Зміст
1. Введення
2. Стратегії виживання фірми в кризовій ситуації
Поняття та особливості кризи в економіці
Природа кризи на підприємстві
Фактори і критерії, що впливають на стратегію компанії
Вибір стратегії в кризових ситуаціях
Стратегія міжнародної диверсифікації
Антикризове управління підприємством
3. Висновок
4. Список літератури
У таких умовах стає неможливим здійснювати управління шляхом реакції на вже виниклі проблеми на основі попереднього досвіду або його екстраполяції. Для своєчасної та ефективної реакції необхідні передбачення, дослідження і творчість. Все це вимагає використання специфічних моделей прийняття та реалізації стратегічних рішень.
Очевидно, що самостійним господарюючим суб'єктам без чітких програмних дій існувати неможливо; одних тільки заходів менеджменту з адаптації компанії до швидко мінливого зовнішнього середовищі, недостатньо. Для того, щоб вижити і посилити свої позиції в ринковому середовищі, необхідно на професійному рівні займатися стратегічним плануванням, при цьому не тільки на функціональному рівні, але і на рівні програмування поетапних дій, націлених на результат, який передбачає розвиток.
Стрижнем сучасного стратегічного управління стає стратегія організації, точніше система стратегій, що включає ряд взаємопов'язаних конкретних маркетингових, підприємницьких і функціональних стратегій. Правильно вибрана стратегія є першим найважливішим результатом і ефективним механізмом стратегічного управління, оскільки вона целеустремляет і мобілізує використання всього потенціалу організації в певних напрямках, гарантують досягнення успіху.
Дійсно, в соціалістичній економіці була ліквідована велика частина ринку (ринок засобів виробництва, ринок робочої сили, ринок цінних паперів, валютний ринок). Залишився тільки один фрагмент ринкової економіки - ринок споживчих товарів, на якому укладалися нерівні угоди між споживачем і державою. Тому ринкове нерівновагу було вмонтовано в саму систему господарства. Досягти ринкової рівноваги було неможливо, тому що існувала лише одна, і не найважливіша, частина ринку; ціни формувалися не на основі попиту і пропозиції; планована ціна не несла інформацію про стан ринку (про фактичні виробничих витратах).
У цих умовах була відсутня інформація про вартість капіталу, основних фондів, робочої сили. В результаті центр міг приймати помилкові стратегічні рішення. Але навіть якщо в порядку реформування економіки ціна не встановлювалася згори, а передавалася до компетенції підприємств, все одно рівновагу на досягалося, тому що в силу відсутності ринку капіталу і робочої сили ціна не включала інформацію про елементи розрахунку ринкової вартості (даних про державних капіталовкладень, вартості робочої сили). У цій ситуації рішення про ціни базувалися на даних про ціни споживчих товарів, які в силу існування монополії виробника були деформовані. Підприємства приймали рішення, керуючись своїми короткостроковими інтересами, без врахування інтересів суспільства в цілому. У результаті зростали труднощі, з'являлися нові небажані проблеми, оскільки реформи охоплювали маленький острівець економіки, а основна, неринкова частина її розвивалася в інтересах держави, не збігаються з інтересами споживачів.
Таким чином, розвиток економіки централізованого планування, зовні дуже динамічною, складалося з низки хвиль порушення рівноваги. Централізовані механізми відновлення рівноваги були ефективні до певного моменту, до певного бар'єру. І державою, і підприємствами створювалися умови для перенапруги планів по капіталовкладеннях, що викликало постійну небезпеку надмірних інвестицій.
Сучасна російська економіка знаходиться в стадії становлення ринкових відносин. Поки ще немає повних підстав назвати рух вітчизняної економіки циклічним, хоча в наявності і спади виробництва, і інфляція, і криза інвестицій. Характер всіх цих процесів відбиває більшою мірою наслідки розвалу адміністративно-командної системи, ніж механізм ринкової економіки, який знаходиться тільки у стадії формування.
Для становлення циклічної форми руху у вітчизняній економіці необхідні суттєві інвестиційні вливання у виробництво, які в умовах науково-технічного прогресу і стихійного ринкового механізму функціонування економіки придбають коливальні рухи. Економічний цикл стане механізмом саморегулювання, а кризи будуть виконувати роль якісного структурного фактора оновлення основного капіталу.
Таким чином, економічний цикл - що йдуть один за іншим підйоми і спади рівнів економічної активності протягом певного часу. Криза - це фаза економічного циклу, що характеризується знижувальної динамікою.
Криза ринкової системи господарства характеризується різким спадом виробництва, який починається поступово з звуження, скорочення ділової активності (рідше полягають торгові угоди, зменшується обсяг ділових операцій, здійснюваних як в кредит, так і за готівковий розрахунок). Криза відрізняється порушенням рівноваги між попитом і пропозицією на який-небудь товар або в якій-небудь певній галузі господарства, тим що він виникає як загальне надвиробництво, супроводжуване стрімким падінням цін, банкрутством банків і зупинкою виробничих підприємств, зростанням позичкового відсотка, безробіття.
В умовах падіння попиту найбільше страждають наступні галузі:
галузі промисловості, які випускають засоби виробництва (виробниче і с / г обладнання), так як інвестиції в засоби виробництва різко зменшуються;
виробництва, що випускають споживчі товари тривалого користування, тому що населення починає відкладати покупку цих товарів;
будівельна промисловість, тому що зменшується попит на будівництво житлових і промислових будівель.
На галузі промисловості, що виробляють інвестиційні товари та товари тривалого користування зменшення попиту впливає головним чином на обсяг виробництва і зайнятість, так як на цьому ринку панують невелика кількість великих фірм, внаслідок чого вони володіють достатньою монопольною владою, щоб протягом певного періоду протидіяти зниженню цін . У фазі підйому ці галузі отримують найбільший стимул для розвитку.
Виробництва, що випускають споживчі товари короткочасного використання зазвичай менше реагують на спад. Люди повинні їсти й одягатися, тому ці покупки не можна надовго відкласти. Падіння попиту більше відбивається на цінах ніж на рівні виробництва, тому що ці галузі відрізняються низькою концентрацією.
В умовах кризи підприємства з великим капіталом і великими фінансовими можливостями зберігають можливість отримання прибутку шляхом скорочення витрат виробництва. Середні та дрібні підприємства, особливо не володіють високопродуктивним обладнанням і технологією, не можуть стабілізувати погіршується економічне становище і часто терплять банкрутство. Розорення слабких у технічному відношенні підприємств має свої плюси для промисловості в цілому, оскільки веде до підвищення загального рівня продуктивних сил.
Наслідком підвищення загального рівня продуктивності праці є зниження вартості товарів і в результаті - ослаблення падіння норми прибутку.
При одночасному накладення фаз різних циклів, що знаходяться в одній фазі, можливий ефект резонансу, який визначається як резонансний криза (у випадку резонансу негативних амплітуд) або як динамічний підйом (якщо амплітуди позитивні). При накладенні циклів, що знаходяться в протифазі, відбувається згладжування результуючих амплітуд, зменшується розмах більшого коливання.
При виході резонансного кризи за критичні межі, що визначають відносну стійкість і цілісність економічної системи, відбувається її руйнування без збереження або з частковим збереженням генетичних ознак. Така криза класифікується як катастрофа.
У залежності від масштабів та рівня ієрархії економічних систем кризи підрозділяються на кризи першого порядку (місцеві кризи, кризи підприємств і їх груп), другого порядку (галузеві та регіональні кризи), третього порядку (національні та груп країн), глобальні, чи світові, кризи .
За сферою схильною кризі господарської діяльності кризи поділяються на загальногосподарські, науково-технічні (технологічні), промислові, сільськогосподарські, фінансові, інвестиційні.
Кон'юнктурні кризи являють собою тимчасове порушення пропорційності, збалансованості рухів товарних і фінансових потоків; вони мають, як правило, неглибокий і нетривалий характер, найчастіше пов'язані з незначним коливанням цін.
Структурні кризи проявляються в довгостроковому дисбаланс і порушення пропорцій між що склалися на даний момент часу співвідношеннями і взаємозв'язками в сфері виробництва і споживання. Вони, як правило, носять глибокий і затяжний характер.
Структурні кризи пов'язані з поступовим і тривалим наростанням міжгалузевих диспропорцій у суспільному виробництві (однобоке і потворне розвиток одних галузей на шкоду іншим, погіршення стану в окремих видах виробництва) і характеризуються невідповідністю сформованої структури суспільного виробництва нових умов ефективного використання ресурсів. Вони викликають довготривалі потрясіння і вимагають для свого вирішення відносно тривалого періоду адаптації до нових умов процесу суспільного відтворення.
Якщо в розвитку структурної кризи основним є один з елементів економічної структури (наприклад, енергетика, сільське господарство, екологія), то в цих випадках виділяються енергетичні, сільськогосподарські та екологічні кризи.
Яскравим прикладом світового структурної кризи може служити енергетична криза, який розвинувся в середині 70-х рр.., Який зажадав більше 5 років для адаптації національних економік промислово розвинених країн до нової структурі цін на енергоносії.
