Російського державного соціального університету
Факультет соціальної роботи, педагогіки та психології
Кафедра соціальної психології
Курсова робота
на тему:
«Стилі і стратегії поведінки в конфліктній ситуації»
Виконала
студентка 4 курсу в / о
спеціальністю психологія
Науковий керівник:
к.психол.н., доцент
Москва, 2006р.
Факультет соціальної роботи, педагогіки та психології
Кафедра соціальної психології
Курсова робота
на тему:
«Стилі і стратегії поведінки в конфліктній ситуації»
Виконала
студентка 4 курсу в / о
спеціальністю психологія
Науковий керівник:
к.психол.н., доцент
Москва, 2006р.
Зміст.
Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... 3
I. Психологія управління ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... 5
1.1. Управління колективом ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... 6
1.2. Моделі управління ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... .... ... .9
II. Емпіричне дослідження ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... .. 15
2.1. Стилі керівництва. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 15
2.2. Психологія управління конфліктними ситуаціями. ... ... .... ... ... 22
III. Експериментальна частина ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 31
Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... .39
Список використаної літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... .. 41
Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... 3
I. Психологія управління ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... 5
1.1. Управління колективом ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... 6
1.2. Моделі управління ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... .... ... .9
II. Емпіричне дослідження ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... .. 15
2.1. Стилі керівництва. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 15
2.2. Психологія управління конфліктними ситуаціями. ... ... .... ... ... 22
III. Експериментальна частина ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 31
Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... .39
Список використаної літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... .. 41
Введення.
Вивчення стилю керівництва в останнє десятиліття стало важливим напрямом у процесі оптимізації діяльності людини. Знання стилю керівництва дозволяє вирішити проблему професійної придатності адміністративного резерву. Керівнику важко виробити такий стиль діяльності, який здатний задовольнити всіх членів підлеглого йому колективу. Усвідомлення людиною причин і закономірностей своєї поведінки може радикально змінити його ставлення до виробничих ситуацій. Розуміння можливого різноманіття причин і способів управління, ясне і разом з тим гнучке бачення проблем роблять керівника більш вільним, а його діяльність більш успішною. Організації, що домагаються успіху, відрізняються від протилежних їм, головним чином тим, що мають більш динамічне та ефективне керівництво. Питання ефективного керівництва викликали інтерес людей з давніх часів, однак, систематичне, цілеспрямоване їхнє вивчення почалося тільки з часів Ф. Тейлора. За цей час було проведено багато досліджень. Тим не менш, до цих пір не існує повної згоди з приводу того, який стиль керівництва треба вважати найбільш ефективним.
Актуальність досліджуваної теми визначається тим, що в сучасних соціальних та економічних умовах успіх того або іншого виду підприємницької діяльності залежить головним чином від чіткої і злагодженої організації діяльності фірми. У зв'язку з цим головна роль відводиться перш за все керівнику організації, оскільки саме від його професійних і особистісних якостей залежить, наскільки ефективно буде організовано весь виробничий процес. Тільки керівник, вибравши правильний стиль керівництва, може впливати на динаміку розвитку фірми. Організовуючи роботу фірми, він формує певне уявлення про себе серед підлеглих і партнерів.
Об'єктом дослідження виступають керівники управлінь та департаментів одного з державних підприємств.
Предметом дослідження є стилі управління і стратегії поведінки в конфліктних ситуаціях.
Основна гіпотеза дослідження: стилі управління і стратегії поведінки в конфліктних ситуаціях взаємопов'язані і впливають один на одного.
Подгіпотези:
в різних віках використовуються різні стратегії поведінки;
кожному стилю управління властивий певний стиль поведінки в конфліктних ситуаціях.
Були поставлені наступні завдання дослідження:
на основі теоретико-методологічного аналізу розкрити сутність понять «психологія управління», «стиль керівництва», «управління конфліктом»;
провести дослідження для визначення стилю керівників;
провести дослідження для визначення стилю поведінки тих же керівників у конфліктних ситуаціях;
порівняти результат з гіпотезою.
Вивчення стилю керівництва в останнє десятиліття стало важливим напрямом у процесі оптимізації діяльності людини. Знання стилю керівництва дозволяє вирішити проблему професійної придатності адміністративного резерву. Керівнику важко виробити такий стиль діяльності, який здатний задовольнити всіх членів підлеглого йому колективу. Усвідомлення людиною причин і закономірностей своєї поведінки може радикально змінити його ставлення до виробничих ситуацій. Розуміння можливого різноманіття причин і способів управління, ясне і разом з тим гнучке бачення проблем роблять керівника більш вільним, а його діяльність більш успішною. Організації, що домагаються успіху, відрізняються від протилежних їм, головним чином тим, що мають більш динамічне та ефективне керівництво. Питання ефективного керівництва викликали інтерес людей з давніх часів, однак, систематичне, цілеспрямоване їхнє вивчення почалося тільки з часів Ф. Тейлора. За цей час було проведено багато досліджень. Тим не менш, до цих пір не існує повної згоди з приводу того, який стиль керівництва треба вважати найбільш ефективним.
Актуальність досліджуваної теми визначається тим, що в сучасних соціальних та економічних умовах успіх того або іншого виду підприємницької діяльності залежить головним чином від чіткої і злагодженої організації діяльності фірми. У зв'язку з цим головна роль відводиться перш за все керівнику організації, оскільки саме від його професійних і особистісних якостей залежить, наскільки ефективно буде організовано весь виробничий процес. Тільки керівник, вибравши правильний стиль керівництва, може впливати на динаміку розвитку фірми. Організовуючи роботу фірми, він формує певне уявлення про себе серед підлеглих і партнерів.
Об'єктом дослідження виступають керівники управлінь та департаментів одного з державних підприємств.
Предметом дослідження є стилі управління і стратегії поведінки в конфліктних ситуаціях.
Основна гіпотеза дослідження: стилі управління і стратегії поведінки в конфліктних ситуаціях взаємопов'язані і впливають один на одного.
Подгіпотези:
в різних віках використовуються різні стратегії поведінки;
кожному стилю управління властивий певний стиль поведінки в конфліктних ситуаціях.
Були поставлені наступні завдання дослідження:
на основі теоретико-методологічного аналізу розкрити сутність понять «психологія управління», «стиль керівництва», «управління конфліктом»;
провести дослідження для визначення стилю керівників;
провести дослідження для визначення стилю поведінки тих же керівників у конфліктних ситуаціях;
порівняти результат з гіпотезою.
I. Психологія управління.
Глибокі зміни в суспільстві на рубежі 20 і 21 століть зумовили інтерес до соціального знання, увагу до проблем взаємозв'язку суспільства й особистості, керівника і підлеглого. Серед дисциплін, які вивчають суспільство і суспільні відносини, не остання роль належить психології управління.
Вона покликана інтегрувати знання про психологічний зміст управлінських рішень. Адже управління як соціальний процес, що має справу з живими людьми, не завжди розвивається за інструкціями і формулярами. Крім формальних взаємовідносин, в будь-якій організації існує складна система неформальних зв'язків, залежностей і міжособистісний відносин.
Термін «Психологія управління» вперше почав використовуватися в СРСР в 20-і роки. На II Всесоюзній конференції з наукової організації праці (березень 1924р.) Одна з доповідей повністю був присвячений психології управління і проблем, із нею пов'язаним. Психологія управління була покликана вирішити два завдання: «підбір співробітників до функцій і один до одного відповідно їх індивідуальним особливостям; вплив на психіку працівників через стимулювання ...»
Управління - сукупність системи скоординованих заходів, спрямованих на досягнення значущих цілей організації.
Психологія управління - це галузь психологічної науки, що об'єднує досягнення різних наук у галузі вивчення психологічних аспектів процесу управління та направлення на оптимізацію та підвищення ефективності цього процесу [[1]].
Об'єктом психології управління є люди, які входять у фінансовому і юридичному відносинах в самостійні організації, діяльність яких орієнтована на корпоративно корисні цілі.
У предмет вивчення психології управління входять традиційні соціально-психологічні явища (лідерство, психологічний клімат, психологія спілкування, і т.д.), психологічні проблеми трудової діяльності (наприклад, психічні стани в рамках трудової діяльності), загальної психології (психологічна теорія діяльності, теорія особистості , теорія розвитку), і ін прикладних напрямків психології.
1.1. Управління (керівництво) колективом.
Управління - спрямований вплив на систему чи окремі процеси, що відбуваються в ній, з метою зміни її стану або додання їй нових властивостей і якостей. Поняття «управління» відноситься як до технічних, так і до соціальних систем. Керівництво ж є приватний випадок керування. Його основні відмінності в тому, що керівництво
обмежується впливом на людей і їхньої спільності;
передбачає взаємодію керівника з підлеглими;
покликане викликати чиюсь діяльність відповідно намірам керівника.
Керівництво - це довільне (цілеспрямоване) вплив на керованих людей і їхньої спільності, яке призводить до їх усвідомленої і активної поведінки і діяльності, відповідно намірам керівника. Тому керівництво можна назвати управлінням, але далеко не всяке управління є керівництво.
Управління та його елементи.
Елементи, на які спрямовано управління, становлять об'єкт управління. Направитель управлінської діяльності називається суб'єктом управління, яким може бути як окрема людина, так і група людей.
Суб'єкт управлінської діяльності - фізична особа, жива людина, через якого реалізуються управлінські відносини.
Управлінська діяльність являє собою специфічний різновид трудового процесу, і характеризується предметом праці, засобами праці, самою працею, а так само його результатами.
Предметом праці в управлінні є інформація. Вся зібрана та отримана інформація з різних джерел у результаті управлінської діяльності аналізується і на її основі створюються варіанти рішень, тобто інформація, виходячи з якої об'єкт управління може робити конкретні дії.
Засобами управління є всі, що сприятиме здійсненню операцій з інформацією - від комп'ютерів, телефонів, авторучки і паперу до органів людського тіла.
Управління відноситься до категорії розумової праці, який здійснюється людиною у вигляді нервово-психологічних зусиль (слухання, читання, говоріння, контактування, спостереження, мислення тощо).
Усі управлінські дії розрізняються за призначенням, конкретному змісту, форм і методів здійснення, за ступенем складності.
Складність управління визначається масштабами, кількістю і структурою розв'язуваних проблем, зв'язків між ними, різноманітністю застосовуваних методів, організаційних принципів. Складність характеризується і ступенем новизни прийнятих рішень, обсягом необхідних змін, пошуком нетрадиційних підходів, а так само визначається ступенем оперативності, самостійності, відповідальності, ризикованості рішень, які необхідно приймати.
Управління вимагає великих розумових зусиль незалежно від того, якій області воно стосується - управління діяльністю, оточенням або людьми. Управління діяльністю організації означає прагнення до досягнення максимальних результатів роботи. Робота керівника має на меті досягнення людьми їх особистих цілей.
Для того щоб управлінська діяльність здійснювалася добре, необхідно виконання ряду умов:
1) Суб'єкт і об'єкт управління повинні відповідати один одному. Якщо вони не зможуть зрозуміти один одного в процесі роботи, то вони не реалізують свої потенційні можливості. Так, якщо керівник і підлеглий не будуть сумісні психологічно, то між ними почнуться конфлікти, які нададуть поганий вплив на результати роботи.
2) Суб'єкт і об'єкт управління повинні мати самостійністю. Суб'єкт управління не в змозі передбачити всі інтереси об'єкта і можливі варіанти його дій у різних ситуаціях. Коли в якості об'єкта управління є люди, що володіють своїми поглядами, на ситуацію, прагненням, мисленням вони повинні мати можливість, реалізувати свої можливості на практиці. При відсутності такої можливості люди або пригнічують свою активність, або намагаються домогтися своєї думки.
