Стратегія діяльності підприємства

Зміст
Введення ................................................. .................................................. ............... 2
1. Теоретичні питання стратегічного менеджменту ................................. 4

1.1 Сутність стратегічного управління .............................................. ............ 4

1.2 Система стратегічного управління .............................................. ............... 4

1.3 Аналіз середовища ............................................... .................................................. .... 8

1.4 Місія і цілі організації ............................................. ................................ 9

2. Характеристика діяльності організації та її ділове середовище ................... 15
3. Аналіз конкурентоспроможності і конкурентних позицій організації .... 17
4. Стратегічні напрями забезпечення конкурентоспроможності організації ............................................. .................................................. ............. 23
Висновок ................................................. .................................................. .......... 26
Список використаної літератури ............................................... ........................ 27

Введення
Тема даної курсової роботи іменується як «Оцінка конкурентних позицій та шляхи підвищення конкурентоспроможності організації». Актуальність даної роботи визначається тим, що аналіз конкурентоспроможності, шляхи її підвищення є основними складовими діяльності всієї організації, правильне стратегічне управління нею гарантує забезпечення більшого прибутку. В даний час, в умовах нестабільності, кризового положення світової економіки, саме правильне визначення позиції стратегічного менеджменту є одним з факторів успіху.
Аналіз ефективності діяльності організації в умовах конкуренції має допомогти виявити додаткові резерви і сприяти поліпшенню основних економічних показників роботи підприємства.
Об'єктом дослідження була обрана організація, що успішно діє в Чувашії республіці, цілодобовий магазин продовольчих товарів «Статус».
У роботі виділені 4 розділи, в першій з них будуть визначені теоретичні положення, в подальших на прикладі досліджуваного об'єкта проведено аналіз конкурентоспроможності, виявлення слабких і сильних сторін організації та ін
У курсовій роботі стоїть завдання закріпити і поглибити теоретичні знання, отримати практичну підготовку за фахом на основі самостійного вивчення літератури з дисципліни: вміти практично оцінювати теоретичні положення, застосовувати отримані знання для оцінки діяльності організації, робити об'єктивні висновки і пропозиції по збільшенню конкурентоспроможності організації.
У роботі використані ідеї як західних спеціалістів - Томпсона А.А., - так і вітчизняних - Уткіна Е.А., Попова С.А. та ін Для того, щоб творчо підійти до написання роботи необхідно не тільки вивчити «книжковий», тобто теоретичний матеріал, а й познайомитися з журнальними публікаціями на тему, а також вивчити деяку інформацію в Інтернеті. Практична частина була виконана на основі статистичних даних, правових джерел і т.д.

1. Теоретичні питання стратегічного менеджменту

1.1 Сутність стратегічного управління

Термін «стратегічне управління» був введений в ужиток на стику 60-70-Х рр.. для того, щоб відбивати відмінність управління, здійснюваного на вищому рівні, від поточного управління на рівні виробництва. Необхідність проведення такої відмінності була викликана в першу чергу змінами в умовах здійснення бізнесу. В якості провідної ідеї, що відбиває сутність переходу до стратегічного управління від оперативного управління, з'явилася ідея необхідності переносу центра уваги вищого керівництва на оточення для того, щоб відповідним чином і вчасно реагувати на що відбуваються в ньому зміни, вчасно відповідати на виклик, кинутий зовнішнім середовищем.
Стратегічне управління можна визначити як таке управління організацією, яка:
- Спирається на людський потенціал, як основу організації,
- Орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів,
- Здійснює гнучке регулювання, своєчасні зміни в організації, відповідають викликом з боку оточення і дозволяють домагатися конкурентних переваг.
Це в сукупності дозволяє організації виживати досягати своєї мети в довгостроковій перспективі. [4, c.32]

1.2 Система стратегічного управління

Стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність п'яти взаємопов'язаних управлінських питань. Ці процеси логічно випливають один з іншого. Однак існує стійкий зворотній зв'язок і, відповідно зворотній вплив кожного процесу на інші і на всю їх сукупність. Це є важливою особливістю системи стратегічного управління. Схематично структура стратегічного управління зображена на рис. 1.1. [4, с.39]