Серед промислових криз мають місце кризи надвиробництва, що мають ендогенний характер, і кризи недовироблення, як правило, мають екзогенний характер (неврожаї, війни, епідемії та ін.)
ситуація виникає раптово і всупереч очікуванням;
ситуація ставить нові завдання, які відповідають минулому фірми (при невмінні прийняти контрзаходи це призводить або до великого фінансового збитку, або до погіршення можливостей одержання прибутку);
контрзаходи повинні бути прийняті терміново, але звичайний, існуючий в фірмі порядок дій цього не дозволяє.
Існують різновиди криз.
1. Найчастіше кризова ситуація проявляється як конфлікт, різке і хворобливе зіткнення осіб та (або) організацій, залучених в дану ситуацію.
Менеджери стикаються з двома типами конфліктів на кризовому підприємстві:
конфлікти, в які вони залучені в якості однієї з діючих сторін;
конфлікти, що виникають у трудовому колективі, які вони повинні врегулювати (дозволити), виконуючи свої функції керівника.
Характер виникають на кризовому підприємстві конфліктів визначається тим, який з двох факторів-зміст виробничої та управлінської діяльності або відносини, що складаються в ній, - домінує в конфліктній ситуації. Якщо основний-перший чинник, то менеджер стикається з виробничими конфліктами, викликаними зіткненнями інтересів при розподілі ресурсів, суперечливою взаємозалежністю завдань, протилежністю в ціннісних орієнтаціях і пов'язаними з цим корінними відмінностями в розумінні цілей спільної діяльності і шляхів їх досягнення, відсутністю ефективної комунікацію. Якщо переважає другий чинник, то на кризовому підприємстві соціальні та міжособистісні конфлікти, які носять самодостатній характер, відтісняючи виробничі проблеми на другий план.
Слід враховувати наявні установки у самого менеджера (на вирішення виробничих завдань або на відносини), які в чималому ступені можуть визначити характер і спрямованість розвитку складаються на підприємстві конфліктів.
2. Застій - друга форма кризи. Може здатися, що стан застою не несе в собі проблеми, поки економічні показники зростають досить швидко. Але це омана. У застій може впасти будь-яка організація. Сучасна економіка, що розвивається просто не дає компаніям перебуватиме в цьому стані дуже довго. Зовнішні ознаки застою цілком очевидні: застарілі товари і послуги. Зниження обсягу продажів і цін на акції, відтік клієнтів і талантів. Однак у високотехнологічних та нових компаніях застій може протікати і без зовнішніх ознак, у цих компаніях стагнація проявляється у відсутності гідного висвітлення в пресі або нездатності залучати новий капітал і найбільш талановитих фахівців. Цей стан може бути обумовлено цілою низкою чинників: слабкістю стратегії, відсутністю лідера, змінами на ринку, провалом продукту або відсутністю нових товарів і послуг, обмеженістю ресурсів (у першу чергу людських), старінням технологій і процесів, а також невиконанням планів.
3. Стрес - ще один прояв кризи. Надмірний стрес дорого обходиться організаціям, тому що знижує ефективність і добробут індивідуума. Як стверджує доктор Альбрехт:''Тепер ясно, що багато проблем співробітників, які відображаються на грошах і результати роботи, так само як і на здоров'я і благополуччя співробітників, кореняться в психологічному стресі. Стрес прямо і побічно збільшує витрати на ведення справи і знижує якість трудового життя. ''
Стрес може бути викликаний чинниками, пов'язаними з роботою і діяльністю організації або подіями особистого життя працівника. Широко поширеною, зрозумілою причиною стресу є перевантаження або навпаки, занадто мале робоче навантаження.
Таким чином, криза - це такий стан організації, кінець якого може покласти лише втручання осіб, що володіють авторитетом і владою: генерального директора, ради директорів, великих акціонерів і, можливо. Внутрішнього комітету з оперативних питань.
У кризових ситуаціях, в більшості випадків, керівники втрачають довіру співробітників, в очах навколишніх вони виглядають винуватцями виникнення цього положення.
1. Введення
2. Стратегії виживання фірми в кризовій ситуації
Поняття та особливості кризи в економіці
Природа кризи на підприємстві
Фактори і критерії, що впливають на стратегію компанії
Вибір стратегії в кризових ситуаціях
Стратегія міжнародної диверсифікації
Антикризове управління підприємством
3. Висновок
4. Список літератури
1. Введення
Сучасний стан ринкової економіки характеризується посилюється нестабільністю зовнішнього середовища. Події стають все більш незвичними і невпізнанними; підвищуються темпи змін, які значно перевершують швидкості реакцій у організації; зростає частота появи несподіваних подій, їх непередбачуваність.У таких умовах стає неможливим здійснювати управління шляхом реакції на вже виниклі проблеми на основі попереднього досвіду або його екстраполяції. Для своєчасної та ефективної реакції необхідні передбачення, дослідження і творчість. Все це вимагає використання специфічних моделей прийняття та реалізації стратегічних рішень.
Очевидно, що самостійним господарюючим суб'єктам без чітких програмних дій існувати неможливо; одних тільки заходів менеджменту з адаптації компанії до швидко мінливого зовнішнього середовищі, недостатньо. Для того, щоб вижити і посилити свої позиції в ринковому середовищі, необхідно на професійному рівні займатися стратегічним плануванням, при цьому не тільки на функціональному рівні, але і на рівні програмування поетапних дій, націлених на результат, який передбачає розвиток.
Стрижнем сучасного стратегічного управління стає стратегія організації, точніше система стратегій, що включає ряд взаємопов'язаних конкретних маркетингових, підприємницьких і функціональних стратегій. Правильно вибрана стратегія є першим найважливішим результатом і ефективним механізмом стратегічного управління, оскільки вона целеустремляет і мобілізує використання всього потенціалу організації в певних напрямках, гарантують досягнення успіху.
2. Стратегії виживання фірми в кризовій ситуації
Поняття та особливості кризи в економіці
В економіці централізованого планування не існувало проблеми циклів і криз. Економічні кризи вважалися особливістю капіталістичного господарства, а затримки і коливання в соціалістичній економіці розглядалися як несуттєві або на них не зверталася увага. Пов'язано це з тим, що реальний соціалізм був задуманий як антитеза ринкового капіталізму.Дійсно, в соціалістичній економіці була ліквідована велика частина ринку (ринок засобів виробництва, ринок робочої сили, ринок цінних паперів, валютний ринок). Залишився тільки один фрагмент ринкової економіки - ринок споживчих товарів, на якому укладалися нерівні угоди між споживачем і державою. Тому ринкове нерівновагу було вмонтовано в саму систему господарства. Досягти ринкової рівноваги було неможливо, тому що існувала лише одна, і не найважливіша, частина ринку; ціни формувалися не на основі попиту і пропозиції; планована ціна не несла інформацію про стан ринку (про фактичні виробничих витратах).
У цих умовах була відсутня інформація про вартість капіталу, основних фондів, робочої сили. В результаті центр міг приймати помилкові стратегічні рішення. Але навіть якщо в порядку реформування економіки ціна не встановлювалася згори, а передавалася до компетенції підприємств, все одно рівновагу на досягалося, тому що в силу відсутності ринку капіталу і робочої сили ціна не включала інформацію про елементи розрахунку ринкової вартості (даних про державних капіталовкладень, вартості робочої сили). У цій ситуації рішення про ціни базувалися на даних про ціни споживчих товарів, які в силу існування монополії виробника були деформовані. Підприємства приймали рішення, керуючись своїми короткостроковими інтересами, без врахування інтересів суспільства в цілому. У результаті зростали труднощі, з'являлися нові небажані проблеми, оскільки реформи охоплювали маленький острівець економіки, а основна, неринкова частина її розвивалася в інтересах держави, не збігаються з інтересами споживачів.
Таким чином, розвиток економіки централізованого планування, зовні дуже динамічною, складалося з низки хвиль порушення рівноваги. Централізовані механізми відновлення рівноваги були ефективні до певного моменту, до певного бар'єру. І державою, і підприємствами створювалися умови для перенапруги планів по капіталовкладеннях, що викликало постійну небезпеку надмірних інвестицій.
Сучасна російська економіка знаходиться в стадії становлення ринкових відносин. Поки ще немає повних підстав назвати рух вітчизняної економіки циклічним, хоча в наявності і спади виробництва, і інфляція, і криза інвестицій. Характер всіх цих процесів відбиває більшою мірою наслідки розвалу адміністративно-командної системи, ніж механізм ринкової економіки, який знаходиться тільки у стадії формування.
Для становлення циклічної форми руху у вітчизняній економіці необхідні суттєві інвестиційні вливання у виробництво, які в умовах науково-технічного прогресу і стихійного ринкового механізму функціонування економіки придбають коливальні рухи. Економічний цикл стане механізмом саморегулювання, а кризи будуть виконувати роль якісного структурного фактора оновлення основного капіталу.
Таким чином, економічний цикл - що йдуть один за іншим підйоми і спади рівнів економічної активності протягом певного часу. Криза - це фаза економічного циклу, що характеризується знижувальної динамікою.
