетентність і повноваження щодо вирішення багатьох завдань.
- Характер мотивації співробітників.
При авторитарному управлінні певних успіхів можна домагатися лише в колективах з менш кваліфікованих працівників тільки шляхом розподілу матеріальних благ. 2 з 140
Успішність вибору стилю визначається тим, якою мірою керівник враховує здатність і готовність підлеглих до виконання його рішень, традиції колективу, а так само оцінить і свої можливості, такі як рівень освіти, стаж роботи, психологічні якості. Але вибір стилю в чималому ступені залежить так само від підготовки і поведінки підлеглих.
Проведене дослідження показує, що окремий тип стилю керівництва не зустрічається в чистому вигляді. У реальності в поведінці кожного керівника спостерігаються загальні риси, різних стилів при переважній ролі якого-небудь одного з них. Можливість і доцільність поєднання різних компонентів стилів керівництва визначається наявністю в кожному стилі певних рис, рольових функцій які змінюються в залежності від ситуації.
На формуванні стилю керівництва позначається також рівень ієрархії управління, вид діяльності (лінійний, функціональний) та конкретні ситуації (керівник може бути автократом в одних ситуаціях і демократом - в інших).
Керівник, який хоче працювати, як можна більш ефективно повинен навчитися користуватися всіма стилями, методами і типами впливу, найбільш підходящими для конкретної ситуації, а не використовувати якийсь один стиль керівництва протягом усієї своєї кар'єри.
Розділяють об'єктивні і суб'єктивні чинники формування стилю керівництва.
Об'єктивні чинники визначають тільки основу стилю, яка має свої особливості для кожного рівня ієрархії. Вирішальна роль у формуванні стилю управління на цій основі належить керівнику і параметрами ситуації.
Суб'єктивні стилеобразующие чинники не зводяться тільки до ресурсів особистості суб'єкта управління. До них примикають характеристики: трудового колективу, виробничого процесу, господарських і ринкових ситуацій. Суб'єктивні чинники обумовлюють різноманітність проявів стилю управління. Ці фактори визначають чи пояснюють технологію прийняття управлінських рішень. Різноманітність індивідуальних стилів - наслідок різноманітності одиничних факторів і причина різноманітності стилю апарату управління.
Єдність стилеутворюючих факторів проявляється у взаємодії:
1. інформаційних, соціальних, організаційних, колективних, техніко-технологічних умов управління на підприємстві
2. функцій управління різних рівнів системи
3. застосовуваних керівником принципів і методів управління
4. керівників різних рівнів і підрозділів
Загальні стилеобразующие фактори випливають з самої природи суспільної праці, породжені кооперацією праці і є об'єктивними, але не суттєвими передумовами стилю управління. До числа таких факторів слід віднести принципи системності, ієрархічності, необхідної різноманітності, зворотного зв'язку.
Систему основних чинників формування стилів управління можна представити у вигляді схеми. (Рис 2.1).
Чим далі від стилю управління в ієрархії відносин знаходяться стилеобразующие чинники, тим більше опосередкований вплив їх на форми цих відносин, і навпаки. У цьому зв'язку стає очевидним, що характеристики суб'єктів управління є разом з тим і безпосередні чинники формування стилів управління. 2. з 144-149
Серед особливих факторів виділяються:
§ розподіл повноважень
§ встановлення відповідальності
§ характер процесу прийняття рішень
§ використовувані методи керівництва
§ організація праці
§ зацікавленість в освітньому і професійному зростанні підлеглих
У стилі управління фокусують також інші об'єктивно-суб'єктивні і загальні фактори:
§ регламентовані суспільні вимоги
§ засоби управлінської праці
§ доступність та стан соціальної, економічної та технічної інформації
§ загальні характеристики великомасштабних об'єктів управління - історичні, географічні чинники, національні традиції.
3 ФАКТОР ЕФЕКТИВНОСТІ ПРИ ВИБОРІ СТИЛЮ УПРАВЛІННЯ
В даний час при формуванні стилю керівництва у менеджера, разом з усіма перерахованими чинниками формування керівництва, враховується також ефективність конкретного стилю керівництва для даної організації.
