. ПЛАН
Введення.
Глава I. Стратегії ефективного менеджменту.
1. Ефективний менеджмент і людські ресурси.
2. Стратегії ефективного менеджменту.
2.1. Стратегія грунтовних рішень.
2.2. Стратегія ризику.
2.3. Стратегія ідей менеджменту.
2.4. Стратегія дієвості.
2.5. Стратегія ефективних співробітників-професіоналів.
2.6. Стратегія спрощення.
2.7. Стратегія якості.
2.8. Стратегія лояльності та відданості.
2.9. Стратегія співробітництва.
Глава II. Сучасна технологія ефективних комунікацій.
1. Процес комунікації.
2. Стратегія мислення.
3. Етапи ефективної комунікації.
Глава III. Психотехнології і менеджмент людських ресурсів.
1. Психофізичні технології.
1.1. Зміна ГСД.
1.2. Щоб перейти з АС в ДС.
1.3. Рефреймінг.
2. Етапи ефективного менеджменту. Необхідні умови ефективного менеджменту.
3. Технології ефективного менеджменту.
3.1. Технологія постановки мети.
3.2. Технологія визначення стратегії досягнення і засобу винагороди.
3.3. Технологія винагороди для знову прийнятих співробітників.
3.4. Технологія для "недбайливих підпорядкованих".
3.5. Технологія управління шефом.
Висновок.
Література.
Введення.
До останнього часу в нашій країні про менеджмент знали дуже мало, а вже застосовували цю найцікавішу науку на практиці, при керуванні конкретними підприємствами хіба що одиночки-фанатики. Тим часом успіх будь-якого підприємства, досягнення ним прибутків або збитків, його ріст і процвітання або занепад і загнивання практично повністю залежить від того, наскільки грамотний, професійний і ефективний керівник, що стоїть на чолі цього підприємства, тобто менеджер. З початком перебудови економіки, коли підприємства стали перетворюватися з державних, що належать всьому народу, а значить ні кому, у капіталістичні, із різноманітними формами власності, а отже мають конкретних господарів, інтерес до мистецтва керування різко підвищився, а відношення до нього змінилося. Тепер керівник повинен сам виявляти активність і нести повну відповідальність за свої управлінські рішення, а не чекати склавши руки, поки зверху спустять плани і директиви. Ось до такого-то повороту подій і виявилися неготовими багато наших керівників, а навчальні заклади не відразу зуміли переорієнтуватися на нові умови, з якими стикається менеджер. Коли я вчилася ще в гімназії, у нас викладалися найцікавіші дисципліни, в тому числі основи менеджменту і ефективних комунікацій. На цих уроках ми не тільки вивчали вже накопичений США, Європою і Японією досвід, а й разом знаходили власні рішення або адаптували те, що вже випробувано у багатьох передових країнах з розвиненою ринковою економікою, до умов нашої країни. Дана робота побудована, в основному, на моєму гімназичному досвіді, а також різній літературі з цієї теми, здебільшого ще не з даної російською мовою.
Структурно дана робота "Стратегія успехаменеджера" побудована так: у першому розділі містяться стратегій ефективного менеджменту, застосовуючи які менеджер зможе різко підвищити ефективність роботи своєї фірми і її співробітників; у другому розділі розглянута сучасна технологія ефективних комунікацій, що дозволяє менеджеру мотивувати співробітників на досягнення стратегічних цілей фірми , успішно проводити переговори з діловими партнерами, застосовувати методи нейролінгвістичного програмування і т.п., а в третьому розділі при ведені психофізичні технології та технології ефективного менеджменту, що поглиблюють і розширюють застосування відомостей другого розділу, а також розглянуті етапи ефективного менеджменту та умови, необхідні для успішного управління фірмою.
Глава I. Стратегії ефективного менеджменту.
1.Еффектівний менеджмент і людські ресурси.
Одна з найважливіших функцій менеджменту зробити продуктивними ввірені йому людські ресурси. У сучасному ме неджменту дуже популярний погляд на людину з точки зору його здібностей до організованої діяльності. Дуглас Мак Грегор у своїй роботі "Людський фактор у виробництві" прийшов до висновку, що в практиці управління персоналом існує два підходи: теорія Х та теорія У (див. таблицю). Ці теорії відображають природні суперечливі відносини людини до праці. Завданням ефективного менеджменту є створення таких умов, при яких потенціал персоналу буде використаний найкращим чином. Дійсність така, що теорія Х (тобто спосіб "батога і пряника") у цивілізованих країнах не спрацьовує навіть стосовно до працівників фізичної праці: "батіг" сьогодні не доступний менеджеру, а "пряник" перестав бути єдиним стимулятором сумлінної праці. Тому всі процвітаючі корпорації США дотримуються підходу У, за яким головним обов'язком ефективного менеджера є досягнення зацікавленості працівників у праці та ефективності їх роботи. Дуглас Мак Грегор створив свою теорію, спостерігаючи за американськими компаніями, а японець Вільям Оучи, грунтуючись на його теорії, розвинув свій підхід в управлінні персона лом і назвав його теорією Z (табл. 1).
Таблиця 1.
ТЕОРІЇ Х І У Д. Мак Грегор І ТЕОРІЯ Z У. Оучи, ВИЗНАЧАЮТЬ РІЗНІ ПІДХОДИ ДО ПЕРСОНАЛУ
Для успішного менеджменту важливо також і те, в якій формі приймаються управлінські рішення на фірмі. Існують такі форми управлінських рішень:
А жорстка авторитарна форма. При цьому керівник ставить мету перед підлеглими, ідеї працівника менеджера не цікавлять, для чого необхідно досягнення мети працівник не знає, весь ризик за доцільність результатів несе тільки керівник.
А пом'якшена авторитарна форма. При цьому керівник пояснює працівникові доцільність досягнення результатів, що покращує якість виконання роботи.
Авторитарні форми притаманні патріархального стилю керівництва і були єдиними до недавнього часу в нашій країні. Працівник при цьому є тільки виконавцем, а інформація знизу до керівника не надходить.
К1 перший консультативна форма. На індивідуальному рівні керівник запрошує підлеглого, обговорює з ним проблему, з'ясовує його думку, але рішення приймає самостійно, про що працівник може і не знати. Ця форма відповідає крилатою фразою "ми порадилися, і я вирішив".
К2 другий консультативна форма. При цьому керівник доручає групі підготувати узгоджений варіант вирішення проблеми, знайомиться з думкою групи фахівців, але залишає за собою право прийняття остаточного рішення.
Ці форми більш прогресивні, ніж авторитарні, але останнім часом найбільш процвітаючі американські топ-менеджери прагнуть до використання такої форми прийняття рішення, як Д повне делегування повноважень. При цьому керівник передає повністю права і відповідальність за прийняття рішень у конкретному напрямку одному з працівників фірми. Найбільш точно визначив концепцію делегування каліфорнійський професор Джек Стокман (див. Рисунок1).
Малюнок 1.
КОНЦЕПЦІЯ ДЕЛЕГУВАННЯ Д. Стокмана
крок необхідно витратити більше часу
рабочегонерабочего
крок спрощення виконання роботи
що? як?
-Скасування окремих видів роботи-ефективні ме-
-Розстановка пріоритетів (дол тоди поліпшення
дружин, можу, добре б)
шаганаліз перед делегуванням
-Що я роблю?
-Навіщо я це роблю?
-Хто це може зробити зараз?
-Кого можна навчити робити це?
крок делегування
себе іншим
Г групова форма прийняття управлінського рішення. Ця форма використовується японськими підприємцями. Її перевага полягає у відвертому обміні інформацією та ідеями між вищим керівництвом і працівниками. Топ-менеджери не приймають рішення щодо стратегічного розвитку підприємства до тих пір, поки керівники середньої ланки і працівники не усвідомлюють суті проблеми і не дадуть свої пропозиції.
Управлінські рішення А, А, К, К швидко готуються і приймаються, але потім потрібно багато часу для їх реалізації, оскільки далеко не всі працівники при цьому розуміють цілі керівництва. Такий підхід доцільний тільки при ситуаційному управлінні (використанні різноманіття тактик). Для визначення стратегічних цілей значно ефективніше групова форма прийняття рішення, незважаючи на те, що потрібно багато часу при підготовці. Велика витрата часу виправдана згуртованістю фірми при досягненні довгострокових результатів (див. малюнок).
Малюнок 2.
t під - підготовчий період
t реал - період реалізації
Проблемі використання людських ресурсів топ-менеджери процвітаючих фірм приділяють пильну увагу. У зв'язку з цим було багато спроб розробити ідеальну модель менеджера і однією з найбільш вдалих, як мені видається, стала ідеальна модель менеджера з метою "допомогти співробітникам виконати роботу", розроблена "Чейз Манхеттен Бенк" (див. малюнок 3).
Рісунок3.
ІДЕАЛЬНА МОДЕЛЬ МЕНЕДЖЕРА
1.Гуманное ставлення до працівників 100%
2.Дружескіе відносини з сотруднікамі75%
3.Саморепрезентація (прагнення до того, щоб подобатися людям) 30%
4.Іспользованіе працівників у своїх інтересах40%
5.Завісімость від чого-небудь 20%
6.Ізбегать прийняття решеній40%
7.Не сприймати альтернативних рішень 20%
8.Пріменять адміністративний тиск 25%
9.Стремленіе до мети, незважаючи ні на что30%
10.Неудовлетворенность одержуваними результатами 60%
11.Целеустремленность 100%
12.Получать задоволення від своєї роботи 100%
Примітки до моделі:
До 2.-дружні відносини не означають панібратства
До 3.-без саморепрезентації менеджеру не обійтися, але головне для кожного спеціаліста фірми-самоствердження завдяки досягненню конкретних результатів. До речі, в нашому суспільстві тривалий час правилом руху по ієрархічній градації була саморепрезентація (здатність добре піднести себе), а не самоствердження (досягнення конкретних результатів). Не дивно, що з плином часу, не маючи міцної основи самоствердження, багато керівників стрімко зривалися зі своїх командних висот або потрапляли в залежність від "лапи" заради зберігання кар'єри (див. рисунок 4).
Малюнок 4.
СПІВВІДНОШЕННЯ самоствердження і саморепрезентація У ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА
Повна орієнтація на досягнення результатів при відсутності
здатності пояснити досягнення навколишнім:
Самоствердження ~ 100% саморепрезентація ~ 0%
Повна орієнтація на себе з метою просування по службових
сходах:
Самоствердження ~ 0% саморепрезентація ~ 100%
Оптимальне співвідношення для ефективного управління персоналом
брухт:
Самоствердження ~ 70% саморепрезентація ~ 30%
До 4.-необхідно пам'ятати про те, що ніхто і на одну десяту не буде вирішувати проблему шефа, поки буде стурбований своїми проблемами; показником майстерності менеджера є здатність надати допомогу підлеглим у вирішенні їхніх проблем і, таким чином, прагнути до досягнення цілей
До 6.-ця якість є негативною для американського менеджера, але позитивною для японського, що використовує групову форму ухвалення рішення
До 7.-саме по собі ця якість негативна, але тому що для американських менеджерів самим цінним є час, то для них припустимо на 20% не сприймати те, що свідомо недоцільно
До 10.-менеджер може бути внутрішньо не задоволений, але не повинен цього показувати: винагороджуючи резудьтати, він тим самим мотивує підлеглих на досягнення більш значимих цілей
Наша країна має багатющі людські ресурси, при ефективному використанні яких наш економічний успіх буде величезний, але для того, щоб його досягти, всі наші керівники повинні змінити своє ставлення до менеджменту і замінити систему розподілу на систему винагороди. Американський професор Мішель Ле Беф відкрив основоположний принцип менеджменту, який простий і очевидний, але який до цих пір ігнорує більшість наших підприємств: "РОБИТЬСЯ ТЕ, ЩО винагороджується". Більшість російських менеджерів винагороджується підприємствами, на яких вони працюють, за досягнення сьогохвилинних цілей (квартальних планів, наприклад), за отримання максимального прибутку. У результаті керівники вищої ланки мало коштів вкладають в розвиток співробітників, технічне переоснащення, і підприємство закономірно впадає в стан стагнації, що властиво багатьом нашим виробникам у даний час. Кращі фірми США, такі, як "IBM", "Digital Equipment Corp." та ін, витрачають на вдосконалення кожного свого спеціаліста від до днів у році. У Японії фірми через кожні, року виробляють ротацію кадрів: кожного працівника прагнуть розвинути всебічно, в нього "вкладають" гроші, навчають новій професії і забезпечують горизонтальний ріст. Але в даний час не тільки російські, але й американські менеджери мають проблеми з системою винагороди. Ми дуже часто не винагороджуємо за те, що приносить користь суспільству, і вознагражаем за відсутність конкретних результатів. Американські ж менеджери дивуються, чому їхні працівники не так віддані своїй роботі, як японці.
Відповідь зрозуміла, якщо ми порівняємо американську і японську системи винагороди. Зазвичай японські працівники мають довічно гарантовану роботу і більше% оплати їх праці залежить від прибутку фірми. Тому в кожному технічному нововведенні японський робочий бачить свій майбутній успіх. Американські робітники не мають гарантованої роботи, і, якщо справи на фірмі йдуть погано, то в першу чергу скорочення торкнеться робочих. Тому в кожному технічному нововведенні американець бачить загрозу собі і своїм колегам. Плюс до всього, більшість американських працівників отримують винагороду не за кінцеві результати, а за відпрацьований час (що, до речі, типово і для Росії).
Як результат, останнім часом термін використання устаткування на американських підприємствах майже подвоївся в порівнянні з японськими, а кількість впроваджуваних нововведень значітелно нижче.
Стратегії ефективного менеджменту в числі іншого дозволяють визначити, що необхідно винагороджувати, щоб використовувати людські ресурси найкращим чином.
2. Стратегії ефективного менеджменту.
2.1. Стратегія грунтовних рішень.
По-перше, визначимося, що розуміти під грунтовним рішенням (див. таблицю).
Таблиця.
ЩО Є грунтовне рішення?
Стратегія грунтовних рішень визначає глобальну мету та напрямки розвитку організацій на років. Топ-менеджери, які мислять стратегічно, здатні передбачати зміни зовнішніх умов і своєчасно переорієнтувати використання своїх ресурсів. Один з провідних експертів зі стратегічного планування Джон Зіммерман стверджує: "При зменшенні ресурсів, в умовах світової конкуренції і зростання витрат навіть найбільш ефективна організація в бізнесі не може довго витримати без ясного стратегічного планування. Сучасна компанія повинна сформулювати чітку стратегію, за якою піде ефективна діяльність ".
У ефективному менеджменті для вироблення стратегії з точки зору Зіммермана використовується 10 рушійних сил:
-Пошуки нових ринків
-Розробка нових продуктів і послуг
-Поліпшення сервісу для споживача
-Розробка технології
-Поліпшення можливостей продукції
-Поліпшення методів продажу
-Поліпшення методів розповсюдження
-Отримання природних ресурсів
-Збільшення виробництва і приріст
-Збільшення повернення капіталовкладень і прибутку
Стратегічного мислення керівників сприяють використання синергізму і вірне визначення життєвого циклу продукта.А для того, щоб розвинути у співробітників фірми здатність приймати грунтовні рішення, кращі топ-менеджери:
-Оцінюють підлеглих за досить тривалий проміжок часу, визначаючи, як працівники сприяють досягненню стратегічної мети;
-Видають менеджерам різного рівня управління частину премій у вигляді кредитних акцій, які можна перетворити у готівку лише при виході на пенсію або звільнення з компанії;
-Інвестують основні дослідження, розробки, виробництво нових товарів на конкретні терміни виконання;
-Виплачують бонуси працівникам, коли компанія отримує більший прибуток;
-Визначають, як можна найбільш ефективно використовувати ресурси кожного працівника;
-Використовують стратегічне планування для визначення стратегічних цілей на 3, 5, 10, 15, 25 років;
-Визначають 2 або 3 ключові моменти, найважливіших для довгострокового успіху і винагороджують людей за сприяння цих моментів;
-Винагороджують преміями і схваленням тих, хто видає розумні та перспективні рішення.
2.2. Стратегія ризику.
Управлінську стратегію ризику найбільш точно охарактеризував один із засновників американської компанії "Apple Computer" Стефан Джобс: "Ми наймаємо дійсно прекрасних людей і створюємо атмосферу, в якій люди можуть помилятися і розвиватися". Стратегія ризику життєво необхідна підприємствам для швидкого економічного зростання. Відповідно до економічного закону Боемі-Боерка, існуючі засоби виробництва забезпечують найкращі результати антрепренерський діяльності за рахунок великого ризику. Реалізація стратегії ризику доступна топ-менеджерам з високим рівнем управлінської культури, оскільки вимагає відповіді на питання: "Яким повинен бути наш бізнес в майбутньому?"
Ризик з розумом передбачає чітку мету, впевненість в тому, що можливо буде перенести найгірший з можливих результатів, здатність зіставити труднощі з ймовірними придбаннями (ризик з розумом повинен себе виправдовувати), здатність відкрито і чесно говорити про допущені помилки, і про те, яка з них витягнута користь, і здатність обмежити свої втрати. Кращі фірми світу завжди мають у своєму штаті експертів, які визначають, коли необхідно припинити вкладати кошти в яке-небудь ризиковане предпріятіе.Как каже давня мудрість: "Якщо Ви програєте тигру у перетягуванні каната, віддайте йому мотузку, поки він не дістався до ваших рук . Адже Ви завжди зможете дістати іншу мотузку. "
Для здійснення стратегії ризику менеджеру також треба:
-Надавати співробітникам можливість помилятися, так як розумні помилки частина плати за особисте зростання і зростання фірми;
-Використовувати диверсифікацію виробництва;
-Не дозволяти собі та іншим витрачати час на ризик по дрібницях;
-Вміти святкувати успіхи і виносити уроки з поразок;
-Заохочувати ризик з розумом, а не дурні витівки;
-Не ризикувати за інших і не приймати на себе їх відповідальність, якщо справи йдуть погано, інакше вони позбавляться можливості вчитися і рости на основі їхнього досвіду.