Аналіз середовища

Визначення місії і цілей

Вибір стратегії

Виконання стратегії

Оцінка і контроль виконання

Рис. 1.1. Структура стратегічного управління
Аналіз середовища зазвичай вважається вихідним процесом стратегічного управління, так як він забезпечує базу для визначення місії і цілей фірми і для вироблення стратегій поведінки, що дозволяють фірмі виконати місію і досягти своїх цілей. Аналіз середовища припускає вивчення трьох її частин:
- Макрооточення;
- Безпосереднього оточення;
- Внутрішнього середовища.
Аналіз макрооточення включає в себе вивчення впливу таких компонентів середовища, як: стан економіки; правове регулювання і управління; політичні процеси; природне середовище і ресурси; соціальна і культурна складова суспільства; науково-технічний і технологічний розвиток суспільства; інфраструктура і т.п.
Безпосереднє оточення аналізується по наступних основних компонентах: покупці; постачальники; конкуренти, ринок робочої сили.
Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті внутрішні можливості і той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей, а також дозволяє більш вірно сформулювати місію і краще уяснити цілі організації. Виключно важливо завжди пам'ятати, що організація не тільки виробляє продукцію для оточення, а й забезпечує можливість існування своїм членам, надаючи їм роботу, можливість участі в прибутках, створюючи для них соціальні умови і т.п.
Внутрішнє середовище аналізується по таких напрямках
- Кадри фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси і т.п.;
- Організація управління;
- Виробництво, що включає організаційні, операційні і техніко-технологічні характеристики, наукові дослідження та розробки;
- Фінанси фірми;
- Маркетинг;
- Організаційна культура.
Визначення місії і цілей, що розглядається як один із процесів стратегічного управління, складається з трьох підпроцесів, кожен з яких вимагає великої і виключно відповідальної роботи. Перший підпроцес складається у визначенні місії фірми, яка в концентрованій формі виражає зміст існування фірми, її призначення. Далі йде підпроцес визначення довгострокових цілей. Завершується ця частина стратегічного управління підпроцесів визначення короткострокових цілей. Визначення місії і цілей фірми призводить до того, що стає ясним, навіщо функціонує фірма і до чого вона прагне. А, знаючи це, можна вірніше вибрати стратегію поведінки.
Після того як визначені місія і цілі, настає етап аналізу і вибору стратегії. Цей процес по праву вважається серцевиною стратегічного управління. За допомогою спеціальних прийомів організація визначає, як вона буде досягати своїх цілей, і реалізовувати свою місію.
Виконання стратегії є критичним процесом, так як саме він у випадку успішного здійснення призводить фірм досягнення поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми виявляються не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває або тому, що невірно був проведений аналіз і зроблені невірні висновки, або тому, що відбулися передбачувані зміни в зовнішньому середовищі. Проте часто стратегія не виконується і тому, що управління не може належним чином залучити наявний у фірми потенціал для реалізації стратегії. Особливо це відноситься до використання трудового потенціалу.
Оцінка і контроль виконання стратегій є логічно останнім процесом, здійснюваним у стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок між тим, як йде процес досягнення цілей, і власне цілячи організації. Основними завданнями будь-якого контролю є наступні:
- Визначення того, що і за якими показниками перевіряти;
- Здійснення оцінки стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативами або іншими еталонними показниками;
- З'ясування причин відхилень, якщо такі виявляються в результаті проведеної оцінки;
- Здійснення коригування, якщо вона необхідна і можлива.
Що стосується контролю та виконання стратегій ці задачі набувають цілком певну специфіку, обумовлену тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, так як його не цікавить правильність виконання стратегічного плану, правильність здійснення стратегії або правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль сфокусований на тому, чи можливо надалі реалізовувати прийняті стратегії, і чи призведе їх реалізації досягненню поставлених цілей. Коригування за результат стратегічного контролю може стосуватися як стратегій, так і цілей фірми.