Ефективність стилів керівництва по окремих елементах діяльності організації можна представити у вигляді таблиці:
Ефективність стилів
Таблиця 3.1
У кожного стилю керівництва є недоліки і переваги, але, можливо на конкретному підприємстві якісь з недоліків не будуть мати великого значення: в одних організаціях ініціативність і використання творчого потенціалу не будуть актуальні, а жорсткий контроль якості роботи або швидке ухвалення рішення буде набагато важливіше ; в інших - не потрібно чіткий розподіл праці або строгий контроль керівника, а згуртованість колективу, ініціативність мають першорядне значення.
Все це необхідно враховувати при формуванні стилю керівництва на підприємстві. 2. з 122-123
ВИСНОВОК
Стиль управління менеджера - це не особиста справа керівника у зв'язку з тим, що він позначається на діяльності всієї системи. Стиль керівника постійно аналізується, оцінюється і сприймається підлеглими і формує певну систему відносин на всіх рівнях ієрархії. Тому стиль керівництва керівника важливий для розвитку і функціонування всієї організації. Не має значення, який стиль управління присутній на організації, головне, щоб він був ефективним і підходящим для підприємства, що враховує зовнішні і внутрішні чинники організації.
Фактори формування стилю управління - численні і складні. Їх можна об'єднати в три групи: загальні (об'єктивні), особливі (об'єктивно-суб'єктивні), поодинокі (суб'єктивні). Вони взаємопов'язані між собою і формують стиль управління як систему, в якій поєднані індивідуальні особливості керівника і параметри функціонування організації (територіальні, історичні, організаційні).
Таким чином, можна зробити висновок про те, що формування стилю керівництва - складний процес, на який важко вплинути і змінити штучно.
ЗАВДАННЯ № 4.
Влітку 200 року на Київському приладобудівному підприємстві «Промінь» була організована зустріч з австрійськими партнерами з приводу обговорення деяких сторін бізнесу. Місяцем раніше з Відня до Києва приїжджав представник австрійської фірми «Forest» на запрошення вітчизняних виробників. Тому йому були передані необхідні документи та надана інформація про діяльність підприємства «Промінь» і була запланована зустріч на червень.
Про свій візит австрійці попередили за два тижні. На цей крок київські бізнесмени відповіли наступним:
· По-перше, були заброньовані місця для всіх членів австрійської делегації в столичному готелі
· По-друге, для ефективного діалогу з іноземцями під час переговорів, запросили двох перекладачів
· По-третє, для того, щоб у гостей склалося хороше враження про поїздку в Україні, була запланована екскурсія з відвідуванням відомих культурних та архітектурних пам'яток столиці
· І в кінці, з тими, хто має бути присутнім на переговорах, менеджер-організатор провела бесіду з приводу культури спілкування з іноземними гостями
Гості прибули в неділю, була спекотна погода. В аеропорту їх зустріли і відвезли в готель, а ввечері всі зустрілися в неформальній обстановці в ресторані з українською кухнею на Подолі. Австрійська сторона з великим задоволенням поставилася до національних страв, тому бесіда вже через 30 хвилин почала набувати дружній характер.
Побачивши зацікавленість гостей, директор «Променя» Валерій Петрович хотів перейти до справ і обговорити хвилюючі його питання, але був вчасно зупинений менеджером-організатором.
Також гості були вражені професіоналізмом перекладачів, які робили бесіду більш жвавою.
Переговори почалися наступного дня о 11 годині на території підприємства у спеціально підготовленому приміщенні - воно було добре освітлено і обладнано кондиціонером.
Проведення переговорів у кабінеті директора було б неетичним, тому що під час переговорів особисті речі, телефон директора могли відволікати його і гостей від справ. Делегати з обох сторін розташувалися за одним столом, причому, з одного боку, була наша сторона, а з іншого - гості.