2.3. Стратегія ідей менеджменту.
Основною цінністю кожного бізнесу є не гроші, товари, устаткування та будинки, а ідеї (див. малюнок 5).
Малюнок 5.
ПІРАМІДА ЦІННОСТЕЙ У БІЗНЕСІ
/
/ Ідеї
/ Інформація
/ Технології
/ Обладнання, будівлі
/ Продукція, вироблена з природних ресурсів
/ Природні ресурси
/_______________________________________________________
Кожному менеджеру, який реалізує стратегію ідей менеджменту, необхідно володіти основами творчого мислення.
По-перше, можна піддавати сумніву статус-кво і відкидати загальноприйнята. По-друге, можна визначити подібність в інших ідеях, застосовних до проблеми, над якою працює менеджер, і використовувати новий погляд на добре знайоме. По-третє, слід приділяти пильну увагу своїм передчуттям, які, як правило, є результатами фактів, що скупчилися в підсвідомості. І по-четверте, не можна намагатися обдумувати ідеї і оцінювати їх одночасно: спочатку обміркувати, потім оцінити, інакше можна зруйнувати найкращу ідею. Крім того, менеджеру, який успішно реалізує стратегію ідей менеджменту, слід:
-Проводити внутрішньофірмову підготовку всіх співробітників;
-Використовувати методи "номінальною групи" та "мозкового штурму" для генерування ідей;
-Використовувати ідеї співробітників, безпосередньо пов'язаних з тим чи іншим видом роботи, для розвитку підприємства;
-Проявляти терпимість до невдач;
-Створити вільну, неформальну, робочу атмосферу;
-Платити власнику патенту відрахування від нововведення;
-Заохочувати внутрішньофірмову конкуренцію між групами для розвитку новаторства;
-Підтримувати фанатиків, прихильних стратегічним цілям;
-Навчити кожного співробітника основам творчого мислення.
2.4.Стратегія дієвості.
Мета будь-якої організації досягнення результатів. Досягати результати можна тільки діючи. Стратегія дієвості дозволяє фірмам підтримувати гарне працездатний стан. Дієвість менеджерів визначається прийняттям ефективних управлінських рішень. Для того, щоб не допустити невдачі в ухваленні рішення і перетворити управлінські рішення в дії, необхідно зібрати найбільш повну інформацію і вірно відповісти на запитання: Хто повинен знати про рішення? Які дії потрібно зробити? Хто повинен їх зробити?
Що потрібно зробити керівнику для підтримки виконання цих дій? При цьому необхідно обміркувати як можна більше альтернатив, ранжуючи кожне управлінське рішення. Якщо необхідно докладніше аналізувати альтернативи, можна використовувати балансовий метод Бенджаміна Франкліна, записавши всі переваги кожного рішення з боку аркуша паперу, а недоліки з правою. Також хороший "аналіз наслідків управлінського рішення", запропонований директором Таллінській школи менеджерів Володимиром Тарасовим (див. рисунок 6).
Малюнок 6.
АНАЛІЗ НАСЛІДКІВ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ
Також для реалізації даної стратегії менеджеру необхідно:
-Домогтися того, щоб прийняття рішень стало звичкою для підлеглих;
-Використовувати групове прийняття управлінських рішень для визначення стратегічних цілей;
-Попереджати невдачі у прийнятті рішень підлеглими;
-Визначати як можна простіше і ясніше рішення, яке треба прийняти, і встановлювати для його прийняття крайній термін;
-Діяти самому і винагороджувати тих, хто діє.
2.5. Стратегія ефективних співробітників професіоналів.
Мета ефективної організації сприяти тому, щоб звичайні люди досягали незвичайних результатів. Для досягнення цієї мети і використовується дана стратегія. Головна мета ефективного менеджера і стратегії ефективних співробітників-професіоналів домогтися того, щоб кожен співробітник діяв самостійно після того, як визначена мета, спосіб її виміру і спосіб винагороди. Топ-менеджер може визначити, хто з його підлеглих є ефективним співробітником-професіоналом, відповівши на питання: Хто рідко відсутня? Хто добре працює без тиску? Хто виконує роботу якісно і в строк? Кому можна доручити роботу, щоб справа не стояло через чийогось відсутності? Хто не дошкуляє інших своїми постійними порадами? Хто не звертається до керівництва, щоб його помітили? Хто працює добре і під час відсутності шефа? Хто постійно прагне вдосконалювати свою роботу? Хто сприяє внутрифирменному співпраці? Хто з радістю докладе додаткових зусиль, якщо це буде потрібно колективу? Хто дає більше слушних порад, чим створює проблем? Хто допомагає іншим краще виконувати їхню роботу? Такі співробітники дуже цінні для успіху кожної фірми: вони мають ресурс успіху, необхідний для досягнення поставлених цілей. Мистецтво топ-менеджера в тому, що він перед тим, як поставити перед підлеглими важко досяжну мету, або допомагає їм набути необхідний ресурс успіху, або приймає працівників з вже наявним ресурсом. найважливішим засобом винагороди для цієї категорії працівників є прояв особистого інтересу до них з боку вищого керівництва.
При реалізації даної стратегії менеджеру також важливо:
-Домогтися того, щоб кожен працівник міг сам поставити мету, визначити поведінкову стратегію і відповідний спосіб винагороди;
-Визначити необхідну поведінкову стратегію для кожного співробітника (тобто визначити поведінку, необхідне для отримання результатів);
-Забезпечити людей інструментарієм для виконання роботи;
-Визначити межі кожної роботи;
-Переконатися в тому, що кожен має чітке уявлення, як його робота сприяє досягненню спільної мети;
-Винагороджувати тільки конкретні результати;
-Заохочувати час тиші, коли кожен може задуматися про поставлених цілях;
-Остерігатися "процедурщіков", які витрачають багато сил і часу в процесі діяльності, але не отримує конкретних результатів.
2.6. Стратегія спрощення.
Суть ефективного менеджменту в міру розвитку організації зберігати все якомога простішим. Організації, керівники яких своєчасно позбуваються від різних ускладнень, керуються одним із золотих правил бізнесу: "Якщо ваш бізнес отримує десятивідсотковий дохід від капіталовкладень, то кожен долар, зекономлений при спрощенні, дорівнює десяти доларам зрослого доходу." Реалізація стратегії починається зі спрощення робіт. Відповіді на питання: Яких результатів я досягаю в своїй роботі? Чому я їх досягаю? Що я роблю такого, в чому немає необхідності? змушують кожного працівника повернутися до початку своєї роботи і задуматися про те, що робиться зайвого. Стратегія спрощення не вимагає значних витрат, на відміну від стратегії ризику та ідей менеджменту, але вимагає високого рівня управлінської культури вищого керівництва, що дозволяє ефективно комунікувати зі своїми підлеглими. Також топ-менеджеру необхідно спрощувати структуру організації (не більше 3 ланок управління), процедуру та систему контролю, спілкування в горизонтальному і вертикальному напрямках і винагороджувати тих, хто спрощує.
2.7. Стратегія якості.
Однією з найбільш вдалих стратегій, яку вибрали в період відновлення економіки японські підприємці, є стратегія якості, зробила відомими всьому світу японські гуртки якості. Колишні спроби підвищити продуктивність праці зосереджувалися на двох питаннях: Як можна виробити продукцію дешевше? Як можна виробити продукцію швидше? В даний час процвітаючі топ-менеджери прагнуть знайти відповідь на питання: Як можна виробити продукцію правильно з першого разу?
Американський професор Мішель Ле Беф визначив, що висока якість має 4 ключових результату:
-Нижча собівартість продукції, що випускається;
-Більший обсяг продукції, що випускається;
-Робоча гордість і рейтинг фірми;
-Прихильність покупців (одне із золотих правил бізнесу говорить: "Зазвичай бізнес витрачає коштів у 6 разів більше, щоб залучити нових клієнтів у порівнянні з тим, щоб зберегти контакти з колишніми).
Стратегія якості може бути реалізована лише за умови повної зацікавленості вищого керівництва у випуску високоякісної продукції. Для успішної реалізації даної стратегії менеджеру слід:
-Домогтися розуміння кожним працівником, що є рисою, а що ні: якісне виконання роботи це:
-Відповідність стандартам виконання,
-Загальна долгосрочнаяпрограмма і зобов'язання завжди робити все правильно з першого разу,
-Відповідне планування і конструювання,
-Запобігання появи дефектів,
-Піддатлива виміру вартість якості (вартість виробу, виготовленого правильно з першого разу);
-Структурувати діяльність підприємства так, щоб кожен розумів, як буде визначатися якісне виконання роботи;
-Навчити кожного зверху до низу основам статистичного контролю якості;
-Використовувати ідеї тих, хто виконує денную роботу, для її поліпшення;
-Звертатися з клієнтами фірми як з довічними партнерами.
2.8. Стратегія лояльності та відданості.
Один з найбільш складних аспектів ефективного менмджмента полягає в тому, щоб допомогти співробітникам зрозуміти і самостійно осушествлять поставлені цілі, отримуючи у відповідь лояльне і віддане ставлення їх до фірми. Девіз американської авіакомпанії "Дельта", успішно реалізує стратегію лояльності і відданості такий: "Даруючи співробітникам лояльність і відданість, ви отримаєте їх у відповідь."
Стратегія дуже проста і ефективна, а для її реалізації топ-менеджеру необхідно:
-Забезпечити повну гарантованість роботи (включаючи рішення соціальних питань);
-Зберігати канали спілкування з підлеглими відкритими так,
щоб 100% інформації вищого керівництва доходило до виконавців і 100% ідей підлеглих надходило до вищого керівництва;
-Просувати співробітників зсередини, даючи їм зрозуміти, що лояльність винагороджується;
-Вкладати гроші в довгострокове зростання, навчання і розвиток співробітників;
-Домогтися того, щоб винагорода сприймалося як справедливе;
-Реалізувати принцип: "Звертайтеся з працівниками так, як Ви хотіли, щоб поводилися з Вами".
2.9. Стратегія співробітництва.
Вкладаючи великі кошти в розвиток співробітників, японські корпорації забезпечують участь усіх службовців у прийнятті рішень і реалізації стратегії співробітництва. Недоречна конкуренція і конфронтація можуть привести організацію до розвалу. Для запобігання цьому менеджеру необхідно, по-перше, визначити, наскільки вірно об'єднані співробітники, відповівши на питання: Співробітники підкреслюють важливість своєї роботи і принижують важливість роботи інших? Відмовляються допомогти один одному при виконанні роботи? Багато часу витрачають, критикуючи один одного? Створюють особисте суперництво, а також групи "ми проти них", які не згодні майже з будь-якого питання? По-друге, слід стимулювати часте взаємодія між співробітниками, винагороджуючи їх за взаємну допомогу.
По-третє, не дозволяти окремим групам або співробітникам самоусуватися і / або виділяти кращих. По-четверте, при можливості здійснювати ротацію працівників у самоврядних групах. І, нарешті, чемно поводитися зі своїми підлеглими.
Для поліпшення ефективності цієї стратегії менеджер може:
-Створити самокеровані робочі групи, для чого треба:
-Доручити кожній групі важливу частину роботи,-створити робочу обстановку, що сприяє широкого спілкування і взаємодії членів однієї і тієї ж групи,
-Зробити роботи взаємозалежними так, що тільки за умови вкладу кожного робота може бути завершена успішно,
-Переконатися, що кожен член групи знає, як виконуються всі роботи,
-Дати кожній групі спосіб вимірювання та оцінки її діяльності,
-Попросити членів групи оцінити один одного, зробивши цю оцінку частиною оцінки роботи кожного;
-Скорочувати недоречну конкуренцію і запобігати майбутню;
-Розвивати толерантність співробітників;
-Навчати співробітників навичкам комунікації на аналоговому рівні.
Глава II. Сучасна технологія ефективних комунікацій.
1. Процес комунікації.
До теперішнього часу багато людей сприймають комунікацію лише як мовне спілкування. Насправді процес комунікації набагато складніше. Перед тим, як комунікатор (партнер по комунікації) К1 скаже, наприклад, слово "сніг", в його правій півкулі з'являється аналог А1 (або він представляє сніг білим, світлим, чистим, або хрустким, або м'яким, пухнастим, холодним), який потім лівою півкулею переводиться в знакову інформацію З1 конкретні слова. Комунікатор К2, отримуючи від К1 словесну знакову інформацію З2 лівою півкулею, перетворює її на аналог А2, який формується в правій півкулі. Комунікатор представляє сніг вже по-своєму.
Таким чином, на основі однієї і тієї ж знаковою інформації у комунікаторів К1 і К2 можуть бути сформовані абсолютно різні аналоги (див. малюнок 7).
Рисунок 7.
МОДЕЛЬ ПРОЦЕСУ КОМУНІКАЦІЇ
У комунікації перетворення аналога на знак називається прямий процедурою П1, перетворення знака на аналог зворотного процедурою ОП2. Ефективною комунікація може бути тільки тоді, коли пряма і зворотна процедури забезпечують точну передачу аналога: А1 = А2.
Існують 2 типу аналогової інформації:
-Моноканальная аналогова інформація, що визначається інтонацією і темпом мовлення, позою, диханням, тембром голосу (управляється тільки правим півкулею;
-Стереоканальная аналогова інформація, що визначається рухами правої або лівої руки, почервонінням і мімікою на лівої чи правої сторони обличчя (управляється 2-ма півкулями).
Ліва стереоканальная аналогова інформація управляється правим півкулею і характеризує емоційно-значиму складову інформації. Права стереоканальная інформація управляється лівою півкулею і характеризує знаково-логічну складову інформації.
Для того, щоб було відсутнє недовіру до інформації комунікатора, йому необхідно пам'ятати наступне:
-Правобічна аналогова інформація повинна бути симетрична лівосторонньої (якщо партнер посміхається щиро, то він посміхається симетрично);
-Моноканальная аналогова інформація повинна відповідати знакової інформації (якщо партнер говорить, що всі О.К., а на його обличчі при цьому відбиток напруженості, то їй навряд чи повірять);
-Ліва стереоканальная аналогова інформація повинна відповідати знаковою (якщо менеджер намагається мотивувати підлеглих на досягнення мети, але сам при цьому емоційно не залучений, що легко визначити по жестах, то успіху він не доб'ється).
Кожен з індивідуумів, аналізуючи свій життєвий досвід, здатний формувати аналоги трьох типів, або в трьох модальності:
-Візуальної В (аналогова інформація являє собою комплекс зорових образів);
-Аудиальной А (аналогова інформація являє собою комплекс звуків;
-Кинестетической К (аналогова інформація являє собою комплекс відчуттів: смак, дотик, нюх і ін відчуття).
Необхідною умовою ефективної комунікації є аналогове відповідність переданої та сприйнятої інформації, що досягається за умови збігу модальностей, в якій комунікатори передають і отримують інформацію. Щоб з'ясувати провідну модальність партнера по комунікації і налаштуватися на неї, щоб спілкування було ефективним, можна використовувати індикатори визначення модальностей: очні сигнали доступу - ГСДк внутрішньому процесу партнера; словесні предикати (слова, що характеризують модальність внутрішнього процесу);
жести рук; темп мовлення; інтонація голосу та інші (див. таблицю 3).
Табліца3.
ІНДИКАТОРИ певної модальності
Завдання ефективного комунікатора бути постійно в модальності партнера по комунікації і бути завжди готовим повідомити інформацію в такій формі, в якій вона йому зрозуміла.
Інакше комунікатори можуть опинитися в ситуації двох "впертих баранів"-керівників, один з яких весь час намагався переконати партнера і звертався до нього зі словами: "Уявіть собі ...", на що інший у відповідь говорив:" Послухайте мене ... "
2. Стратегія мислення.
Процес мислення при згадці інформації називається стратегією мислення, яка має три етапи:
1) ПОШУК відбувається в найбільш зручному надмірному каналі спогади (візуальному, аудіально або кинестетическом) на підсвідомому рівні. Модальність пошуку визначається за першим руху очей партнера по комунікації, коли питання виводить його за межі оперативної пам'яті. Це легко здійснити з використанням індикатора визначення модальності-ГСД.
Незважаючи на те, що пошук здійснюється всього за 1,5-2 секунди, саме цей етап процесу мислення визначає провідну модальність (надлишковий канал) індивідуума і повідомляє нас, ким він є візуаліст, аудіалістом або кинестетика.
Пошуковий етап є основним етапом для приєднання до партнера по комунікації. Використовуючи специфічні предикати, спочатку визначивши по ГСД, яка провідна модальність партнера, можна легко знайти спільну мову з будь-яким фахівцем фірми або діловим партнером.
2) Репрезентація дозволяє індивідууму відтворити інформацію в тому вигляді, в якому вона затребувана і представити її сознвнію. Репрезентативне етап людина чудово усвідомлює (або бачить зображення, або чує звуки, або відчуває і відчуває). При репрезентації погляд партнера по комунікації затримується в тій чи іншій позиції довше, ніж на етапі пошуку (кілька секунд), що також дозволяє визначити модальність за допомогою ГСД.
3) референтні ОЦІНКА являє собою етап перевірки на рівні підсвідомості: добре погано, приємно не приємно ...
Модальність референтної оцінки можна визначити тільки в тому випадку, якщо партнер по комунікації щось порівнює за межами оперативної думки. Для керівників вищого і середнього рівнів управління важливо мати візуальну (здатність мислити стратегческі) і кинестетическую референцію (добре ставлення до підлеглих, встановлення контактів і розвиток духу співробітництва).