Криза ринкової системи господарства характеризується різким спадом виробництва, який починається поступово з звуження, скорочення ділової активності (рідше полягають торгові угоди, зменшується обсяг ділових операцій, здійснюваних як в кредит, так і за готівковий розрахунок). Криза відрізняється порушенням рівноваги між попитом і пропозицією на який-небудь товар або в якій-небудь певній галузі господарства, тим що він виникає як загальне надвиробництво, супроводжуване стрімким падінням цін, банкрутством банків і зупинкою виробничих підприємств, зростанням позичкового відсотка, безробіття.
В умовах падіння попиту найбільше страждають наступні галузі:
галузі промисловості, які випускають засоби виробництва (виробниче і с / г обладнання), так як інвестиції в засоби виробництва різко зменшуються;
виробництва, що випускають споживчі товари тривалого користування, тому що населення починає відкладати покупку цих товарів;
будівельна промисловість, тому що зменшується попит на будівництво житлових і промислових будівель.
На галузі промисловості, що виробляють інвестиційні товари та товари тривалого користування зменшення попиту впливає головним чином на обсяг виробництва і зайнятість, так як на цьому ринку панують невелика кількість великих фірм, внаслідок чого вони володіють достатньою монопольною владою, щоб протягом певного періоду протидіяти зниженню цін . У фазі підйому ці галузі отримують найбільший стимул для розвитку.
Виробництва, що випускають споживчі товари короткочасного використання зазвичай менше реагують на спад. Люди повинні їсти й одягатися, тому ці покупки не можна надовго відкласти. Падіння попиту більше відбивається на цінах ніж на рівні виробництва, тому що ці галузі відрізняються низькою концентрацією.
В умовах кризи підприємства з великим капіталом і великими фінансовими можливостями зберігають можливість отримання прибутку шляхом скорочення витрат виробництва. Середні та дрібні підприємства, особливо не володіють високопродуктивним обладнанням і технологією, не можуть стабілізувати погіршується економічне становище і часто терплять банкрутство. Розорення слабких у технічному відношенні підприємств має свої плюси для промисловості в цілому, оскільки веде до підвищення загального рівня продуктивних сил.
Наслідком підвищення загального рівня продуктивності праці є зниження вартості товарів і в результаті - ослаблення падіння норми прибутку.
При одночасному накладення фаз різних циклів, що знаходяться в одній фазі, можливий ефект резонансу, який визначається як резонансний криза (у випадку резонансу негативних амплітуд) або як динамічний підйом (якщо амплітуди позитивні). При накладенні циклів, що знаходяться в протифазі, відбувається згладжування результуючих амплітуд, зменшується розмах більшого коливання.
При виході резонансного кризи за критичні межі, що визначають відносну стійкість і цілісність економічної системи, відбувається її руйнування без збереження або з частковим збереженням генетичних ознак. Така криза класифікується як катастрофа.
У залежності від масштабів та рівня ієрархії економічних систем кризи підрозділяються на кризи першого порядку (місцеві кризи, кризи підприємств і їх груп), другого порядку (галузеві та регіональні кризи), третього порядку (національні та груп країн), глобальні, чи світові, кризи .
За сферою схильною кризі господарської діяльності кризи поділяються на загальногосподарські, науково-технічні (технологічні), промислові, сільськогосподарські, фінансові, інвестиційні.
Кон'юнктурні кризи являють собою тимчасове порушення пропорційності, збалансованості рухів товарних і фінансових потоків; вони мають, як правило, неглибокий і нетривалий характер, найчастіше пов'язані з незначним коливанням цін.
Структурні кризи проявляються в довгостроковому дисбаланс і порушення пропорцій між що склалися на даний момент часу співвідношеннями і взаємозв'язками в сфері виробництва і споживання. Вони, як правило, носять глибокий і затяжний характер.
Структурні кризи пов'язані з поступовим і тривалим наростанням міжгалузевих диспропорцій у суспільному виробництві (однобоке і потворне розвиток одних галузей на шкоду іншим, погіршення стану в окремих видах виробництва) і характеризуються невідповідністю сформованої структури суспільного виробництва нових умов ефективного використання ресурсів. Вони викликають довготривалі потрясіння і вимагають для свого вирішення відносно тривалого періоду адаптації до нових умов процесу суспільного відтворення.
Якщо в розвитку структурної кризи основним є один з елементів економічної структури (наприклад, енергетика, сільське господарство, екологія), то в цих випадках виділяються енергетичні, сільськогосподарські та екологічні кризи.
Яскравим прикладом світового структурної кризи може служити енергетична криза, який розвинувся в середині 70-х рр.., Який зажадав більше 5 років для адаптації національних економік промислово розвинених країн до нової структурі цін на енергоносії.
Серед промислових криз мають місце кризи надвиробництва, що мають ендогенний характер, і кризи недовироблення, як правило, мають екзогенний характер (неврожаї, війни, епідемії та ін.)
Природа кризи на підприємстві
Самий завбачливий і далекоглядний керівник не в силах уникнути неприємних несподіванок, пов'язаних як з сюрпризами з боку партнерів, постачальників або клієнтів, так і з внутрішньоорганізаційними конфліктами. Найбільший теоретик стратегічного управління Ігор Ансофф визначає ситуацію як кризову в тому випадку, якщо:ситуація виникає раптово і всупереч очікуванням;
ситуація ставить нові завдання, які відповідають минулому фірми (при невмінні прийняти контрзаходи це призводить або до великого фінансового збитку, або до погіршення можливостей одержання прибутку);
контрзаходи повинні бути прийняті терміново, але звичайний, існуючий в фірмі порядок дій цього не дозволяє.
Існують різновиди криз.
1. Найчастіше кризова ситуація проявляється як конфлікт, різке і хворобливе зіткнення осіб та (або) організацій, залучених в дану ситуацію.
Менеджери стикаються з двома типами конфліктів на кризовому підприємстві:
конфлікти, в які вони залучені в якості однієї з діючих сторін;
конфлікти, що виникають у трудовому колективі, які вони повинні врегулювати (дозволити), виконуючи свої функції керівника.
Характер виникають на кризовому підприємстві конфліктів визначається тим, який з двох факторів-зміст виробничої та управлінської діяльності або відносини, що складаються в ній, - домінує в конфліктній ситуації. Якщо основний-перший чинник, то менеджер стикається з виробничими конфліктами, викликаними зіткненнями інтересів при розподілі ресурсів, суперечливою взаємозалежністю завдань, протилежністю в ціннісних орієнтаціях і пов'язаними з цим корінними відмінностями в розумінні цілей спільної діяльності і шляхів їх досягнення, відсутністю ефективної комунікацію. Якщо переважає другий чинник, то на кризовому підприємстві соціальні та міжособистісні конфлікти, які носять самодостатній характер, відтісняючи виробничі проблеми на другий план.
Слід враховувати наявні установки у самого менеджера (на вирішення виробничих завдань або на відносини), які в чималому ступені можуть визначити характер і спрямованість розвитку складаються на підприємстві конфліктів.
2. Застій - друга форма кризи. Може здатися, що стан застою не несе в собі проблеми, поки економічні показники зростають досить швидко. Але це омана. У застій може впасти будь-яка організація. Сучасна економіка, що розвивається просто не дає компаніям перебуватиме в цьому стані дуже довго. Зовнішні ознаки застою цілком очевидні: застарілі товари і послуги. Зниження обсягу продажів і цін на акції, відтік клієнтів і талантів. Однак у високотехнологічних та нових компаніях застій може протікати і без зовнішніх ознак, у цих компаніях стагнація проявляється у відсутності гідного висвітлення в пресі або нездатності залучати новий капітал і найбільш талановитих фахівців. Цей стан може бути обумовлено цілою низкою чинників: слабкістю стратегії, відсутністю лідера, змінами на ринку, провалом продукту або відсутністю нових товарів і послуг, обмеженістю ресурсів (у першу чергу людських), старінням технологій і процесів, а також невиконанням планів.
3. Стрес - ще один прояв кризи. Надмірний стрес дорого обходиться організаціям, тому що знижує ефективність і добробут індивідуума. Як стверджує доктор Альбрехт:''Тепер ясно, що багато проблем співробітників, які відображаються на грошах і результати роботи, так само як і на здоров'я і благополуччя співробітників, кореняться в психологічному стресі. Стрес прямо і побічно збільшує витрати на ведення справи і знижує якість трудового життя. ''
Стрес може бути викликаний чинниками, пов'язаними з роботою і діяльністю організації або подіями особистого життя працівника. Широко поширеною, зрозумілою причиною стресу є перевантаження або навпаки, занадто мале робоче навантаження.
Таким чином, криза - це такий стан організації, кінець якого може покласти лише втручання осіб, що володіють авторитетом і владою: генерального директора, ради директорів, великих акціонерів і, можливо. Внутрішнього комітету з оперативних питань.
У кризових ситуаціях, в більшості випадків, керівники втрачають довіру співробітників, в очах навколишніх вони виглядають винуватцями виникнення цього положення.