У даному випадку таке розташування під час переговорів свідчить не тільки про рішучість і важливість переговорів, але і значно полегшує їх проведення, тобто під час діалогу на високому рівні сторони легше приймають рішення, консультуючись з представниками своєї фірми.
Офіційність зустрічі також підкреслювала і сервіровка столу переговорів: на ньому крім паперів делегатів і газованих напоїв нічого не було.
Після того як всі питання були вирішені, атмосфера трохи розрядилася, спілкування продовжувалося фахівцями різних професійних рівнів.
Під час спілкування українська сторона виконувала всі вказівки з поведінки під час розмов з іноземцями. Перебування австрійської сторони пройшло за запланованим графіком. Зовні було видно, що гості задоволені перебуванням. Вони пообіцяли повідомити про своє рішення скоро. При відльоті вони дякували за гостинність, а з нашого боку їм були вручені сувеніри як свідчення хорошого ставлення та задоволення від зустрічі.
Незважаючи на свою важливість, зустріч не змінила трудовий режим підприємства, тому на наступний день директором була організована нарада, на якій розглядалося питання з приводу плюсів і мінусів від співпраці з австрійцями у новому проекті. На нараді знаходилися всі менеджери вищих рівнів та головні інженери підприємства. Вони з точки зору своєї професійної діяльності та спеціалізації, проаналізували інформацію, отриману під час переговорів, повинні були підготувати об'єктивне особливе рішення. Тоді всі мали можливість висловитися, а директор отримав обгрунтовану загальною ідеєю інформацію для прийняття важливого рішення.
Як і обіцяли австрійці, вони подзвонили через кілька днів і повідомили про свою згоду з умовами «Променя» і готові для співпраці, а для підписання контракту запросили керівництво підприємства і особисто директора до Відня.
Це збіглося з рішенням вищого керівництва про згоду з обговореними питаннями, пропозиціями австрійських бізнесменів.
Питання:
· Яку роль зіграли професійні знання спілкування в даній ситуації?
· Які прийоми використовувалися при проведенні переговорів?
При організації перебування та ведення переговорів була розроблена загальна програма, яка передбачала зустріч делегації, неофіційну частину (вечеря в ресторані, екскурсії), ділову частину зустрічі, проводи делегації. У кожній частині були дотримані всі правила ведення переговорів, що забезпечило їм успіх.
Був використаний тактичний прийом переговорів «Непряме прискорення», який дозволяє привести співрозмовника до бажаної мети поступово. За його дотриманням стежив менеджер-організатор, який проводив бесіду з усіма, хто повинен був бути присутнім на зустрічі, контролював хід цієї зустрічі. Перевага його в тому, що досить рано починається робота над досягненням своєї мети, але робиться це побічно, повільно наближаючись до суті справи. Таким чином, знижується ступінь ризику невдачі.
Цей прийом - досить поширений і використовується не тільки при веденні таких переговорів, але і при наявності конфлікту чи ворожості з одного боку переговорів.
Відповідно до нього, переговори почалися не відразу, а поступово, починаючи з прийому в ресторані, і продовжуючи їх на наступний день вже в офіційній обстановці.
При проведенні цих переговорів були використані методи ведення переговорів з іноземними партнерами, всі правила прийому іноземної делегації та один з найбільш ефективних прийомів ведення ділових переговорів. Все це забезпечило успішні підсумки, які поза всякими сумнівами, при позитивному настрої обох сторін переговорів, привели до бажаного результату.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Бухалков М. І. Управління персоналом. - М: Инфра-М, 2005.-386с.
2. Беляцкій Н.П. Менеджмент. Основи лідерства. - К.: знання, 2002.-250С.
3. Основи теорії управління. / Під ред. Тарахіной В.М., Ушвіцкого Л.І. - М: Фінанси і статистика, 2003.-560с.
4. Красовський Ю.Д. Управління поведінкою у фірмі. - М: Инфра-М, 1997.-157с
5. Уткін Е.А. Управління персоналом у малому та середньому бізнесі.
- М.: АКАЛІС, 1996 .- 215с.