Пошук і референція свідомістю не аналізуються, усвідомлюється людиною тільки репрезентація. Так як аналоги формуються трьох видів і всі три етапи стратегії мислення можуть реалізовуватися в будь-яких з цих трьох модальностей, то кожна людина, ефективно використовуючи свої ресурси, може прагнути до того, щоб розвинути всі 29 стратегій мислення, що дозволило б йому ефективно комунікувати з будь-яким партнерам. На прак тику це вдалося реалізувати поки тільки таким сверхкоммунікаторам, як Мілтон Еріксон (гіпнотизер) і Вірджинія Сатир (психотерапевт).
Провідну стратегію мислення партнера по комунікації можна визначити, або задаючи питання і уважно спостерігаючи за ГСД, або визначаючи модальні предикати у фразах партнера по комунікації. Наприклад, у фразі одного з керівників:
"Колеги! Мені видається, що ми не до кінця РОЗУМІЄМО до яких ВАЖКИМ наслідків може призвести дане рішення" - можна определітьтакую стратегію мислення: У А К. Приєднатися до партнера, використовуючи ту ж стратегію в даному слу чаї можна було б так: "Наше підприємство буде мати хорошу ПЕРСПЕКТИВУ тільки в тому випадку, якщо кожен з нас, прислухаючись один до одного, буде сприяти розвитку духу СПІВПРАЦІ. "
3. Етапи ефективної комунікації.
Творці нової комунікаційної технології Джон Гріндер і Річард Бендлер на основі вивчення методів роботи генія моментальної психотерапії та гіпнозу Мілтона Еріксона виділили наступні етапи ефективної комунікації:
1) ПРИЄДНАННЯ перш, ніж впливати на партнера, необхідно спочатку приєднатися до його дихання, позі, темпу мови і мислення; виявити і "отзеркалить" (відтворити) модальності внутрішнього процесу (стратегії мислення); використовувати фрази у розвитку думки партнера.
2) ЗАКРІПЛЕННЯ здійснюється в пошуковій, репрезентативною і референтної системах партнера за допомогою підтримки зручного для співрозмовника співвідношення мови і мовчання, підтвердження згоди з дійсно вагомими наведеними партнером фактами та аргументами.
3) ВЕДЕННЯ поступова зміна поведінки партнера на аналоговому рівні зі створенням йому іншої реальності у візуальній, аудиальной і кинестетической модальності. В ефективних комунікаціях на етапі ведення можливо поступово змінити позу, жести, міміку, темп мови і дихання партнера;
інспірувати перехід партнера в психофізіологічний стан більш адекватне сприйняття; здійснити переклад партнера в іншу модальність сприйняття інформації. На цьому етапі реалізується програма зі зміною психофізіології партнера по комунікації.
Здійснюючи крок за кроком ці етапи ефективної комунікації, кожен менеджер зможе досягти успіху при мотивації співробітників на досягнення мети, домогтися вигідних умов контракту, уникнути конфліктних ситуацій, які часто виникають тільки через те, що співрозмовники спілкуються з використанням розрізняються стратегій мислення, краще зрозуміти проблеми своїх підлеглих, колег і ділових партнерів і т.д.
Глава III. Психотехнології і менеджмент людських ресурсів.
1. Психофізіологічні технології.
В останньому параграфі попередньої глави ми торкнулися такої важливої теми як психофізіологічна технологія (ПФТ). Зупинимося на цьому понятті детальніше. ПФТ дозволяє змінювати параметри процесу, що відбувається всередині людини при тих же самих збурюючих факторах. Завдяки освоєним ПФТ індивідуум здатний здійснити самопрограмування на зміну тих чи інших якостей, блокувати себе від накопичення негативних емоцій, ефективно використовувати внутрішні ресурси, мотивувати себе і підлеглих на досягнення довгострокових цілей, здійснювати погляд на проблему з майбутнього і так далі. Звідси ясно, що для досягнення успіху менеджеру необхідно оволодіти такими корисними ПФТ. У наступних пунктах цього параграфа розглянемо три ПФТ, що дозволяють в розумних межах змінити себе і інших. Ці ПФТ були розроблені одним з провідних фахівців Росії з психології ефективних комунікацій Олексієм Ситніковим, що пройшов підготовку і сертифікацію в міжнародному центрі нейролінгвістичного програмування Джона Гріндера.
1.1. Зміна ГСД.
Дана технологія необхідна кожному керівникові для перемикання зі стану загальмованості в ресурсний стан. Справа в тому, що стратегії мислення при згадці приємних і неприємних подій, як правило, різні.
1 КРОК необхідно попросити партнера згадати неприємну життєву ситуацію, наприклад, зрив переговорів і т.п., а самому при цьому, уважно стежачи за рухами очей партнера, точно визначити його стратегію мислення при згадці про неприємне.
2 КРОК тепер нехай ваш партнер згадає будь-яке приємна подія, наприклад, дуже вдалу операцію, при цьому у нього швидше за все буде реалізована інша стратегія мислення, яку ви так само повинні визначити за допомогою ГСД.
3 ШАГпредложів партнеру відстежувати поглядом руху вашій долоні, проведіть заміну стратегії ГСД при згадці неприємного на стратегію ГСД спогади приємного (таблиця ГСД у розділі II, 1).
Навчившись інакше (використовуючи іншу стратегія мислення, керуючи своїми ГСД) згадувати неприємні події, ваш партнер позбутися від колишніх негативних відчуттів. Надалі, щоб зосереджуватися не на невдачах, а на успіхи в бізнесі і в житті, щоб гіркі переживання не вводили вашого партнера в загальмований стан, йому досить буде переводити погляд в ресурсні позиції. Зміни внутрішнього процесу обумовлені тим, що на ментальному рівні відбувається приєднання, закріплення і перехід на іншу стратегію мислення.
1.2.Переключеніе з асоційованого стану (АС) в диссоциированное стан (ДС).
Асоційоване стан (АС) проявляється в кинестетическом сприйнятті, це своєрідний "погляд всередині себе" з відповідною аналогової відповідною реакцією. Диссоциированное стан (ДС) уособлює візуальне сприйняття, "погляд зі сторони". У різних управлінських і життєвих ситуаціях дуже важливо вміти переключатися з АС в ДС і навпаки. Наприклад, якщо менеджер дуже хвилюється або не може стримати себе в спілкуванні з співробітниками, відчуває неприємні відчуття при згадці негативних подій, то йому необхідно швидко переключитися з АС в ДС і подивитися на себе з боку. Якщо ж керівникові необхідно мотивувати співробітників на досягнення конкретних результатів, реалізацію стратегічних цілей або винагородити за виконану роботу, то в цьому випадку йому добре б вміти переключатися з ДС в АС. При управлінні персоналом, кожен ефективний менеджер будь-якого рівня карає співробітників в ДС, а винагороджує в АС, щоб підлеглий міг відчути свої позитивні якості і значущість у діяльності фірми.
Уявімо, що ви при спілкуванні з кимось із співробітників починаєте дратуватися. Як за допомогою перемикання з АС в ДС залишитися спокійним для збереження ефективного спілкування?
1 КРОК уявіть ситуацію спілкування в роздратованому стані з цим співробітником з боку, побачте себе роздратованим з боку і опишіть побачене словами. Реалізація навіть тільки цього кроку вже змінить вашу поведінку під час спілкування в майбутньому, так як мало хто знає, насколко неприємні вони стають навколишнім у стані гніву і роздратування.
2 КРОК проведіть подальше перемикання з АС в ДС (подвійна дисоціація). Для цього уявіть ще одного співробітника фірми, (бажано того, чиєю думкою ви дорожите) який бачить ваше спілкування у роздратованому стані, і знову опишіть словами, що ви при цьому відчуваєте.
3 КРОК тепер поглибите досягнуте ДС (потрійна дисоціація). Для цього уявіть себе в роздратованому стані вже очима цього шанованого вами співробітника, який дивиться на вас із заповненого залу для глядачів, а ви стоїте на сцені і роздратовано розмовляєте зі співробітником.
Після того, як керівник пропустить кілька разів дану ПФТ через себе, надалі спілкування з співробітниками буде перемикати його в ДС, що дозволить йому зберігати спокій при конфліктах.
Дана ПФТ дозволяє також уникнути помилок при плануванні розвитку підприємства, коли керівник дуже часто виявляється не в змозі передбачити результати управлінського рішення. Однією з головних причин помилок такого роду є дисонанс між АС і ДС. Найчастіше керівник здійснює вибір, оцінюючи наслідки в ДС, і після закінчення певного часу дивується конкретно отриманими результатами, перебуваючи в АС. Для того, щоб здійснити правильний вибір, необхідно кожен з альтернативних варіантів розглянути в АС і ДС, використовуючи аналіз наслідків прийнятого управлінського рішення, викладений в 2.4. глави I.
1.3. Рефреймінг.
Одним з видів змін внутрішнього процесу в ефективних комунікаціях є "якір" умовне рефлекторне закріплення якогось стану партнера по комунікації або через відчуття і дотик у кинестетической модальності, або через специфічні слова в аудиальной модальності, або через образи у візуальній модальності. Такий спецкоммунікатівний прийом, як "якір", застосовується в рекламі, веденні переговорів і багатьох психотехнологіях, в тому числі і в даній. Рефреймінг "Новий Я" це технологія зміни внутрішнього світу індивідуума, використовувана для самопрограмування у разі, якщо якийсь стереотип поведінки заважає вашій роботі і ви хочете позбавитися від нього, розвиваючи при цьому ті позитивні якості, яких вам бракує.
1 ШАГсоставьте на одній половині аркуша список тих якостей, від яких ви хочете позбутися (чим менше якостей ви включите в цей список, тим надійніше будуть зміни, для початку огранічтесь 2-3 якостями), а на другій половині аркуша перерахуйте позитивні риси характеру або поведінкові стереотипи, які вам хотілося б придбати.
2 КРОК згадайте різні ситуації, у яких виявлялися кожне з позначених вами негативних якостей, і в той момент, коли спогад стане досить чітким, перейдіть в ДС. Досягніть того, щоб ваш образ з явно вираженими вадами у вашій уяві було б видно в усіх подробицях і викликав би у вас почуття відторгнення. Цей кинестетический відгук закріпіть "якорем" стисненням лівого кулака; ніж більше неприйняття викликає у вас образ, тим сильніше стискається кулак. Виконайте те ж саме, поки не скінчилися весь список негативних якостей.
3 КРОК уявіть в ДС ті позитивні якості, якими б ви хотіли мати в майбутньому, а після того, як ви яскраво представили себе з цими вже розвиненими якостями, перейдіть в АС. Відчуйте всі позитивні життєві ситуації настільки яскраво, щоб з'явився такий позитивний кинестетический відповідь, який ви б відчули, якщо б вже були на самому справі людиною, що володіє цими позитивними якостями. Відчуйте це так, щоб ваше тіло відчуло радість, легкість, свободу поведінки. Позитивний кинестетический відповідь закріпіть "якорем" стисненням правого кулака руки, аналогічно кроку 2.
4 КРОК уявіть себе в ДС у вигляді двох образів, розташованих поруч: негативний образ, збіговисько недоліків, і позитивний образ, до якого ви прагнете. Уявіть, що ці два образи починають наближатися один до одного, і одночасно наближайте свої руки один до одного, а в той момент, коли негативний і позитивний образи підходять один до одного, тиснуть один одному руки, обіймаються, схрестіть пальці рук. Уявіть, як образи зливаються в одне ціле, і супроводжуйте це перехрещенням і стиском рук. Таким чином, ви домагаєтеся перекреста "якорів", що забезпечує реалізацію цієї ПФТ, а синтезований образ, отриманий після злиття, через руки ви як би впускаєте в себе. Отже, в даній технології менеджер спочатку депрограммірует себе від негативних якостей (перебуваючи в ДС, запрограмувати неможливо), а потім створює власну програму на позитивні зміни, перебуваючи в АС. Перехрест "якорів" залишає можливість вибору: кожна негативна риса в певних умовах може бути корисною, наприклад, при виконанні захисної функції.
2. Етапи ефективного менеджменту. Необхідні умови ефективного менеджменту.
Для того, щоб отримати найкращі результати, процвітаючі бізнесмени знаходять правильні відповіді на наступні питання:
1. Якого поводження я хочу домогтися від своїх підлеглих?
2. Як я визначаю ефективне поводження?
3. Яким чином я зможу його винагородити?
Взагалі кажучи, в ефективному менеджменті застосовуються принаймні 8 засобів винагороди:
ГРОШІ. Стимулююча роль грошей особливо ефективна, коли підприємства винагороджують своїх співробітників у залежності від виконання роботи й одержання конкретних результатів, а не за отсіженное на робочому місці час. Стимулююча роль грошей знижується, коли уряд вводить прогресивний податок на заробітну плату.Работнікі не зацікавлені працювати надурочно і з більшою віддачею, якщо половина доходу йде в кишеню не до них, а до держави.
РЕЙТИНГ. Схвалення є ще більш потужним засобом винагороди, ніж гроші, які, звісно завжди будуть багато значити у світі праці. Майже всі люди позитивно реагують, якщо почувають, що їх цінують і поважають. На думку Мері Кей Еш, власниці процвітаючої фірми "Мері Кей Косметікс", є тільки дві речі, які люди хочуть більше, чим сексу і грошей це схвалення і похвала. Система винагороди в її фірмі заснована на оплаті за виконання і на супер схваленні за сверхвиполненіе, що приносить їй величезний прибуток (у 1983 році $ 600 млн). . ДІЯ. Службовці, що придбають акції і стають співвласниками, поводяться як власники. Для того, щоб використовувати цей засіб винагороди, підприємство повинно робити конкурентноспроможний товар, використовувати групове прийняття управлінського рішення замість авторитарного і консультативного і мати відкриті канали спілкування між вищим керівництвом і безпосередніми виконавцями. Дослідження Університету штату Мічиган показали, що використання цього засобу винагороди може в 1,5 разу підвищити прибуток фірми. . ВИНАГОРОДА ВІЛЬНИМ ЧАСОМ. Це допоможе утримати співробітників від формування звички тринькати час попусту і дозволить співробітнику більше витрачати часу на себе і свою сім'ю, якщо він буде справлятися з роботою раніше відведеного терміну. . ВЗАЄМОРОЗУМІННЯ І ПРОЯВ ІНТЕРЕСУ До ПРАЦІВНИКОВІ. Цей засіб винагороди найбільш значимий для ефективних співробітників-професіоналів, і вимагає від топ-менеджерів гарного неформального контакту зі своїми підлеглими, а також знання того, що хвилює і цікавить підлеглих. . Просування по службових сходах І ОСОБИСТИЙ РІСТ. Цей засіб винагороди потребує серйозних фінансових витрат вищого керівництва, але саме він дозволяє в даний час таким компаніям, як "IBM", "Digital equipment corp.", "General Motors", зберігати лідируюче положення на ринку в США. НАДАННЯ САМОСТІЙНОСТІ І УЛЮБЛЕНОЇ РОБОТИ. Цей спосіб особливо вдалий тоді, коли працівники прагнуть стати ефективними співробітниками-професіоналами, але відчувають над собою прес контролю і регламентації або почувають, що іншу роботу вони виконували б набагато професійніше, із більшою віддачею і кращими результатами. ПРИЗИ. Цей засіб винагороди залежить від уяви і комерційних здібностей керівництва компанії й ефективний тоді, коли треба зміцнити кастовість, "почуття плеча до плеча" на вашій фірмі, яку співробітники вважали б своїм другим будинком, а також у ті періоди спаду в економіці, коли існує дефіцит будь-яких товарів. Для того, щоб домогтися найкращих результатів у менеджменті, необхідно чітко сформулювати значиму ціль, визначити стратегію її досягнення і визначити і використовувати засоби винагороди для досягнення мети. Визначення цілі, стратегії досягнення і засобу винагороди є трьома етапами ЕФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ (див. малюнок 8).
Малюнок 8.
РЕАЛІЗАЦІЯ ЕФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ.
I ЕТАП Постановка цілей, які:
-Орієнтовані на досягнення результатів, а не на виконання діяльності
-Сумісні, досягнення однієї мети не перешкоджає досягненню іншої
-Вимірні і мають свої критерії оцінки
-Потребують зусиль, але досяжні
II ЕТАПОпределеніе стратегії досягнення:
-Стратегія обгрунтованих рішень
-Стратегія ризику
-Стратегія ідей менеджменту
-Стратегія дієвості
-Стратегія ефективних співробітників-професіоналів
-Стратегія спрощення
-Стратегія якості
-Стратегія лояльності і відданості
-Стратегія співробітництва
III ЕТАП Визначення і реалізація системи винагороди
по результату:
-Гроші
-Схвалення
-Дія
-Вільний час і самостійність
-Порозуміння й особистий інтерес
-Просування по службових сходах і особисте зростання
-Самостійність і улюблений зростання
-Призи
РЕЗУЛЬТАТИ ДОСЯГНУТО?
ТАК НІ
реалізуйте систему винагороди розберіться в причинах
Якщо результат не досягнутий, необхідно розібратися разом з підлеглими в чому помилка, але не шукати винуватих, як це найчастіше робить вище керівництво наших фірм. Дуже може бути, що були допущені помилки при постановці цілі, виборі стратегії досягнення або засобів винагороди. Наступне питання допомогли б у цьому розібратися: Вірні і значимі поставлені цілі? Чи розуміє їх відповідальний за виконання? Чи вірне поведінка заохочувалося? Чи було винагороду відповідним і значущим? Чи є сторонні обставини, які зробили неможливим досягнення цілей? Що потрібно змінити, щоб домогтися успіху?
Які ж необхідні умови сучасного ефективного менеджменту і які складові його успіху?