Фактори і критерії, що впливають на стратегію компанії
На вироблення стратегії компанії впливає безліч чинників. Виникнення цих факторів і їх вплив на створювану стратегію залежать від ситуації, тому навіть у рамках однієї галузі стратегії конкуруючих компаній різні. З оцінки всієї сукупності зовнішніх і внутрішніх факторів і починається розробка стратегії. Всі організації існують і діють у суспільстві. Стратегічна діяльність компанії обмежується законами, державою, етикою, суспільними нормами і думкою. На компанію чинять тиск різні зацікавлені групи, ЗМІ, боязнь небажаних наслідків або негативної громадської думки. Сьогодні ці чинники відіграють одну з першорядних ролей при виборі стратегії компанії. Стратегія організації повинна відповідати соціальним вимогам, тобто соціально адаптуватися. Це означає бачення бізнесу в межах, визначених нормами етики та інтересами суспільства, і відмова від дій, їм суперечать; реагування на соціальні пріоритети і запити суспільства; наявність у компанії активної громадянської позиції. Важливу роль у розробці стратегії планів розвитку відіграють умови конкурентності та загальна привабливість галузі. Стратегія повинна відповідати характеру і поєднанню конкурентних властивостей товару - ціною, якістю, виробничих характеристик, обслуговування гарантіями. При посиленні конкуренції компанія повинна вжити заходів щодо захисту своїх позицій, зміни співвідношення ціна - прибуток або купівельних потреб вимагають перегляду стратегії. Стан галузі в її теперішньому вигляді і в перспективі впливають на вибір стратегії. Якщо дана галузь втратила привабливість, компанія може скрутити в ній свою діяльність, перемістивши ресурси в іншу галузь. Розробники стратегії повинні постійно вивчати галузь та конкурентні умови. У Російській дійсності неодмінно слід брати в залік, як один з вагомих зовнішніх факторів, високу корумпованість економічного середовища.
Найбільше на стратегію компанії впливають можливості і загрози зовнішнього середовища. Стратегія повинна будуватися так, щоб можна було реалізувати якомога більше можливостей, особливо забезпечують стабільне конкурентну перевагу і прибутковість компанії. Крім того, стратегія повинна захищати компанію від зовнішніх загроз у сьогоденні і майбутньому; для цього розробляється програмні наступальні заходи (для реалізації ринкових можливостей) і оборонні (для захисту позицій і прибутковості). Повинен проводитись ретельний аналіз усіх можливостей і загроз, що виникають при зміні ринкової ситуації, своєчасно і рішуче коригувати стратегію ми вже говорили про те, що одна зі складових стратегії - поставлена мета неодмінно повинна бути гнучкою. Хороша стратегія орієнтована на максимальне використання можливостей росту і надійний захист від зовнішніх загроз.
При розробці стратегії не можна не враховувати внутрішніх чинників, зокрема, наявності в компанії відповідних ресурсів, компетенцій і можливостей для ефективної реалізації обраної стратегії. Добре, якщо у компанії є унікальні можливості і переваги. Вони можуть стати, в першу чергу, ядром майбутньої стратегії. Простіше всього досягти конкурентних переваг у тих видах діяльності, в яких у компанії є унікальні ресурси і компетенції, які відсутні у суперників, або можливості, які конкуренти не зможуть досягти швидко або без збільшення витрат. Якщо ж компанія не володіє ніякими особливими перевагами й можливостями, а саме так найчастіше і буває, то стратегія будується виходячи з наявних ресурсів з урахуванням слабких сторін. Нерозумно розробляти стратегію, яку не можна реалізувати при наявних ресурсних і можливостях і ще більше безглуздо будувати стратегію на діяльності, в якій компанія відстає від конкурентів, або зовсім не має досвіду.
Менеджери не можуть ставитися байдуже до вибору стратегічного курсу. Їх позиція зазвичай визначається поглядами на методи конкуренції і позиціонування, думкою про майбутнє іміджі компанії. І просте спостереження, і наукові дослідження показують, що стратегії компаній - багато в чому плід амбіцій і моральних якостей, ставлення до ризику та етичних норм менеджерів. Ставлення до ризику безпосередньо позначається на стратегії компанії. Обережні менеджери віддають перевагу консервативним стратегіям з мінімальним ступенем ризику, стратегіям оборонного характеру, спрямованих насамперед на збереження статус-кво і гарантує прибуток найближчим часом. Менеджери, схильні до ризику, вибирають радикальні, зухвалі, наступальні стратегії, побудовані на інноваціях і обіцяють дуже великий прибуток, але в довгостроковій перспективі. Моральні цінності менеджера формують етичну спрямованість стратегії. Менеджери з твердими моральними засадами стараються, щоб компанія твердо і послідовно дотримувалася етичних норм. Вони категорично виражаються проти таких дій, як дача або одержання хабарів, поширення дезінформації про товари конкурентів, підкуп політичних діячів. Прикладом байдужості до етичних норм можна вважати нав'язування рекламою товарів, продаж небезпечної продукції, використання шкідливих інгредієнтів. Відмовою від певних стратегічних дій можуть служити корпоративні цінності, політика і культура компанії. Зазвичай, чим яскравіше внутрішня культура компанії, тим сильніше вона впливає на стратегічні дії. Це походить від того, що культура компанії впроваджується у свідомість менеджера, що і визначає вибір методів бачення бізнесу.
Безпосередньо при виборі стратегії менеджер повинен використовувати певні критерії. Для оцінки та визначення переваг стратегії застосовуються три критерії.
1. Відповідність середовищі. Хороша стратегія повинна відповідати умовам галузі, ринковим можливостям і загрозам, іншим аспектам зовнішньої середовища. При цьому стратегія повинна враховувати сильні і слабкі сторони компанії, її компетентність, конкурентні можливості. Стратегія, яка не відповідає внутрішньому та зовнішньому середовищі компанії, не призводить до досягнення бажаних результатів.
2. Конкурентна перевага. Хороша стратегія забезпечує сильну конкурентну перевагу. Чим сильніше конкурентну перевагу, що забезпечується стратегією, тим її ефективність і віддача.
3. Ефективність. Хороша стратегія підвищує ефективність роботи компанії. Найкраще правильність вибору стратегії підтверджується поліпшенням двох показників - прибутковості і зміцненням конкурентної та ринкової позиції.
Чим краще стратегія відповідає внутрішньому та зовнішньому середовищі компанії, тим краще вона забезпечує конкурентну перевагу, підвищує продуктивність, тим більше у неї підстав досягти успіху. Варіанти стратегії з незадовільним показником, хоча б по одному названому критерієм не варто навіть розглядати. Варіант стратегії з максимальними показниками по всіх названих критеріями - найкращий і найперспективніший. Через деякий час після прийняття рішення про вибір стратегії можна за допомогою тих же критеріїв перевірити її реалізацію. Звичайно, є й інші критерії для оцінки стратегії: повнота охоплення всіх ключових аспектів діяльності; внутрішня узгодженість складових; ступінь ризику; гнучкість. Їх можна використовувати як доповнення до трьох ключовим, але не в якому випадку замість них.
Узагальнюючи все вищесказане, можна резюмувати, що завдання менеджменту щодо вибору напрямку розвитку складається з трьох елементів: вибору стратегічного напрямку розвитку компанії, постановки цілей і розробки стратегії. На початковій стадії вибору менеджери повинні визначити, що собою представляє майбутнє компанії і яким воно має бути. Подання та висновки менеджерів про майбутнє бачення компанії, бажаному положенні на ринку і видах діяльності становлять бачення компанії. Можна сказати, що стратегічне бачення вказує напрям і визначає пункт призначення. Ефективне стратегічне бачення повинно бути ясним, амбіційним і відповідати поточної ситуації на ринку. Добре продумані і ретельно сформульована місія і бачення допомагають менеджерам управляти компанією, концентрувати зусилля підрозділів, створювати відчуття причетності працівників до цілей і стратегії компанії. Другий етап розробки стратегії - постановка стратегічних і фінансових цілей організації. Цілі переносять місію компанії в площину конкретних завдань, чітко враховуючи, що, як і до якого терміну треба виконати. Цілі мають бути досить важкими, щоб вимагати напруження всіх сил компанії. Цілі визначаються для всіх рівнів управління. Третій етап - вироблення стратегії досягнення цілей по кожному напрямку діяльності. Стратегічна програма дій являє собою сукупність узгоджених і взаємопов'язаних стратегій. Зазвичай стратегія розробляється зверху вниз, а не навпаки. Стратегії підрозділів на всіх рівнях організаційної ієрархії мають сприяти досягненню цілей вищестоящих підрозділів і всієї компанії в цілому. Стратегія формується під впливом зовнішнього і внутрішнього середовища компанії. Основні фактори зовнішнього середовища поділяються на економічні, соціальні, політичні та юридичні; конкурентні умови і загальну привабливість галузі; ринкові можливості і загрози.
До головних внутрішніх чинників відносяться сильні і слабкі сторони компанії, конкурентні можливості, особисті амбіції, філософські та етичні погляди керуючих, культура і система цінностей організації. В ідеалі стратегія повинна повністю відповідати всім цим умовам. Крім того, хороша стратегія забезпечує стійку конкурентну перевагу і підвищує ефективність компанії.
Стратегії відкачування капіталу і ліквідації.