Складовою частиною і головною характеристикою ефективності керівництва є стиль управління, який застосовує у своїй роботі менеджер. Вивчення стилю керівництва ведеться психологами вже понад півстоліття. Дослідники накопичили до цього часу чималий матеріал з даної проблеми.
Кожен керівник у процесі управлінської діяльності виконує свої обов'язки у властивому тільки йому стилі. Стиль керівництва виражається в тому, якими прийомами керівник спонукає колектив до ініціативного і творчого підходу до виконання покладених на нього обов'язків, як контролює результати діяльності підлеглих. Прийнятий стиль керівництва може служити характеристикою якості діяльності керівника, його здатності забезпечувати ефективну управлінську діяльність, а так само створювати в колективі особливу атмосферу, сприяє розвитку сприятливих взаємин і поведінки. Ступінь, до якої керівник делегує свої повноваження, типи влади, які він використовував, і його турбота, перш за все про людські відносини або, перш за все, про виконання завдання - все відображає стиль керівництва даного керівника.
Стиль відрізняється стійкістю, яка виявляється в частому використанні різних прийомів управління. Але ця стійкість відносна, оскільки стилю зазвичай характерний динамізм. Правильно вироблений стиль керівництва відповідний склався ситуації здатний подолати нездоланні перешкоди. І він приведе систему до несподівано високих кінцевих результатів. Стиль управління багато в чому визначається індивідуальними якостями керівної особи, але при всій їх значущості, особливості особистості не виключають і інші компоненти, що формують його, які також є важливими.
1 ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛІВ КЕРІВНИЦТВА
У вітчизняній літературі стиль керівництва прийнято групувати за різними ознаками. Індивідуальний стиль управління виходить з різних співвідношень в реалізації таких якостей керівника як економічні, організаторські, морально-етичні, педагогічні та професійні здібності. Особливості стилю кожного керівника формуються залежно від того, який з п'яти названих компонентів домінує в його особі.
Можна виділити основні фактори, що характеризують стиль керівництва:
Вимоги, що пред'являються до керівників щодо їх компетентності, діловитості, відповідальності, особистих якостей, моральності, характеру, темпераменту та ін;
Специфіка системи - її цілі і завдання, управлінські структури і технологія управління, функції керівника;
Навколишнє виробниче середовище - технологічний рівень виробництва, форма організації праці, забезпеченість матеріальними ресурсами;
Особливості керованого колективу - його структура і рівень підготовленості, характер сформованих у ньому взаємин, його традиції та цінності.
Стиль роботи визначає не лише діяльність керівника, він безпосередньо позначається на всіх сторонах діяльності системи і безпосередньо на підлеглих.
У найбільш поширеної класифікації виділяються 3 основних стилю управління: демократичний, авторитарний, ліберальний.
Демократичний або колегіальний стиль управління. Організації, в яких переважає даний стиль керівництва, характеризуються високим ступенем децентралізації повноважень, активною участю співробітників у прийнятті рішень. Створюється атмосфера, при якій виконання службових обов'язків стає справою привабливим, а досягнення при цьому успіху служить винагородою. Керівник орієнтується на можливості своїх працівників, на їх прагнення до творчої діяльності, здійснює підготовку і прийняття рішень при активній участі персоналу, створює необхідні умови для своєчасного виконання роботи, здійснює справедливу оцінку результатів праці кожного працівника, матеріальне і моральне стимулювання.
Демократичний стиль як типова форма включає різні варіанти:
1. комунікаційний стиль: співробітники можуть висловлювати свою думку, але повинні, в кінцевому рахунку, слідувати розпорядженням.
2. консультативний стиль: менеджер приймає рішення тільки на основі докладної інформації і після її спільного обговорення, співробітники виконують рішення, у розробці яких вони брали участь.
3. автономний стиль: співробітники вирішують самі, вони не обмежені рамками, але контроль і відповідальність залишаються за менеджером.
4. стиль управління з спільним рішенням: менеджер ставить проблему і обмеження, а співробітники самі приймають рішення про подальші дії; менеджер залишає за собою право вето.