3) Суб'єкт і об'єкт управління повинні бути зацікавлені в чіткій взаємодії; один - у віддачі необхідних команд, інший - у їх своєчасному виконанні. Можливість суб'єкта управляти обумовлена готовністю об'єкта, виконувати надходять команди. Ступінь досягнення учасниками управлінської діяльності своїх цілей повинна знаходитися в прямій залежності від ступеня досягнення цілей самого управління. І це становить цілу проблему управління в тому випадку, коли його суб'єкт і об'єкт не пов'язані відносинами власності.
Таким чином, можна зробити висновок, що управління всюди супроводжує діяльність людини. І будь-яка діяльність людини потребує в управлінні. Завдяки управлінню виявляється можливою ця діяльність. Чим краще здійснюється управління, тим вище ймовірність успіху. Від управління залежить реальність передбачення результату, чіткість і узгодженість дій людей. А так само зацікавленість людини - учасника спільної праці в загальному, результаті. Ось чому починаючи з певного етапу розвитку виробництва і суспільства, все більша увага приділяється управлінню. Ставляться завдання вдосконалення управління, пошуку нових форм, визначення можливостей його розвитку, використовуючи засоби нової техніки, збагачення інформацією та інше.
1.2. Моделі управління (керівництва) [[2]].
Класична школа управління.
До початку XX століття стали складатися певні передумови для становлення наукового управління.
Виникнення наукового управління зазвичай пов'язують з роботами Ф. Тейлора, зокрема з виходом у світ в 1911 році його книги "Принципи наукового управління". Ф. Тейлор інженер за освітою - створив першу систему наукового управління. Мета системи Тейлора - забезпечити максимальний прибуток власнику підприємства, змушуючи робочого трудитися з граничним напруженням сил.
Основні положення системи Тейлора:
нормалізація прийомів і умов роботи;
виконання кожним працівником лише тієї роботи, на яку він найбільш здібний;
відбір працівників на основі науково певних ознак, їх навчання та тренування;
точні інструкції кожному працівнику;
спеціальна підготовка працівників;
облік і контроль усіх видів робіт;
відділення адміністративної роботи від виконавчої, введення інституту майстрів, які здійснюють керівництво робітниками;
спроба об'єднати співробітництво адміністрації і працівників.
Сучасником і значною мірою однодумцем Тейлора був Емерсон. Лінгвіст за освітою, він у 23 роки очолив відділення лінгвістики університету штату непомітно. Головна робота Емерсона - "Дванадцять принципів продуктивності" вийшла у світ в 1912 році. Головну увагу в цій роботі приділено концепції "продуктивності", тобто ефективності, під якою він розумів оптимальне співвідношення між сукупними витратами і економічними результатами.
Першим принципом "продуктивності" по Емерсона, є чітке визначення ідеалів і цілей.
Другий принцип "продуктивності" - здоровий глузд.
Аналізуючи основні статті балансу зовнішньої торгівлі США початку століття і виявляючи перевищення вивезення природних ресурсів над ввезенням, Емерсон приходить до висновку, що з точки зору довгострокових національних інтересів така торгівля позбавлена здорового глузду. Про здоровому глузді в цьому розумінні не завадило б подумати і нинішнім російським підприємцям і чиновникам, що здійснюють зовнішньоторговельні операції в кінці 20 століття.
Третім принципам "продуктивності" Емерсон вважав компетентну консультацію. Суть цього принципу полягає в умінні керівника сприймати компетентну думку фахівців та враховувати його при остаточному виборі рішення.
Четвертий принцип - дисципліна. Цей принцип трактується, перш за все, як безумовне підпорядкування керівнику, тобто як виконавська дисципліна.
П'ятий принцип - справедливе ставлення до персоналу не тільки винагороду за виконану роботу, але й уміння використовувати працівника на тій роботі, де він може максимально розкрити свій здатності.
Шостий принцип - швидкий, надійний, повний, точний і постійний облік. Під обліком розуміється документування.
Сьомий принцип - диспетчирування
Восьмий принцип - норми і розкладу. Висуваючи в якості основного завдання продуктивності постійне підвищення результату при неухильному скороченні витрачених зусиль, Емерсон приходить до висновку, що для отримання бажаного результату легше дотримувати певний темп і ритм роботи.
Дев'ятий принцип сформульований як нормалізація умов. Суть цього принципу полягає у визначенні оптимальних умов для діяльності працівника.
Десятий принцип - нормування операцій, які передбачає розподіл всієї роботи на стандартні операції та їх виконання за певним планом в чітко зазначений час і в заданій послідовності.
Одинадцятий принцип - написання стандартних інструкцій. При написанні стандартних інструкцій необхідний зважений підхід, що дозволяє відібрати оптимальний варіант діяльності та вирішення управлінських завдань і поширювати цей досвід у всіх підрозділах фірми.
Дванадцятий принцип - винагорода за продуктивність.
До теоретиків класичної школи управління відносять і французького вченого А. Файоля. У роботі "Загальне і промислове управління", Файоль визначає функції, принципи та елементи управління. У якості найважливіших функцій управління виділені технічна, комерційна, фінансова, страхова, облікова і адміністративна.
Комерційна функція включає операції з купівлі, продажу та обміну. Процвітання промислового підприємства часто залежать від уміння купувати і продавати.
Фінансова функція передбачає залучення коштів та розпорядження ними. Жодне підприємство не може існувати без цієї функції. Для забезпечення успіху слід чітко уявляти фінансове становище підприємства.
Страхова функція це перш за все страхування та охорона майна підприємства.
Облікова функція охоплює бухгалтерські операції, калькуляцію, облік, статистику. Ця функція подібна органу зору, завдяки якому створюється можливість оцінити досягнуті результати і визначити перспективи розвитку.
Адміністративна функція являє вироблення загальної програми роботи підприємства, формування переносу, координацію зусиль і забезпечення взаємодії всіх підрозділів підприємства.
У роботі "Загальне і промислове управління" визначаються також принципи та елементи управління.
До числа найважливіших принципів управління, за Файолем, відносяться: розподіл праці, влада, дисципліна, єдність розпорядження, єдність керівництва, підпорядкування приватних інтересів загальним, винагорода, ієрархія, порядок, сталість складу персоналу, ініціатива, єднання персоналу. До числа найважливіших елементів управління віднесено: передбачення, організація, розпорядництво, координування і контроль.
Неокласична школа управління. Глибокі зміни в суспільстві на рубежі 20 і 21 століть зумовили інтерес до соціального знання, увагу до проблем взаємозв'язку суспільства й особистості, керівника і підлеглого. Серед дисциплін, які вивчають суспільство і суспільні відносини, не остання роль належить психології управління.
Вона покликана інтегрувати знання про психологічний зміст управлінських рішень. Адже управління як соціальний процес, що має справу з живими людьми, не завжди розвивається за інструкціями і формулярами. Крім формальних взаємовідносин, в будь-якій організації існує складна система неформальних зв'язків, залежностей і міжособистісний відносин.
Термін «Психологія управління» вперше почав використовуватися в СРСР в 20-і роки. На II Всесоюзній конференції з наукової організації праці (березень 1924р.) Одна з доповідей повністю був присвячений психології управління і проблем, із нею пов'язаним. Психологія управління була покликана вирішити два завдання: «підбір співробітників до функцій і один до одного відповідно їх індивідуальним особливостям; вплив на психіку працівників через стимулювання ...»
Управління - сукупність системи скоординованих заходів, спрямованих на досягнення значущих цілей організації.
Психологія управління - це галузь психологічної науки, що об'єднує досягнення різних наук у галузі вивчення психологічних аспектів процесу управління та направлення на оптимізацію та підвищення ефективності цього процесу [[1]].
Об'єктом психології управління є люди, які входять у фінансовому і юридичному відносинах в самостійні організації, діяльність яких орієнтована на корпоративно корисні цілі.
У предмет вивчення психології управління входять традиційні соціально-психологічні явища (лідерство, психологічний клімат, психологія спілкування, і т.д.), психологічні проблеми трудової діяльності (наприклад, психічні стани в рамках трудової діяльності), загальної психології (психологічна теорія діяльності, теорія особистості , теорія розвитку), і ін прикладних напрямків психології.
1.1. Управління (керівництво) колективом.
Управління - спрямований вплив на систему чи окремі процеси, що відбуваються в ній, з метою зміни її стану або додання їй нових властивостей і якостей. Поняття «управління» відноситься як до технічних, так і до соціальних систем. Керівництво ж є приватний випадок керування. Його основні відмінності в тому, що керівництво
обмежується впливом на людей і їхньої спільності;
передбачає взаємодію керівника з підлеглими;
покликане викликати чиюсь діяльність відповідно намірам керівника.
Керівництво - це довільне (цілеспрямоване) вплив на керованих людей і їхньої спільності, яке призводить до їх усвідомленої і активної поведінки і діяльності, відповідно намірам керівника. Тому керівництво можна назвати управлінням, але далеко не всяке управління є керівництво.
Управління та його елементи.
Елементи, на які спрямовано управління, становлять об'єкт управління. Направитель управлінської діяльності називається суб'єктом управління, яким може бути як окрема людина, так і група людей.
Суб'єкт управлінської діяльності - фізична особа, жива людина, через якого реалізуються управлінські відносини.
Управлінська діяльність являє собою специфічний різновид трудового процесу, і характеризується предметом праці, засобами праці, самою працею, а так само його результатами.
Предметом праці в управлінні є інформація. Вся зібрана та отримана інформація з різних джерел у результаті управлінської діяльності аналізується і на її основі створюються варіанти рішень, тобто інформація, виходячи з якої об'єкт управління може робити конкретні дії.
Засобами управління є всі, що сприятиме здійсненню операцій з інформацією - від комп'ютерів, телефонів, авторучки і паперу до органів людського тіла.
Управління відноситься до категорії розумової праці, який здійснюється людиною у вигляді нервово-психологічних зусиль (слухання, читання, говоріння, контактування, спостереження, мислення тощо).
Усі управлінські дії розрізняються за призначенням, конкретному змісту, форм і методів здійснення, за ступенем складності.
Складність управління визначається масштабами, кількістю і структурою розв'язуваних проблем, зв'язків між ними, різноманітністю застосовуваних методів, організаційних принципів. Складність характеризується і ступенем новизни прийнятих рішень, обсягом необхідних змін, пошуком нетрадиційних підходів, а так само визначається ступенем оперативності, самостійності, відповідальності, ризикованості рішень, які необхідно приймати.
Управління вимагає великих розумових зусиль незалежно від того, якій області воно стосується - управління діяльністю, оточенням або людьми. Управління діяльністю організації означає прагнення до досягнення максимальних результатів роботи. Робота керівника має на меті досягнення людьми їх особистих цілей.
Для того щоб управлінська діяльність здійснювалася добре, необхідно виконання ряду умов:
1) Суб'єкт і об'єкт управління повинні відповідати один одному. Якщо вони не зможуть зрозуміти один одного в процесі роботи, то вони не реалізують свої потенційні можливості. Так, якщо керівник і підлеглий не будуть сумісні психологічно, то між ними почнуться конфлікти, які нададуть поганий вплив на результати роботи.
2) Суб'єкт і об'єкт управління повинні мати самостійністю. Суб'єкт управління не в змозі передбачити всі інтереси об'єкта і можливі варіанти його дій у різних ситуаціях. Коли в якості об'єкта управління є люди, що володіють своїми поглядами, на ситуацію, прагненням, мисленням вони повинні мати можливість, реалізувати свої можливості на практиці. При відсутності такої можливості люди або пригнічують свою активність, або намагаються домогтися своєї думки.
3) Суб'єкт і об'єкт управління повинні бути зацікавлені в чіткій взаємодії; один - у віддачі необхідних команд, інший - у їх своєчасному виконанні. Можливість суб'єкта управляти обумовлена готовністю об'єкта, виконувати надходять команди. Ступінь досягнення учасниками управлінської діяльності своїх цілей повинна знаходитися в прямій залежності від ступеня досягнення цілей самого управління. І це становить цілу проблему управління в тому випадку, коли його суб'єкт і об'єкт не пов'язані відносинами власності.