У деяких випадках зміни в зовнішньому середовищі або внутрішні зміни можуть приводити до того, що раніше приваблива сфера бізнесу перестає приносити необхідну прибуток, і єдиним правильним рішенням стає припинення її діяльності в рамках портфеля. Тут виникають кілька можливостей. Перша - продати більш не привабливу організацію. Друга - ліквідувати. Третя - дочекатися банкрутства.
При розгляді першої альтернативи потрібно спробувати знайти організацію, для якої дана сфера бізнесу може представляти інтерес, тобто організацію, з якою дана сфера бізнесу має найбільші СС.
При розгляді можливості реалізації стратегії ліквідації, що передбачає закриття організації і розпродаж її активів, слід мати на увазі, що вартість розпродавалися за окремо активів може виявитися значно нижче вартості цільної організації. Це пояснюється, наприклад, тим фактом, що при ліквідації губляться нематеріальні активи, що складають у деяких випадках левову частку інтегральних активів організації. У тих випадках, коли відсутня надія на виживання організації, а покупець не знайдений, оперативна ліквідація з фінансової точки зору більш виправдана в порівнянні з банкрутством, при якому може постраждати імідж всього портфеля сфер бізнесу.
Стратегії зміни курсу і реструктуризації
Як правило, основним мотивом реалізації стратегій зміни курсу і реструктуризації є бажання управлінського ядра корпорації поліпшити ефективність функціонування портфеля в цілому або навіть зберегти його існування.
Підхід до реалізації стратегії зміни курсу залежить від причин незадовільного функціонування портфеля або глибини кризи, викликаної, наприклад, високими витратами в окремих елементах портфеля сфер бізнесу; знаходженням занадто великого числа сфер бізнесу в непривабливих галузях; слабкістю корпоративного менеджменту і т.д. У залежності від причин можуть мати місце наступні підходи:
концентрація на відновленні прибутковості в збиткових сферах бізнесу;
реалізація стратегії "зняття врожаю" в слабких сферах і напрямок вивільняються ресурсів у благополучні сфери;
введення режиму економії у всіх сферах;
ревізія портфеля за допомогою продажу слабких сфер і заміни їх знову придбаними сферами, розташованими в більш привабливих галузях;
зміна окремих менеджерів корпоративного рівня;
проведення заходів з підвищення прибутковості в усіх сферах бізнесу.
Стратегія реструктуризації передбачає здійснення радикальних змін у портфелі, тобто усунення одних сфер з портфеля і включення інших за допомогою покупки, продажу сфер бізнесу і входження в нові галузі. До даної стратегії вдаються у тих випадках, коли:
діагностика поточної стратегії показує, що у корпорації відсутні хороші довгострокові перспективи через наявність у портфелі значної кількості повільно розвиваються, згасаючих і неконкурентоспроможних сфер бізнесу;
для ключових сфер бізнесу настали важкі часи;
рада директорів вирішує змінити напрямок розвитку портфеля сфер бізнесу;
з'явилися нові технології, продукти, і потрібна повна переструктуризація портфеля з метою заняття позиції у новій перспективній галузі;
є необхідність здійснення великої і вигідної покупки сфери бізнесу за рахунок продажу кількох знаходяться в портфелі;
основні сфери бізнесу в портфелі втрачають привабливість, що породжує необхідність змін у портфелі для забезпечення прийнятних довгострокових перспектив його розвитку.
Стратегія пов'язаної диверсифікації.
Стратегія диверсифікації передбачає включення в портфель сфер бізнесу організації нових сфер бізнесу шляхом:
придбання організацій;
створення організацій "з нуля";
створення спільних організацій.
Наслідком диверсифікації в рамках портфеля сфер бізнесу можуть бути синергетичні ефекти, які проявляються у зниженні інтегральних корпоративних витрат і виникають за рахунок багатофункціонального використання ресурсів. У СУ синергетичні ефекти називають стратегічними відповідниками (СС) та визначаються як подібні статті витрат у структурах витрат різних організацій, що належать одному портфелю сфер бізнесу, які можуть трансформуватися один в одного. У СУ виділяються наступні СС:
маркетингові (єдиний клієнт; єдині географічні території, канали збуту, рекламні зусилля, постачальники; подібні торгові марки, післяпродажний сервіс);
виробничі (єдині виробничі потужності; подібні технології, НДДКР);
управлінські (єдині системи управління та навчання, менеджери).
Приклад маркетингового СС. Вартість створення торгової марки завжди складає значну частку в нематеріальних активах організації. Так, вартість торгових марок компаній "Кока-Кола" та "Мальборо" оцінюється більш ніж у тридцять мільярдів доларів кожна. Якщо організація має визнаною торговою маркою, то вона може використовувати її для просування нового товару, і в будь-якому випадку вона витратить на просування значно менші ресурси в порівнянні з іншою організацією, яка не має відповідної торгової марки і ступити до просування аналогічної продукції за інших рівних умовах.
Стратегія диверсифікації може бути двох видів: пов'язана і незв'язана. Стратегія пов'язаної диверсифікації передбачає наявність істотних СС між сферами бізнесу, в нього входять. Пов'язано диверсифіковані організації називаються концернами.
Наприклад, компанія Gilette має у своєму портфелі такі сфери бізнесу, що мають СС: леза і бритви зубні пасти та щітки; канцелярське приладдя; кавоварки, будильники, електричні зубні щітки і т.д. Компанія Johnson and Johnson має такі сфери бізнесу: гігієнічні та парфумерні продукти для дітей; ліки, стоматологічне обладнання; ветеринарні препарати; предмети жіночої гігієни; бандажні та перев'язувальні матеріали, і т.д.
Організації можуть мати безліч сфер бізнесу; при цьому між деякими існують СС, між іншими - відсутні. Для того щоб внести ясність у питання класифікації корпорацій, існує поняття "переважаючого типу диверсифікації на даному стратегічному рівні", під яким мається на увазі переважаючий тип диверсифікації на рівні аналізованих підсистем одного порядку в організації.
Стратегія незв'язаної диверсифікації
Організації, що здійснюють незв'язану диверсифікацію, називаються конгломератами. Сфери бізнесу, що знаходяться в їх портфелі, мають між собою слабкі стратегічні відповідності.
Основна перевага стратегії незв'язаної диверсифікації базується на зниженні ризику для конгломерату в цілому. Зниження ризику пов'язано з тим фактом, що різні галузі можуть одноразово знаходитися на різних фазах галузевих життєвих циклів. Спади в одних компенсуються підйомами в інших.
Прибутковість конгломерату в цілому значною мірою залежить від здатності управлінського ядра передбачити перспективи галузевих кон'єктури та вміння вигідно розпоряджатися компонентами портфеля сфер бізнесу конгломерату, тому менеджери вищого рівня повинні мати виключно високу спеціалізовану кваліфікацію
Приклади незв'язаної-диверсифікованих компаній. Union Pacific Corp.: Залізничні перевезення; видобуток нафти і газу; ОВЛС - і НВЧ - обладнання; сухопутні перевезення, нафтопереробка; нерухомість; та ін Westinghouse Electric Corp.: Енергорозподільчої обладнання; нерухомість; комерційні теле - і радіомовлення; транспортери; офісні меблі ; електроніка для потреб оборони та ін
Як показує практика, в періоди загальноекономічного спаду найбільші шанси на виживання мають корпоративні структури типу концерну, тобто організації, чиї портфелі мають значні стратегічні відповідності між окремими сферами бізнесу. Це пов'язано з тим, що, з одного боку загальноекономічний спад негативно позначається практично на всіх сферах бізнесу, з іншого, мінімізація витрат стає в таких випадках першочерговим завданням, з рішенням якої концерни справляються краще, ніж конгломерати.
Стратегія міжнародної диверсифікації може передбачати реалізацію стратегії глобалізації, тобто просування на всіх ринках виключно стандартизованих товарів і послуг. Наприклад, компанія McDonalds здійснює стратегію глобалізації, просуваючи у всіх країнах виключно стандартизовані послуги. Основна перевага цієї стратегії - зниження витрат на просування за рахунок створення іміджу організації, чиї товари та / або послуги однаково хороші в усьому світі. Один із шляхів реалізації стратегії глобалізації - франчайзингова схема.
Реалізація політики антикризового управління підприємства передбачає наступні основні етапи:
1. Здійснення моніторингу фінансового стану підприємства з метою раннього виявлення ознак його кризового розвитку;
2. Дослідження основних факторів, що обумовлюють кризовий розвиток підприємства;
3. Створення антикризової програми (яка у формалізованому вигляді набуває вигляду плану) і її реалізація.
Фінансовий стан, як відомо, - це комплексне поняття, що характеризується системою показників, що відображають наявність, розміщення і використання фінансових ресурсів компанії. Воно дає характеристику її фінансової конкурентоспроможності. Оскільки рух будь-яких товарно-матеріальних цінностей і трудових ресурсів в умовах ринкової економіки завжди супроводжується утворенням і витрачанням грошових коштів, картина фінансового стану підприємства відображає всі сторони його діяльності, є найважливішою характеристикою його ділової активності і надійності, визначає рівень конкурентоспроможності підприємства. Таким чином, саме фінансовий аналіз необхідно використовувати при розробці методики антикризового управління.