Авторитарний або адміністративний стиль управління характеризується надмірною централізацією влади керівника, його прихильністю до єдиноначальності, і самостійним рішенням більшості управлінських проблем. На практиці такий яскраво виражений стиль сьогодні зустрічається рідко. Іноді автократом в очах неорганізованих працівників може постати і простий керівник, який діє за чітким планом і реалізує його всупереч всім перешкодам. В умовах ринкових відносин суто адміністративний стиль управління стає малопреемлемим, однак у короткостроковому періоді з ефективністю може застосовуватися.
Авторитарний стиль як ідеально-типова форма одноосібного централізованого управління владної волі формального лідера має наступні варіанти:
1. диктаторський стиль: співробітники змушені слідувати одноосібним наказам під загрозою санкцій.
2. автократичний стиль: в розпорядженні менеджера - великий апарат управління
3. бюрократичний стиль: авторитет менеджера обумовлений його формальним становищем лідера. Всі підпорядковані одній детальної системі правил, інструкцій, положень.
4. патріархальний стиль: менеджер має авторитет глави сім'ї. Співробітники підкоряються на основі педагогічного довіри
5. доброзичливий стиль: авторитет менеджера заснований на його особистих позитивних якостях, в яких співробітники впевнені.
Ліберальний стиль управління відрізняється відсутністю власної ініціативи у керівника і небажанням приймати на себе відповідальність за управлінські рішення, особливо, пов'язані з певним ризиком. Керівник ліберального типу надмірно обережний і непослідовний у своїх повсякденних діях, у взаєминах з підлеглими. Такий керівник чудово ввічливий, готовий вислухати будь-які критичні зауваження на свою адресу, але не схильний їх виконувати. Він недостатньо вимогливий і робить все можливе, щоб сподобається всім працівникам.
Становлення керівника-ліберала може пояснюватися багатьма причинами. За характером такі керівники люди нерішучі, добродушні, що бояться сварок і конфліктів. Вони недооцінюють значимості діяльності колективу і те, що колектив має потребу в них. Але може виявитися, що це високо творча особистість, захоплена якоюсь сферою своїх інтересів, але позбавлена організаторського таланту. З цієї причини обов'язки керівника виявляються для даного керівника непосильними.
2 ФОРМУВАННЯ СТИЛЮ КЕРІВНИЦТВА
Формування стилю керівництва - складний процес, в якому присутня велика кількість суб'єктивних та об'єктивних чинників.
Стиль керівництва крім особливостей темпераменту, враховує професійну підготовку, розвиток організації, її територіальне розташування і складається у керівника в процесі його роботи та отримання досвіду.
Стиль формується як усвідомлена потреба пошуку методів і форм переходу від емоційного, ірраціонального до раціонального пізнання середовища, умов діяльності, подолання суперечностей у процесі постановки та досягнення цілей.
При виборі стилю управління, який включає стиль мислення, стиль поведінки, манеру спілкування, стиль мовлення, техніку особистої роботи, структуру витрат робочого часу, треба враховувати безліч факторів, але перш за все, поряд з ситуативними характеристиками, необхідно враховувати ще три чинники:
- Завдання, співробітниками завдання.
Для стереотипних, рутинних, повторюваних завдань допустимі авторитарні форми управління, але за умови, що потрібно тільки поверхневе спілкування керівника з підлеглими, як і працівників між собою. Не випадково авторитарний стиль в зарубіжному менеджменті називають піонерським, коли все може легко і правильно вирішуватися одним керівником.
Для складних неповторюваних завдань творчого характеру необхідними є демократичні форми управління.
- Рівень кваліфікації працівників і керівника.
Інтегрально-демократичний стиль вимагає від співробітників високої освіти: їм делегуються компетентність і повноваження щодо вирішення багатьох завдань.
- Характер мотивації співробітників.
Успішність вибору стилю визначається тим, якою мірою керівник враховує здатність і готовність підлеглих до виконання його рішень, традиції колективу, а так само оцінить і свої можливості, такі як рівень освіти, стаж роботи, психологічні якості. Але вибір стилю в чималому ступені залежить так само від підготовки і поведінки підлеглих.