Таким чином, можна зробити висновок, що управління всюди супроводжує діяльність людини. І будь-яка діяльність людини потребує в управлінні. Завдяки управлінню виявляється можливою ця діяльність. Чим краще здійснюється управління, тим вище ймовірність успіху. Від управління залежить реальність передбачення результату, чіткість і узгодженість дій людей. А так само зацікавленість людини - учасника спільної праці в загальному, результаті. Ось чому починаючи з певного етапу розвитку виробництва і суспільства, все більша увага приділяється управлінню. Ставляться завдання вдосконалення управління, пошуку нових форм, визначення можливостей його розвитку, використовуючи засоби нової техніки, збагачення інформацією та інше.
1.2. Моделі управління (керівництва) [[2]].
Класична школа управління.
До початку XX століття стали складатися певні передумови для становлення наукового управління.
Виникнення наукового управління зазвичай пов'язують з роботами Ф. Тейлора, зокрема з виходом у світ в 1911 році його книги "Принципи наукового управління". Ф. Тейлор інженер за освітою - створив першу систему наукового управління. Мета системи Тейлора - забезпечити максимальний прибуток власнику підприємства, змушуючи робочого трудитися з граничним напруженням сил.
Основні положення системи Тейлора:
нормалізація прийомів і умов роботи;
виконання кожним працівником лише тієї роботи, на яку він найбільш здібний;
відбір працівників на основі науково певних ознак, їх навчання та тренування;
точні інструкції кожному працівнику;
спеціальна підготовка працівників;
облік і контроль усіх видів робіт;
відділення адміністративної роботи від виконавчої, введення інституту майстрів, які здійснюють керівництво робітниками;
спроба об'єднати співробітництво адміністрації і працівників.
Сучасником і значною мірою однодумцем Тейлора був Емерсон. Лінгвіст за освітою, він у 23 роки очолив відділення лінгвістики університету штату непомітно. Головна робота Емерсона - "Дванадцять принципів продуктивності" вийшла у світ в 1912 році. Головну увагу в цій роботі приділено концепції "продуктивності", тобто ефективності, під якою він розумів оптимальне співвідношення між сукупними витратами і економічними результатами.
Першим принципом "продуктивності" по Емерсона, є чітке визначення ідеалів і цілей.
Другий принцип "продуктивності" - здоровий глузд.
Аналізуючи основні статті балансу зовнішньої торгівлі США початку століття і виявляючи перевищення вивезення природних ресурсів над ввезенням, Емерсон приходить до висновку, що з точки зору довгострокових національних інтересів така торгівля позбавлена здорового глузду. Про здоровому глузді в цьому розумінні не завадило б подумати і нинішнім російським підприємцям і чиновникам, що здійснюють зовнішньоторговельні операції в кінці 20 століття.
Третім принципам "продуктивності" Емерсон вважав компетентну консультацію. Суть цього принципу полягає в умінні керівника сприймати компетентну думку фахівців та враховувати його при остаточному виборі рішення.
Четвертий принцип - дисципліна. Цей принцип трактується, перш за все, як безумовне підпорядкування керівнику, тобто як виконавська дисципліна.
П'ятий принцип - справедливе ставлення до персоналу не тільки винагороду за виконану роботу, але й уміння використовувати працівника на тій роботі, де він може максимально розкрити свій здатності.
Шостий принцип - швидкий, надійний, повний, точний і постійний облік. Під обліком розуміється документування.
Сьомий принцип - диспетчирування
Восьмий принцип - норми і розкладу. Висуваючи в якості основного завдання продуктивності постійне підвищення результату при неухильному скороченні витрачених зусиль, Емерсон приходить до висновку, що для отримання бажаного результату легше дотримувати певний темп і ритм роботи.
Дев'ятий принцип сформульований як нормалізація умов. Суть цього принципу полягає у визначенні оптимальних умов для діяльності працівника.
Десятий принцип - нормування операцій, які передбачає розподіл всієї роботи на стандартні операції та їх виконання за певним планом в чітко зазначений час і в заданій послідовності.
Одинадцятий принцип - написання стандартних інструкцій. При написанні стандартних інструкцій необхідний зважений підхід, що дозволяє відібрати оптимальний варіант діяльності та вирішення управлінських завдань і поширювати цей досвід у всіх підрозділах фірми.
Дванадцятий принцип - винагорода за продуктивність.
До теоретиків класичної школи управління відносять і французького вченого А. Файоля. У роботі "Загальне і промислове управління", Файоль визначає функції, принципи та елементи управління. У якості найважливіших функцій управління виділені технічна, комерційна, фінансова, страхова, облікова і адміністративна.
Комерційна функція включає операції з купівлі, продажу та обміну. Процвітання промислового підприємства часто залежать від уміння купувати і продавати.
Фінансова функція передбачає залучення коштів та розпорядження ними. Жодне підприємство не може існувати без цієї функції. Для забезпечення успіху слід чітко уявляти фінансове становище підприємства.
Страхова функція це перш за все страхування та охорона майна підприємства.
Облікова функція охоплює бухгалтерські операції, калькуляцію, облік, статистику. Ця функція подібна органу зору, завдяки якому створюється можливість оцінити досягнуті результати і визначити перспективи розвитку.
Адміністративна функція являє вироблення загальної програми роботи підприємства, формування переносу, координацію зусиль і забезпечення взаємодії всіх підрозділів підприємства.
У роботі "Загальне і промислове управління" визначаються також принципи та елементи управління.
До числа найважливіших принципів управління, за Файолем, відносяться: розподіл праці, влада, дисципліна, єдність розпорядження, єдність керівництва, підпорядкування приватних інтересів загальним, винагорода, ієрархія, порядок, сталість складу персоналу, ініціатива, єднання персоналу. До числа найважливіших елементів управління віднесено: передбачення, організація, розпорядництво, координування і контроль.
З виникненням адміністративної школи фахівці почали виробляти підходи до вдосконалення управління організацій в цілому.
Прихильники класичної школи не дуже дбали про соціальні аспекти управління. Більш того, їх роботи значною мірою виходили з особистих спостережень, а не грунтувалися на науковій методології. "Класично" намагалися поглянути на організації з погляду широкої перспективи, намагаючись визначити загальні характеристики і закономірності організацій. Метою класичної школи було створення "Універсальних принципів" управління. При цьому вона виходила з ідеї, що дотримання цих принципів, безсумнівно, приведе організацію до успіху. Ці принципи торкалися два основних аспекти. Одна з них була розробка раціональної системи управління організацій. Визначаючи основні функції бізнесу теоретики - "класично" були впевнені в тому, що можуть визначити кращий спосіб поділу організації на підрозділи або робочі групи.
Друга категорія класичних принципів стосувалася побудови структури організації та управління працівниками.
Основоположниками неокласичної школи прийнято вважати Елтона Майо і Мері Паркер Фоллетт, яка вперше визначила менеджмент як "забезпечення виконання роботи за допомогою інших осіб".
Професор Гарвардського університету Мейо висунув теорію "людських відносин" в управлінні. Суть ідей Мейо полягає в тому, що сама робота має менше значення, ніж соціальне і психологічне положення робітника в процесі виробництва. Найважливішими елементами системи "людських відносин" є: система взаємних зв'язків та інформації ", система бесід, сповідей з робітниками, участь у прийнятті рішень, організації неформальних груп і керування ними.
Розглядаючи як об'єкта управління поведінка окремої людини, німецький вчений Вебер створив свою концепцію. При цьому Вебер звів конкретні соціальні умови, в яких інтегрується носій дії, в чотири групи:
1.Традіціонное соціальну дію, заснований на вплив традицій, норм моралі, національних особливостей.
2.Целенаправленное соціальну дію - це дія, що має найвищої ступенем раціональності, оскільки досягнення конкретної мети передбачає пошук оптимальних засобів для її досягнення.
3.Целостно-рациональне дію, у якому пріоритетне значення мають ціннісні характеристики соціальної системи.
4.Аффектівное дія - здійснюється в екстремальних ситуаціях. Цей тип дій дає результати, які важко збагнути з точки зору загальноприйнятих стандартів.
Висновки:
Психологія управління - це галузь психологічної науки, що об'єднує досягнення різних наук у галузі вивчення психологічних аспектів процесу управління та направлення на оптимізацію та підвищення ефективності цього процесу. Об'єктом психології управління є люди, предметом - соціально-психологічні явища (лідерство, психологічний клімат, психологія спілкування, і т.д.), психологічні проблеми трудової діяльності (наприклад, психічні стани в рамках трудової діяльності), загальної психології (психологічна теорія діяльності, теорія особистості, теорія розвитку), і ін прикладних напрямків психології.
Управління - спрямований вплив на систему чи окремі процеси, що відбуваються в ній, з метою зміни її стану або додання їй нових властивостей і якостей. Для того щоб управлінська діяльність здійснювалася добре, необхідно виконання ряду умов: суб'єкт і об'єкт управління повинні відповідати один одному, суб'єкт і об'єкт управління повинні мати самостійністю, вони ж повинні бути зацікавлені в чіткій взаємодії.
II. Емпіричне дослідження.
2.1. Стилі керівництва.
Однією з найбільш вивчених питань у сфері керівництва та лідерства є проблема стилю управління. Під стилем управління розуміється стійка система способів, методів і форм впливу керівника, що створює своєрідний почерк управлінського поведінки. Проблемою стилю управління в організаціях стали серйозно цікавитися відносно недавно - на початку цього століття [[3]].
Рубіж XIX і XX століть був ознаменований бурхливим розвитком виробництва. Пильна увага до керівників різного рівня на виробництві - до менеджерів, приділяють не тільки виробничники-практики, але і представники різних напрямів науки про Людину. Стимулюючим фактором було виявлення наступної закономірності: продуктивність праці багато в чому пояснюється тими конкретними формами і методами управління, які сповідують різні керівники. Все це змусило психологів пильніше поглянути на всю систему управління і на місце в ній керівників різних рангів.
Найбільш плідно в цьому напрямку працював відомий німецький психолог К. Левін. Основні зусилля він і психологи його школи зосередили на дослідженнях соціально-психологічних явищ групового життя. Важливе місце в цих дослідженнях займала проблема ролі і значення керівника в різних групових процесах.
Левін виділив 3 стилі керівництва: авторитарний, демократичний і попустительский (ліберальний, пасивний).
- Авторитарний стиль. Рішення приймає керівник одноосібно. Він діє по відношенню до підлеглих владно, жорстко закріплює ролі учасників, здійснює детальний контроль, зосереджує в своїх руках всі основні функції управління.
Цей стиль найбільш ефективний у добре впорядкованих (структурованих) ситуаціях, коли діяльність підлеглих носить алгорітмізуемий характер (по заданій системі правил). Орієнтований на вирішення алгорітмізуемих завдань.
- Демократичний стиль. Рішення приймаються керівником спільно з підлеглими. При такому стилі лідер прагне керувати групою спільно з підлеглими, надаючи їм свободу дій, організую обговорення своїх рішень, підтримуючи ініціативу.
Цей стиль найбільш ефективний в слабо структурованих ситуаціях і орієнтований на міжособистісні відносини, вирішення творчих завдань.
- Ліберальний стиль. Рішення нав'язуються підлеглими керівникові. Він практично усувається від активного управління групою, веде себе, як рядовий учасник, надає учасникам групи повну свободу. Учасники групи ведуть себе у відповідності зі своїми бажаннями, їх активність носить спонтанних характер.
Цей стиль найбільш ефективний у ситуаціях пошуку найбільш продуктивних напрямків групової діяльності.