Антикризовий керуючий на підставі глибокого аналізу фінансово-господарської діяльності підприємства виявляє фактори, що призвели до кризи на підприємстві.
Криза підприємства викликається невідповідністю його фінансово-господарських параметрів параметрами навколишнього середовища. У глибинні причини кризи, що вибухнула лежить багато різних факторів. Дані фактори можна розділити на дві основні групи: зовнішні і внутрішні.
Зовнішні фактори виникнення кризи в розвитку підприємства можна в свою чергу підрозділити на:
1. Соціально-економічні фактори (зростання інфляції, нестабільність податкової системи, нестабільність регулюючого законодавства, зниження рівня реальних доходів населення).
2. Ринкові чинники (зниження ємності внутрішнього ринку, посилення монополізму на ринку);
3. Інші зовнішні фактори (політична нестабільність, стихійні лиха, погіршення криміногенної ситуації)
Внутрішні чинники виникнення кризи:
1. Управлінські (високий рівень комерційного ризику, недостатнє знання кон'юнктури ринку, неефективний фінансовий менеджмент, відсутність гнучкості в управлінні, неякісна система бухгалтерського обліку та звітності);
2. Виробничі (застарілі і зношені основні фонди, низька продуктивність праці, кадрові проблеми, перевантаженість об'єктами соціальної сфери).
На основі всієї проведеної аналітичної роботи з'являється можливість розробки комплексної програми з виведення підприємства зі стану кризи. Основною метою розробки та реалізації будь-якої антикризової програми в кінцевому підсумку є фінансова стабілізація, яка полягає у збільшенні генерування підприємством власних фінансових ресурсів (чистий прибуток, амортизаційні відрахування, приріст власного капіталу), необхідного для потреб підприємства (в першу чергу для погашення кредиторської заборгованості), т . е. досягнення фінансової рівноваги.
Фінансова стабілізація відбувається в 3 етапи:
1. Усунення неплатоспроможності;
2. Відновлення фінансової стійкості;
3. Забезпечення фінансової рівноваги в тривалому періоді.
В якій би якої ні оцінювався масштаб кризового стану підприємства, найбільш невідкладною задачею в системі мір його фінансової стабілізації є відновлення здатності до здійснення платежів за своїми поточними фінансовими зобов'язаннями, тобто ліквідація сталого розриву між готівковими коштами і поточними зобов'язаннями з допомогою маневру отриманими і матеріалізованими в активах підприємства засобами. Заповнення розриву може бути здійснене і збільшенням надходження грошових коштів, і зменшенням поточних витрат.
Відновлення фінансової стійкості передбачає таке зміна стану матеріально-речової і вартісної структури виробництва і реалізації продукції, і така її динаміка, за якої забезпечується стабільно високий результат функціонування підприємства.
Забезпечення фінансової рівноваги в тривалому періоді можливе тільки при збільшенні грошового потоку від основної діяльності підприємства, яке досягається за умови вирішення наступних завдань:
підвищення конкурентних переваг продукції;
підвищення продуктивності праці;
збільшення ефективності використання всіх видів майна;
поліпшення роботи структурних підрозділів.
Антикризова програма покликана вирішити такі завдання:
обгрунтування економічної доцільності вживаних заходів фінансового оздоровлення в рамках обраних стратегій, концепцій, проектів;
розрахунки очікуваних результатів фінансової діяльності, в першу чергу обсягів продажів, прибутку, доходів на капітал;
визначення строків розрахунків з кредиторами;
визначення джерел фінансування реалізації обраної стратегії.
Стратегії та механізми управління взаємно обумовлюють один дуга: механізми управління адаптуються до знову формованої стратегії, а при неможливості цього - стратегія адаптується до реального механізму управління.
У цілому стратегічний менеджмент покликаний вирішити в принципі: у якому якісному стані дана конкретна організація повинна бути в заданій стратегічній перспективі; яку принципову позицію організація повинна зайняти на відповідному ринку; як на якісному рівні треба змінити ринкові ніші організації з усіх напрямків діяльності і т.д .
У підсумку всі напрацювання стратегічного менеджменту можуть зводитися до повноцінного обгрунтуванню стратегічного конкурентної переваги, що є бажаним для даної конкретної організації в даній перспективі, а також до завдання відповідних стратегічних цілей по його досягненню.
Таким чином, сутність стратегічного менеджменту в умовах кризи характеризується специфічними цілями та ефективністю, пріоритетним врахуванням зовнішнього середовища, а завоювання і утримання конкурентної переваги розглядаються як засіб досягнення стратегічно значимих результатів.
2. Ансофф І. Нова корпоративна стратегія. - Спб.: Пітер Ком, 2005. - 416с.
3. Ансофф І. Стратегічне управління. - М.: Економіка, 2003. - 519 с.
4. Веснін В.Р. Стратегічне управління. - М.: ТК Велбі, Вид. Проспект, 2004. - 328с.
5. Виссема Х. Стратегічний менеджмент та підприємництво. - М.: Изд. "Финпресс", 2006. - 272с.
6. Виханский О.С. Стратегічне управління. - М.: Гардарика, 2007. - 296с.
7. Дойль П. Менеджмент: стратегія і тактика. - Спб.: Питер, 2005. - 560с.
8. Єфремов В.С. Стратегічне планування в бізнес-системах. - М.: Изд. "Финпресс", 2007. - 240с.
9. Зайцев Л.Г., Соколова М.І. Стратегічний менеджмнт. - М.: "Економіка", 2004. - 416с.
10. Круглов Н.Ю., Круглов М.І. Стратегічний менеджмент. - М.: Изд. РДЛ, 2003. - 464с.
11. Люкшинов О.М. Стратегічний менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 375с.
12. Маркова В.Д., Кузнєцова С.А. Стратегічний менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 288с.
13. Мінцберг Г., Альстренд Б., Лемнел Дж. Школи стратегій. - СПб.: Питер, 2005. - 336с.
14. Попов С.А. Стратегічний менеджмент: Бачення - важливіше, ніж знання: - М.: Справа, 2003. - 352с.
15. Стратегічний менеджмент (Авт.д. Кемпбел, Дж. Стоунхаус і Д. Х'юстон): - М.: Проспект, 2003. - 336с.
16. Стратегічне планування / За ред. Е.А. Уткіна. - М.: ТАНДЕМ, 2005. - 440С.
17. Стратегія бізнесу / Під ред. Г.Б. Клейнера. - М.: КОНСЕКО, 2006. - 320с.
18. Томпсон А.А., Скрікленд А. Дж. Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки та реалізації стратегії. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 576с.
19. Треньов О.М. Стратегічне управління. - М.: ПРІОР, 2007. - 288с.
20. Фатхутдінов Р.А. Стратегічний менеджмент. - М.: ЗАТ "Бізнес-школа" Інтел-Синтез ", 2006. - 416с.
21. Економічна стратегія фірми / під ред. А.П. Графова. - СПб.: Спеціальна література, 2005. - 416с.
Найбільше на стратегію компанії впливають можливості і загрози зовнішнього середовища. Стратегія повинна будуватися так, щоб можна було реалізувати якомога більше можливостей, особливо забезпечують стабільне конкурентну перевагу і прибутковість компанії. Крім того, стратегія повинна захищати компанію від зовнішніх загроз у сьогоденні і майбутньому; для цього розробляється програмні наступальні заходи (для реалізації ринкових можливостей) і оборонні (для захисту позицій і прибутковості). Повинен проводитись ретельний аналіз усіх можливостей і загроз, що виникають при зміні ринкової ситуації, своєчасно і рішуче коригувати стратегію ми вже говорили про те, що одна зі складових стратегії - поставлена мета неодмінно повинна бути гнучкою. Хороша стратегія орієнтована на максимальне використання можливостей росту і надійний захист від зовнішніх загроз.
При розробці стратегії не можна не враховувати внутрішніх чинників, зокрема, наявності в компанії відповідних ресурсів, компетенцій і можливостей для ефективної реалізації обраної стратегії. Добре, якщо у компанії є унікальні можливості і переваги. Вони можуть стати, в першу чергу, ядром майбутньої стратегії. Простіше всього досягти конкурентних переваг у тих видах діяльності, в яких у компанії є унікальні ресурси і компетенції, які відсутні у суперників, або можливості, які конкуренти не зможуть досягти швидко або без збільшення витрат. Якщо ж компанія не володіє ніякими особливими перевагами й можливостями, а саме так найчастіше і буває, то стратегія будується виходячи з наявних ресурсів з урахуванням слабких сторін. Нерозумно розробляти стратегію, яку не можна реалізувати при наявних ресурсних і можливостях і ще більше безглуздо будувати стратегію на діяльності, в якій компанія відстає від конкурентів, або зовсім не має досвіду.