1. Єдине цілісне сприйняття аналогової інформації (A). Менеджер і підлеглий повинні мати єдине аналогове сприйняття (тобто в одній і тій же модальності) цілі, стратегії досягнення і засобів винагороди. Також дуже важливо, щоб це сприйняття було цілісним, а не частковим, як у випадку зі сліпими старцями з американського фольклору: "Сліпі старці обмацували слона. Один намацав бік і стверджував, що слон схожий на стіну. Інший обмацував ногу і говорив, що слон схожий на дерево. Третій схопився за вухо і запевняв, що слон схожий на листок і т.д. Старці сперечалися довго і голосно, і, хоча кожний був частково правий, усі вони помилялися. "
2.Откритий кінестетичний канал (K). Люди, що почувають добро навколо себе, одержують гарні результати. Відкритий кінестетичний канал дозволяє підлеглим точніше вибрати вірне поводження для досягнення результату і швидше перейти в категорію ефективних співробітників.
3.УМОВИ досягнення або формування ресурсу успіху (R). Щоб допомогти співробітнику фірми повніше розкрити свій внутрішній потенціал, необхідно відзначати кожне його навіть саме невеличке досягнення, формуючи в нього тим самим ресурс успіху. Умовно співробітників можна розділити на три групи:
I група ефективні співробітники-професіонали, що володіють необхідним ресурсом успіху для самостійного виконання поставлених цілей;
II група фахівці, з якими менеджер після підписання контракту повинний періодично зустрічатися (2-4 рази на місяць) з тим, щоб коригувати їх дії і надавати додаткову підтримку;
III група фахівці, не здатні працювати самостійно. Ця група вимагає постійного зворотного зв'язку з керівництвом, інакше робота не буде виконана. При цьому доцільно значиму мета розбити на кілька етапів і винагороджувати за виконання кожного з них, формуючи тим самим ресурс успіху в працівників.
Ресурс успіху має 2 взаємодоповнюючі складові:
стратегічну і ситуаційну. Кожній фірмі необхідні спеціалісти як зі стратегічним, так і із ситуаційним ресурсом успіху. Фахівці з розвиненим стратегічним ресурсом успіху спроможні визначати стратегічний розвиток підприємства, здійснювати "погляд із майбутнього", мотивувати співробітників на досягнення стратегічних цілей. Стратегічний ресурс успіху повинно мати насамперед вище керівництво фірми. Фахівці з розвиненим ситуаційним ресурсом успіху забезпечують зворотний зв'язок для підприємства при будь-яких зовнішніх впливах таким чином, що результативність не погіршується. Розвиненим ситуаційним ресурсом успіху повинні володіти спеціалісти брокерських фірм, постачальники, маркетологи, бухгалтери, керівники середньої ланки управління. Ефективному менеджеру необхідно пам'ятати, що система покарань швидко витрачає ресурс успіху.
4.Високій рівень управлінської культури (M). Складові рівня управлінської культури:
-Стратегічне мислення і стратегічний ресурс успіху
-Здатність визначити соціальну відповідальність підприємства перед суспільством
-Здатність організувати взаємодію
-Ризик із розумом, постійне прагнення до оновлення, здатність постійно діяти
-Реалізація системи винагороди по результату
-Прагнення до самовдосконалення і гармонійному розвитку особистості; самовдосконалення повинно призводити до самоствердження, а не до саморепрезентації
-Використання психофізичних технологій і стримана поведінка при конфліктах
Все це чотири необхідних умови вітчизняного ефективного менеджменту, які є складовими його успіху (S):
S = A + K + R + M.
3. Технології ефективного менеджменту. У попередньому параграфі (2) було визначено, що ефективний менеджмент складається з трьох етапів: постановки мети, стратегії досягнення і винагороди за результати. Технології ефективного менеджменту дозволяють кожному підприємцю по "кроків" засвоїти, як здійснювати ці етапи, як ефективно управляти підлеглими, рівними собі за рівнем управління і навіть шефом.
3.1. Технологія постановки мети.
КРОК 1. Перш за все менеджеру необхідно або налаштуватися на пошукову модальність підлеглого, або поставити мету, використовуючи всі три модальності, і далі по відповіді підлеглого налаштуватися на його сприйняття.
КРОК 2. Досягаються цілі повинні вимірюватися, причому відтворювати їх у трьох модальностях треба виходячи з результатів, які слід досягти, а не виходячи з діяльності, яку слід виконувати.
КРОК 3. Узгодження результату менеджера і підлеглого за допомогою однаковою для обох оцінної модальності.
КРОК 4. При постановці мети менеджер повинен бути в асоційованому стані і повинен сам мати мотивацію на успіх.
КРОК 5. Менеджеру необхідно мотивувати підлеглого і забезпечити зворотний зв'язок з результатами для виконавця, тобто виконавець повинен точно і своєчасно знати, яких результатів він досягає. Винагорода є зворотним зв'язком з результатами для виконавця.
3.2. Технологія визначення стратегії досягнення і засобу винагороди.
КРОК 1. Керівнику необхідно добитися того, щоб підлеглий описав проблему термінами поведінки в дисоційованому стані, тобто підлеглий повинен визначити, що необхідно зробити по кроках для вирішення даної проблеми. При цьому менеджер повинен вчасно припинити прагнення підлеглого до саморепрезентації, коли замість аналізу альтернативних варіантів вирішення проблеми виконавець розповідає керівнику, як важко йому буде виконати мета або що це зробити взагалі неможливо.
КРОК 2. Менеджеру необхідно розглянути всі можливі стратегії ефективного менеджменту і способи винагороди, потім вибрати стратегію досягнення мети і відповідну винагороду, використовуючи для цього "погляд з майбутнього". Слід уявити, який результат може бути досягнутий через певний час і переміститися в асоційоване стан у майбутньому. Коли керівник відчує позитивні відчуття в майбутньому, йому слід подивитися на сьогодення в дисоційованому стані та визначити у цьому все корисне для успіху.
КРОК 3. Підлеглому також слід визначити стратегію досягнення і способи винагороди.
КРОК 4. Менеджеру і підлеглому необхідно прийти до спільного рішення щодо визначення стратегії і способів винагороди, більш важливих для досягнення мети.
КРОК 5. Після узгодження менеджеру доцільно приєднатися до обраної підлеглим стратегії досягнення, залишивши за собою право за визначенням винагороді.
3.3. Технологія винагороди для знову прийнятих співробітників.
При розгляді умови досягнення ефективного менеджменту (ресурс успіху) в 2 ми умовно розділили співробітників на три групи. Як правило, знову прийняті співробітники ставляться до III групи і потребують постійного контакту з керівниками. Дана технологія дозволяє з часом перетворити фахівців III групи в групу ефективних співробітників-професіоналів.
У той час, як менеджер бачить, що хто-небудь з його працівників так званої III групи робить що-то правильно, він встановлює кинестетический або аудіальний контакт, наприклад, кладе руку на плече підлеглому, і коротко дружньому з ним розмовляє, визначаючи, які особисті якості дозволяють співробітнику отримувати конкретні результати. Це винагороду схваленням, а для підлеглого цей контакт за винагороду ресурс для подальшого досягнення цілей. Досить схвалити хорошу поведінку, і воно незабаром повториться. Ось деякі рекомендації менеджеру, коли він хвалить співробітника:
-Хваліть відразу
-Хваліть роботу людину
-Говорите, що ви задоволені і вам приємно від того, що працівник це зробив
-Підкресліть, що виконана робота корисна для оточуючих працівника колег та фірми
-Після слів схвалення помовчіть трохи, щоб працівник встиг перейнятися тим, що ви йому сказали
-Дружньому доторкніться до працівника, потисніть йому руку і скажіть таку фразу, яка спонукає його до майбутньої хорошій роботі, висловлюючи надію, що в майбутньому його не залишить успіх
-Після цього не варто стояти над душею працівника, тому, виконавши свою місію, ідіть
3.4. Технологія для "недбайливих підпорядкованих".
До обов'язків кожного керівника входить оцінка не тільки позитивних, але і негативних результатів. Дана технологія дозволяє критикувати так званих "недбайливих підпорядкованих" таким чином, щоб надалі ефективно використовувати людські ресурси. При оцінці негативних результатів ефективний менеджер не може дозволити собі почати спілкування з підлеглим, підкреслюючи його особисті недоліки в асоційованому стані. Такий початок призведе до того, що працівник "закривається", захищається, а "закритий" партнер не слухає.
Замість цього:
КРОК 1. Ефективний менеджер встановлює контакт з підлеглим і щиросердно говорить про його позитивні якості, про те, як це важливо для підприємства. Менеджер говорить це в асоційоване стані, щоб співробітник відчув, як його цінує фірма.
КРОК 2. Потім керівник вказує, яку помилку в роботі здійснив підлеглий і що необхідно зробити для досягнення позитивного результату. Це менеджер робить у діссоціірованном стані, не торкаючись особистості підлеглого, тобто лаючи не працівника як особистість, а конретному невиконану роботу.
КРОК 3. Необхідна коротка пауза, щоб підлеглий все добре усвідомив.
КРОК 4. Спілкування з підлеглим ефективний менеджер закінчує висловлюванням про позитивні якості підлеглого і про свою впевненість у тому, що в майбутньому досягаються співробітником результати покращаться, а помилки не повторяться. Говорити це треба в асоційованому стані, щоб була повна упевненість в тому, що між ним і підлеглим зберігся відкритий кінестетичний канал.
3.5. Технологія управління шефом.
Управління шефом можливо за певних початкових умовах. Згідно трансакційного аналізу Еріка Берна, кожен індивідуум в різних життєвих ситуаціях може перебувати в одному з трьох его-станів:
батько (Р), який доручає що-небудь зробити, повчає, контролює; дорослий (В), який спілкується з партнером на рівних і вміє розподіляти відповідальність; дитя (Д), який виконує доручену роботу,
звітує, слухняний, уникає відповідальності. Ефективною комунікація шефа і менеджера буде тільки тоді, коли обидва згодні зі своїми ролями. Але це ще не все. Спілкування менеджера зі стану Р до стану шефа Д неможливо, оскільки важко собі уявити, що менеджер наказує щось зробити своєму шефові і той беззаперечно виконує доручення.
Управління шефом також неможливо, якщо менеджер спілкується зі стану Д до стану Р шефа, оскільки при цьому менеджер виступає в ролі виконавця, що чекає вказівок. Єдино допустимим спілкуванням для управління шефом є взаємини на рівні В В, коли менеджер виконує роботу самостійно і йому делегована відповідальність за одним з напрямків розвитку фірми. Якщо врахувати також, що при спілкуванні з шефом 50% взаємовідносин належить менеджеру і на 100% менеджер контролює себе, то з вищевикладеного випливає, що він має прекрасні початкові умови для управління шефом.
Дана технологія допоможе менеджеру при спілкуванні з шефом перейти з внутрішнього стану Д в стан В, а шефу зі стану Р в стан В, що взаємовигідно і шефові, і менеджеру. Якщо менеджер хоче працювати в приємній обстановці і домагатися своїх цілей, то йому не треба ні любити свого шефа, ні захоплюватися їм, ні ненавидіти його. Ефективному менеджеру достатньо стати ресурсом шефа, і шеф стане ресурсом успіху менеджера: будь-яка розумна шеф шукає співробітників, чиї достоїнства компенсують його недоліки.
КРОК 1. Менеджеру необхідно зрозуміти свого шефа, тобто побачити, почути і відчути його таким, як він є. Слід об'єктивно представити шефа і позбутися від стереотипів і упереджень, що допоможуть зробити відповіді на наступні питання: Які стратегічні цілі шефа? За що він винагороджується? Схильний він ділитися інформацією або приховувати її? Які труднощі в роботі він відчуває? Що в ньому подобається, а що ні? Як він може допомогти стати більш продуктивним? Онпредпочітает делегувати відповідальність або бути в курсі абсолютно всіх справ? Чи є він візуаліст, аудіалістом або кінестетиків? У нього найбільш сильно розвинений стратегічний або ситуаційний ресурс? Віддає перевагу Чи він конфліктувати або керувати за допомогою консенсусу? Чи добре він переносить стрес? Що він ненавидить робити? Скільки йому років? Які його освітній рівень і діловий досвід? Чи є у нього проблеми крім роботи, про які ви обізнані? Яке його хобі? Схильний він довіряти чи підозрювати?
КРОК 2. Менеджеру необхідно об'єктивно оцінити себе, поглянувши на себе з боку в ситуації, коли він спілкується з шефом, і визначивши свої слабкі та сильні риси. Це можна зробити, якщо менеджер відповість собі на питання: Чого я добиваюся від своєї роботи? Які мої основні цілі? Які конфлікти роблять на мене найбільший тиск? Розвинені у мене стратегічний і ситуаційний ресурси? Мені потрібно безпосереднє керівництво або я вважаю за краще працювати самостійно? Я здатний сам себе надихати або мені потрібен хтось, щоб змусити мене працювати?
КРОК 3. Потім менеджеру необхідно згадати ситуації, коли він не був задоволений собою при спілкуванні з шефом і чітко вловити, що конкретно у власній поведінці його не задовольняє. Слід відчути цей стан зсередини і представити ситуацію в АС, потім подивитися на себе з боку в ДС так, щоб виникло відторгнення від власного образу, і закріпити це стисненням лівого кулака.
КРОК 4. Менеджеру необхідно визначити, чого він хоче добитися при управлінні шефом. Потім уявити шефа через деякий час з 1-2 позитивними змінами в його поведінці, які ви визначили. У цей же час необхідно представити себе, здатним зробити те, що не виходить у шефа.
Після прочувствования цього стану в АС, слід закріпити його стисненням правого кулака. Тепер менеджеру потрібно представити себе, одночасно незадоволеним власною поведінкою при спілкуванні з шефом і здатним зробити те, що не виходить у нього, уявити, що ці два образи наближаються один до одного, обнімаються і зливаються в один образ так, що і позитивний, і негативний образ одне ціле. Менеджеру треба відчути себе цією людиною (згідно з цим, ліва і права кисті рук стикаються і щільно переплітаються).
Таким чином, використовуючи технологію рефрейминга (див. також 1.3. Даного розділу), менеджер може перепрограмувати себе на внутрішнє зміна з его-стану Д в его-стан В.
КРОК 5. Менеджер повинен зробити так, щоб шеф відчув добре до себе ставлення. Всі люди, які відчувають навколо себе добро, легше піддаються управлінню.
КРОК 6. Для успішного застосування даної технології менеджеру необхідно винагороджувати шефа за будь-яку поведінку, хоча б смутно нагадує те, що хотілося б одержати. Кожне таке винагороду це ресурс, який шеф може використовувати для досягнення цілей. Наприклад, в якості винагороди, менеджер може схвалити хороші сторони поведінки шефа на роботі або в компанії, або підтримати його мети і запропонувати допомогу в тих справах, в яких сам краще розбирається, або спростити роботу шефа і взяти на себе те, що він не любить робити, або взагалі нічого цього не робити, а просто дати йому та іншим зрозуміти, що він щасливий працювати разом з таким шефом. Таким чином, менеджер стане ресурсом успіху свого шефа, без якого йому буде дуже важко.
КРОК 7. Ефективному менеджеру слід насолоджуватися будь-яким успіхом в управлінні шефом.
Висновок.
Отже, для того, щоб домогтися успіху, ефективний менеджер повинен по-перше, визначити стратегічні цілі і систему цінностей фірми, по-друге, вибрати стратегії досягнення, необхідні для реалізації стратегічних цілей, по-третє, реалізувати стратегічні програми, використовуючи систему винагороди за результатом ; по-четверте, використовувати технології ефективного менеджменту та психофізичні технології еффектівфектівного менеджменту та психофізичні технології ефективної комунікації; по-п'яте, збалансувати стратегічний і ситуаційний ресурси персоналу фірми, що необхідно для довготривалого успіху.
Сучасний ефективний менеджер повинен приділяти величезну увагу людським ресурсам, про які в нашій країні керівники згадують в самий останній момент або не згадують зовсім. Застосування різноманітних способів винагороди та налагодження ефективних комунікацій із співробітниками можуть принести набагато більший ефект, ніж це може здатися на перший погляд. Професійно застосовуючи на практиці розглянутий у цій роботі комплекс стратегій, технологій і тактик, постійно підвищуючи рівень управлінської культури, прагнучи до самоствердження, а не до саморепрезентації, збільшуючи число стратегій мислення і вкладаючи кошти в персонал і ідеї, менеджер стає дійсно ефективним, що приносить зростання і процвітання його фірмі.
Література. 1. Берн Е. Ігри, в які грають люди. Психологія людських взаємин. Люди, які грають в ігри. Психологія людської долі. Москва, "Прогрес", 1988.
2. Тарасов В. Персонал технологія: добір і підготовка менеджерів. Ленінград, "Машинобудування", 1989.
3. Уотермен Р. Фактор відновлення: як зберігають конкурентноздатність кращі компанії. Москва, "Прогрес", 1988.
4. Bandler R., Grinder J. Neuro-Linguistic Programming and the Structure of Hypnosis. Moab, Real People Press, 1981.
5. Bandler R., Grinder J. Reframing: Neuro-Linguistic Programming and the Transformation of Meaning. Moab, Real People Press, 1982.
6. Bandler R., Grinder J. The Structure of Magic. Palo Alto, Science and Behavior Books, 1975.
7. Le Boeuf M. The Greatest Managment Principle in the World. New York, GP Putman's Sons, 1985.
8. McGregor D. The Human Side of Enterprise. New York, McGraw-Hill, 1960.
9. Ouchi W. Theory Z. Addidon-Wesley Publishing Company, 1981.
10. Zimmerman J. Strategic Thinking. Key to Corporate Survival, "Managment Review" 68, February, 1979.
Введення.