Проведене дослідження показує, що окремий тип стилю керівництва не зустрічається в чистому вигляді. У реальності в поведінці кожного керівника спостерігаються загальні риси, різних стилів при переважній ролі якого-небудь одного з них. Можливість і доцільність поєднання різних компонентів стилів керівництва визначається наявністю в кожному стилі певних рис, рольових функцій які змінюються в залежності від ситуації.
На формуванні стилю керівництва позначається також рівень ієрархії управління, вид діяльності (лінійний, функціональний) та конкретні ситуації (керівник може бути автократом в одних ситуаціях і демократом - в інших).
Керівник, який хоче працювати, як можна більш ефективно повинен навчитися користуватися всіма стилями, методами і типами впливу, найбільш підходящими для конкретної ситуації, а не використовувати якийсь один стиль керівництва протягом усієї своєї кар'єри.
Розділяють об'єктивні і суб'єктивні чинники формування стилю керівництва.
Об'єктивні чинники визначають тільки основу стилю, яка має свої особливості для кожного рівня ієрархії. Вирішальна роль у формуванні стилю управління на цій основі належить керівнику і параметрами ситуації.
Суб'єктивні стилеобразующие чинники не зводяться тільки до ресурсів особистості суб'єкта управління. До них примикають характеристики: трудового колективу, виробничого процесу, господарських і ринкових ситуацій. Суб'єктивні чинники обумовлюють різноманітність проявів стилю управління. Ці фактори визначають чи пояснюють технологію прийняття управлінських рішень. Різноманітність індивідуальних стилів - наслідок різноманітності одиничних факторів і причина різноманітності стилю апарату управління.
Єдність стилеутворюючих факторів проявляється у взаємодії:
1. інформаційних, соціальних, організаційних, колективних, техніко-технологічних умов управління на підприємстві
2. функцій управління різних рівнів системи
3. застосовуваних керівником принципів і методів управління
4. керівників різних рівнів і підрозділів
Загальні стилеобразующие фактори випливають з самої природи суспільної праці, породжені кооперацією праці і є об'єктивними, але не суттєвими передумовами стилю управління. До числа таких факторів слід віднести принципи системності, ієрархічності, необхідної різноманітності, зворотного зв'язку.
Систему основних чинників формування стилів управління можна представити у вигляді схеми. (Рис 2.1).
Серед особливих факторів виділяються:
§ розподіл повноважень
§ встановлення відповідальності
§ характер процесу прийняття рішень
§ використовувані методи керівництва
§ організація праці
§ зацікавленість в освітньому і професійному зростанні підлеглих
У стилі управління фокусують також інші об'єктивно-суб'єктивні і загальні фактори:
§ регламентовані суспільні вимоги
§ засоби управлінської праці
§ доступність та стан соціальної, економічної та технічної інформації
§ загальні характеристики великомасштабних об'єктів управління - історичні, географічні чинники, національні традиції.
3 ФАКТОР ЕФЕКТИВНОСТІ ПРИ ВИБОРІ СТИЛЮ УПРАВЛІННЯ
В даний час при формуванні стилю керівництва у менеджера, разом з усіма перерахованими чинниками формування керівництва, враховується також ефективність конкретного стилю керівництва для даної організації.