1.3 Аналіз середовища

Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія всіх без винятку організацій можливо тільки в тому випадку, якщо середовище допускає його здійснення. Внутрішнє середовище організації є джерелом її життєвої сили. Вона містить в собі той потенціал, який дає можливість організації функціонувати, а, отже, існувати і виживати в певному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може також бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо вона не забезпечує необхідного функціонування організації.
Зовнішнє середовище є джерелом, що організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища не безмежні. І на них претендують багато інших Організації, що знаходяться в цьому ж середовищі. Тому завжди існує можливість того, що організація не зможе одержати потрібні ресурси з зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал і привести до багатьох негативних для організації наслідків. Завдання стратегічного управління складається в забезпеченні такої взаємодії організації із зовнішнім середовищем, яке дозволяло б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей, і тим самим давало б їй можливість виживати в довгостроковій перспективі.
Для того щоб визначити стратегію поведінки організації і провести цю стратегію в життя, керівництво повинно мати поглиблене уявлення як про внутрішнє середовище організації, її потенціал і тенденції розвитку, так і про зовнішнє середовище, тенденції його розвитку і місця, що займає в ній організацією. При цьому і внутрішнє середовище, і зовнішнє оточення вивчаються стратегічним управлінням в першу чергу для того, щоб розкрити ті загрози і можливості, які організація повинна враховувати при визначенні своїх цілей і при їх досягнення.

1.4 Місія і цілі організації

Отже, жодна організація не може успішно виживати в конкурентному середовищі, якщо вона не має чітко визначених орієнтирів, напрямків, які задають те, до чого вона прагне, чого вона хоче досягти в своїй діяльності. Цільовий початок в діяльності організації виникає аж ніяк не тільки тому, що їй потрібно мати орієнтири, щоб не загинути у мінливому оточенні. У першу чергу цільове початок в діяльності організації виникає тому, що організація-це об'єднання людей, які переслідують певні цілі. Люди створюють організації для того, щоб з їх допомогою вирішувати свої проблеми. Це означає, що з самого початку організації мають певну цільову орієнтацію. Люди входять в організації для того, щоб за рахунок цього одержувати для себе певний результат. І це також надає організації певну цільову орієнтацію. Нарешті, люди із зовнішнього оточення (покупці, громадськість, ділові партнери і т.п.) так само, як і ті, хто є господарями організації або працюють в організації, переслідуючи свої власні цілі при взаємодії з організацією, надають її існуванню певну спрямованість і тим самим розвивають цільове початок в діяльності організації. Коли йде мова про цільове початку в поведінці організації і відповідно про цільове початку в управлінні організацією, то зазвичай кажуть про дві складові: місії та цілі. Встановлення того й іншого, а також вироблення стратегії поведінки, що забезпечує виконання місії і досягнення організацією своїх цілей, є однією з основних завдань вищого керівництва і, відповідно, становить дуже важливу частину стратегічного управління.
Існують широке і вузьке розуміння місії. У випадку широкого розуміння місія розглядається як констатація філософії призначення, сенсу існування організації. Філософія організації визначає цінності, вірування і принципи, у відповідності з якими організація має намір здійснювати свою діяльність. Призначення визначає дії, які організація має намір здійснювати, і те, якого типу організацією вона має намір бути. Філософією організації зазвичай рідко змінюється. Що стосується другої частини місії, то вона може змінюватися в залежності від глибини змін, які можуть проходити в організації і Веред її функціонування. У тому випадку, якщо є вузьке розуміння місії, вона розглядається як сформульоване твердження відносно того, для чого або з якої причини існує організація, тобто місія розуміється як твердження, що розкриває сенс існування організації, в якому проявляється відмінність даної організації, від їй подібних. Правильно сформульована місія, хоча і має завжди загальний філософський зміст, тим не менш, обов'язково несе в собі щось, що робить її унікальною в своєму роді, що характеризує саме ту організацію, в якій вона була вироблена. Далі в роботі місія буде розумітися так, як вона розуміється, як розглядається у вузькому сенсі.
Цільовий початок в діяльності організації виникає як відображення цілей і інтересів різних груп людей, так чи інакше пов'язаних з діяльністю Організації та залучених в процес її функціонування. Основними групами людей, чиї інтереси впливають на діяльність організації, а, отже, повинні бути враховані при визначенні її призначення, є:
- Власники організації, що створюють, що приводять у дію і розвиваючі організацію для того, щоб за рахунок привласнення результатів діяльності організації вирішувати свої життєві проблеми;
- Співробітники організації, своєю працею безпосередньо забезпечують діяльність організації, створення і реалізацію продукту, і просування ресурсів ззовні, які отримують від організації за свою працю компенсацію і вирішують з допомогою цієї компенсації свої життєві проблеми;
- Покупці продукту організації, віддають їй свої ресурси (найчастіше гроші) в обмін на продукт, пропонований ним організацією, та які відповідають за допомогою цього продукту свої потреби;
- Ділові партнери організації, які перебувають з нею у формальних і неформальних ділових відносинах, які надають організації комерційні і некомерційні послуги та отримують аналогічні послуги зі сторони організації;