Глава I. Стратегії ефективного менеджменту.
1. Ефективний менеджмент і людські ресурси.
2. Стратегії ефективного менеджменту.
2.1. Стратегія грунтовних рішень.
2.2. Стратегія ризику.
2.3. Стратегія ідей менеджменту.
2.4. Стратегія дієвості.
2.5. Стратегія ефективних співробітників-професіоналів.
2.6. Стратегія спрощення.
2.7. Стратегія якості.
2.8. Стратегія лояльності та відданості.
2.9. Стратегія співробітництва.
Глава II. Сучасна технологія ефективних комунікацій.
1. Процес комунікації.
2. Стратегія мислення.
3. Етапи ефективної комунікації.
Глава III. Психотехнології і менеджмент людських ресурсів.
1. Психофізичні технології.
1.1. Зміна ГСД.
1.2. Щоб перейти з АС в ДС.
1.3. Рефреймінг.
2. Етапи ефективного менеджменту. Необхідні умови ефективного менеджменту.
3. Технології ефективного менеджменту.
3.1. Технологія постановки мети.
3.2. Технологія визначення стратегії досягнення і засобу винагороди.
3.3. Технологія винагороди для знову прийнятих співробітників.
3.4. Технологія для "недбайливих підпорядкованих".
3.5. Технологія управління шефом.
Висновок.
Література.
Введення.
До останнього часу в нашій країні про менеджмент знали дуже мало, а вже застосовували цю найцікавішу науку на практиці, при керуванні конкретними підприємствами хіба що одиночки-фанатики. Тим часом успіх будь-якого підприємства, досягнення ним прибутків або збитків, його ріст і процвітання або занепад і загнивання практично повністю залежить від того, наскільки грамотний, професійний і ефективний керівник, що стоїть на чолі цього підприємства, тобто менеджер. З початком перебудови економіки, коли підприємства стали перетворюватися з державних, що належать всьому народу, а значить ні кому, у капіталістичні, із різноманітними формами власності, а отже мають конкретних господарів, інтерес до мистецтва керування різко підвищився, а відношення до нього змінилося. Тепер керівник повинен сам виявляти активність і нести повну відповідальність за свої управлінські рішення, а не чекати склавши руки, поки зверху спустять плани і директиви. Ось до такого-то повороту подій і виявилися неготовими багато наших керівників, а навчальні заклади не відразу зуміли переорієнтуватися на нові умови, з якими стикається менеджер. Коли я вчилася ще в гімназії, у нас викладалися найцікавіші дисципліни, в тому числі основи менеджменту і ефективних комунікацій. На цих уроках ми не тільки вивчали вже накопичений США, Європою і Японією досвід, а й разом знаходили власні рішення або адаптували те, що вже випробувано у багатьох передових країнах з розвиненою ринковою економікою, до умов нашої країни. Дана робота побудована, в основному, на моєму гімназичному досвіді, а також різній літературі з цієї теми, здебільшого ще не з даної російською мовою.
Структурно дана робота "Стратегія успехаменеджера" побудована так: у першому розділі містяться стратегій ефективного менеджменту, застосовуючи які менеджер зможе різко підвищити ефективність роботи своєї фірми і її співробітників; у другому розділі розглянута сучасна технологія ефективних комунікацій, що дозволяє менеджеру мотивувати співробітників на досягнення стратегічних цілей фірми , успішно проводити переговори з діловими партнерами, застосовувати методи нейролінгвістичного програмування і т.п., а в третьому розділі при ведені психофізичні технології та технології ефективного менеджменту, що поглиблюють і розширюють застосування відомостей другого розділу, а також розглянуті етапи ефективного менеджменту та умови, необхідні для успішного управління фірмою.
Глава I. Стратегії ефективного менеджменту.
1.Еффектівний менеджмент і людські ресурси.
Одна з найважливіших функцій менеджменту зробити продуктивними ввірені йому людські ресурси. У сучасному ме неджменту дуже популярний погляд на людину з точки зору його здібностей до організованої діяльності. Дуглас Мак Грегор у своїй роботі "Людський фактор у виробництві" прийшов до висновку, що в практиці управління персоналом існує два підходи: теорія Х та теорія У (див. таблицю). Ці теорії відображають природні суперечливі відносини людини до праці. Завданням ефективного менеджменту є створення таких умов, при яких потенціал персоналу буде використаний найкращим чином. Дійсність така, що теорія Х (тобто спосіб "батога і пряника") у цивілізованих країнах не спрацьовує навіть стосовно до працівників фізичної праці: "батіг" сьогодні не доступний менеджеру, а "пряник" перестав бути єдиним стимулятором сумлінної праці. Тому всі процвітаючі корпорації США дотримуються підходу У, за яким головним обов'язком ефективного менеджера є досягнення зацікавленості працівників у праці та ефективності їх роботи. Дуглас Мак Грегор створив свою теорію, спостерігаючи за американськими компаніями, а японець Вільям Оучи, грунтуючись на його теорії, розвинув свій підхід в управлінні персона лом і назвав його теорією Z (табл. 1).
Таблиця 1.
ТЕОРІЇ Х І У Д. Мак Грегор І ТЕОРІЯ Z У. Оучи, ВИЗНАЧАЮТЬ РІЗНІ ПІДХОДИ ДО ПЕРСОНАЛУ
Для успішного менеджменту важливо також і те, в якій формі приймаються управлінські рішення на фірмі. Існують такі форми управлінських рішень:
А жорстка авторитарна форма. При цьому керівник ставить мету перед підлеглими, ідеї працівника менеджера не цікавлять, для чого необхідно досягнення мети працівник не знає, весь ризик за доцільність результатів несе тільки керівник.
А пом'якшена авторитарна форма. При цьому керівник пояснює працівникові доцільність досягнення результатів, що покращує якість виконання роботи.
Авторитарні форми притаманні патріархального стилю керівництва і були єдиними до недавнього часу в нашій країні. Працівник при цьому є тільки виконавцем, а інформація знизу до керівника не надходить.
К1 перший консультативна форма. На індивідуальному рівні керівник запрошує підлеглого, обговорює з ним проблему, з'ясовує його думку, але рішення приймає самостійно, про що працівник може і не знати. Ця форма відповідає крилатою фразою "ми порадилися, і я вирішив".
К2 другий консультативна форма. При цьому керівник доручає групі підготувати узгоджений варіант вирішення проблеми, знайомиться з думкою групи фахівців, але залишає за собою право прийняття остаточного рішення.
Ці форми більш прогресивні, ніж авторитарні, але останнім часом найбільш процвітаючі американські топ-менеджери прагнуть до використання такої форми прийняття рішення, як Д повне делегування повноважень. При цьому керівник передає повністю права і відповідальність за прийняття рішень у конкретному напрямку одному з працівників фірми. Найбільш точно визначив концепцію делегування каліфорнійський професор Джек Стокман (див. Рисунок1).
Малюнок 1.
КОНЦЕПЦІЯ ДЕЛЕГУВАННЯ Д. Стокмана
крок необхідно витратити більше часу
рабочегонерабочего
крок спрощення виконання роботи
що? як?
-Скасування окремих видів роботи-ефективні ме-
-Розстановка пріоритетів (дол тоди поліпшення
дружин, можу, добре б)
шаганаліз перед делегуванням
-Що я роблю?
-Навіщо я це роблю?
-Хто це може зробити зараз?
-Кого можна навчити робити це?
крок делегування
себе іншим
Г групова форма прийняття управлінського рішення. Ця форма використовується японськими підприємцями. Її перевага полягає у відвертому обміні інформацією та ідеями між вищим керівництвом і працівниками. Топ-менеджери не приймають рішення щодо стратегічного розвитку підприємства до тих пір, поки керівники середньої ланки і працівники не усвідомлюють суті проблеми і не дадуть свої пропозиції.
Управлінські рішення А, А, К, К швидко готуються і приймаються, але потім потрібно багато часу для їх реалізації, оскільки далеко не всі працівники при цьому розуміють цілі керівництва. Такий підхід доцільний тільки при ситуаційному управлінні (використанні різноманіття тактик). Для визначення стратегічних цілей значно ефективніше групова форма прийняття рішення, незважаючи на те, що потрібно багато часу при підготовці. Велика витрата часу виправдана згуртованістю фірми при досягненні довгострокових результатів (див. малюнок).
Малюнок 2.
t під - підготовчий період
t реал - період реалізації
Проблемі використання людських ресурсів топ-менеджери процвітаючих фірм приділяють пильну увагу. У зв'язку з цим було багато спроб розробити ідеальну модель менеджера і однією з найбільш вдалих, як мені видається, стала ідеальна модель менеджера з метою "допомогти співробітникам виконати роботу", розроблена "Чейз Манхеттен Бенк" (див. малюнок 3).
Рісунок3.
ІДЕАЛЬНА МОДЕЛЬ МЕНЕДЖЕРА
1.Гуманное ставлення до працівників 100%
2.Дружескіе відносини з сотруднікамі75%
3.Саморепрезентація (прагнення до того, щоб подобатися людям) 30%
4.Іспользованіе працівників у своїх інтересах40%
5.Завісімость від чого-небудь 20%
6.Ізбегать прийняття решеній40%
7.Не сприймати альтернативних рішень 20%
8.Пріменять адміністративний тиск 25%
9.Стремленіе до мети, незважаючи ні на что30%
10.Неудовлетворенность одержуваними результатами 60%
11.Целеустремленность 100%
12.Получать задоволення від своєї роботи 100%
Примітки до моделі:
До 2.-дружні відносини не означають панібратства
До 3.-без саморепрезентації менеджеру не обійтися, але головне для кожного спеціаліста фірми-самоствердження завдяки досягненню конкретних результатів. До речі, в нашому суспільстві тривалий час правилом руху по ієрархічній градації була саморепрезентація (здатність добре піднести себе), а не самоствердження (досягнення конкретних результатів). Не дивно, що з плином часу, не маючи міцної основи самоствердження, багато керівників стрімко зривалися зі своїх командних висот або потрапляли в залежність від "лапи" заради зберігання кар'єри (див. рисунок 4).
Малюнок 4.
СПІВВІДНОШЕННЯ самоствердження і саморепрезентація У ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА
Повна орієнтація на досягнення результатів при відсутності
здатності пояснити досягнення навколишнім:
Самоствердження ~ 100% саморепрезентація ~ 0%
Повна орієнтація на себе з метою просування по службових
сходах:
Самоствердження ~ 0% саморепрезентація ~ 100%
Оптимальне співвідношення для ефективного управління персоналом
брухт:
Самоствердження ~ 70% саморепрезентація ~ 30%
До 4.-необхідно пам'ятати про те, що ніхто і на одну десяту не буде вирішувати проблему шефа, поки буде стурбований своїми проблемами; показником майстерності менеджера є здатність надати допомогу підлеглим у вирішенні їхніх проблем і, таким чином, прагнути до досягнення цілей
До 6.-ця якість є негативною для американського менеджера, але позитивною для японського, що використовує групову форму ухвалення рішення
До 7.-саме по собі ця якість негативна, але тому що для американських менеджерів самим цінним є час, то для них припустимо на 20% не сприймати те, що свідомо недоцільно
До 10.-менеджер може бути внутрішньо не задоволений, але не повинен цього показувати: винагороджуючи резудьтати, він тим самим мотивує підлеглих на досягнення більш значимих цілей
Наша країна має багатющі людські ресурси, при ефективному використанні яких наш економічний успіх буде величезний, але для того, щоб його досягти, всі наші керівники повинні змінити своє ставлення до менеджменту і замінити систему розподілу на систему винагороди. Американський професор Мішель Ле Беф відкрив основоположний принцип менеджменту, який простий і очевидний, але який до цих пір ігнорує більшість наших підприємств: "РОБИТЬСЯ ТЕ, ЩО винагороджується". Більшість російських менеджерів винагороджується підприємствами, на яких вони працюють, за досягнення сьогохвилинних цілей (квартальних планів, наприклад), за отримання максимального прибутку. У результаті керівники вищої ланки мало коштів вкладають в розвиток співробітників, технічне переоснащення, і підприємство закономірно впадає в стан стагнації, що властиво багатьом нашим виробникам у даний час. Кращі фірми США, такі, як "IBM", "Digital Equipment Corp." та ін, витрачають на вдосконалення кожного свого спеціаліста від до днів у році. У Японії фірми через кожні, року виробляють ротацію кадрів: кожного працівника прагнуть розвинути всебічно, в нього "вкладають" гроші, навчають новій професії і забезпечують горизонтальний ріст. Але в даний час не тільки російські, але й американські менеджери мають проблеми з системою винагороди. Ми дуже часто не винагороджуємо за те, що приносить користь суспільству, і вознагражаем за відсутність конкретних результатів. Американські ж менеджери дивуються, чому їхні працівники не так віддані своїй роботі, як японці.
Відповідь зрозуміла, якщо ми порівняємо американську і японську системи винагороди. Зазвичай японські працівники мають довічно гарантовану роботу і більше% оплати їх праці залежить від прибутку фірми. Тому в кожному технічному нововведенні японський робочий бачить свій майбутній успіх. Американські робітники не мають гарантованої роботи, і, якщо справи на фірмі йдуть погано, то в першу чергу скорочення торкнеться робочих. Тому в кожному технічному нововведенні американець бачить загрозу собі і своїм колегам. Плюс до всього, більшість американських працівників отримують винагороду не за кінцеві результати, а за відпрацьований час (що, до речі, типово і для Росії).
Як результат, останнім часом термін використання устаткування на американських підприємствах майже подвоївся в порівнянні з японськими, а кількість впроваджуваних нововведень значітелно нижче.
Стратегії ефективного менеджменту в числі іншого дозволяють визначити, що необхідно винагороджувати, щоб використовувати людські ресурси найкращим чином.
2. Стратегії ефективного менеджменту.
2.1. Стратегія грунтовних рішень.
По-перше, визначимося, що розуміти під грунтовним рішенням (див. таблицю).
Таблиця.
ЩО Є грунтовне рішення?
Стратегія грунтовних рішень визначає глобальну мету та напрямки розвитку організацій на років. Топ-менеджери, які мислять стратегічно, здатні передбачати зміни зовнішніх умов і своєчасно переорієнтувати використання своїх ресурсів. Один з провідних експертів зі стратегічного планування Джон Зіммерман стверджує: "При зменшенні ресурсів, в умовах світової конкуренції і зростання витрат навіть найбільш ефективна організація в бізнесі не може довго витримати без ясного стратегічного планування. Сучасна компанія повинна сформулювати чітку стратегію, за якою піде ефективна діяльність ".
У ефективному менеджменті для вироблення стратегії з точки зору Зіммермана використовується 10 рушійних сил:
-Пошуки нових ринків
-Розробка нових продуктів і послуг
-Поліпшення сервісу для споживача
-Розробка технології
-Поліпшення можливостей продукції
-Поліпшення методів продажу
-Поліпшення методів розповсюдження
-Отримання природних ресурсів
-Збільшення виробництва і приріст
-Збільшення повернення капіталовкладень і прибутку
Стратегічного мислення керівників сприяють використання синергізму і вірне визначення життєвого циклу продукта.А для того, щоб розвинути у співробітників фірми здатність приймати грунтовні рішення, кращі топ-менеджери:
-Оцінюють підлеглих за досить тривалий проміжок часу, визначаючи, як працівники сприяють досягненню стратегічної мети;
-Видають менеджерам різного рівня управління частину премій у вигляді кредитних акцій, які можна перетворити у готівку лише при виході на пенсію або звільнення з компанії;
-Інвестують основні дослідження, розробки, виробництво нових товарів на конкретні терміни виконання;
-Виплачують бонуси працівникам, коли компанія отримує більший прибуток;
-Визначають, як можна найбільш ефективно використовувати ресурси кожного працівника;
-Використовують стратегічне планування для визначення стратегічних цілей на 3, 5, 10, 15, 25 років;
-Визначають 2 або 3 ключові моменти, найважливіших для довгострокового успіху і винагороджують людей за сприяння цих моментів;
-Винагороджують преміями і схваленням тих, хто видає розумні та перспективні рішення.
2.2. Стратегія ризику.
Управлінську стратегію ризику найбільш точно охарактеризував один із засновників американської компанії "Apple Computer" Стефан Джобс: "Ми наймаємо дійсно прекрасних людей і створюємо атмосферу, в якій люди можуть помилятися і розвиватися". Стратегія ризику життєво необхідна підприємствам для швидкого економічного зростання. Відповідно до економічного закону Боемі-Боерка, існуючі засоби виробництва забезпечують найкращі результати антрепренерський діяльності за рахунок великого ризику. Реалізація стратегії ризику доступна топ-менеджерам з високим рівнем управлінської культури, оскільки вимагає відповіді на питання: "Яким повинен бути наш бізнес в майбутньому?"
Ризик з розумом передбачає чітку мету, впевненість в тому, що можливо буде перенести найгірший з можливих результатів, здатність зіставити труднощі з ймовірними придбаннями (ризик з розумом повинен себе виправдовувати), здатність відкрито і чесно говорити про допущені помилки, і про те, яка з них витягнута користь, і здатність обмежити свої втрати. Кращі фірми світу завжди мають у своєму штаті експертів, які визначають, коли необхідно припинити вкладати кошти в яке-небудь ризиковане предпріятіе.Как каже давня мудрість: "Якщо Ви програєте тигру у перетягуванні каната, віддайте йому мотузку, поки він не дістався до ваших рук . Адже Ви завжди зможете дістати іншу мотузку. "
Для здійснення стратегії ризику менеджеру також треба:
-Надавати співробітникам можливість помилятися, так як розумні помилки частина плати за особисте зростання і зростання фірми;
-Використовувати диверсифікацію виробництва;
-Не дозволяти собі та іншим витрачати час на ризик по дрібницях;
-Вміти святкувати успіхи і виносити уроки з поразок;
-Заохочувати ризик з розумом, а не дурні витівки;
-Не ризикувати за інших і не приймати на себе їх відповідальність, якщо справи йдуть погано, інакше вони позбавляться можливості вчитися і рости на основі їхнього досвіду.