Ефективність стилів керівництва по окремих елементах діяльності організації можна представити у вигляді таблиці:
Ефективність стилів
Таблиця 3.1
| Складові ефективності | Авторитарний стиль | Демократичний стиль | Ліберальний стиль |
| Ефективність досягнення мети | Забезпечує виживання у разі кризи; Зниження збитків при роботі в умовах дефіциту; Малі витрати на менеджера; Низька мотивація співробітників в економії ресурсів | Використовує ринкові шанси для зацікавлених співробітників; Зниження збитків за відсутності менеджера; Великі витрати на координацію робіт; Висока мотивація співробітників в економії ресурсів | Надається співробітникам повна свобода дій для роботи і самореалізації; Високі витрати протягом всієї діяльності організації; Погана координація робіт; Низька мотивація співробітників |
| Ефективність виконання робіт | Швидке рішення; Використання творчого потенціалу лише лідера; Чітке розташування ролей; Залежність від лідера | Повільне рішення; Використання творчого потенціалу лідера і співробітників; Неясне розподіл ролей; Незалежність від лідера | Повільне рішення; Використання творчого потенціалу тільки співробітників; Відсутність поділу ролей; Незалежність від лідера |
| Соціальна ефективність | Втрата ініціативи серед співробітників; Тільки організована турбота про молодь | Ініціативність, підприємливість співробітників; Більш висока зацікавленість у майбутній зміні менеджерів | Ініціативність, підприємливість співробітників; Відсутність будь-якої зацікавленості і турботи про персонал і його розвиток. |
ВИСНОВОК
Стиль управління менеджера - це не особиста справа керівника у зв'язку з тим, що він позначається на діяльності всієї системи. Стиль керівника постійно аналізується, оцінюється і сприймається підлеглими і формує певну систему відносин на всіх рівнях ієрархії. Тому стиль керівництва керівника важливий для розвитку і функціонування всієї організації. Не має значення, який стиль управління присутній на організації, головне, щоб він був ефективним і підходящим для підприємства, що враховує зовнішні і внутрішні чинники організації.
Фактори формування стилю управління - численні і складні. Їх можна об'єднати в три групи: загальні (об'єктивні), особливі (об'єктивно-суб'єктивні), поодинокі (суб'єктивні). Вони взаємопов'язані між собою і формують стиль управління як систему, в якій поєднані індивідуальні особливості керівника і параметри функціонування організації (територіальні, історичні, організаційні).
Таким чином, можна зробити висновок про те, що формування стилю керівництва - складний процес, на який важко вплинути і змінити штучно.
ЗАВДАННЯ № 4.
Влітку 200 року на Київському приладобудівному підприємстві «Промінь» була організована зустріч з австрійськими партнерами з приводу обговорення деяких сторін бізнесу. Місяцем раніше з Відня до Києва приїжджав представник австрійської фірми «Forest» на запрошення вітчизняних виробників. Тому йому були передані необхідні документи та надана інформація про діяльність підприємства «Промінь» і була запланована зустріч на червень.
Про свій візит австрійці попередили за два тижні. На цей крок київські бізнесмени відповіли наступним:
· По-перше, були заброньовані місця для всіх членів австрійської делегації в столичному готелі
· По-друге, для ефективного діалогу з іноземцями під час переговорів, запросили двох перекладачів
· По-третє, для того, щоб у гостей склалося хороше враження про поїздку в Україні, була запланована екскурсія з відвідуванням відомих культурних та архітектурних пам'яток столиці
· І в кінці, з тими, хто має бути присутнім на переговорах, менеджер-організатор провела бесіду з приводу культури спілкування з іноземними гостями
Гості прибули в неділю, була спекотна погода. В аеропорту їх зустріли і відвезли в готель, а ввечері всі зустрілися в неформальній обстановці в ресторані з українською кухнею на Подолі. Австрійська сторона з великим задоволенням поставилася до національних страв, тому бесіда вже через 30 хвилин почала набувати дружній характер.
Побачивши зацікавленість гостей, директор «Променя» Валерій Петрович хотів перейти до справ і обговорити хвилюючі його питання, але був вчасно зупинений менеджером-організатором.
Також гості були вражені професіоналізмом перекладачів, які робили бесіду більш жвавою.
Переговори почалися наступного дня о 11 годині на території підприємства у спеціально підготовленому приміщенні - воно було добре освітлено і обладнано кондиціонером.
Проведення переговорів у кабінеті директора було б неетичним, тому що під час переговорів особисті речі, телефон директора могли відволікати його і гостей від справ. Делегати з обох сторін розташувалися за одним столом, причому, з одного боку, була наша сторона, а з іншого - гості.