Порівняльна характеристика трьох стилів управління
| Формальна сторона | Змістовна сторона |
| Авторитарний стиль | |
| Ділові, короткі розпорядження. Заборони без полегкості, з погрозою. Чітка мова, непривітний тон. Похвала й осудження суб'єктивні. Емоції не приймаються в розрахунок. Позиція лідера - поза групою. | Справи групі плануються заздалегідь (у всьому обсязі). Визначаються лише безпосередні цілі, далекі - невідомі. Голос керівника - вирішальний. |
| Демократичний стиль | |
| Розпорядження і заборони - з порадами. Позиція лідера - усередині групи | Заходи плануються не заздалегідь, а в групі. За реалізацію пропозицій відповідають усі. Усі розділи роботи не тільки пропонуються, а й збираються. |
| Ліберальний стиль | |
| Тон - конвенціальний. Відсутність похвали, осуду. Ніякого співробітництва. Позиція лідера - непомітно осторонь від групи. | Справи в групі йдуть самі собою. Лідер не дає вказівок. Розділи роботи складаються з окремих інтервалів або виходять від нового лідера. |
Кожному конкретному керівникові не може бути притаманний тільки якийсь один стиль. У залежності від складається конкретної ситуації найчастіше спостерігається поєднання рис різних стилів з домінуванням якогось одного. Який-то з трьох стилів знаходить своє реальне втілення в індивідуальному стилі управління. Індивідуальний стиль виражається в практичному застосуванні керівником сучасних принципів управління, основних положень теорій управління, використанні стандартів з управління.
Нові завдання, що постали перед керівниками, викликали необхідність серйозного вдосконалення стилю управління. Методи і форми, які використовуються для вироблення та реалізації прийнятих рішень, відрізняються великою різноманітністю. Навіть у двох зовсім однорідних організаціях нерідко спостерігаються несхожі стилі управління. Адже у кожного керівника своє уявлення про управління, влади і стилі роботи з підлеглими.
Основні параметри трьох стилів управління.
| Параметри стилю управління | Види стилів управління | ||
| Авторитарний | Демократичний | Ліберальний | |
| 1. Прийняття рішення і визначення завдань | Особисто керівником | З урахуванням пропозицій підлеглих | Схвалення і згоду з думкою підлеглих |
| 2. Спосіб доведення рішення | Наказ, категорична вимога | Рада, рекомендація, натяк | Прохання, благання до |
| 3. Ступінь регламентації дії підлеглих | Висока | Оптимальна | Низька (максимальна свобода підлеглих) |
| 4. Характер спілкування керівника з підлеглими | Коротке, ділове, сухе | Більш тривале, не тільки ділове, а й особистісне | Може не вступати в спілкування, якщо підлеглі не звертаються до нього |
| 5. Характер регуляції поведінки і діяльності підлеглих | Робить наголос на стягнення | Робить наголос на заохочення | Утримується від регуляції поведінки і діяльності підлеглих |
| 6. Думка керівника про підлеглих | Категоричність, поділ на поганих і хороших, переведення з однієї категорії в іншу практично не робить | Вважає всіх підлеглих спочатку хорошими, гнучкість у зміні оцінок | Оцінок підлеглим практично не дає |
| 7. Відношення керівника до ініціативи підлеглих | Недовірливе, негативне | Заохочення прояву ініціативи | Переоцінка можливостей ініціативи підлеглих |
| 8. Морально-психологічний клімат в організації | Напружений | Оптимальний | Вкрай мінливий |
| 9. Показники діяльності організації | Високі, кількісні, середні якісні | Середні кількісні, високі якісні | Нестабільні |
| 10. Контроль керівника за діяльністю підлеглих | Підвищений | Середній | Відсутній |
в чистому вигляді викладені стилі керівництва зустрічаються вкрай рідко. Як правило, спостерігається поєднання різних стилів, але переважають все ж ознаки якогось одного стилю,
серед викладених стилів управління немає універсального, придатного на всі випадки життя, немає поганого і хорошого. Всі стилі володіють певними перевагами і породжують свої проблеми,
ефективність керівництва залежить в першу чергу від гнучкості у використанні позитивних сторін того чи іншого стилю і вміння нейтралізувати його слабкі сторони.
Таким чином, мова може йти лише про адекватну або неадекватною конкретною ситуацією, конкретними умовами, конкретними потребами використанні того чи іншого стилю управління. Наприклад, в екстремальних умовах життєво необхідний авторитарний стиль керівництва. В умовах же повсякденної життєдіяльності, коли є дружний і підготовлений колектив, вдалий демократичний стиль керівництва. Умови творчого пошуку диктує доцільність використання елементів ліберального стилю.
Вибір керівником того чи іншого стилю керівництва визначається низкою об'єктивних і суб'єктивних факторів.
Об'єктивні чинники:
тип організації (виробнича, постачальницько-збутова, наукова та ін),
специфіка основної діяльності організації (виробнича, постачальницько-збутова, навчальна, наукова та ін),
специфіка розв'язуваних завдань (прості і складні, нові і звичні, чергові та термінові, стандартні і нестандартні, поточні та раптові та ін),
умови виконання завдань (сприятливі, несприятливі, екстремальні та ін),
способи і засоби діяльності організації (індивідуальні, групові та ін),
рівень розвитку організації,
стиль керівництва, форми і методи роботи вищого керівника,
щабель управлінської ієрархії, на якій перебуває керівник. Дослідження психологів показують, що чим вище ця ступінь, тим більше керівник схильний до авторитарних дій, але і тим більш складні і завуальовані форми набуває ця авторитарність,
збіг стилю керівництва керівника з тими очікуваннями, які викликають підлеглі. Психологи встановили, що в групах з високим рівнем розвитку та утворення її членів переважають очікування демократичних дій з боку керівника. І навпаки, в групах з низьким рівнем розвитку її членів переважають очікування більш жорстких і конкретних дій керівника. Очікування авторитарного управління відбувається також в екстремальній ситуації.
Суб'єктивні чинники:
індивідуально-психічні особливості особистості керівника (характер, темперамент, здібності, вольові якості тощо),
наявність у керівника авторитету. Авторитетний керівник, як правило, більш демократичний, тому що авторитет є тією силою, яка впливає на підлеглих крім прямого управлінського впливу. І навпаки, відсутність авторитету керівник намагається компенсувати жорсткими, директивними діями,
рівень загальної та управлінської культури, освіти (зокрема, знання основ теорії управління),
наявний загальний і управлінський досвід.
Таким чином, факторів, що впливають на вибір стилю управління організацією, багато, всі вони тісно взаємопов'язані, доповнюють один одного, а іноді і вступають в протиріччя між собою. Ось чому немає єдиного правила, що дозволяє керівникові визначити, як слід поводитися в тій чи іншій ситуації. Все залежить від того, наскільки професійно і психологічно освічений і підготовлений керівник. Високий рівень професійної та психологічної компетентності допоможе йому правильно визначити, коли, де і як повинен діяти.
Висновки:
стиль управління - стійка система способів, методів і форм впливу керівника, що створює своєрідний почерк управлінського поведінки;
виділяється 3 стилю управління: авторитарний стиль - рішення приймає керівник одноосібно, демократичний стиль - рішення приймаються керівником спільно з підлеглими, ліберальний стиль - рішення нав'язуються підлеглими керівникові;
кожному конкретному керівникові не може бути притаманний тільки якийсь один стиль. У залежності від складається конкретної ситуації найчастіше спостерігається поєднання рис різних стилів з домінуванням якогось одного.
2.2. Психологія управління конфліктними ситуаціями.
Конфлікт - це зіткнення протилежних інтересів (цілей, позицій, думок та ін) на грунті суперництва; це відсутність взаєморозуміння з різних питань, що з гострими емоційними переживаннями [[4]].
У числі основних структурних компонентів конфлікту можна виділити наступні:
об'єкт конфлікту,
учасники конфлікту,
конфліктна ситуація,
інцидент.
Об'єкт конфлікту - соціальне явище, що викликає дану конфліктну ситуацію. Боротьба за право володіти цим явищем і призводить до конфлікту. Об'єкт конфлікту характеризується тим, що він:
може бути як матеріальним, так і психологічним,
завжди досить значимий для учасників протиборства, хоча ця значимість може бути чисто ситуативною,
звичайно є одним з факторів, що визначають поведінку конфліктуючих. Ось чому точне знання об'єкту дозволяє відносно точно спрогнозувати це поведінка.
Учасники (опоненти) конфлікту - окремі особи, групи людей і навіть організацій. Наявність об'єкта і учасників конфлікту утворює конфліктну ситуацію. Учасники конфлікту пов'язані певними відносинами, кожен з них претендує на одноосібне маніпулювання об'єктом.
Однак конфліктна ситуація може існувати, але конфлікту може не бути. Іншими словами, конфлікт може довго залишатися на потенційному рівні, не переходячи в реальну площину. Для того щоб конфлікт переріс із потенційного в реальний, необхідний інцидент, тобто дії з боку учасників (опонентів) конфлікту, спрямовані на оволодіння об'єктом і ущемляють інтереси іншої сторони.
Отже, конфлікт є конфліктна ситуація плюс інцидент.
Поряд з основними структурними елементами конфлікту, існують і додаткові, службовці фоном. До них необхідно віднести наступні.
Умова протікання. Характер будь-якої суперечності істотно визначається зовнішнім середовищем, в якій виникає конфлікт. Основними параметрами можуть бути:
просторово-часові (місце здійснення і час, протягом якого конфлікт повинен бути вирішений);
соціально-психологічні (клімат в конфліктуючої групі, тип і рівень взаємодії (спілкування), ступінь конфронтації і стан учасників конфлікту);
соціальні (залученість в конфлікт інтересів різних соціальних груп: статевих, сімейних, професійних, етнічних національних та ін.)
Образи конфліктної ситуації, тобто своєрідні ідеальні уявлення учасників конфлікту про себе, про протилежну сторону, про середовище та умови, у яких протікає конфлікт.
Чому необхідний аналіз образів? Тому, що:
по-перше, саме образи, а не реальність конфлікту, сама по собі, безпосередньо визначає конфліктну поведінку;
по-друге, зміна цих образів при зовнішньому впливі на учасників дозволяє ефективно вирішувати конфлікти.
Можливі дії учасників конфлікту:
характер дій (наступальні, оборонні, нейтральні);
ступінь активності в їх здійсненні (активні - пасивні; ініціюють - відповідальні);
спрямованість дій (на опонента, на самого себе, апелювання до третіх осіб та ін.)
Можливі наслідки конфліктних ситуацій:
повне або часткове підпорядкування іншого,
компроміс,
переривання конфліктних дій,
інтеграція та інші
На думку А.В. Аграшенкова, в психологічній структурі конфліктів виділяється декілька компонентів: пізнавальні, емоційні, вольові, мотиваційні.
Відповідно до концепції Р.Л. Кричевського можна виділити три основні групи причин, що викликають конфлікти:
1. Група причин, породжених процесом діяльності:
технологічна взаємозалежність і взаємозв'язок працівників, коли дії одного негативно впливають на ефективність дій іншого;
перенесення проблем, розв'язуваних по вертикалі, на горизонтальний рівень відносин;
невиконання функціональних обов'язків у системі «керівник-підлеглий»;
невідповідність вчинків людини прийнятим в даному колективі нормам і життєвим цінностям.
2. Група причин, породжених психологічними особливостями людських відносин:
взаємні симпатії і антипатії,
несприятлива психологічна атмосфера в колективі (наявність протиборчих угрупувань, культурних відмінностей тощо),
погана психологічна комунікація (люди не зважають на потребами інших, не враховують їх стану),
порушення принципу територіальності (коли порушуються встановлені емпіричні зони і території, які існують в кожної людини).