- Місцеве співтовариство, що знаходиться з організацією у взаємодії, що має багатогранне зміст, пов'язаний в першу чергу з формуванням соціального і екологічного середовища проживання організації;
- Суспільство в цілому, насамперед в особі державних інститутів, що взаємодіє з організацією в політичній, правовій, економічній та інших сферах макрооточення, яка отримує від організації частину створюваного нею багатства для забезпечення суспільного добробуту і розвитку, плодами якого поряд з іншими членами суспільства також користується і організація.
Добре сформульована місія прояснює те, чим є організація і якою вона прагне бути, а також показує відміну організації від інших їй подібних.
Поряд з вище перерахованими характеристиками організації формуванні місії організації важливим є відображення в змісті і формі викладу місії іміджу, яким володіє організація. Місія більшою чи меншою мірою завжди відображає імідж організації. Однак при вмілому підході до формування місії можна домогтися того, що в ній буде дуже ясно відображений той імідж, яким володіє організація.
Дуже важливо, щоб місія була сформульована гранично ясно для того, щоб вона була легко зрозуміла всім суб'єктам, взаємодіючим з організацією, особливо всім членам організації.
Якщо місія задає загальні орієнтири, напрями функціонування організації, які виражають зміст її існування, то конкретні кінцеві стани, до яких прагне організація, фіксуються у вигляді її цілей, тобто цілі - це конкретний стан окремих характеристик організації, досягнення яких є для неї бажаним та на досягнення яких спрямована її діяльність.
Неможливо переоцінити значимість цілей для організації.
За сталу думку, існує два типи цілей з тієї точки зору, який період часу потрібно для їх досягнення. Це довгострокові та короткострокові цілі. У принципі, в основі поділу цілей на ці два типи лежить часовий період, пов'язаний з тривалістю виробничого циклу. Цілі, досягнення яких передбачається до кінця виробничого циклу, - довгострокові цілі. Звідси випливає, що в різних галузях повинні бути різні проміжки для короткострокових та довгострокових цілей. Однак на практиці звичайно короткостроковими вважаються цілі, які досягаються протягом одного року, і відповідно довгострокові цілі досягаються через два-три роки.
Поділ на довгострокові і короткострокові цілі має принципове значення, так як ці цілі суттєво відрізняються за змістом. Для короткострокових цілей характерна значно більша, ніж для довгострокових, конкретизація і деталізація в таких питаннях, як хто, що і коли повинен виконувати. Якщо виникає необхідність, між довгостроковими і короткостроковими цілями встановлюються ще й проміжні цілі, які називаються середньостроковими.
Найбільш поширеними напрямками, за якими в ділових організаціях встановлюються цілі, є наступні:
- Прибутковість, відображена в, показниках, типу величина прибутку, рентабельність, дохід на акцію тощо;
- Положення на ринку, що описується такими показниками, як частка ринку, обсяг продажів, відносна стосовно до конкурента доля ринку, доля окремих продуктів в загальному обсязі продажів і т.п.;
- Продуктивність, що виражається у витратах на одиницю продукції, матеріалоємності, віддачі з одиниці виробничих потужностей, обсязі виробленої в одиницю часу продукції тощо;
- Фінансові ресурси, які описуються показниками, що характеризують структуру капіталу, рух грошей в організації, величину оборотного капіталу і т.п.;
- Потужності організації, які виражаються в цільових показниках, що стосуються розміру займаних площ, кількості одиниць техніки і т.п.;
- Розробка, виробництво продукту та поновлення технології, які описуються в таких показниках, як величина витрат на виконання проектів в галузі НДР, строки введення в дію нового обладнання, строки та обсяги виробництва продукту, строки введення нового продукту, якість продукту і т.п.;
- Зміни в організації та управлінні, що відображаються у показниках, які визначають завдання по термінах організаційних змін і т.п.;
- Людські ресурси, які описуються за допомогою показників, що відображають кількість прогулів плинність кадрів, підвищення кваліфікації працівників тощо;
- Робота з покупцями, виражена в таких показниках, як швидкість обслуговування клієнтів, кількість скарг з боку покупців і т.п.;
- Надання допомоги суспільству, що описується такими показниками, як обсяг благодійності, строки проведення благодійних акцій і т.п.
Короткострокові цілі виводяться з довгострокових, є конкретизацією і деталізацією довгострокових цілей. Вони «підпорядковані» їм і визначають діяльність організації в короткостроковій перспективі. Короткострокові цілі як би встановлюють віхи на шляху досягнення довгострокових цілей. Саме через досягнення короткострокових цілей організація крок за кроком просувається в напрямку досягнення своїх довгострокових цілей.