У даному випадку таке розташування під час переговорів свідчить не тільки про рішучість і важливість переговорів, але і значно полегшує їх проведення, тобто під час діалогу на високому рівні сторони легше приймають рішення, консультуючись з представниками своєї фірми.
Офіційність зустрічі також підкреслювала і сервіровка столу переговорів: на ньому крім паперів делегатів і газованих напоїв нічого не було.
Після того як всі питання були вирішені, атмосфера трохи розрядилася, спілкування продовжувалося фахівцями різних професійних рівнів.
Під час спілкування українська сторона виконувала всі вказівки з поведінки під час розмов з іноземцями. Перебування австрійської сторони пройшло за запланованим графіком. Зовні було видно, що гості задоволені перебуванням. Вони пообіцяли повідомити про своє рішення скоро. При відльоті вони дякували за гостинність, а з нашого боку їм були вручені сувеніри як свідчення хорошого ставлення та задоволення від зустрічі.
Незважаючи на свою важливість, зустріч не змінила трудовий режим підприємства, тому на наступний день директором була організована нарада, на якій розглядалося питання з приводу плюсів і мінусів від співпраці з австрійцями у новому проекті. На нараді знаходилися всі менеджери вищих рівнів та головні інженери підприємства. Вони з точки зору своєї професійної діяльності та спеціалізації, проаналізували інформацію, отриману під час переговорів, повинні були підготувати об'єктивне особливе рішення. Тоді всі мали можливість висловитися, а директор отримав обгрунтовану загальною ідеєю інформацію для прийняття важливого рішення.
Як і обіцяли австрійці, вони подзвонили через кілька днів і повідомили про свою згоду з умовами «Променя» і готові для співпраці, а для підписання контракту запросили керівництво підприємства і особисто директора до Відня.
Це збіглося з рішенням вищого керівництва про згоду з обговореними питаннями, пропозиціями австрійських бізнесменів.
Питання:
· Яку роль зіграли професійні знання спілкування в даній ситуації?
· Які прийоми використовувалися при проведенні переговорів?
При організації перебування та ведення переговорів була розроблена загальна програма, яка передбачала зустріч делегації, неофіційну частину (вечеря в ресторані, екскурсії), ділову частину зустрічі, проводи делегації. У кожній частині були дотримані всі правила ведення переговорів, що забезпечило їм успіх.
Був використаний тактичний прийом переговорів «Непряме прискорення», який дозволяє привести співрозмовника до бажаної мети поступово. За його дотриманням стежив менеджер-організатор, який проводив бесіду з усіма, хто повинен був бути присутнім на зустрічі, контролював хід цієї зустрічі. Перевага його в тому, що досить рано починається робота над досягненням своєї мети, але робиться це побічно, повільно наближаючись до суті справи. Таким чином, знижується ступінь ризику невдачі.
Цей прийом - досить поширений і використовується не тільки при веденні таких переговорів, але і при наявності конфлікту чи ворожості з одного боку переговорів.
Відповідно до нього, переговори почалися не відразу, а поступово, починаючи з прийому в ресторані, і продовжуючи їх на наступний день вже в офіційній обстановці.
При проведенні цих переговорів були використані методи ведення переговорів з іноземними партнерами, всі правила прийому іноземної делегації та один з найбільш ефективних прийомів ведення ділових переговорів. Все це забезпечило успішні підсумки, які поза всякими сумнівами, при позитивному настрої обох сторін переговорів, привели до бажаного результату.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Бухалков М. І. Управління персоналом. - М: Инфра-М, 2005.-386с.
2. Беляцкій Н.П. Менеджмент. Основи лідерства. - К.: знання, 2002.-250С.
3. Основи теорії управління. / Під ред. Тарахіной В.М., Ушвіцкого Л.І. - М: Фінанси і статистика, 2003.-560с.
4. Красовський Ю.Д. Управління поведінкою у фірмі. - М: Инфра-М, 1997.-157с
5. Уткін Е.А. Управління персоналом у малому та середньому бізнесі.
- М.: АКАЛІС, 1996 .- 215с.