3. Група причин, породжених особистісним своєрідністю членів колективу:
невміння контролювати себе,
низький рівень самоповаги,
підвищена тривожність,
агресивність,
некомунікабельність,
надмірна принциповість у поєднанні з догматизмом і ін
Позитивне дозвіл конструктивного конфлікту - це перш за все усунення недоліків, причин, до нього привели. А оскільки причини ці - об'єктивні, що відображають недосконалість організації управління, то усунення їх означає удосконалення самої організації. Деструктивні конфлікти породжуються найчастіше суб'єктивними причинами, до яких відносяться неправильні дії керівника і підлеглих, а також психологічна несумісність окремих людей.
До виникнення конфліктів можуть привести певні дії потенційних опонентів. Ось чому необхідно добре уявляти, які дії ведуть до конфліктів. Отже, до конфліктів має в своєму розпорядженні таких дій:
висловлювання партнера підозри в його негативних спонукань, відкриту недовіру,
перебивання співрозмовника при висловлюванні ним своєї думки, нестриманість,
відкритий прояв особистої антипатії до людини,
постійні чи приватні дріб'язкові причіпки,
приниження значущості ролі людини, її негативна оцінка, «навішування ярликів»,
загроза,
підкреслення різниці між собою і співрозмовником не на його користь,
занижена оцінка вкладу партнера у спільну справу,
перебільшення власного вкладу, своєї ролі,
стійке небажання визнати свої помилки або чиюсь правоту,
постійне нав'язування своєї точки зору,
нещирість,
порушення персонального фізичного простору,
обговорення інтимних проблем співрозмовника,
різке прискорення темпу розмови, її несподіване згортання,
ігнорування спроб співрозмовника наврочити протиріччя, спільно знайти оптимальне рішення виникаючої проблеми.
Способи управління конфліктами («сітка Томаса»).
На ранніх етапах вивчення конфліктів широко використовувався термін «вирішення конфліктів», який припускав, що конфлікт можна і необхідно вирішувати. Таким чином, метою вирішення конфліктів було деякий ідеальне безконфліктне стан, де люди працюють в повній гармонії.
Однак останнім часом відбулося зміна ставлення фахівців до конфліктів. Чому? По-перше, була усвідомлена марність зусиль по повному вирішенню конфліктів, по-друге, збільшилася кількість досліджень, що вказують на позитивні функції конфліктів.
Звідси наголос мало бути перенесено в вирішення конфліктів на управління ними. Ключовими проблемами управління конфліктами стали наступні: які форми поведінки в конфліктах характерні для людей, які з них є продуктивними чи деструктивними, як стимулювати продуктивне поводження.
Найбільш вдалу модель управління конфліктами запропонував К. Томас. Він застосував двомірну модель: по вертикалі виражена ступінь наполегливості при захисті власних інтересів; по горизонталі - ступінь схильності до кооперації і увага до інтересів опонентів. Відповідно до цих характеристик, К. Томас виділяє наступні п'ять основних способів управління і регулювання конфліктами:
змагання (конкуренція) як прагнення домогтися задоволення своїх інтересів на шкоду іншому;
пристосування як принесення в жертву власних інтересів заради іншого;
компроміс;
уникнення (ухилення) як відсутність прагнення до кооперації, так і відсутність тенденції до досягнення власних цілей;
співробітництво як створення учасниками конфлікту альтернативи, повністю задовольняє обидві сторони.
На запропонованої нижче «сітці Томаса» немає однозначно поганих або однозначно хороших способів управління конфліктами, багато чого залежить від конкретної ситуації, від конкретних учасників і від конкретної проблеми. Однак виявлені наступні можливості способів:
при уникнення конфлікту жодна зі сторін не досягне успіху,
при змаганні, пристосуванні і компроміс або один виявляється у виграші, а інший програє, або обидва учасники конфлікту програють, тому що йдуть на компромісні поступки,
лише при співпраці обоє виграють, тому що обидва намагаються вийти на принципово новий рівень вирішення проблеми.
Разом з тим будь-який з викладених способів має право на життя.
У яких же конкретних умовах доцільно переходити до викладеним стадіям управління конфліктами?
Змагання передбачає активні дії і самобутній, самостійний шлях виходу. Найбільш ефективний цей спосіб в умовах: коли результат дуже важливий для вас; коли ви володієте достатнім авторитетом і владою; коли ви перебуваєте в критичній ситуації, яка вимагає швидкого, навіть миттєвого реагування; коли у вас немає іншого вибору; коли ви можете дати зрозуміти групі людей, що знаходитеся в безвиході, тоді як хтось повинен повести їх за собою.
Уникнення ефективно в умовах: коли зачеплена проблема не настільки важлива для вас; коли ви відчуваєте свою неправоту і правоту іншого, до того ж якщо він володіє більшою владою; коли ви спілкуєтеся зі складним співбесідником; коли ви намагаєтеся прийняти рішення, але не знаєте, що зробити; коли у вас недостатньо інформації з проблеми; коли велика напруженість і потрібно її скинути; коли вам потрібно виграти час.
Пристосування ефективно в умовах: коли ви відчуваєте, що трохи поступаючись, ви втрачаєте мало; коли треба пом'якшити ситуацію; коли ви розумієте, що підсумок набагато важливіше для іншого, чим для вас; коли правота не на вашому боці.
Компроміс, тобто коли ви прийдіть в часткове задоволення свого бажання і часткове виконанню бажання іншої. Найбільш ефективний в умовах: коли в учасників конфлікту однакова владу і вони мають взаємовиключні інтереси; коли потрібне швидке і тимчасове рішення; коли інші підходи виявилися неефективними; коли компроміс дозволяє зберегти взаємини.
Співробітництво, на відміну від компромісу, досягається на більш глибокому рівні і вимагає набагато більше часу і активного спільної участі у вирішенні конфлікту. Цей стиль найбільш ефективний в умовах, коли: вирішення проблеми дуже важливе для обох сторін; у вас тісні і тривалі взаємовідносини; у вас є час попрацювати над проблемою, обидві сторони мають однакову владу або хочуть проігнорувати відмінності у володінні реальною владою.
У будь-якому конфлікті існують, як правило, три шляхи його рішення:
найлегший, але не завжди реальний - змінити себе або змінити своє ставлення до проблеми;
найважчий, а тому практично нереальний - змінити опонента, його думку, вплинути на нього в потрібному напрямку;
самий оптимальний і реальний - знайти взаємоприйнятний варіант вирішення проблеми і боротися за його реалізацію.
Висновки:
конфлікт - це зіткнення протилежних інтересів (цілей, позицій, думок та ін) на грунті суперництва; це відсутність взаєморозуміння з різних питань, що з гострими емоційними переживаннями;
структурні компоненти конфлікту: об'єкт конфлікту, конфліктна ситуація, учасники конфлікту, інцидент;
К. Томас виділяє 5 основних способів управління конфліктами: пристосування, суперництво, співробітництво, компроміс, уникнення.
Змагання передбачає активні дії і самобутній самостійний шлях виходу. Уникнення ефективно в умовах: коли зачеплена проблема не настільки важлива для вас, коли ви відчуваєте свою неправоту і правоту іншого, до того ж якщо він володіє більшою владою, коли ви спілкуєтеся зі складним співбесідником, коли у вас недостатньо інформації з проблеми, коли вам потрібно виграти час. Пристосування ефективно в умовах: коли ви відчуваєте, що трохи поступаючись, ви втрачаєте мало, коли треба пом'якшити ситуацію, коли правота не на вашому боці. Компроміс, тобто коли ви прийдіть в часткове задоволення свого бажання і часткове виконанню бажання іншої. Співробітництво, на відміну від компромісу, досягається на більш глибокому рівні і вимагає набагато більше часу і активного спільної участі у вирішенні конфлікту.
завжди досить значимий для учасників протиборства, хоча ця значимість може бути чисто ситуативною,
звичайно є одним з факторів, що визначають поведінку конфліктуючих. Ось чому точне знання об'єкту дозволяє відносно точно спрогнозувати це поведінка.
Учасники (опоненти) конфлікту - окремі особи, групи людей і навіть організацій. Наявність об'єкта і учасників конфлікту утворює конфліктну ситуацію. Учасники конфлікту пов'язані певними відносинами, кожен з них претендує на одноосібне маніпулювання об'єктом.
Однак конфліктна ситуація може існувати, але конфлікту може не бути. Іншими словами, конфлікт може довго залишатися на потенційному рівні, не переходячи в реальну площину. Для того щоб конфлікт переріс із потенційного в реальний, необхідний інцидент, тобто дії з боку учасників (опонентів) конфлікту, спрямовані на оволодіння об'єктом і ущемляють інтереси іншої сторони.
Отже, конфлікт є конфліктна ситуація плюс інцидент.
Поряд з основними структурними елементами конфлікту, існують і додаткові, службовці фоном. До них необхідно віднести наступні.
Умова протікання. Характер будь-якої суперечності істотно визначається зовнішнім середовищем, в якій виникає конфлікт. Основними параметрами можуть бути:
просторово-часові (місце здійснення і час, протягом якого конфлікт повинен бути вирішений);
соціально-психологічні (клімат в конфліктуючої групі, тип і рівень взаємодії (спілкування), ступінь конфронтації і стан учасників конфлікту);
соціальні (залученість в конфлікт інтересів різних соціальних груп: статевих, сімейних, професійних, етнічних національних та ін.)
Образи конфліктної ситуації, тобто своєрідні ідеальні уявлення учасників конфлікту про себе, про протилежну сторону, про середовище та умови, у яких протікає конфлікт.
Чому необхідний аналіз образів? Тому, що:
по-перше, саме образи, а не реальність конфлікту, сама по собі, безпосередньо визначає конфліктну поведінку;
по-друге, зміна цих образів при зовнішньому впливі на учасників дозволяє ефективно вирішувати конфлікти.
Можливі дії учасників конфлікту:
характер дій (наступальні, оборонні, нейтральні);
ступінь активності в їх здійсненні (активні - пасивні; ініціюють - відповідальні);
спрямованість дій (на опонента, на самого себе, апелювання до третіх осіб та ін.)
Можливі наслідки конфліктних ситуацій:
повне або часткове підпорядкування іншого,
компроміс,
переривання конфліктних дій,
інтеграція та інші
На думку А.В. Аграшенкова, в психологічній структурі конфліктів виділяється декілька компонентів: пізнавальні, емоційні, вольові, мотиваційні.
Відповідно до концепції Р.Л. Кричевського можна виділити три основні групи причин, що викликають конфлікти:
1. Група причин, породжених процесом діяльності:
технологічна взаємозалежність і взаємозв'язок працівників, коли дії одного негативно впливають на ефективність дій іншого;
перенесення проблем, розв'язуваних по вертикалі, на горизонтальний рівень відносин;
невиконання функціональних обов'язків у системі «керівник-підлеглий»;
невідповідність вчинків людини прийнятим в даному колективі нормам і життєвим цінностям.
2. Група причин, породжених психологічними особливостями людських відносин:
взаємні симпатії і антипатії,
несприятлива психологічна атмосфера в колективі (наявність протиборчих угрупувань, культурних відмінностей тощо),
погана психологічна комунікація (люди не зважають на потребами інших, не враховують їх стану),
порушення принципу територіальності (коли порушуються встановлені емпіричні зони і території, які існують в кожної людини).
3. Група причин, породжених особистісним своєрідністю членів колективу:
невміння контролювати себе,
низький рівень самоповаги,
підвищена тривожність,
агресивність,
некомунікабельність,
надмірна принциповість у поєднанні з догматизмом і ін
Позитивне дозвіл конструктивного конфлікту - це перш за все усунення недоліків, причин, до нього привели. А оскільки причини ці - об'єктивні, що відображають недосконалість організації управління, то усунення їх означає удосконалення самої організації. Деструктивні конфлікти породжуються найчастіше суб'єктивними причинами, до яких відносяться неправильні дії керівника і підлеглих, а також психологічна несумісність окремих людей.