2.3. Стратегія ідей менеджменту.
Основною цінністю кожного бізнесу є не гроші, товари, устаткування та будинки, а ідеї (див. малюнок 5).
Малюнок 5.
ПІРАМІДА ЦІННОСТЕЙ У БІЗНЕСІ
/
/ Ідеї
/ Інформація
/ Технології
/ Обладнання, будівлі
/ Продукція, вироблена з природних ресурсів
/ Природні ресурси
/_______________________________________________________
Кожному менеджеру, який реалізує стратегію ідей менеджменту, необхідно володіти основами творчого мислення.
По-перше, можна піддавати сумніву статус-кво і відкидати загальноприйнята. По-друге, можна визначити подібність в інших ідеях, застосовних до проблеми, над якою працює менеджер, і використовувати новий погляд на добре знайоме. По-третє, слід приділяти пильну увагу своїм передчуттям, які, як правило, є результатами фактів, що скупчилися в підсвідомості. І по-четверте, не можна намагатися обдумувати ідеї і оцінювати їх одночасно: спочатку обміркувати, потім оцінити, інакше можна зруйнувати найкращу ідею. Крім того, менеджеру, який успішно реалізує стратегію ідей менеджменту, слід:
-Проводити внутрішньофірмову підготовку всіх співробітників;
-Використовувати методи "номінальною групи" та "мозкового штурму" для генерування ідей;
-Використовувати ідеї співробітників, безпосередньо пов'язаних з тим чи іншим видом роботи, для розвитку підприємства;
-Проявляти терпимість до невдач;
-Створити вільну, неформальну, робочу атмосферу;
-Платити власнику патенту відрахування від нововведення;
-Заохочувати внутрішньофірмову конкуренцію між групами для розвитку новаторства;
-Підтримувати фанатиків, прихильних стратегічним цілям;
-Навчити кожного співробітника основам творчого мислення.
2.4.Стратегія дієвості.
Мета будь-якої організації досягнення результатів. Досягати результати можна тільки діючи. Стратегія дієвості дозволяє фірмам підтримувати гарне працездатний стан. Дієвість менеджерів визначається прийняттям ефективних управлінських рішень. Для того, щоб не допустити невдачі в ухваленні рішення і перетворити управлінські рішення в дії, необхідно зібрати найбільш повну інформацію і вірно відповісти на запитання: Хто повинен знати про рішення? Які дії потрібно зробити? Хто повинен їх зробити?
Що потрібно зробити керівнику для підтримки виконання цих дій? При цьому необхідно обміркувати як можна більше альтернатив, ранжуючи кожне управлінське рішення. Якщо необхідно докладніше аналізувати альтернативи, можна використовувати балансовий метод Бенджаміна Франкліна, записавши всі переваги кожного рішення з боку аркуша паперу, а недоліки з правою. Також хороший "аналіз наслідків управлінського рішення", запропонований директором Таллінській школи менеджерів Володимиром Тарасовим (див. рисунок 6).
Малюнок 6.
АНАЛІЗ НАСЛІДКІВ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ
Також для реалізації даної стратегії менеджеру необхідно:
-Домогтися того, щоб прийняття рішень стало звичкою для підлеглих;
-Використовувати групове прийняття управлінських рішень для визначення стратегічних цілей;
-Попереджати невдачі у прийнятті рішень підлеглими;
-Визначати як можна простіше і ясніше рішення, яке треба прийняти, і встановлювати для його прийняття крайній термін;
-Діяти самому і винагороджувати тих, хто діє.
2.5. Стратегія ефективних співробітників професіоналів.
Мета ефективної організації сприяти тому, щоб звичайні люди досягали незвичайних результатів. Для досягнення цієї мети і використовується дана стратегія. Головна мета ефективного менеджера і стратегії ефективних співробітників-професіоналів домогтися того, щоб кожен співробітник діяв самостійно після того, як визначена мета, спосіб її виміру і спосіб винагороди. Топ-менеджер може визначити, хто з його підлеглих є ефективним співробітником-професіоналом, відповівши на питання: Хто рідко відсутня? Хто добре працює без тиску? Хто виконує роботу якісно і в строк? Кому можна доручити роботу, щоб справа не стояло через чийогось відсутності? Хто не дошкуляє інших своїми постійними порадами? Хто не звертається до керівництва, щоб його помітили? Хто працює добре і під час відсутності шефа? Хто постійно прагне вдосконалювати свою роботу? Хто сприяє внутрифирменному співпраці? Хто з радістю докладе додаткових зусиль, якщо це буде потрібно колективу? Хто дає більше слушних порад, чим створює проблем? Хто допомагає іншим краще виконувати їхню роботу? Такі співробітники дуже цінні для успіху кожної фірми: вони мають ресурс успіху, необхідний для досягнення поставлених цілей. Мистецтво топ-менеджера в тому, що він перед тим, як поставити перед підлеглими важко досяжну мету, або допомагає їм набути необхідний ресурс успіху, або приймає працівників з вже наявним ресурсом. найважливішим засобом винагороди для цієї категорії працівників є прояв особистого інтересу до них з боку вищого керівництва.
При реалізації даної стратегії менеджеру також важливо:
-Домогтися того, щоб кожен працівник міг сам поставити мету, визначити поведінкову стратегію і відповідний спосіб винагороди;
-Визначити необхідну поведінкову стратегію для кожного співробітника (тобто визначити поведінку, необхідне для отримання результатів);
-Забезпечити людей інструментарієм для виконання роботи;
-Визначити межі кожної роботи;
-Переконатися в тому, що кожен має чітке уявлення, як його робота сприяє досягненню спільної мети;
-Винагороджувати тільки конкретні результати;
-Заохочувати час тиші, коли кожен може задуматися про поставлених цілях;
-Остерігатися "процедурщіков", які витрачають багато сил і часу в процесі діяльності, але не отримує конкретних результатів.
2.6. Стратегія спрощення.
Суть ефективного менеджменту в міру розвитку організації зберігати все якомога простішим. Організації, керівники яких своєчасно позбуваються від різних ускладнень, керуються одним із золотих правил бізнесу: "Якщо ваш бізнес отримує десятивідсотковий дохід від капіталовкладень, то кожен долар, зекономлений при спрощенні, дорівнює десяти доларам зрослого доходу." Реалізація стратегії починається зі спрощення робіт. Відповіді на питання: Яких результатів я досягаю в своїй роботі? Чому я їх досягаю? Що я роблю такого, в чому немає необхідності? змушують кожного працівника повернутися до початку своєї роботи і задуматися про те, що робиться зайвого. Стратегія спрощення не вимагає значних витрат, на відміну від стратегії ризику та ідей менеджменту, але вимагає високого рівня управлінської культури вищого керівництва, що дозволяє ефективно комунікувати зі своїми підлеглими. Також топ-менеджеру необхідно спрощувати структуру організації (не більше 3 ланок управління), процедуру та систему контролю, спілкування в горизонтальному і вертикальному напрямках і винагороджувати тих, хто спрощує.
2.7. Стратегія якості.
Однією з найбільш вдалих стратегій, яку вибрали в період відновлення економіки японські підприємці, є стратегія якості, зробила відомими всьому світу японські гуртки якості. Колишні спроби підвищити продуктивність праці зосереджувалися на двох питаннях: Як можна виробити продукцію дешевше? Як можна виробити продукцію швидше? В даний час процвітаючі топ-менеджери прагнуть знайти відповідь на питання: Як можна виробити продукцію правильно з першого разу?
Американський професор Мішель Ле Беф визначив, що висока якість має 4 ключових результату:
-Нижча собівартість продукції, що випускається;
-Більший обсяг продукції, що випускається;
-Робоча гордість і рейтинг фірми;
-Прихильність покупців (одне із золотих правил бізнесу говорить: "Зазвичай бізнес витрачає коштів у 6 разів більше, щоб залучити нових клієнтів у порівнянні з тим, щоб зберегти контакти з колишніми).
Стратегія якості може бути реалізована лише за умови повної зацікавленості вищого керівництва у випуску високоякісної продукції. Для успішної реалізації даної стратегії менеджеру слід:
-Домогтися розуміння кожним працівником, що є рисою, а що ні: якісне виконання роботи це:
-Відповідність стандартам виконання,
-Загальна долгосрочнаяпрограмма і зобов'язання завжди робити все правильно з першого разу,
-Відповідне планування і конструювання,
-Запобігання появи дефектів,
-Піддатлива виміру вартість якості (вартість виробу, виготовленого правильно з першого разу);
-Структурувати діяльність підприємства так, щоб кожен розумів, як буде визначатися якісне виконання роботи;
-Навчити кожного зверху до низу основам статистичного контролю якості;
-Використовувати ідеї тих, хто виконує денную роботу, для її поліпшення;
-Звертатися з клієнтами фірми як з довічними партнерами.
2.8. Стратегія лояльності та відданості.
Один з найбільш складних аспектів ефективного менмджмента полягає в тому, щоб допомогти співробітникам зрозуміти і самостійно осушествлять поставлені цілі, отримуючи у відповідь лояльне і віддане ставлення їх до фірми. Девіз американської авіакомпанії "Дельта", успішно реалізує стратегію лояльності і відданості такий: "Даруючи співробітникам лояльність і відданість, ви отримаєте їх у відповідь."
Стратегія дуже проста і ефективна, а для її реалізації топ-менеджеру необхідно:
-Забезпечити повну гарантованість роботи (включаючи рішення соціальних питань);
-Зберігати канали спілкування з підлеглими відкритими так,
щоб 100% інформації вищого керівництва доходило до виконавців і 100% ідей підлеглих надходило до вищого керівництва;
-Просувати співробітників зсередини, даючи їм зрозуміти, що лояльність винагороджується;
-Вкладати гроші в довгострокове зростання, навчання і розвиток співробітників;
-Домогтися того, щоб винагорода сприймалося як справедливе;
-Реалізувати принцип: "Звертайтеся з працівниками так, як Ви хотіли, щоб поводилися з Вами".
2.9. Стратегія співробітництва.
Вкладаючи великі кошти в розвиток співробітників, японські корпорації забезпечують участь усіх службовців у прийнятті рішень і реалізації стратегії співробітництва. Недоречна конкуренція і конфронтація можуть привести організацію до розвалу. Для запобігання цьому менеджеру необхідно, по-перше, визначити, наскільки вірно об'єднані співробітники, відповівши на питання: Співробітники підкреслюють важливість своєї роботи і принижують важливість роботи інших? Відмовляються допомогти один одному при виконанні роботи? Багато часу витрачають, критикуючи один одного? Створюють особисте суперництво, а також групи "ми проти них", які не згодні майже з будь-якого питання? По-друге, слід стимулювати часте взаємодія між співробітниками, винагороджуючи їх за взаємну допомогу.
По-третє, не дозволяти окремим групам або співробітникам самоусуватися і / або виділяти кращих. По-четверте, при можливості здійснювати ротацію працівників у самоврядних групах. І, нарешті, чемно поводитися зі своїми підлеглими.
Для поліпшення ефективності цієї стратегії менеджер може:
-Створити самокеровані робочі групи, для чого треба:
-Доручити кожній групі важливу частину роботи,-створити робочу обстановку, що сприяє широкого спілкування і взаємодії членів однієї і тієї ж групи,
-Зробити роботи взаємозалежними так, що тільки за умови вкладу кожного робота може бути завершена успішно,
-Переконатися, що кожен член групи знає, як виконуються всі роботи,
-Дати кожній групі спосіб вимірювання та оцінки її діяльності,
-Попросити членів групи оцінити один одного, зробивши цю оцінку частиною оцінки роботи кожного;
-Скорочувати недоречну конкуренцію і запобігати майбутню;
-Розвивати толерантність співробітників;
-Навчати співробітників навичкам комунікації на аналоговому рівні.
Глава II. Сучасна технологія ефективних комунікацій.
1. Процес комунікації.
До теперішнього часу багато людей сприймають комунікацію лише як мовне спілкування. Насправді процес комунікації набагато складніше. Перед тим, як комунікатор (партнер по комунікації) К1 скаже, наприклад, слово "сніг", в його правій півкулі з'являється аналог А1 (або він представляє сніг білим, світлим, чистим, або хрустким, або м'яким, пухнастим, холодним), який потім лівою півкулею переводиться в знакову інформацію З1 конкретні слова. Комунікатор К2, отримуючи від К1 словесну знакову інформацію З2 лівою півкулею, перетворює її на аналог А2, який формується в правій півкулі. Комунікатор представляє сніг вже по-своєму.
Таким чином, на основі однієї і тієї ж знаковою інформації у комунікаторів К1 і К2 можуть бути сформовані абсолютно різні аналоги (див. малюнок 7).
Рисунок 7.
МОДЕЛЬ ПРОЦЕСУ КОМУНІКАЦІЇ
У комунікації перетворення аналога на знак називається прямий процедурою П1, перетворення знака на аналог зворотного процедурою ОП2. Ефективною комунікація може бути тільки тоді, коли пряма і зворотна процедури забезпечують точну передачу аналога: А1 = А2.
Існують 2 типу аналогової інформації:
-Моноканальная аналогова інформація, що визначається інтонацією і темпом мовлення, позою, диханням, тембром голосу (управляється тільки правим півкулею;
-Стереоканальная аналогова інформація, що визначається рухами правої або лівої руки, почервонінням і мімікою на лівої чи правої сторони обличчя (управляється 2-ма півкулями).
Ліва стереоканальная аналогова інформація управляється правим півкулею і характеризує емоційно-значиму складову інформації. Права стереоканальная інформація управляється лівою півкулею і характеризує знаково-логічну складову інформації.
Для того, щоб було відсутнє недовіру до інформації комунікатора, йому необхідно пам'ятати наступне:
-Правобічна аналогова інформація повинна бути симетрична лівосторонньої (якщо партнер посміхається щиро, то він посміхається симетрично);
-Моноканальная аналогова інформація повинна відповідати знакової інформації (якщо партнер говорить, що всі О.К., а на його обличчі при цьому відбиток напруженості, то їй навряд чи повірять);
-Ліва стереоканальная аналогова інформація повинна відповідати знаковою (якщо менеджер намагається мотивувати підлеглих на досягнення мети, але сам при цьому емоційно не залучений, що легко визначити по жестах, то успіху він не доб'ється).
Кожен з індивідуумів, аналізуючи свій життєвий досвід, здатний формувати аналоги трьох типів, або в трьох модальності:
-Візуальної В (аналогова інформація являє собою комплекс зорових образів);
-Аудиальной А (аналогова інформація являє собою комплекс звуків;
-Кинестетической К (аналогова інформація являє собою комплекс відчуттів: смак, дотик, нюх і ін відчуття).
Необхідною умовою ефективної комунікації є аналогове відповідність переданої та сприйнятої інформації, що досягається за умови збігу модальностей, в якій комунікатори передають і отримують інформацію. Щоб з'ясувати провідну модальність партнера по комунікації і налаштуватися на неї, щоб спілкування було ефективним, можна використовувати індикатори визначення модальностей: очні сигнали доступу - ГСДк внутрішньому процесу партнера; словесні предикати (слова, що характеризують модальність внутрішнього процесу);
жести рук; темп мовлення; інтонація голосу та інші (див. таблицю 3).
Табліца3.
ІНДИКАТОРИ певної модальності
Завдання ефективного комунікатора бути постійно в модальності партнера по комунікації і бути завжди готовим повідомити інформацію в такій формі, в якій вона йому зрозуміла.
Інакше комунікатори можуть опинитися в ситуації двох "впертих баранів"-керівників, один з яких весь час намагався переконати партнера і звертався до нього зі словами: "Уявіть собі ...", на що інший у відповідь говорив:" Послухайте мене ... "
2. Стратегія мислення.
Процес мислення при згадці інформації називається стратегією мислення, яка має три етапи:
1) ПОШУК відбувається в найбільш зручному надмірному каналі спогади (візуальному, аудіально або кинестетическом) на підсвідомому рівні. Модальність пошуку визначається за першим руху очей партнера по комунікації, коли питання виводить його за межі оперативної пам'яті. Це легко здійснити з використанням індикатора визначення модальності-ГСД.
Незважаючи на те, що пошук здійснюється всього за 1,5-2 секунди, саме цей етап процесу мислення визначає провідну модальність (надлишковий канал) індивідуума і повідомляє нас, ким він є візуаліст, аудіалістом або кинестетика.
Пошуковий етап є основним етапом для приєднання до партнера по комунікації. Використовуючи специфічні предикати, спочатку визначивши по ГСД, яка провідна модальність партнера, можна легко знайти спільну мову з будь-яким фахівцем фірми або діловим партнером.
2) Репрезентація дозволяє індивідууму відтворити інформацію в тому вигляді, в якому вона затребувана і представити її сознвнію. Репрезентативне етап людина чудово усвідомлює (або бачить зображення, або чує звуки, або відчуває і відчуває). При репрезентації погляд партнера по комунікації затримується в тій чи іншій позиції довше, ніж на етапі пошуку (кілька секунд), що також дозволяє визначити модальність за допомогою ГСД.
3) референтні ОЦІНКА являє собою етап перевірки на рівні підсвідомості: добре погано, приємно не приємно ...
Модальність референтної оцінки можна визначити тільки в тому випадку, якщо партнер по комунікації щось порівнює за межами оперативної думки. Для керівників вищого і середнього рівнів управління важливо мати візуальну (здатність мислити стратегческі) і кинестетическую референцію (добре ставлення до підлеглих, встановлення контактів і розвиток духу співробітництва).