2. Характеристика діяльності організації та її ділове середовище
В якості об'єкта дослідження була обрана організація, що функціонує на ринку продовольчих товарів - магазин «Статус», який знаходиться за адресою: м. Чебоксари, вул. Гастелло, 5.
У 1993 р . фізична особа Григор'єв Володимир Володимирович спільно з іншими громадянами Російської Федерації створили товариство з обмеженою відповідальністю «Карат». Спільними зусиллями було відкрито продовольчий магазин у Новоюжном районі міста Чебоксар, іменований «3 поросят». Магазин існував на орендованій площі в 150 квадратних метра близько 10 років. Кілька разів змінювався стиль магазину - «Через прилавок» - «Єдина каса» - «Самообслужка» - «Через прилавок». У 2002 році Григор'єв В.В. вирішує від'єднатися від ТОВ «Карат», зареєструвавши себе в якості приватного підприємця. Співпраця ТОВ «Карат» і магазину було перервано на кілька місяців. Магазин «3 поросят» в результаті довгих переговорів був розділений на кілька підрозділів. Одне з них, що називається магазином «Статус» було повністю передано в управління Григор'єва В.В.. Площа даного магазину на сьогоднішній день складає близько 60 кв.м.
Магазин працює цілодобово, займається продажем продовольчих товарів, таких як: молочна, хлібобулочна, алкогольна, рибна та м'ясна продукція. Споживачами є мешканці та гості району. З точки зору матриці БКГ, дослідивши товарну політику, можна прийти до висновку, що на сьогоднішній день магазин має великий оборот, а отже і прибуток, і його можна віднести до категорії «БлагоДійна корова». Але в жорстких умовах конкуренції, лідерство може впасти, тому вже сьогодні необхідно ставити нові цілі, для цього і буде запропоновано стратегічні напрямки розвитку організації.
У даний момент штат співробітників фірми складає 17 чоловік. Організаційна структура магазину виглядає так, як показано на рис. 2.1.

Прибиральниця

SHAPE \ * MERGEFORMAT

Директор

Бухгалтер

Старший продавець

Штат продавців

Вантажник

Рис. 2.1. Організаційна структура
Для більш повного розуміння сенсу існування даного магазину необхідно проголосити місію організації, яка звучить наступним чином: «Наша мета - стати кращими в сфері забезпечення населення якісною продовольчою продукцією!»
Головним партнером по бізнесу по сьогоднішній день залишається ТОВ «Карат». Магазин використовує ліцензію ТОВ «Карата» з продажу алкогольної продукції за певні відсотки з продажу. А також власник орендованого приміщення.
Постачальниками магазину є вже багато років одні й ті ж підприємства: Чебоксарский хлібокомбінат № 1 і № 2, ЧГМЗ та ін

3. Аналіз конкурентоспроможності і конкурентних позицій організації
У результаті розділення одного великого магазину стало 3 невеликих, у тому ж приміщенні. Тобто біля магазину «Статус» можна виявити одразу двох конкурентів: магазинів «П'ятачок» і Лавка індивідуального підприємця-орендодавця місця в цьому ж будинку. Також конкурентами є магазин «Шубинский» і «Шанс».
Для аналізу конкурентоспроможності необхідно провести SWOT-аналіз, тобто виявити слабкі, сильні сторони, загрози і можливості організації. Але для початку треба визначити ключові фактори успіху:
- Фактори успіху, засновані на науково-технічну перевагу. Для даної галузі до цієї категорії можна віднести можливість в подальшому перейти на більш сучасні технології, наприклад використання нової апаратури, системи спостереження та охорони, використання Internet-магазину для прийому замовлень і т.д.
- Фактори успіху, засновані на виробництві. Сюди відноситься сприятливе географічне місце розташування: поруч знаходяться ВНЗ, школа, дитячий садок, кафе, перукарня, великий житловий комплекс і т.д.
Широкий асортимент товарів належної якості. А також персонал, який у цьому магазині відрізняється хорошими манерами і майстерністю.
- Фактори успіху, засновані на маркетингу. Застосування їх слаборозвинених. Так, цінова політика, відлякує багатьох споживачів, тому що ціни в магазині вище середніх. Сервіс також відстає від магазинів-конкурентів.
- Фактори успіху, засновані на організації та управлінні: невеликий згуртований колектив, повністю довіряють один одному співробітники і гнучка організаційна структура, заменяемость працівників.
- Фактор успіху, пов'язаний з гарною репутацією магазину.
У таблиці 3.1. наведено SWOT-аналіз.
Таблиця 3.1. SWOT-аналіз