Менеджери не можуть ставитися байдуже до вибору стратегічного курсу. Їх позиція зазвичай визначається поглядами на методи конкуренції і позиціонування, думкою про майбутнє іміджі компанії. І просте спостереження, і наукові дослідження показують, що стратегії компаній - багато в чому плід амбіцій і моральних якостей, ставлення до ризику та етичних норм менеджерів. Ставлення до ризику безпосередньо позначається на стратегії компанії. Обережні менеджери віддають перевагу консервативним стратегіям з мінімальним ступенем ризику, стратегіям оборонного характеру, спрямованих насамперед на збереження статус-кво і гарантує прибуток найближчим часом. Менеджери, схильні до ризику, вибирають радикальні, зухвалі, наступальні стратегії, побудовані на інноваціях і обіцяють дуже великий прибуток, але в довгостроковій перспективі. Моральні цінності менеджера формують етичну спрямованість стратегії. Менеджери з твердими моральними засадами стараються, щоб компанія твердо і послідовно дотримувалася етичних норм. Вони категорично виражаються проти таких дій, як дача або одержання хабарів, поширення дезінформації про товари конкурентів, підкуп політичних діячів. Прикладом байдужості до етичних норм можна вважати нав'язування рекламою товарів, продаж небезпечної продукції, використання шкідливих інгредієнтів. Відмовою від певних стратегічних дій можуть служити корпоративні цінності, політика і культура компанії. Зазвичай, чим яскравіше внутрішня культура компанії, тим сильніше вона впливає на стратегічні дії. Це походить від того, що культура компанії впроваджується у свідомість менеджера, що і визначає вибір методів бачення бізнесу.
Безпосередньо при виборі стратегії менеджер повинен використовувати певні критерії. Для оцінки та визначення переваг стратегії застосовуються три критерії.
1. Відповідність середовищі. Хороша стратегія повинна відповідати умовам галузі, ринковим можливостям і загрозам, іншим аспектам зовнішньої середовища. При цьому стратегія повинна враховувати сильні і слабкі сторони компанії, її компетентність, конкурентні можливості. Стратегія, яка не відповідає внутрішньому та зовнішньому середовищі компанії, не призводить до досягнення бажаних результатів.
2. Конкурентна перевага. Хороша стратегія забезпечує сильну конкурентну перевагу. Чим сильніше конкурентну перевагу, що забезпечується стратегією, тим її ефективність і віддача.
3. Ефективність. Хороша стратегія підвищує ефективність роботи компанії. Найкраще правильність вибору стратегії підтверджується поліпшенням двох показників - прибутковості і зміцненням конкурентної та ринкової позиції.
Чим краще стратегія відповідає внутрішньому та зовнішньому середовищі компанії, тим краще вона забезпечує конкурентну перевагу, підвищує продуктивність, тим більше у неї підстав досягти успіху. Варіанти стратегії з незадовільним показником, хоча б по одному названому критерієм не варто навіть розглядати. Варіант стратегії з максимальними показниками по всіх названих критеріями - найкращий і найперспективніший. Через деякий час після прийняття рішення про вибір стратегії можна за допомогою тих же критеріїв перевірити її реалізацію. Звичайно, є й інші критерії для оцінки стратегії: повнота охоплення всіх ключових аспектів діяльності; внутрішня узгодженість складових; ступінь ризику; гнучкість. Їх можна використовувати як доповнення до трьох ключовим, але не в якому випадку замість них.
Узагальнюючи все вищесказане, можна резюмувати, що завдання менеджменту щодо вибору напрямку розвитку складається з трьох елементів: вибору стратегічного напрямку розвитку компанії, постановки цілей і розробки стратегії. На початковій стадії вибору менеджери повинні визначити, що собою представляє майбутнє компанії і яким воно має бути. Подання та висновки менеджерів про майбутнє бачення компанії, бажаному положенні на ринку і видах діяльності становлять бачення компанії. Можна сказати, що стратегічне бачення вказує напрям і визначає пункт призначення. Ефективне стратегічне бачення повинно бути ясним, амбіційним і відповідати поточної ситуації на ринку. Добре продумані і ретельно сформульована місія і бачення допомагають менеджерам управляти компанією, концентрувати зусилля підрозділів, створювати відчуття причетності працівників до цілей і стратегії компанії. Другий етап розробки стратегії - постановка стратегічних і фінансових цілей організації. Цілі переносять місію компанії в площину конкретних завдань, чітко враховуючи, що, як і до якого терміну треба виконати. Цілі мають бути досить важкими, щоб вимагати напруження всіх сил компанії. Цілі визначаються для всіх рівнів управління. Третій етап - вироблення стратегії досягнення цілей по кожному напрямку діяльності. Стратегічна програма дій являє собою сукупність узгоджених і взаємопов'язаних стратегій. Зазвичай стратегія розробляється зверху вниз, а не навпаки. Стратегії підрозділів на всіх рівнях організаційної ієрархії мають сприяти досягненню цілей вищестоящих підрозділів і всієї компанії в цілому. Стратегія формується під впливом зовнішнього і внутрішнього середовища компанії. Основні фактори зовнішнього середовища поділяються на економічні, соціальні, політичні та юридичні; конкурентні умови і загальну привабливість галузі; ринкові можливості і загрози.
До головних внутрішніх чинників відносяться сильні і слабкі сторони компанії, конкурентні можливості, особисті амбіції, філософські та етичні погляди керуючих, культура і система цінностей організації. В ідеалі стратегія повинна повністю відповідати всім цим умовам. Крім того, хороша стратегія забезпечує стійку конкурентну перевагу і підвищує ефективність компанії.
Вибір стратегії в кризових ситуаціях
У кризовій ситуації підприємство може вибрати різні стратегії.Стратегії відкачування капіталу і ліквідації.
У деяких випадках зміни в зовнішньому середовищі або внутрішні зміни можуть приводити до того, що раніше приваблива сфера бізнесу перестає приносити необхідну прибуток, і єдиним правильним рішенням стає припинення її діяльності в рамках портфеля. Тут виникають кілька можливостей. Перша - продати більш не привабливу організацію. Друга - ліквідувати. Третя - дочекатися банкрутства.
При розгляді першої альтернативи потрібно спробувати знайти організацію, для якої дана сфера бізнесу може представляти інтерес, тобто організацію, з якою дана сфера бізнесу має найбільші СС.
При розгляді можливості реалізації стратегії ліквідації, що передбачає закриття організації і розпродаж її активів, слід мати на увазі, що вартість розпродавалися за окремо активів може виявитися значно нижче вартості цільної організації. Це пояснюється, наприклад, тим фактом, що при ліквідації губляться нематеріальні активи, що складають у деяких випадках левову частку інтегральних активів організації. У тих випадках, коли відсутня надія на виживання організації, а покупець не знайдений, оперативна ліквідація з фінансової точки зору більш виправдана в порівнянні з банкрутством, при якому може постраждати імідж всього портфеля сфер бізнесу.
Стратегії зміни курсу і реструктуризації
Як правило, основним мотивом реалізації стратегій зміни курсу і реструктуризації є бажання управлінського ядра корпорації поліпшити ефективність функціонування портфеля в цілому або навіть зберегти його існування.
Підхід до реалізації стратегії зміни курсу залежить від причин незадовільного функціонування портфеля або глибини кризи, викликаної, наприклад, високими витратами в окремих елементах портфеля сфер бізнесу; знаходженням занадто великого числа сфер бізнесу в непривабливих галузях; слабкістю корпоративного менеджменту і т.д. У залежності від причин можуть мати місце наступні підходи:
концентрація на відновленні прибутковості в збиткових сферах бізнесу;
реалізація стратегії "зняття врожаю" в слабких сферах і напрямок вивільняються ресурсів у благополучні сфери;
введення режиму економії у всіх сферах;
ревізія портфеля за допомогою продажу слабких сфер і заміни їх знову придбаними сферами, розташованими в більш привабливих галузях;
зміна окремих менеджерів корпоративного рівня;
проведення заходів з підвищення прибутковості в усіх сферах бізнесу.
Стратегія реструктуризації передбачає здійснення радикальних змін у портфелі, тобто усунення одних сфер з портфеля і включення інших за допомогою покупки, продажу сфер бізнесу і входження в нові галузі. До даної стратегії вдаються у тих випадках, коли:
діагностика поточної стратегії показує, що у корпорації відсутні хороші довгострокові перспективи через наявність у портфелі значної кількості повільно розвиваються, згасаючих і неконкурентоспроможних сфер бізнесу;
для ключових сфер бізнесу настали важкі часи;
рада директорів вирішує змінити напрямок розвитку портфеля сфер бізнесу;
з'явилися нові технології, продукти, і потрібна повна переструктуризація портфеля з метою заняття позиції у новій перспективній галузі;
є необхідність здійснення великої і вигідної покупки сфери бізнесу за рахунок продажу кількох знаходяться в портфелі;
основні сфери бізнесу в портфелі втрачають привабливість, що породжує необхідність змін у портфелі для забезпечення прийнятних довгострокових перспектив його розвитку.
Стратегія пов'язаної диверсифікації.
Стратегія диверсифікації передбачає включення в портфель сфер бізнесу організації нових сфер бізнесу шляхом:
придбання організацій;
створення організацій "з нуля";
створення спільних організацій.