До виникнення конфліктів можуть привести певні дії потенційних опонентів. Ось чому необхідно добре уявляти, які дії ведуть до конфліктів. Отже, до конфліктів має в своєму розпорядженні таких дій:
висловлювання партнера підозри в його негативних спонукань, відкриту недовіру,
перебивання співрозмовника при висловлюванні ним своєї думки, нестриманість,
відкритий прояв особистої антипатії до людини,
постійні чи приватні дріб'язкові причіпки,
приниження значущості ролі людини, її негативна оцінка, «навішування ярликів»,
загроза,
підкреслення різниці між собою і співрозмовником не на його користь,
занижена оцінка вкладу партнера у спільну справу,
перебільшення власного вкладу, своєї ролі,
стійке небажання визнати свої помилки або чиюсь правоту,
постійне нав'язування своєї точки зору,
нещирість,
порушення персонального фізичного простору,
обговорення інтимних проблем співрозмовника,
різке прискорення темпу розмови, її несподіване згортання,
ігнорування спроб співрозмовника наврочити протиріччя, спільно знайти оптимальне рішення виникаючої проблеми.
Способи управління конфліктами («сітка Томаса»).
На ранніх етапах вивчення конфліктів широко використовувався термін «вирішення конфліктів», який припускав, що конфлікт можна і необхідно вирішувати. Таким чином, метою вирішення конфліктів було деякий ідеальне безконфліктне стан, де люди працюють в повній гармонії.
Однак останнім часом відбулося зміна ставлення фахівців до конфліктів. Чому? По-перше, була усвідомлена марність зусиль по повному вирішенню конфліктів, по-друге, збільшилася кількість досліджень, що вказують на позитивні функції конфліктів.
Звідси наголос мало бути перенесено в вирішення конфліктів на управління ними. Ключовими проблемами управління конфліктами стали наступні: які форми поведінки в конфліктах характерні для людей, які з них є продуктивними чи деструктивними, як стимулювати продуктивне поводження.
Найбільш вдалу модель управління конфліктами запропонував К. Томас. Він застосував двомірну модель: по вертикалі виражена ступінь наполегливості при захисті власних інтересів; по горизонталі - ступінь схильності до кооперації і увага до інтересів опонентів. Відповідно до цих характеристик, К. Томас виділяє наступні п'ять основних способів управління і регулювання конфліктами:
змагання (конкуренція) як прагнення домогтися задоволення своїх інтересів на шкоду іншому;
пристосування як принесення в жертву власних інтересів заради іншого;
компроміс;
уникнення (ухилення) як відсутність прагнення до кооперації, так і відсутність тенденції до досягнення власних цілей;
співробітництво як створення учасниками конфлікту альтернативи, повністю задовольняє обидві сторони.
На запропонованої нижче «сітці Томаса» немає однозначно поганих або однозначно хороших способів управління конфліктами, багато чого залежить від конкретної ситуації, від конкретних учасників і від конкретної проблеми. Однак виявлені наступні можливості способів:
при уникнення конфлікту жодна зі сторін не досягне успіху,
при змаганні, пристосуванні і компроміс або один виявляється у виграші, а інший програє, або обидва учасники конфлікту програють, тому що йдуть на компромісні поступки,
лише при співпраці обоє виграють, тому що обидва намагаються вийти на принципово новий рівень вирішення проблеми.
Разом з тим будь-який з викладених способів має право на життя.
У яких же конкретних умовах доцільно переходити до викладеним стадіям управління конфліктами?
Змагання передбачає активні дії і самобутній, самостійний шлях виходу. Найбільш ефективний цей спосіб в умовах: коли результат дуже важливий для вас; коли ви володієте достатнім авторитетом і владою; коли ви перебуваєте в критичній ситуації, яка вимагає швидкого, навіть миттєвого реагування; коли у вас немає іншого вибору; коли ви можете дати зрозуміти групі людей, що знаходитеся в безвиході, тоді як хтось повинен повести їх за собою.
Уникнення ефективно в умовах: коли зачеплена проблема не настільки важлива для вас; коли ви відчуваєте свою неправоту і правоту іншого, до того ж якщо він володіє більшою владою; коли ви спілкуєтеся зі складним співбесідником; коли ви намагаєтеся прийняти рішення, але не знаєте, що зробити; коли у вас недостатньо інформації з проблеми; коли велика напруженість і потрібно її скинути; коли вам потрібно виграти час.
Пристосування ефективно в умовах: коли ви відчуваєте, що трохи поступаючись, ви втрачаєте мало; коли треба пом'якшити ситуацію; коли ви розумієте, що підсумок набагато важливіше для іншого, чим для вас; коли правота не на вашому боці.
Компроміс, тобто коли ви прийдіть в часткове задоволення свого бажання і часткове виконанню бажання іншої. Найбільш ефективний в умовах: коли в учасників конфлікту однакова владу і вони мають взаємовиключні інтереси; коли потрібне швидке і тимчасове рішення; коли інші підходи виявилися неефективними; коли компроміс дозволяє зберегти взаємини.
Співробітництво, на відміну від компромісу, досягається на більш глибокому рівні і вимагає набагато більше часу і активного спільної участі у вирішенні конфлікту. Цей стиль найбільш ефективний в умовах, коли: вирішення проблеми дуже важливе для обох сторін; у вас тісні і тривалі взаємовідносини; у вас є час попрацювати над проблемою, обидві сторони мають однакову владу або хочуть проігнорувати відмінності у володінні реальною владою.
У будь-якому конфлікті існують, як правило, три шляхи його рішення:
найлегший, але не завжди реальний - змінити себе або змінити своє ставлення до проблеми;
найважчий, а тому практично нереальний - змінити опонента, його думку, вплинути на нього в потрібному напрямку;
самий оптимальний і реальний - знайти взаємоприйнятний варіант вирішення проблеми і боротися за його реалізацію.
Висновки:
конфлікт - це зіткнення протилежних інтересів (цілей, позицій, думок та ін) на грунті суперництва; це відсутність взаєморозуміння з різних питань, що з гострими емоційними переживаннями;
структурні компоненти конфлікту: об'єкт конфлікту, конфліктна ситуація, учасники конфлікту, інцидент;
К. Томас виділяє 5 основних способів управління конфліктами: пристосування, суперництво, співробітництво, компроміс, уникнення.
Змагання передбачає активні дії і самобутній самостійний шлях виходу. Уникнення ефективно в умовах: коли зачеплена проблема не настільки важлива для вас, коли ви відчуваєте свою неправоту і правоту іншого, до того ж якщо він володіє більшою владою, коли ви спілкуєтеся зі складним співбесідником, коли у вас недостатньо інформації з проблеми, коли вам потрібно виграти час. Пристосування ефективно в умовах: коли ви відчуваєте, що трохи поступаючись, ви втрачаєте мало, коли треба пом'якшити ситуацію, коли правота не на вашому боці. Компроміс, тобто коли ви прийдіть в часткове задоволення свого бажання і часткове виконанню бажання іншої. Співробітництво, на відміну від компромісу, досягається на більш глибокому рівні і вимагає набагато більше часу і активного спільної участі у вирішенні конфлікту.
III. Експериментальна частина.
У дослідженні використовувалися 2 методики:
опитувальник на оцінку стилю управління, що складається з 60 питань, на які пропонується відповісти ствердно чи негативно. Підрахувавши номери відповідних тверджень і увійшовши в ключ-таблицю, можна визначити ступінь вираженості авторитарного, пасивного чи демократичного стилю управління. У залежності від отриманих сум відповідей ступінь вираженості буде різною. Якщо оцінки мінімальні за всіма показниками, то стиль керівництва вважається нестійким і невизначеним. У досвідченого керівника спостерігається комбінація різних стилів управління (додаток 1).
методика К. Томаса - «Стиль поведінки в конфліктній ситуації» (додаток 2).
У дослідженні брали участь 35 керівників різних управлінь.
Етапи дослідження:
підбір літератури з теми, що вивчається,
анкетування на виявлення стилю керівництва,
анкетування на виявлення стилю поведінки в конфліктних ситуаціях,
проведення рангової кореляції,
обробка даних, аналіз отриманих результатів.
Процедура дослідження.
Учасникам дослідження давалися бланк питань та бланк відповідей. Час процедури не обмежувалося. Давалася інструкція. По ходу виконання завдань дозволялося задавати питання експериментатору.
Опис результатів.
Отримані результати були внесені до таблиці (табл. 1, табл. 2).
Оцінка стилю управління табл. 1
У дослідженні використовувалися 2 методики:
опитувальник на оцінку стилю управління, що складається з 60 питань, на які пропонується відповісти ствердно чи негативно. Підрахувавши номери відповідних тверджень і увійшовши в ключ-таблицю, можна визначити ступінь вираженості авторитарного, пасивного чи демократичного стилю управління. У залежності від отриманих сум відповідей ступінь вираженості буде різною. Якщо оцінки мінімальні за всіма показниками, то стиль керівництва вважається нестійким і невизначеним. У досвідченого керівника спостерігається комбінація різних стилів управління (додаток 1).
методика К. Томаса - «Стиль поведінки в конфліктній ситуації» (додаток 2).
У дослідженні брали участь 35 керівників різних управлінь.
Етапи дослідження:
підбір літератури з теми, що вивчається,
анкетування на виявлення стилю керівництва,
анкетування на виявлення стилю поведінки в конфліктних ситуаціях,
проведення рангової кореляції,
обробка даних, аналіз отриманих результатів.
Процедура дослідження.
Учасникам дослідження давалися бланк питань та бланк відповідей. Час процедури не обмежувалося. Давалася інструкція. По ходу виконання завдань дозволялося задавати питання експериментатору.
Опис результатів.
Отримані результати були внесені до таблиці (табл. 1, табл. 2).
Оцінка стилю управління табл. 1
| № п / п | зрост. / | стилі управління | ||
| бали | авторитарний | пасивний | демократичний | |
| 1 | 20 | 12 | 6 | 17 |
| 2 | 21 | 5 | 4 | 14 |
| 3 | 21 | 3 | 4 | 15 |
| 4 | 23 | 5 | 5 | 17 |
| 5 | 23 | 7 | 8 | 15 |
| 6 | 24 | 10 | 8 | 17 |
| 7 | 24 | 12 | 10 | 15 |
| 8 | 25 | 11 | 8 | 14 |
| 9 | 25 | 12 | 8 | 15 |
| 10 | 25 | 11 | 6 | 17 |
| 11 | 25 | 10 | 5 | 18 |
| 12 | 26 | 9 | 8 | 18 |
| 13 | 26 | 10 | 7 | 16 |
| 14 | 26 | 10 | 6 | 15 |
| 15 | 27 | 11 | 7 | 16 |
| 16 | 27 | 12 | 10 | 17 |
| 17 | 35 | 15 | 13 | 16 |
| 18 | 35 | 16 | 16 | 9 |
| 19 | 35 | 14 | 18 | 12 |
| 20 | 36 | 16 | 17 | 10 |
| 21 | 36 | 12 | 15 | 8 |
| 22 | 36 | 10 | 14 | 10 |
| 23 | 36 | 13 | 13 | 9 |
| 24 | 36 | 14 | 17 | 13 |
| 25 | 36 | 12 | 16 | 11 |
| 26 | 36 | 12 | 15 | 10 |
| 27 | 37 | 14 | 18 | 9 |
| 28 | 37 | 10 | 17 | 14 |
| 29 | 37 | 11 | 17 | 12 |
| 30 | 37 | 9 | 18 | 7 |
| 31 | 37 | 10 | 16 | 9 |
| 32 | 37 | 6 | 14 | 12 |
| 33 | 37 | 8 | 14 | 10 |
| 34 | 37 | 10 | 15 | 9 |
| 35 | 37 | 12 | 17 | 9 |
Опитувальник Томаса табл. 2
Отримані дані були проранжовано, приписуючи меншому значенню менший ранг (табл. 3, табл. 4).