	1. Відомий магазин в районі 2. Добре ставлення продавців до покупців 3.Розвиток асортимент гарної якості 4. Великий вибір постачальників	1. Нерозвинена рекламна діяльність 2. Висока плинність кадрів 3. Ціни вище середніх 4. Недосконала система мотивації 5. Погана система безпеки
а) вихід на нові ринки б) розвиток асортименту в) розширення торгової мережі г) відкриття нового відділу д) установка банкомату і автомата для поповнення рахунків телефону е) навчання персоналу ж) доставка товарів на будинок з) продажу в кредит ж) застосування сучасних технологій к) купівля власної ліцензії	а 1,3,4 б 3,4 в 1,2,3,4 г 1,2,4 д 1 е 2 ж 1,2,3,4 з 2 і 3 до 3,4	а 1,2,3,4 б 3,5 в 1,2,3,4,5 г 1,2,3 д 1,5 е 2,4 ж 1,3 з 1,3 і 1,3 до 1
А) зниження конкурентоспроможності Б) несприятлива демографічна ситуація В) зниження платоспроможного попиту Г) порушення партнерських відносин з постачальниками і партнером Д) інфляція Е) завищена вартість оренди	А 1,2,3,4 Б 1,2,3,4 У 1,2,3,4 Г 1,2,3,4 Д 1,2,3,4 Е 1	А 1,2,3,4,5 Б 1,3 У 1,3 Г 2,3 Д 1,2,3,4,5 Е 1,2,3,4,5

З таблиці можна зробити висновок про те, що магазин має велику кількість можливостей, таких як: вихід на нові ринки, розвиток асортименту і т.д. Було відзначено, що цьому можуть сприяти або завадити сильні і слабкі сторони організації. Також за допомогою даного аналізу були виявлені загрози, це - зниження конкурентоспроможності, інфляція, зниження платоспроможного попиту, що на сьогоднішній день є актуальною проблемою для всіх організацій. У цілому, можна сказати, що організація має великі можливості розвиватися, стаючи затребуваною і тим самим конкурентоспроможною.
Таблиця 3. 2. Матриця можливостей

Ступінь впливу можливостей на організацію SHAPE \ * MERGEFORMAT	Сильна	Помірна	Слабка
Імовірність здійснення можливості
Висока	г	в, д, ж
Середня	а	і, до	б
Низька	е

По даній таблиці можна зробити висновок про те, що в першу чергу слід почати роботу з відкриття нового відділу, в останню - розвиток торгового асортименту.
Таблиця 3. 2. Матриця загроз

Ступінь впливу загрози на організацію SHAPE \ * MERGEFORMAT	Критична	Середня	Низька
Імовірність настання загроз
Висока	Г, Д
Середня	А, В, Е
Низька	Б

За даними таблиці видно, що найбільшу ймовірність має загроза інфляції, порушення партнерських відносин. Несприятлива демографічна ситуація має найнижчий відсоток виникнення.
Для більш повного аналізу конкурентних позицій організації слід розрахувати рівень конкурентоспроможності, наведений у таблиці 3.4.