Пошук і референція свідомістю не аналізуються, усвідомлюється людиною тільки репрезентація. Так як аналоги формуються трьох видів і всі три етапи стратегії мислення можуть реалізовуватися в будь-яких з цих трьох модальностей, то кожна людина, ефективно використовуючи свої ресурси, може прагнути до того, щоб розвинути всі 29 стратегій мислення, що дозволило б йому ефективно комунікувати з будь-яким партнерам. На прак тику це вдалося реалізувати поки тільки таким сверхкоммунікаторам, як Мілтон Еріксон (гіпнотизер) і Вірджинія Сатир (психотерапевт).
Провідну стратегію мислення партнера по комунікації можна визначити, або задаючи питання і уважно спостерігаючи за ГСД, або визначаючи модальні предикати у фразах партнера по комунікації. Наприклад, у фразі одного з керівників:
"Колеги! Мені видається, що ми не до кінця РОЗУМІЄМО до яких ВАЖКИМ наслідків може призвести дане рішення" - можна определітьтакую стратегію мислення: У А К. Приєднатися до партнера, використовуючи ту ж стратегію в даному слу чаї можна було б так: "Наше підприємство буде мати хорошу ПЕРСПЕКТИВУ тільки в тому випадку, якщо кожен з нас, прислухаючись один до одного, буде сприяти розвитку духу СПІВПРАЦІ. "
3. Етапи ефективної комунікації.
Творці нової комунікаційної технології Джон Гріндер і Річард Бендлер на основі вивчення методів роботи генія моментальної психотерапії та гіпнозу Мілтона Еріксона виділили наступні етапи ефективної комунікації:
1) ПРИЄДНАННЯ перш, ніж впливати на партнера, необхідно спочатку приєднатися до його дихання, позі, темпу мови і мислення; виявити і "отзеркалить" (відтворити) модальності внутрішнього процесу (стратегії мислення); використовувати фрази у розвитку думки партнера.
2) ЗАКРІПЛЕННЯ здійснюється в пошуковій, репрезентативною і референтної системах партнера за допомогою підтримки зручного для співрозмовника співвідношення мови і мовчання, підтвердження згоди з дійсно вагомими наведеними партнером фактами та аргументами.
3) ВЕДЕННЯ поступова зміна поведінки партнера на аналоговому рівні зі створенням йому іншої реальності у візуальній, аудиальной і кинестетической модальності. В ефективних комунікаціях на етапі ведення можливо поступово змінити позу, жести, міміку, темп мови і дихання партнера;
інспірувати перехід партнера в психофізіологічний стан більш адекватне сприйняття; здійснити переклад партнера в іншу модальність сприйняття інформації. На цьому етапі реалізується програма зі зміною психофізіології партнера по комунікації.
Здійснюючи крок за кроком ці етапи ефективної комунікації, кожен менеджер зможе досягти успіху при мотивації співробітників на досягнення мети, домогтися вигідних умов контракту, уникнути конфліктних ситуацій, які часто виникають тільки через те, що співрозмовники спілкуються з використанням розрізняються стратегій мислення, краще зрозуміти проблеми своїх підлеглих, колег і ділових партнерів і т.д.
Глава III. Психотехнології і менеджмент людських ресурсів.
1. Психофізіологічні технології.
В останньому параграфі попередньої глави ми торкнулися такої важливої теми як психофізіологічна технологія (ПФТ). Зупинимося на цьому понятті детальніше. ПФТ дозволяє змінювати параметри процесу, що відбувається всередині людини при тих же самих збурюючих факторах. Завдяки освоєним ПФТ індивідуум здатний здійснити самопрограмування на зміну тих чи інших якостей, блокувати себе від накопичення негативних емоцій, ефективно використовувати внутрішні ресурси, мотивувати себе і підлеглих на досягнення довгострокових цілей, здійснювати погляд на проблему з майбутнього і так далі. Звідси ясно, що для досягнення успіху менеджеру необхідно оволодіти такими корисними ПФТ. У наступних пунктах цього параграфа розглянемо три ПФТ, що дозволяють в розумних межах змінити себе і інших. Ці ПФТ були розроблені одним з провідних фахівців Росії з психології ефективних комунікацій Олексієм Ситніковим, що пройшов підготовку і сертифікацію в міжнародному центрі нейролінгвістичного програмування Джона Гріндера.
1.1. Зміна ГСД.
Дана технологія необхідна кожному керівникові для перемикання зі стану загальмованості в ресурсний стан. Справа в тому, що стратегії мислення при згадці приємних і неприємних подій, як правило, різні.
1 КРОК необхідно попросити партнера згадати неприємну життєву ситуацію, наприклад, зрив переговорів і т.п., а самому при цьому, уважно стежачи за рухами очей партнера, точно визначити його стратегію мислення при згадці про неприємне.
2 КРОК тепер нехай ваш партнер згадає будь-яке приємна подія, наприклад, дуже вдалу операцію, при цьому у нього швидше за все буде реалізована інша стратегія мислення, яку ви так само повинні визначити за допомогою ГСД.
3 ШАГпредложів партнеру відстежувати поглядом руху вашій долоні, проведіть заміну стратегії ГСД при згадці неприємного на стратегію ГСД спогади приємного (таблиця ГСД у розділі II, 1).
Навчившись інакше (використовуючи іншу стратегія мислення, керуючи своїми ГСД) згадувати неприємні події, ваш партнер позбутися від колишніх негативних відчуттів. Надалі, щоб зосереджуватися не на невдачах, а на успіхи в бізнесі і в житті, щоб гіркі переживання не вводили вашого партнера в загальмований стан, йому досить буде переводити погляд в ресурсні позиції. Зміни внутрішнього процесу обумовлені тим, що на ментальному рівні відбувається приєднання, закріплення і перехід на іншу стратегію мислення.
1.2.Переключеніе з асоційованого стану (АС) в диссоциированное стан (ДС).
Асоційоване стан (АС) проявляється в кинестетическом сприйнятті, це своєрідний "погляд всередині себе" з відповідною аналогової відповідною реакцією. Диссоциированное стан (ДС) уособлює візуальне сприйняття, "погляд зі сторони". У різних управлінських і життєвих ситуаціях дуже важливо вміти переключатися з АС в ДС і навпаки. Наприклад, якщо менеджер дуже хвилюється або не може стримати себе в спілкуванні з співробітниками, відчуває неприємні відчуття при згадці негативних подій, то йому необхідно швидко переключитися з АС в ДС і подивитися на себе з боку. Якщо ж керівникові необхідно мотивувати співробітників на досягнення конкретних результатів, реалізацію стратегічних цілей або винагородити за виконану роботу, то в цьому випадку йому добре б вміти переключатися з ДС в АС. При управлінні персоналом, кожен ефективний менеджер будь-якого рівня карає співробітників в ДС, а винагороджує в АС, щоб підлеглий міг відчути свої позитивні якості і значущість у діяльності фірми.
Уявімо, що ви при спілкуванні з кимось із співробітників починаєте дратуватися. Як за допомогою перемикання з АС в ДС залишитися спокійним для збереження ефективного спілкування?
1 КРОК уявіть ситуацію спілкування в роздратованому стані з цим співробітником з боку, побачте себе роздратованим з боку і опишіть побачене словами. Реалізація навіть тільки цього кроку вже змінить вашу поведінку під час спілкування в майбутньому, так як мало хто знає, насколко неприємні вони стають навколишнім у стані гніву і роздратування.
2 КРОК проведіть подальше перемикання з АС в ДС (подвійна дисоціація). Для цього уявіть ще одного співробітника фірми, (бажано того, чиєю думкою ви дорожите) який бачить ваше спілкування у роздратованому стані, і знову опишіть словами, що ви при цьому відчуваєте.
3 КРОК тепер поглибите досягнуте ДС (потрійна дисоціація). Для цього уявіть себе в роздратованому стані вже очима цього шанованого вами співробітника, який дивиться на вас із заповненого залу для глядачів, а ви стоїте на сцені і роздратовано розмовляєте зі співробітником.
Після того, як керівник пропустить кілька разів дану ПФТ через себе, надалі спілкування з співробітниками буде перемикати його в ДС, що дозволить йому зберігати спокій при конфліктах.
Дана ПФТ дозволяє також уникнути помилок при плануванні розвитку підприємства, коли керівник дуже часто виявляється не в змозі передбачити результати управлінського рішення. Однією з головних причин помилок такого роду є дисонанс між АС і ДС. Найчастіше керівник здійснює вибір, оцінюючи наслідки в ДС, і після закінчення певного часу дивується конкретно отриманими результатами, перебуваючи в АС. Для того, щоб здійснити правильний вибір, необхідно кожен з альтернативних варіантів розглянути в АС і ДС, використовуючи аналіз наслідків прийнятого управлінського рішення, викладений в 2.4. глави I.
1.3. Рефреймінг.
Одним з видів змін внутрішнього процесу в ефективних комунікаціях є "якір" умовне рефлекторне закріплення якогось стану партнера по комунікації або через відчуття і дотик у кинестетической модальності, або через специфічні слова в аудиальной модальності, або через образи у візуальній модальності. Такий спецкоммунікатівний прийом, як "якір", застосовується в рекламі, веденні переговорів і багатьох психотехнологіях, в тому числі і в даній. Рефреймінг "Новий Я" це технологія зміни внутрішнього світу індивідуума, використовувана для самопрограмування у разі, якщо якийсь стереотип поведінки заважає вашій роботі і ви хочете позбавитися від нього, розвиваючи при цьому ті позитивні якості, яких вам бракує.
1 ШАГсоставьте на одній половині аркуша список тих якостей, від яких ви хочете позбутися (чим менше якостей ви включите в цей список, тим надійніше будуть зміни, для початку огранічтесь 2-3 якостями), а на другій половині аркуша перерахуйте позитивні риси характеру або поведінкові стереотипи, які вам хотілося б придбати.
2 КРОК згадайте різні ситуації, у яких виявлялися кожне з позначених вами негативних якостей, і в той момент, коли спогад стане досить чітким, перейдіть в ДС. Досягніть того, щоб ваш образ з явно вираженими вадами у вашій уяві було б видно в усіх подробицях і викликав би у вас почуття відторгнення. Цей кинестетический відгук закріпіть "якорем" стисненням лівого кулака; ніж більше неприйняття викликає у вас образ, тим сильніше стискається кулак. Виконайте те ж саме, поки не скінчилися весь список негативних якостей.
3 КРОК уявіть в ДС ті позитивні якості, якими б ви хотіли мати в майбутньому, а після того, як ви яскраво представили себе з цими вже розвиненими якостями, перейдіть в АС. Відчуйте всі позитивні життєві ситуації настільки яскраво, щоб з'явився такий позитивний кинестетический відповідь, який ви б відчули, якщо б вже були на самому справі людиною, що володіє цими позитивними якостями. Відчуйте це так, щоб ваше тіло відчуло радість, легкість, свободу поведінки. Позитивний кинестетический відповідь закріпіть "якорем" стисненням правого кулака руки, аналогічно кроку 2.
4 КРОК уявіть себе в ДС у вигляді двох образів, розташованих поруч: негативний образ, збіговисько недоліків, і позитивний образ, до якого ви прагнете. Уявіть, що ці два образи починають наближатися один до одного, і одночасно наближайте свої руки один до одного, а в той момент, коли негативний і позитивний образи підходять один до одного, тиснуть один одному руки, обіймаються, схрестіть пальці рук. Уявіть, як образи зливаються в одне ціле, і супроводжуйте це перехрещенням і стиском рук. Таким чином, ви домагаєтеся перекреста "якорів", що забезпечує реалізацію цієї ПФТ, а синтезований образ, отриманий після злиття, через руки ви як би впускаєте в себе. Отже, в даній технології менеджер спочатку депрограммірует себе від негативних якостей (перебуваючи в ДС, запрограмувати неможливо), а потім створює власну програму на позитивні зміни, перебуваючи в АС. Перехрест "якорів" залишає можливість вибору: кожна негативна риса в певних умовах може бути корисною, наприклад, при виконанні захисної функції.
2. Етапи ефективного менеджменту. Необхідні умови ефективного менеджменту.
Для того, щоб отримати найкращі результати, процвітаючі бізнесмени знаходять правильні відповіді на наступні питання:
1. Якого поводження я хочу домогтися від своїх підлеглих?
2. Як я визначаю ефективне поводження?
3. Яким чином я зможу його винагородити?
Взагалі кажучи, в ефективному менеджменті застосовуються принаймні 8 засобів винагороди:
ГРОШІ. Стимулююча роль грошей особливо ефективна, коли підприємства винагороджують своїх співробітників у залежності від виконання роботи й одержання конкретних результатів, а не за отсіженное на робочому місці час. Стимулююча роль грошей знижується, коли уряд вводить прогресивний податок на заробітну плату.Работнікі не зацікавлені працювати надурочно і з більшою віддачею, якщо половина доходу йде в кишеню не до них, а до держави.
РЕЙТИНГ. Схвалення є ще більш потужним засобом винагороди, ніж гроші, які, звісно завжди будуть багато значити у світі праці. Майже всі люди позитивно реагують, якщо почувають, що їх цінують і поважають. На думку Мері Кей Еш, власниці процвітаючої фірми "Мері Кей Косметікс", є тільки дві речі, які люди хочуть більше, чим сексу і грошей це схвалення і похвала. Система винагороди в її фірмі заснована на оплаті за виконання і на супер схваленні за сверхвиполненіе, що приносить їй величезний прибуток (у 1983 році $ 600 млн). . ДІЯ. Службовці, що придбають акції і стають співвласниками, поводяться як власники. Для того, щоб використовувати цей засіб винагороди, підприємство повинно робити конкурентноспроможний товар, використовувати групове прийняття управлінського рішення замість авторитарного і консультативного і мати відкриті канали спілкування між вищим керівництвом і безпосередніми виконавцями. Дослідження Університету штату Мічиган показали, що використання цього засобу винагороди може в 1,5 разу підвищити прибуток фірми. . ВИНАГОРОДА ВІЛЬНИМ ЧАСОМ. Це допоможе утримати співробітників від формування звички тринькати час попусту і дозволить співробітнику більше витрачати часу на себе і свою сім'ю, якщо він буде справлятися з роботою раніше відведеного терміну. . ВЗАЄМОРОЗУМІННЯ І ПРОЯВ ІНТЕРЕСУ До ПРАЦІВНИКОВІ. Цей засіб винагороди найбільш значимий для ефективних співробітників-професіоналів, і вимагає від топ-менеджерів гарного неформального контакту зі своїми підлеглими, а також знання того, що хвилює і цікавить підлеглих. . Просування по службових сходах І ОСОБИСТИЙ РІСТ. Цей засіб винагороди потребує серйозних фінансових витрат вищого керівництва, але саме він дозволяє в даний час таким компаніям, як "IBM", "Digital equipment corp.", "General Motors", зберігати лідируюче положення на ринку в США. НАДАННЯ САМОСТІЙНОСТІ І УЛЮБЛЕНОЇ РОБОТИ. Цей спосіб особливо вдалий тоді, коли працівники прагнуть стати ефективними співробітниками-професіоналами, але відчувають над собою прес контролю і регламентації або почувають, що іншу роботу вони виконували б набагато професійніше, із більшою віддачею і кращими результатами. ПРИЗИ. Цей засіб винагороди залежить від уяви і комерційних здібностей керівництва компанії й ефективний тоді, коли треба зміцнити кастовість, "почуття плеча до плеча" на вашій фірмі, яку співробітники вважали б своїм другим будинком, а також у ті періоди спаду в економіці, коли існує дефіцит будь-яких товарів. Для того, щоб домогтися найкращих результатів у менеджменті, необхідно чітко сформулювати значиму ціль, визначити стратегію її досягнення і визначити і використовувати засоби винагороди для досягнення мети. Визначення цілі, стратегії досягнення і засобу винагороди є трьома етапами ЕФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ (див. малюнок 8).
Малюнок 8.
РЕАЛІЗАЦІЯ ЕФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ.
I ЕТАП Постановка цілей, які:
-Орієнтовані на досягнення результатів, а не на виконання діяльності
-Сумісні, досягнення однієї мети не перешкоджає досягненню іншої
-Вимірні і мають свої критерії оцінки
-Потребують зусиль, але досяжні
II ЕТАПОпределеніе стратегії досягнення:
-Стратегія обгрунтованих рішень
-Стратегія ризику
-Стратегія ідей менеджменту
-Стратегія дієвості
-Стратегія ефективних співробітників-професіоналів
-Стратегія спрощення
-Стратегія якості
-Стратегія лояльності і відданості
-Стратегія співробітництва
III ЕТАП Визначення і реалізація системи винагороди
по результату:
-Гроші
-Схвалення
-Дія
-Вільний час і самостійність
-Порозуміння й особистий інтерес
-Просування по службових сходах і особисте зростання
-Самостійність і улюблений зростання
-Призи
РЕЗУЛЬТАТИ ДОСЯГНУТО?
ТАК НІ
реалізуйте систему винагороди розберіться в причинах
Якщо результат не досягнутий, необхідно розібратися разом з підлеглими в чому помилка, але не шукати винуватих, як це найчастіше робить вище керівництво наших фірм. Дуже може бути, що були допущені помилки при постановці цілі, виборі стратегії досягнення або засобів винагороди. Наступне питання допомогли б у цьому розібратися: Вірні і значимі поставлені цілі? Чи розуміє їх відповідальний за виконання? Чи вірне поведінка заохочувалося? Чи було винагороду відповідним і значущим? Чи є сторонні обставини, які зробили неможливим досягнення цілей? Що потрібно змінити, щоб домогтися успіху?
Які ж необхідні умови сучасного ефективного менеджменту і які складові його успіху?