Проранжирувані значення за «оцінці стилю управління» табл. 3
Проранжирувані значення за опитувальником Томаса Табл. 4
Далі були підраховані різниці між рангами, які отримав кожен випробуваний за двома ознаками, і зведені в квадрат. Так було підраховано за всіма значеннями (кожен показник з першої методики з кожним показником з другої).
Оскільки у всіх зіставляються рангових лавах присутні групи однакових рангів, перед підрахунком коефіцієнта рангової кореляції необхідно внести поправки на однакові ранги Та і Тв:
Та = Σ (aІ-a) / 12, Тв = Σ (ВІ-в) / 12
де а - обсяг кожної групи однакових рангів у рангової низці А,
в - обсяг кожної групи однакових рангів у рангової ряду В.
Коефіцієнт рангової кореляції Спірмена підраховується за формулою:
r = 1 (6Ч (ΣdІ + Та + Тв) / Nч (nі-1)) [[5]]
де d - різниця між рангами за двома змінним для кожного випробуваного,
N - кількість ранжируваних значень, в даному випадку кількість випробовуваних.
Коефіцієнт рангової кореляції підрахований за всіма значеннями (Додаток 3). Максимальне можливе абсолютне значення коефіцієнта кореляції r = 1, мінімальне r = 0.
У групі молодих керівників (20 - 28 років) - група 1 виявлені наступні показники:
Авторитарний стиль - суперництво r = -0.16
Пасивний стиль - суперництво r = 0,31
Демократичний стиль - суперництво r = 0,2
Авторитарний стиль - співпраця r = -0,15
Пасивний стиль - співпраця r = -0,58
Демократичний стиль - співпраця r = -0,1
Авторитарний стиль - компроміс r = 0,2
Пасивний стиль - компроміс r = 0,6
Демократичний стиль - компроміс r = -0,24
Авторитарний стиль - уникнення r = 0,2
Пасивний стиль - уникнення r = -0,2
Демократичний стиль - уникнення r = -0,4
Авторитарний стиль - пристосування r = 0,1
Пасивний стиль - пристосування r = -0,33
Демократичний стиль - пристосування r = 0,4
У групі керівників віку 35 - 38 років (група 2) виявлені наступні показники:
Авторитарний стиль - співпраця r = -0,75
Авторитарний стиль - компроміс r = 0,3
Авторитарний стиль - уникнення r = -0,68
Авторитарний стиль - пристосування r = -0,5
Авторитарний стиль - суперництво r = 0,2
Пасивний стиль - суперництво r = -0,33
Пасивний стиль - співпраця r = 0,2
Пасивний стиль - компроміс r = 0,15
Пасивний стиль - уникнення r = -0,83
Пасивний стиль - пристосування r = -0,96
Демократичний стиль - суперництво r = 0,3
Демократичний стиль - співпраця r = -0,76
Демократичний стиль - компроміс r = -0,6
Демократичний стиль - уникнення r = -0,51
Демократичний стиль - пристосування r = -0,12
Інтерпретація отриманих даних.
Проведений нами аналіз показав, що стилі управління і стратегії поведінки в конфліктних ситуаціях взаємопов'язані.
Висока кореляція присутня тільки в другому колективі:
Авторитарний стиль-співробітництво (r = -0.75),
авторитарний - уникнення (r = -0.68),
пасивний - уникнення (r = -0,83),
пасивний - пристосування (r = -0,96),
демократичний - співробітництво (r = -0,76).
Помірна кореляція присутній:
1 колектив:
Пасивний стиль - співпраця (r = -0.58),
пасивний - компроміс (r = 0,6),
2 персонал:
Авторитарний стиль - пристосування (r = -0.5),
демократичний стиль - компроміс (r = -0.6).
В інших випадках спостерігається слабка кореляційний взаємозв'язок (Додаток 3).
Висновки:
Стилі управління та стратегії поведінки в конфліктних ситуаціях взаємопов'язані.
У різних віках використовуються різні стратегії поведінки.
Кожному стилю управління властивий певний стиль поведінки в конфліктній ситуації. Демократичному - співпраця, іноді суперництво. Авторитарного - пристосування, співробітництво. Пасивному - уникнення і пристосування.
| № | зрост. / | стилі поведінки у конфліктних ситуаціях | ||||
| п / п | бали | Сопер-ництво | співробіт-ництво | компроміс | уникнення | приспособ-ня |
| 1 | 20 | 7 | 6 | 8 | 5 | 4 |
| 2 | 21 | 8 | 6 | 8 | 4 | 4 |
| 3 | 21 | 10 | 5 | 7 | 4 | 4 |
| 4 | 23 | 8 | 6 | 8 | 3 | 3 |
| 5 | 23 | 12 | 5 | 10 | 2 | 2 |
| 6 | 24 | 10 | 4 | 9 | 3 | 4 |
| 7 | 24 | 8 | 4 | 11 | 3 | 4 |
| 8 | 25 | 9 | 3 | 10 | 5 | 3 |
| 9 | 25 | 9 | 6 | 6 | 3 | 5 |
| 10 | 25 | 10 | 5 | 8 | 2 | 4 |
| 11 | 25 | 9 | 6 | 4 | 2 | 8 |
| 12 | 26 | 12 | 3 | 9 | 2 | 4 |
| 13 | 26 | 11 | 2 | 10 | 3 | 4 |
| 14 | 26 | 10 | 4 | 9 | 3 | 4 |
| 15 | 27 | 12 | 5 | 8 | 2 | 3 |
| 16 | 27 | 11 | 2 | 9 | 5 | 3 |
| 17 | 35 | 4 | 10 | 6 | 5 | 5 |
| 18 | 35 | 5 | 9 | 7 | 6 | 3 |
| 19 | 35 | 3 | 11 | 5 | 5 | 6 |
| 20 | 36 | 4 | 7 | 6 | 9 | 4 |
| 21 | 36 | 3 | 8 | 8 | 5 | 6 |
| 22 | 36 | 5 | 12 | 7 | 3 | 3 |
| 23 | 36 | 6 | 9 | 5 | 5 | 5 |
| 24 | 36 | 6 | 9 | 6 | 3 | 6 |
| 25 | 36 | 5 | 10 | 6 | 5 | 4 |
| 26 | 36 | 4 | 11 | 4 | 6 | 5 |
| 27 | 37 | 6 | 12 | 4 | 4 | 4 |
| 28 | 37 | 7 | 10 | 4 | 5 | 4 |
| 29 | 37 | 4 | 9 | 5 | 7 | 5 |
| 30 | 37 | 8 | 12 | 3 | 4 | 3 |
| 31 | 37 | 5 | 12 | 4 | 6 | 3 |
| 32 | 37 | 4 | 8 | 5 | 8 | 5 |
| 33 | 37 | 6 | 7 | 6 | 6 | 5 |
| 34 | 37 | 6 | 9 | 6 | 4 | 5 |
| 35 | 37 | 7 | 8 | 5 | 6 | 4 |
Проранжирувані значення за «оцінці стилю управління» табл. 3
| № п \ п | авторитарний | пасивний | демократичний |
| 1 | 14,5 | 6 | 12 |
| 2 | 2,5 | 1,5 | 1,5 |
| 3 | 1 | 1,5 | 5 |
| 4 | 2,5 | 3,5 | 12 |
| 5 | 4 | 12 | 5 |
| 6 | 7,5 | 12 | 12 |
| 7 | 14,5 | 15,5 | 5 |
| 8 | 11 | 12 | 1,5 |
| 9 | 14,5 | 12 | 5 |
| 10 | 11 | 6 | 12 |
| 11 | 7,5 | 3,5 | 15,5 |
| 12 | 5 | 12 | 15,5 |
| 13 | 7,5 | 8,5 | 8,5 |
| 14 | 7,5 | 6 | 5 |
| 15 | 11 | 8,5 | 8,5 |
| 16 | 14,5 | 15,5 | 12 |
| 17 | 17 | 1,5 | 19 |
| 18 | 18,5 | 10 | 5,5 |
| 19 | 15 | 18 | 15 |
| 20 | 18,5 | 14 | 10,5 |
| 21 | 10,5 | 7 | 2 |
| 22 | 5,5 | 4 | 10,5 |
| 23 | 13 | 1,5 | 5,5 |
| 24 | 15 | 14 | 17 |
| 25 | 10,5 | 10 | 13 |
| 26 | 10,5 | 7 | 10,5 |
| 27 | 15 | 18 | 5,5 |
| 28 | 5,5 | 14 | 18 |
| 29 | 8 | 14 | 15 |
| 30 | 3 | 18 | 1 |
| 31 | 5,5 | 10 | 5,5 |
| 32 | 1 | 4 | 15 |
| 33 | 2 | 4 | 10,5 |
| 34 | 5,5 | 7 | 5,5 |
| 35 | 10,5 | 14 | 5,5 |
| № п \ п | соперні-кість | спів-кість | компроміс | уникаючи-ня | пристосовування-собленія |
| 1 | 1 | 14 | 6 | 15 | 10 |
| 2 | 3 | 14 | 6 | 12,5 | 10 |
| 3 | 9,5 | 9,5 | 3 | 12,5 | 10 |
| 4 | 3 | 14 | 6 | 8,5 | 3,5 |
| 5 | 15 | 9,5 | 14 | 3 | 1 |
| 6 | 9,5 | 6 | 10,5 | 8,5 | 10 |
| 7 | 3 | 6 | 16 | 8,5 | 10 |
| 8 | 6 | 3,5 | 14 | 15 | 3,5 |
| 9 | 6 | 14 | 2 | 8,5 | 15 |
| 10 | 9,5 | 9,5 | 6 | 3 | 10 |
| 11 | 6 | 14 | 1 | 3 | 16 |
| 12 | 15 | 3,5 | 10,5 | 3 | 10 |
| 13 | 12,5 | 1,5 | 14 | 8,5 | 10 |
| 14 | 9,5 | 6 | 10,5 | 8,5 | 10 |
| 15 | 15 | 9,5 | 6 | 3 | 3,5 |
| 16 | 12,5 | 1,5 | 10,5 | 15 | 3,5 |
| 17 | 5 | 12 | 13,5 | 8,5 | 13 |
| 18 | 9,5 | 8 | 17,5 | 14 | 2,5 |
| 19 | 1,5 | 14,5 | 8 | 8,5 | 18 |
| 20 | 5 | 1,5 | 13,5 | 19 | 7 |
| 21 | 1,5 | 4 | 19 | 8,5 | 18 |
| 22 | 9,5 | 17,5 | 17,5 | 1,5 | 2,5 |
| 23 | 14 | 8 | 8 | 8,5 | 13 |
| 24 | 14 | 8 | 13,5 | 1,5 | 18 |
| 25 | 9,5 | 12 | 13,5 | 8,5 | 7 |
| 26 | 5 | 14,5 | 3,5 | 14 | 13 |
| 27 | 14 | 17,5 | 3,5 | 4 | 7 |
| 28 | 17,5 | 12 | 3,5 | 8,5 | 7 |
| 29 | 5 | 8 | 8 | 17 | 13 |
| 30 | 19 | 17,5 | 1 | 4 | 2,5 |
| 31 | 9,5 | 17,5 | 3,5 | 14 | 2,5 |
| 32 | 5 | 4 | 8 | 18 | 13 |
| 33 | 14 | 1,5 | 13,5 | 14 | 13 |
| 34 | 14 | 8 | 13,5 | 4 | 13 |
| 35 | 17,5 | 4 | 8 | 14 | 7 |
Оскільки у всіх зіставляються рангових лавах присутні групи однакових рангів, перед підрахунком коефіцієнта рангової кореляції необхідно внести поправки на однакові ранги Та і Тв:
Та = Σ (aІ-a) / 12, Тв = Σ (ВІ-в) / 12
де а - обсяг кожної групи однакових рангів у рангової низці А,
в - обсяг кожної групи однакових рангів у рангової ряду В.