Таблиця 3.4. Оцінка рівня конкурентоспроможності

Фактори конкурентоспроможності	Коефіцієнт вагомості	Статус	Шубинский	Паць	Шанс	% За факторами	Рівень конк-ти з урахуванням коеф-та значущості,%
1.Система управління персоналом	0,2	5,2	5	6,75	6,2		14,5
1.1.Кваліфікація співробітників	0,05	3	5	7	6	42	2,1
1.2.Сістема мотивації	0,05	5	6	6	7	71,4	3,57
1.3.Сістема штрафів і премій	0,03	8	-	-	8	100	3
1.4.Программа підготовки кадрів	0,04	7	6	6	5	116,6	4,66
1.5.Стабільность кадрового складу	0,03	3	3	8	5	37,5	1,125
2. Організація	0,1	9,5	8,5	8	8		12
2.1.Організаціонная структура	0,02	9	9	9	9	100	2
2.2. Репутація	0,08	10	8	7	7	125	10
3.Маркетінг	0,7	5,5	4,66	4,17	7,66		47,73
3.1.Ценовая політика	0,3	5	7	5	9	55,6	16,68
3.2.Сбитовая діяльність	0,05	3	3	2	7	42,9	2,145
3.3.Товарний асортимент	0,1	7	6	5	10	70	7
3.4.Качество обслуговування	0,05	7	6	7	7	100	5
3.5.Рекламная діяльність	0,1	6	3	4	7	85,7	8,57
3.6.Дополнітельние види послуг	0,1	5	3	2	6	83,3	8,33

Згідно з даними таблиці, можна зробити висновок про те, що магазин «Статус» лідирує за такими показниками як: система штрафів і премій співробітникам, за програмою підготовки кадрів, репутації, якості обслуговування. Таким чином, він не відстає від своїх конкурентів. Але все-таки слід покращувати маркетингову діяльність організації, приводити в норму ціноутворення, збутову діяльність і організувати додаткові види послуг та покращувати систему мотивації. Так як нестабільність кадрового складу погано відбивається на роботі організації в цілому і через це виникає проблема низької кваліфікації співробітників.

Рис. 3.1. Багатокутник конкурентоспроможності
З рис. 3.1. видно, що в цілому по сфері діяльності немає абсолютного лідера. Наприклад, магазин «Шанс» лідирує за таким показником як маркетинг, але відстає значно по організації, репутація у магазину не зовсім сприятлива. Магазин «П'ятачок» перевершує за параметром - система управління персоналом, це обумовлено тим, що вже багато років склад персоналу не змінювався. Магазин «Шубинский» за багатьма показниками займає середнє значення. Що стосується досліджуваного магазину «Статус», організація виразно посідає перше місце в показнику - організація. Так як невеликий колектив, хороша репутація, безсумнівно, сприятливо позначаються на високій конкурентоспроможності на зайнятому ринку продовольчих товарів.

4. Стратегічні напрями забезпечення конкурентоспроможності організації
У таблиці 4.1. описані групи ресурсів, якими володіє організація, вони ж потім докладно деталізовані. Визначено оперативні, тактичні цілі.
Таблиця 4.1.Оператівние і тактичні цілі

Групи ресурсів	Види ресурсів	Оперативні цілі	Тактичні цілі
Основні фонди Оборотні фонди Фінансові ресурси Кадри НМА	Оренда приміщення Інвентар, продукція Власні фінансові кошти Продавці-касири, старший продавець, бухгалтер, директор Товарний знак Постачальники Партнери	1.Покупка приміщення 2. Ремонт приміщення 3. Купівля нового холодильного обладнання 4. Відкриття нового магазину 5.Совершенствованіе системи мотивації 6. Розвиток товарного асортименту 7. Відкриття нового відділу промислових товарів 8. Купівля автомата з поповнення рахунків 9.Совершенствованіе організації охорони магазину 10. Створення додаткового сервісу (доставка додому, продаж в кредит, Інтернет-магазин)	1.Розвиток ринку 2. Розширення асортименту 3. Розширення торгової мережі 4. Підвищення якості обслуговування