1. Єдине цілісне сприйняття аналогової інформації (A). Менеджер і підлеглий повинні мати єдине аналогове сприйняття (тобто в одній і тій же модальності) цілі, стратегії досягнення і засобів винагороди. Також дуже важливо, щоб це сприйняття було цілісним, а не частковим, як у випадку зі сліпими старцями з американського фольклору: "Сліпі старці обмацували слона. Один намацав бік і стверджував, що слон схожий на стіну. Інший обмацував ногу і говорив, що слон схожий на дерево. Третій схопився за вухо і запевняв, що слон схожий на листок і т.д. Старці сперечалися довго і голосно, і, хоча кожний був частково правий, усі вони помилялися. "
2.Откритий кінестетичний канал (K). Люди, що почувають добро навколо себе, одержують гарні результати. Відкритий кінестетичний канал дозволяє підлеглим точніше вибрати вірне поводження для досягнення результату і швидше перейти в категорію ефективних співробітників.
3.УМОВИ досягнення або формування ресурсу успіху (R). Щоб допомогти співробітнику фірми повніше розкрити свій внутрішній потенціал, необхідно відзначати кожне його навіть саме невеличке досягнення, формуючи в нього тим самим ресурс успіху. Умовно співробітників можна розділити на три групи:
I група ефективні співробітники-професіонали, що володіють необхідним ресурсом успіху для самостійного виконання поставлених цілей;
II група фахівці, з якими менеджер після підписання контракту повинний періодично зустрічатися (2-4 рази на місяць) з тим, щоб коригувати їх дії і надавати додаткову підтримку;
III група фахівці, не здатні працювати самостійно. Ця група вимагає постійного зворотного зв'язку з керівництвом, інакше робота не буде виконана. При цьому доцільно значиму мета розбити на кілька етапів і винагороджувати за виконання кожного з них, формуючи тим самим ресурс успіху в працівників.
Ресурс успіху має 2 взаємодоповнюючі складові:
стратегічну і ситуаційну. Кожній фірмі необхідні спеціалісти як зі стратегічним, так і із ситуаційним ресурсом успіху. Фахівці з розвиненим стратегічним ресурсом успіху спроможні визначати стратегічний розвиток підприємства, здійснювати "погляд із майбутнього", мотивувати співробітників на досягнення стратегічних цілей. Стратегічний ресурс успіху повинно мати насамперед вище керівництво фірми. Фахівці з розвиненим ситуаційним ресурсом успіху забезпечують зворотний зв'язок для підприємства при будь-яких зовнішніх впливах таким чином, що результативність не погіршується. Розвиненим ситуаційним ресурсом успіху повинні володіти спеціалісти брокерських фірм, постачальники, маркетологи, бухгалтери, керівники середньої ланки управління. Ефективному менеджеру необхідно пам'ятати, що система покарань швидко витрачає ресурс успіху.
4.Високій рівень управлінської культури (M). Складові рівня управлінської культури:
-Стратегічне мислення і стратегічний ресурс успіху
-Здатність визначити соціальну відповідальність підприємства перед суспільством
-Здатність організувати взаємодію
-Ризик із розумом, постійне прагнення до оновлення, здатність постійно діяти
-Реалізація системи винагороди по результату
-Прагнення до самовдосконалення і гармонійному розвитку особистості; самовдосконалення повинно призводити до самоствердження, а не до саморепрезентації
-Використання психофізичних технологій і стримана поведінка при конфліктах
Все це чотири необхідних умови вітчизняного ефективного менеджменту, які є складовими його успіху (S):
S = A + K + R + M.
3. Технології ефективного менеджменту. У попередньому параграфі (2) було визначено, що ефективний менеджмент складається з трьох етапів: постановки мети, стратегії досягнення і винагороди за результати. Технології ефективного менеджменту дозволяють кожному підприємцю по "кроків" засвоїти, як здійснювати ці етапи, як ефективно управляти підлеглими, рівними собі за рівнем управління і навіть шефом.
3.1. Технологія постановки мети.
КРОК 1. Перш за все менеджеру необхідно або налаштуватися на пошукову модальність підлеглого, або поставити мету, використовуючи всі три модальності, і далі по відповіді підлеглого налаштуватися на його сприйняття.
КРОК 2. Досягаються цілі повинні вимірюватися, причому відтворювати їх у трьох модальностях треба виходячи з результатів, які слід досягти, а не виходячи з діяльності, яку слід виконувати.
КРОК 3. Узгодження результату менеджера і підлеглого за допомогою однаковою для обох оцінної модальності.
КРОК 4. При постановці мети менеджер повинен бути в асоційованому стані і повинен сам мати мотивацію на успіх.
КРОК 5. Менеджеру необхідно мотивувати підлеглого і забезпечити зворотний зв'язок з результатами для виконавця, тобто виконавець повинен точно і своєчасно знати, яких результатів він досягає. Винагорода є зворотним зв'язком з результатами для виконавця.
3.2. Технологія визначення стратегії досягнення і засобу винагороди.
КРОК 1. Керівнику необхідно добитися того, щоб підлеглий описав проблему термінами поведінки в дисоційованому стані, тобто підлеглий повинен визначити, що необхідно зробити по кроках для вирішення даної проблеми. При цьому менеджер повинен вчасно припинити прагнення підлеглого до саморепрезентації, коли замість аналізу альтернативних варіантів вирішення проблеми виконавець розповідає керівнику, як важко йому буде виконати мета або що це зробити взагалі неможливо.
КРОК 2. Менеджеру необхідно розглянути всі можливі стратегії ефективного менеджменту і способи винагороди, потім вибрати стратегію досягнення мети і відповідну винагороду, використовуючи для цього "погляд з майбутнього". Слід уявити, який результат може бути досягнутий через певний час і переміститися в асоційоване стан у майбутньому. Коли керівник відчує позитивні відчуття в майбутньому, йому слід подивитися на сьогодення в дисоційованому стані та визначити у цьому все корисне для успіху.
КРОК 3. Підлеглому також слід визначити стратегію досягнення і способи винагороди.
КРОК 4. Менеджеру і підлеглому необхідно прийти до спільного рішення щодо визначення стратегії і способів винагороди, більш важливих для досягнення мети.
КРОК 5. Після узгодження менеджеру доцільно приєднатися до обраної підлеглим стратегії досягнення, залишивши за собою право за визначенням винагороді.
3.3. Технологія винагороди для знову прийнятих співробітників.
При розгляді умови досягнення ефективного менеджменту (ресурс успіху) в 2 ми умовно розділили співробітників на три групи. Як правило, знову прийняті співробітники ставляться до III групи і потребують постійного контакту з керівниками. Дана технологія дозволяє з часом перетворити фахівців III групи в групу ефективних співробітників-професіоналів.
У той час, як менеджер бачить, що хто-небудь з його працівників так званої III групи робить що-то правильно, він встановлює кинестетический або аудіальний контакт, наприклад, кладе руку на плече підлеглому, і коротко дружньому з ним розмовляє, визначаючи, які особисті якості дозволяють співробітнику отримувати конкретні результати. Це винагороду схваленням, а для підлеглого цей контакт за винагороду ресурс для подальшого досягнення цілей. Досить схвалити хорошу поведінку, і воно незабаром повториться. Ось деякі рекомендації менеджеру, коли він хвалить співробітника:
-Хваліть відразу
-Хваліть роботу людину
-Говорите, що ви задоволені і вам приємно від того, що працівник це зробив
-Підкресліть, що виконана робота корисна для оточуючих працівника колег та фірми
-Після слів схвалення помовчіть трохи, щоб працівник встиг перейнятися тим, що ви йому сказали
-Дружньому доторкніться до працівника, потисніть йому руку і скажіть таку фразу, яка спонукає його до майбутньої хорошій роботі, висловлюючи надію, що в майбутньому його не залишить успіх
-Після цього не варто стояти над душею працівника, тому, виконавши свою місію, ідіть
3.4. Технологія для "недбайливих підпорядкованих".
До обов'язків кожного керівника входить оцінка не тільки позитивних, але і негативних результатів. Дана технологія дозволяє критикувати так званих "недбайливих підпорядкованих" таким чином, щоб надалі ефективно використовувати людські ресурси. При оцінці негативних результатів ефективний менеджер не може дозволити собі почати спілкування з підлеглим, підкреслюючи його особисті недоліки в асоційованому стані. Такий початок призведе до того, що працівник "закривається", захищається, а "закритий" партнер не слухає.
Замість цього:
КРОК 1. Ефективний менеджер встановлює контакт з підлеглим і щиросердно говорить про його позитивні якості, про те, як це важливо для підприємства. Менеджер говорить це в асоційоване стані, щоб співробітник відчув, як його цінує фірма.
КРОК 2. Потім керівник вказує, яку помилку в роботі здійснив підлеглий і що необхідно зробити для досягнення позитивного результату. Це менеджер робить у діссоціірованном стані, не торкаючись особистості підлеглого, тобто лаючи не працівника як особистість, а конретному невиконану роботу.
КРОК 3. Необхідна коротка пауза, щоб підлеглий все добре усвідомив.
КРОК 4. Спілкування з підлеглим ефективний менеджер закінчує висловлюванням про позитивні якості підлеглого і про свою впевненість у тому, що в майбутньому досягаються співробітником результати покращаться, а помилки не повторяться. Говорити це треба в асоційованому стані, щоб була повна упевненість в тому, що між ним і підлеглим зберігся відкритий кінестетичний канал.
3.5. Технологія управління шефом.
Управління шефом можливо за певних початкових умовах. Згідно трансакційного аналізу Еріка Берна, кожен індивідуум в різних життєвих ситуаціях може перебувати в одному з трьох его-станів:
батько (Р), який доручає що-небудь зробити, повчає, контролює; дорослий (В), який спілкується з партнером на рівних і вміє розподіляти відповідальність; дитя (Д), який виконує доручену роботу,
звітує, слухняний, уникає відповідальності. Ефективною комунікація шефа і менеджера буде тільки тоді, коли обидва згодні зі своїми ролями. Але це ще не все. Спілкування менеджера зі стану Р до стану шефа Д неможливо, оскільки важко собі уявити, що менеджер наказує щось зробити своєму шефові і той беззаперечно виконує доручення.
Управління шефом також неможливо, якщо менеджер спілкується зі стану Д до стану Р шефа, оскільки при цьому менеджер виступає в ролі виконавця, що чекає вказівок. Єдино допустимим спілкуванням для управління шефом є взаємини на рівні В В, коли менеджер виконує роботу самостійно і йому делегована відповідальність за одним з напрямків розвитку фірми. Якщо врахувати також, що при спілкуванні з шефом 50% взаємовідносин належить менеджеру і на 100% менеджер контролює себе, то з вищевикладеного випливає, що він має прекрасні початкові умови для управління шефом.
Дана технологія допоможе менеджеру при спілкуванні з шефом перейти з внутрішнього стану Д в стан В, а шефу зі стану Р в стан В, що взаємовигідно і шефові, і менеджеру. Якщо менеджер хоче працювати в приємній обстановці і домагатися своїх цілей, то йому не треба ні любити свого шефа, ні захоплюватися їм, ні ненавидіти його. Ефективному менеджеру достатньо стати ресурсом шефа, і шеф стане ресурсом успіху менеджера: будь-яка розумна шеф шукає співробітників, чиї достоїнства компенсують його недоліки.
КРОК 1. Менеджеру необхідно зрозуміти свого шефа, тобто побачити, почути і відчути його таким, як він є. Слід об'єктивно представити шефа і позбутися від стереотипів і упереджень, що допоможуть зробити відповіді на наступні питання: Які стратегічні цілі шефа? За що він винагороджується? Схильний він ділитися інформацією або приховувати її? Які труднощі в роботі він відчуває? Що в ньому подобається, а що ні? Як він може допомогти стати більш продуктивним? Онпредпочітает делегувати відповідальність або бути в курсі абсолютно всіх справ? Чи є він візуаліст, аудіалістом або кінестетиків? У нього найбільш сильно розвинений стратегічний або ситуаційний ресурс? Віддає перевагу Чи він конфліктувати або керувати за допомогою консенсусу? Чи добре він переносить стрес? Що він ненавидить робити? Скільки йому років? Які його освітній рівень і діловий досвід? Чи є у нього проблеми крім роботи, про які ви обізнані? Яке його хобі? Схильний він довіряти чи підозрювати?
КРОК 2. Менеджеру необхідно об'єктивно оцінити себе, поглянувши на себе з боку в ситуації, коли він спілкується з шефом, і визначивши свої слабкі та сильні риси. Це можна зробити, якщо менеджер відповість собі на питання: Чого я добиваюся від своєї роботи? Які мої основні цілі? Які конфлікти роблять на мене найбільший тиск? Розвинені у мене стратегічний і ситуаційний ресурси? Мені потрібно безпосереднє керівництво або я вважаю за краще працювати самостійно? Я здатний сам себе надихати або мені потрібен хтось, щоб змусити мене працювати?
КРОК 3. Потім менеджеру необхідно згадати ситуації, коли він не був задоволений собою при спілкуванні з шефом і чітко вловити, що конкретно у власній поведінці його не задовольняє. Слід відчути цей стан зсередини і представити ситуацію в АС, потім подивитися на себе з боку в ДС так, щоб виникло відторгнення від власного образу, і закріпити це стисненням лівого кулака.
КРОК 4. Менеджеру необхідно визначити, чого він хоче добитися при управлінні шефом. Потім уявити шефа через деякий час з 1-2 позитивними змінами в його поведінці, які ви визначили. У цей же час необхідно представити себе, здатним зробити те, що не виходить у шефа.
Після прочувствования цього стану в АС, слід закріпити його стисненням правого кулака. Тепер менеджеру потрібно представити себе, одночасно незадоволеним власною поведінкою при спілкуванні з шефом і здатним зробити те, що не виходить у нього, уявити, що ці два образи наближаються один до одного, обнімаються і зливаються в один образ так, що і позитивний, і негативний образ одне ціле. Менеджеру треба відчути себе цією людиною (згідно з цим, ліва і права кисті рук стикаються і щільно переплітаються).
Таким чином, використовуючи технологію рефрейминга (див. також 1.3. Даного розділу), менеджер може перепрограмувати себе на внутрішнє зміна з его-стану Д в его-стан В.
КРОК 5. Менеджер повинен зробити так, щоб шеф відчув добре до себе ставлення. Всі люди, які відчувають навколо себе добро, легше піддаються управлінню.
КРОК 6. Для успішного застосування даної технології менеджеру необхідно винагороджувати шефа за будь-яку поведінку, хоча б смутно нагадує те, що хотілося б одержати. Кожне таке винагороду це ресурс, який шеф може використовувати для досягнення цілей. Наприклад, в якості винагороди, менеджер може схвалити хороші сторони поведінки шефа на роботі або в компанії, або підтримати його мети і запропонувати допомогу в тих справах, в яких сам краще розбирається, або спростити роботу шефа і взяти на себе те, що він не любить робити, або взагалі нічого цього не робити, а просто дати йому та іншим зрозуміти, що він щасливий працювати разом з таким шефом. Таким чином, менеджер стане ресурсом успіху свого шефа, без якого йому буде дуже важко.
КРОК 7. Ефективному менеджеру слід насолоджуватися будь-яким успіхом в управлінні шефом.
Висновок.
Отже, для того, щоб домогтися успіху, ефективний менеджер повинен по-перше, визначити стратегічні цілі і систему цінностей фірми, по-друге, вибрати стратегії досягнення, необхідні для реалізації стратегічних цілей, по-третє, реалізувати стратегічні програми, використовуючи систему винагороди за результатом ; по-четверте, використовувати технології ефективного менеджменту та психофізичні технології еффектівфектівного менеджменту та психофізичні технології ефективної комунікації; по-п'яте, збалансувати стратегічний і ситуаційний ресурси персоналу фірми, що необхідно для довготривалого успіху.
Сучасний ефективний менеджер повинен приділяти величезну увагу людським ресурсам, про які в нашій країні керівники згадують в самий останній момент або не згадують зовсім. Застосування різноманітних способів винагороди та налагодження ефективних комунікацій із співробітниками можуть принести набагато більший ефект, ніж це може здатися на перший погляд. Професійно застосовуючи на практиці розглянутий у цій роботі комплекс стратегій, технологій і тактик, постійно підвищуючи рівень управлінської культури, прагнучи до самоствердження, а не до саморепрезентації, збільшуючи число стратегій мислення і вкладаючи кошти в персонал і ідеї, менеджер стає дійсно ефективним, що приносить зростання і процвітання його фірмі.
Література. 1. Берн Е. Ігри, в які грають люди. Психологія людських взаємин. Люди, які грають в ігри. Психологія людської долі. Москва, "Прогрес", 1988.
2. Тарасов В. Персонал технологія: добір і підготовка менеджерів. Ленінград, "Машинобудування", 1989.
3. Уотермен Р. Фактор відновлення: як зберігають конкурентноздатність кращі компанії. Москва, "Прогрес", 1988.
4. Bandler R., Grinder J. Neuro-Linguistic Programming and the Structure of Hypnosis. Moab, Real People Press, 1981.
5. Bandler R., Grinder J. Reframing: Neuro-Linguistic Programming and the Transformation of Meaning. Moab, Real People Press, 1982.
6. Bandler R., Grinder J. The Structure of Magic. Palo Alto, Science and Behavior Books, 1975.
7. Le Boeuf M. The Greatest Managment Principle in the World. New York, GP Putman's Sons, 1985.
8. McGregor D. The Human Side of Enterprise. New York, McGraw-Hill, 1960.
9. Ouchi W. Theory Z. Addidon-Wesley Publishing Company, 1981.
10. Zimmerman J. Strategic Thinking. Key to Corporate Survival, "Managment Review" 68, February, 1979.