Коефіцієнт рангової кореляції Спірмена підраховується за формулою:
r = 1 (6Ч (ΣdІ + Та + Тв) / Nч (nі-1)) [[5]]
де d - різниця між рангами за двома змінним для кожного випробуваного,
N - кількість ранжируваних значень, в даному випадку кількість випробовуваних.
Коефіцієнт рангової кореляції підрахований за всіма значеннями (Додаток 3). Максимальне можливе абсолютне значення коефіцієнта кореляції r = 1, мінімальне r = 0.
У групі молодих керівників (20 - 28 років) - група 1 виявлені наступні показники:
Авторитарний стиль - суперництво r = -0.16
Пасивний стиль - суперництво r = 0,31
Демократичний стиль - суперництво r = 0,2
Авторитарний стиль - співпраця r = -0,15
Пасивний стиль - співпраця r = -0,58
Демократичний стиль - співпраця r = -0,1
Авторитарний стиль - компроміс r = 0,2
Пасивний стиль - компроміс r = 0,6
Демократичний стиль - компроміс r = -0,24
Авторитарний стиль - уникнення r = 0,2
Пасивний стиль - уникнення r = -0,2
Демократичний стиль - уникнення r = -0,4
Авторитарний стиль - пристосування r = 0,1
Пасивний стиль - пристосування r = -0,33
Демократичний стиль - пристосування r = 0,4
У групі керівників віку 35 - 38 років (група 2) виявлені наступні показники:
Авторитарний стиль - співпраця r = -0,75
Авторитарний стиль - компроміс r = 0,3
Авторитарний стиль - уникнення r = -0,68
Авторитарний стиль - пристосування r = -0,5
Авторитарний стиль - суперництво r = 0,2
Пасивний стиль - суперництво r = -0,33
Пасивний стиль - співпраця r = 0,2
Пасивний стиль - компроміс r = 0,15
Пасивний стиль - уникнення r = -0,83
Пасивний стиль - пристосування r = -0,96
Демократичний стиль - суперництво r = 0,3
Демократичний стиль - співпраця r = -0,76
Демократичний стиль - компроміс r = -0,6
Демократичний стиль - уникнення r = -0,51
Демократичний стиль - пристосування r = -0,12
Інтерпретація отриманих даних.
Проведений нами аналіз показав, що стилі управління і стратегії поведінки в конфліктних ситуаціях взаємопов'язані.
Висока кореляція присутня тільки в другому колективі:
Авторитарний стиль-співробітництво (r = -0.75),
авторитарний - уникнення (r = -0.68),
пасивний - уникнення (r = -0,83),
пасивний - пристосування (r = -0,96),
демократичний - співробітництво (r = -0,76).
Помірна кореляція присутній:
1 колектив:
Пасивний стиль - співпраця (r = -0.58),
пасивний - компроміс (r = 0,6),
2 персонал:
Авторитарний стиль - пристосування (r = -0.5),
демократичний стиль - компроміс (r = -0.6).
В інших випадках спостерігається слабка кореляційний взаємозв'язок (Додаток 3).
Висновки:
Стилі управління та стратегії поведінки в конфліктних ситуаціях взаємопов'язані.
У різних віках використовуються різні стратегії поведінки.
Кожному стилю управління властивий певний стиль поведінки в конфліктній ситуації. Демократичному - співпраця, іноді суперництво. Авторитарного - пристосування, співробітництво. Пасивному - уникнення і пристосування.
Висновок.
У роботі були досліджені стилі управління і стратегії поведінки в конфліктних ситуаціях.
Стиль управління - стійка система способів, методів і форм впливу керівника, що створює своєрідний почерк управлінського поведінки. Розрізняють 3 стилю управління: авторитарний, демократичний і пасивний. Авторитарний стиль - рішення приймає керівник одноосібно, демократичний стиль - рішення приймаються керівником спільно з підлеглими, пасивний стиль - рішення нав'язуються підлеглими керівникові. Кожному конкретному керівникові не може бути притаманний тільки якийсь один стиль. У залежності від складається конкретної ситуації найчастіше спостерігається поєднання рис різних стилів з домінуванням якогось одного.
К. Томас виділяє 5 основних способів управління конфліктами: пристосування, суперництво, співробітництво, компроміс, уникнення.
Конфлікт - це зіткнення протилежних інтересів (цілей, позицій, думок та ін) на грунті суперництва; це відсутність взаєморозуміння з різних питань, що з гострими емоційними переживаннями. Структурні компоненти конфлікту: об'єкт конфлікту, конфліктна ситуація, учасники конфлікту, інцидент.
У роботі було проведено дослідження, в результаті якого підтвердилася гіпотеза. Стилі управління та стратегії поведінки в конфліктних ситуаціях взаємопов'язані.
У різних віках використовуються різні стратегії поведінки. Як наприклад у молодих випробовуваних (20 - 28 років) домінує суперництво, іноді співробітництво, при демократичному стилі управління. Керівники віку 35 - 38 років застосовують на практиці авторитарний і пасивний стилі управління, а стратегії поведінки такі, як уникнення, пристосування, іноді співпрацю.
Звідси випливає, що кожному стилю управління властивий певний стиль поведінки в конфліктних ситуаціях. Демократичний стиль - суперництво, співробітництво; авторитарний - пристосування, компроміс, іноді співробітництво; пасивний - уникнення і пристосування.
У роботі були досліджені стилі управління і стратегії поведінки в конфліктних ситуаціях.
Стиль управління - стійка система способів, методів і форм впливу керівника, що створює своєрідний почерк управлінського поведінки. Розрізняють 3 стилю управління: авторитарний, демократичний і пасивний. Авторитарний стиль - рішення приймає керівник одноосібно, демократичний стиль - рішення приймаються керівником спільно з підлеглими, пасивний стиль - рішення нав'язуються підлеглими керівникові. Кожному конкретному керівникові не може бути притаманний тільки якийсь один стиль. У залежності від складається конкретної ситуації найчастіше спостерігається поєднання рис різних стилів з домінуванням якогось одного.
К. Томас виділяє 5 основних способів управління конфліктами: пристосування, суперництво, співробітництво, компроміс, уникнення.
Конфлікт - це зіткнення протилежних інтересів (цілей, позицій, думок та ін) на грунті суперництва; це відсутність взаєморозуміння з різних питань, що з гострими емоційними переживаннями. Структурні компоненти конфлікту: об'єкт конфлікту, конфліктна ситуація, учасники конфлікту, інцидент.
У роботі було проведено дослідження, в результаті якого підтвердилася гіпотеза. Стилі управління та стратегії поведінки в конфліктних ситуаціях взаємопов'язані.
У різних віках використовуються різні стратегії поведінки. Як наприклад у молодих випробовуваних (20 - 28 років) домінує суперництво, іноді співробітництво, при демократичному стилі управління. Керівники віку 35 - 38 років застосовують на практиці авторитарний і пасивний стилі управління, а стратегії поведінки такі, як уникнення, пристосування, іноді співпрацю.
Звідси випливає, що кожному стилю управління властивий певний стиль поведінки в конфліктних ситуаціях. Демократичний стиль - суперництво, співробітництво; авторитарний - пристосування, компроміс, іноді співробітництво; пасивний - уникнення і пристосування.
Список використаної літератури.
1. Вачугов Д.Д., Венегін В.Р. Менеджер і стиль керівництва. - Соціол.-політологічний журнал. - 1993, № 7. - С. 99.
2. Генов Ф. Психологія управління. - М.: 1982р. - 340С.
3. Герчикова І. Н. Менеджмент: навчальний посібник. - М.: 1994р. - 514 с.
4. Гончаров В.В. У пошуках досконалості управління: керівництво для вищого управлінського персоналу. - М.: 1996р. - 560с.
5. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Людські ресурси управління. - М.: 1993р. - 300 с.
6. Короткий психологічний словник / За ред. А.В. Петровського, Н.Г. Ярошевського. - М.
7. Кричевський Р.Л. Якщо Ви - керівник. - М.: Справа, 1993р. - 120с.
8. Кузнєцов Ю.В., Підлісний В.І. Основи менеджменту. - М.: Олбіс, 1998р. - 430с.
9. Маусов М. Менеджмент персоналу - ключова ланка внутрішньофірмового / / Проблеми теорії і практики управління. 1995р. - 109 с.
10. Розанова В.А. Психологія управління: навчальний посібник. - М.: ТОВ «Журнал« Управління персоналом ». - 2003р. - 416 с.
11. Сидоренко Е. Методи математичної обробки в психології. - СПб.: Мова, 2004р. - 350 с.
12. Старобінський Е.Є. Як управляти персоналом. - М.: 1997 р .
13. Урбанович А.А. Психологія управління: навчальний посібник. - Мн. Харвест, 2003р. - 640 с.
14. Хруцький В.Є. Як домогтися успіху: практичні поради діловим людям. - М.: 1994р.
15. Шепель В.М. Настільна книга бізнесмена і менеджера. - М.: 1992р.
16. Яккона Л. Кар'єра менеджера. - М.: 1998. - 206 с.
1. Вачугов Д.Д., Венегін В.Р. Менеджер і стиль керівництва. - Соціол.-політологічний журнал. - 1993, № 7. - С. 99.
2. Генов Ф. Психологія управління. - М.: 1982р. - 340С.
3. Герчикова І. Н. Менеджмент: навчальний посібник. - М.: 1994р. - 514 с.
4. Гончаров В.В. У пошуках досконалості управління: керівництво для вищого управлінського персоналу. - М.: 1996р. - 560с.
5. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Людські ресурси управління. - М.: 1993р. - 300 с.
6. Короткий психологічний словник / За ред. А.В. Петровського, Н.Г. Ярошевського. - М.
7. Кричевський Р.Л. Якщо Ви - керівник. - М.: Справа, 1993р. - 120с.
8. Кузнєцов Ю.В., Підлісний В.І. Основи менеджменту. - М.: Олбіс, 1998р. - 430с.
9. Маусов М. Менеджмент персоналу - ключова ланка внутрішньофірмового / / Проблеми теорії і практики управління. 1995р. - 109 с.
10. Розанова В.А. Психологія управління: навчальний посібник. - М.: ТОВ «Журнал« Управління персоналом ». - 2003р. - 416 с.
11. Сидоренко Е. Методи математичної обробки в психології. - СПб.: Мова, 2004р. - 350 с.
12. Старобінський Е.Є. Як управляти персоналом. - М.:
13. Урбанович А.А. Психологія управління: навчальний посібник. - Мн. Харвест, 2003р. - 640 с.
14. Хруцький В.Є. Як домогтися успіху: практичні поради діловим людям. - М.: 1994р.
15. Шепель В.М. Настільна книга бізнесмена і менеджера. - М.: 1992р.
16. Яккона Л. Кар'єра менеджера. - М.: 1998. - 206 с.
[1] Розанова В.А. Психологія управління: навчальний посібник. - М.: ТОВ «Журнал« Управління персоналом ». - 2003р. - 416с.
[2] Розанова В.А. Психологія управління: навчальний посібник. - М.: ТОВ «Журнал« Управління персоналом ». - 2003р. - 416с.
[3] Урбанович А.А. Психологія управління: навчальний посібник. Мн. Харвест, 2003р. - 640с.
[4] Урбанович А.А. Психологія управління: навчальний посібник. - Мн. Харвест, 2003р. - 640с.
[5] Сидоренко Е. Методи математичної обробки в психології. - СПб.: Мова, 2004р. - 640с.