Стратегічною метою є забезпечення конкурентоспроможності магазину, її реалізації сприятиме виконання оперативних цілей, дотримуючись їх магазин не втратить вже набутий статус і репутацію, а лише стане ще більш конкурентоздатною.
Підвищенню рентабельності організації крім виконання оперативних заходів буде також сприяти наступне:
1. Можливість збільшення прибутку досягається або за рахунок збільшення обсягів продажів, або збільшенням цін. Цінова ситуація в магазині склалася несприятливим чином. Ціни вище середніх по району, тому збільшення деяких з них не нерозсудливо. Можна запропонувати зменшення цін на товари, що користуються великим попитом, тим самим збільшиться другий показник - оборотність. Зниження цін на товари сезонного попиту теж приведуть до сприятливих наслідків. У той час коли конкуренти збільшують ціни, «Статус» їх знижує (наприклад морозиво влітку, мандарини перед новим роком). Можна також використовувати надання дисконтних карт, знижок постійним покупцям.
Задовольнити ринкові запити можна також використовуючи послуги «товари на дім», можливість встановлення банкомату, автомата пої поповненню рахунків, розширення асортименту, заміна магазину «через прилавок» магазином самообслуговування.
Збільшення частки ринку також буде сприяти збільшенню прибутку. Таким чином, можна запропонувати орендувати прилеглі території, тим самим, усунувши конкурентів. Слід відкрити ще один магазин найближчим часом і створити мережу магазинів «Статус».
Зростання цін на алкогольну продукцію в нічний час, так як це єдиний товар користується попитом у нічну зміну. Конкурентів пої даній пропозиції товару мало.
Пошук нових більш вигідних постачальників і знижки вже наявній базі вигідних партнерів також збільшить конкурентоспроможність магазину.
Випуск продукції власного виробництва з використання торговельної марки «Статус» посприяє збільшенню прибутку.
2. Можливість зменшення собівартості може бути джерелом підвищення рентабельності організації.
Можна запропонувати випуск власних марочних пакетів, в тому випадку якщо споживач віддає перевагу складну конструкцію. Пошук нових більш вигідних постачальників, укладання довгострокових контрактів з наявною базою постачальників може удосконалювати матеріально-технічне постачання.
Відповідно до вищевикладеного, організація повинна дотримуватися еталонної стратегії розвитку, яка звучить наступним чином: стратегія посилення позицій на ринку за рахунок зменшення ціни, збільшення якості і поліпшення сервісу.

Висновок
Будь-яке прийняте рішення менеджером, директором організації має в тривалій перспективі свідчити про економічну користь підприємства. Забезпечення існування фірми на ринку можна вважати головним завданням менеджменту. У зв'язку з цим стратегічного управління в його роботі надається велике значення.
Для підприємства будь-якої форми власності та будь-яких масштабів господарської діяльності суттєво управління господарською діяльністю, визначення стратегії, а так само планування. Об'єктом дослідження в даній курсовій роботі була невелика організація штатом співробітників не більше 17. Але й тут необхідність правильного ведення бізнесу, постановка вірних цілей висока. У роботі було наведено теоретичні аспекти стратегічного планування, а також практична частина, яка містить коротку характеристику організації Визначено її середовище, що включає постачальників, партнерів, споживачів.
Були визначені тактичні цілі, оперативний план, який необхідно реалізувати найближчим часом для збереження своїх позицій на ринку, тобто для забезпечення стратегічної мети. Виявлено недоліки менеджменту за допомогою оцінки конкурентоспроможності в порівнянні зі своїми основними конкурентами. До них відносяться: плинність кадрів, цінова політика, сервіс.
Проведено SWOT-аналіз, який і виявив можливості і загрози. Можливостей у організації як стало видно предостатньо, реалізувавши які магазин вийде на вищий щабель свого розвитку, обігнавши конкурентів і ставши у результаті лідером з надання послуг, що розглядаються в даній роботі. У висновку можна ще раз сказати, що слідуючи стратегії посилення позиції на ринку за рахунок зменшення ціни, збільшення якості та поліпшення сервісу, організація може досягти збільшення рентабельності та прибутку.

Список використаної літератури
1. Виханский О.С. Стратегічне управління .- М.: Економіст, 2003.
2. Єфремов В.С. Стратегічне планування в бізнес-системах. - М.: Финпресс, 2001.
3. Зайцев Л.Г. Стратегічний менеджмент. М.: Економіст, 2004.
Маркова В.Д. Стратегічний менеджмент. Курс лекцій - К.: Інфа-М, 2007.
4. Менеджмент (Сучасний російський менеджмент): Підручник для вузів / Під ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу .- М.: ФБК-Прес, 2000.
5. Мескон М. Основи менеджменту. Пер. з англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі .- М.: Дело, 2000, 2002.
6. Попов С.А. Стратегічне управління .- М.: Инфра-М, 2000.
7. Стратегічне управління: регіон, місто, підприємство / Под ред.: Д.С.
Львів, А.Г. Гранберг, А.П. Єгоршин-2-е вид. Додаткове ..- М.: Економіка, 2005.
8. Томпсон А.А. Стратегічний менеджмент .- М.: ЮНИТИ, 1998.
9. Уткін Е.А. Курс менеджменту: Підручник для вузів .- М.: Зерцало, 2000.
10. Інтернет ресурс: www.swot-analysis.ru
11. Інтернет ресурс: www.stplan.ru