Наслідком диверсифікації в рамках портфеля сфер бізнесу можуть бути синергетичні ефекти, які проявляються у зниженні інтегральних корпоративних витрат і виникають за рахунок багатофункціонального використання ресурсів. У СУ синергетичні ефекти називають стратегічними відповідниками (СС) та визначаються як подібні статті витрат у структурах витрат різних організацій, що належать одному портфелю сфер бізнесу, які можуть трансформуватися один в одного. У СУ виділяються наступні СС:
маркетингові (єдиний клієнт; єдині географічні території, канали збуту, рекламні зусилля, постачальники; подібні торгові марки, післяпродажний сервіс);
виробничі (єдині виробничі потужності; подібні технології, НДДКР);
управлінські (єдині системи управління та навчання, менеджери).
Приклад маркетингового СС. Вартість створення торгової марки завжди складає значну частку в нематеріальних активах організації. Так, вартість торгових марок компаній "Кока-Кола" та "Мальборо" оцінюється більш ніж у тридцять мільярдів доларів кожна. Якщо організація має визнаною торговою маркою, то вона може використовувати її для просування нового товару, і в будь-якому випадку вона витратить на просування значно менші ресурси в порівнянні з іншою організацією, яка не має відповідної торгової марки і ступити до просування аналогічної продукції за інших рівних умовах.
Стратегія диверсифікації може бути двох видів: пов'язана і незв'язана. Стратегія пов'язаної диверсифікації передбачає наявність істотних СС між сферами бізнесу, в нього входять. Пов'язано диверсифіковані організації називаються концернами.
Наприклад, компанія Gilette має у своєму портфелі такі сфери бізнесу, що мають СС: леза і бритви зубні пасти та щітки; канцелярське приладдя; кавоварки, будильники, електричні зубні щітки і т.д. Компанія Johnson and Johnson має такі сфери бізнесу: гігієнічні та парфумерні продукти для дітей; ліки, стоматологічне обладнання; ветеринарні препарати; предмети жіночої гігієни; бандажні та перев'язувальні матеріали, і т.д.
Організації можуть мати безліч сфер бізнесу; при цьому між деякими існують СС, між іншими - відсутні. Для того щоб внести ясність у питання класифікації корпорацій, існує поняття "переважаючого типу диверсифікації на даному стратегічному рівні", під яким мається на увазі переважаючий тип диверсифікації на рівні аналізованих підсистем одного порядку в організації.
Стратегія незв'язаної диверсифікації
Організації, що здійснюють незв'язану диверсифікацію, називаються конгломератами. Сфери бізнесу, що знаходяться в їх портфелі, мають між собою слабкі стратегічні відповідності.
Основна перевага стратегії незв'язаної диверсифікації базується на зниженні ризику для конгломерату в цілому. Зниження ризику пов'язано з тим фактом, що різні галузі можуть одноразово знаходитися на різних фазах галузевих життєвих циклів. Спади в одних компенсуються підйомами в інших.
Прибутковість конгломерату в цілому значною мірою залежить від здатності управлінського ядра передбачити перспективи галузевих кон'єктури та вміння вигідно розпоряджатися компонентами портфеля сфер бізнесу конгломерату, тому менеджери вищого рівня повинні мати виключно високу спеціалізовану кваліфікацію
Приклади незв'язаної-диверсифікованих компаній. Union Pacific Corp.: Залізничні перевезення; видобуток нафти і газу; ОВЛС - і НВЧ - обладнання; сухопутні перевезення, нафтопереробка; нерухомість; та ін Westinghouse Electric Corp.: Енергорозподільчої обладнання; нерухомість; комерційні теле - і радіомовлення; транспортери; офісні меблі ; електроніка для потреб оборони та ін
Як показує практика, в періоди загальноекономічного спаду найбільші шанси на виживання мають корпоративні структури типу концерну, тобто організації, чиї портфелі мають значні стратегічні відповідності між окремими сферами бізнесу. Це пов'язано з тим, що, з одного боку загальноекономічний спад негативно позначається практично на всіх сферах бізнесу, з іншого, мінімізація витрат стає в таких випадках першочерговим завданням, з рішенням якої концерни справляються краще, ніж конгломерати.
Стратегія міжнародної диверсифікації
Стратегія міжнародної диверсифікації передбачає функціонування диверсифікованого портфеля на безлічі національних ринків. Широке поширення дана стратегія отримала в середині 80-х, коли стало ясно, що диверсифіковані міжнародні компанії мають перевагу перед звичайними міжнародними компаніями. З цього часу пов'язана диверсифікація, що базується в основному на технологічному та брендовому СС, стала найважливішим джерелом конкурентних переваг для міжнародних компаній. Такі компанії можуть захоплювати значні ринкові долі в інших країнах за рахунок продажу товарів протягом певного проміжку часу за цінами нижче собівартості, покриваючи різницю за рахунок прибутків, одержуваних на вже зайнятих ринках. Їх національні конкуренти не можуть собі цього дозволити і втрачають ринкові частки.Стратегія міжнародної диверсифікації може передбачати реалізацію стратегії глобалізації, тобто просування на всіх ринках виключно стандартизованих товарів і послуг. Наприклад, компанія McDonalds здійснює стратегію глобалізації, просуваючи у всіх країнах виключно стандартизовані послуги. Основна перевага цієї стратегії - зниження витрат на просування за рахунок створення іміджу організації, чиї товари та / або послуги однаково хороші в усьому світі. Один із шляхів реалізації стратегії глобалізації - франчайзингова схема.
Антикризове управління підприємством
Економічна сутність антикризового управління полягає у реалізації системи заходів, складову політику антикризового управління і спрямованих на нормалізацію діяльності підприємства.Реалізація політики антикризового управління підприємства передбачає наступні основні етапи:
1. Здійснення моніторингу фінансового стану підприємства з метою раннього виявлення ознак його кризового розвитку;
2. Дослідження основних факторів, що обумовлюють кризовий розвиток підприємства;
3. Створення антикризової програми (яка у формалізованому вигляді набуває вигляду плану) і її реалізація.
Фінансовий стан, як відомо, - це комплексне поняття, що характеризується системою показників, що відображають наявність, розміщення і використання фінансових ресурсів компанії. Воно дає характеристику її фінансової конкурентоспроможності. Оскільки рух будь-яких товарно-матеріальних цінностей і трудових ресурсів в умовах ринкової економіки завжди супроводжується утворенням і витрачанням грошових коштів, картина фінансового стану підприємства відображає всі сторони його діяльності, є найважливішою характеристикою його ділової активності і надійності, визначає рівень конкурентоспроможності підприємства. Таким чином, саме фінансовий аналіз необхідно використовувати при розробці методики антикризового управління.
Антикризовий керуючий на підставі глибокого аналізу фінансово-господарської діяльності підприємства виявляє фактори, що призвели до кризи на підприємстві.
Криза підприємства викликається невідповідністю його фінансово-господарських параметрів параметрами навколишнього середовища. У глибинні причини кризи, що вибухнула лежить багато різних факторів. Дані фактори можна розділити на дві основні групи: зовнішні і внутрішні.
Зовнішні фактори виникнення кризи в розвитку підприємства можна в свою чергу підрозділити на:
1. Соціально-економічні фактори (зростання інфляції, нестабільність податкової системи, нестабільність регулюючого законодавства, зниження рівня реальних доходів населення).
2. Ринкові чинники (зниження ємності внутрішнього ринку, посилення монополізму на ринку);
3. Інші зовнішні фактори (політична нестабільність, стихійні лиха, погіршення криміногенної ситуації)
Внутрішні чинники виникнення кризи:
1. Управлінські (високий рівень комерційного ризику, недостатнє знання кон'юнктури ринку, неефективний фінансовий менеджмент, відсутність гнучкості в управлінні, неякісна система бухгалтерського обліку та звітності);
2. Виробничі (застарілі і зношені основні фонди, низька продуктивність праці, кадрові проблеми, перевантаженість об'єктами соціальної сфери).
На основі всієї проведеної аналітичної роботи з'являється можливість розробки комплексної програми з виведення підприємства зі стану кризи. Основною метою розробки та реалізації будь-якої антикризової програми в кінцевому підсумку є фінансова стабілізація, яка полягає у збільшенні генерування підприємством власних фінансових ресурсів (чистий прибуток, амортизаційні відрахування, приріст власного капіталу), необхідного для потреб підприємства (в першу чергу для погашення кредиторської заборгованості), т . е. досягнення фінансової рівноваги.
Фінансова стабілізація відбувається в 3 етапи:
1. Усунення неплатоспроможності;
2. Відновлення фінансової стійкості;
3. Забезпечення фінансової рівноваги в тривалому періоді.
В якій би якої ні оцінювався масштаб кризового стану підприємства, найбільш невідкладною задачею в системі мір його фінансової стабілізації є відновлення здатності до здійснення платежів за своїми поточними фінансовими зобов'язаннями, тобто ліквідація сталого розриву між готівковими коштами і поточними зобов'язаннями з допомогою маневру отриманими і матеріалізованими в активах підприємства засобами. Заповнення розриву може бути здійснене і збільшенням надходження грошових коштів, і зменшенням поточних витрат.
Відновлення фінансової стійкості передбачає таке зміна стану матеріально-речової і вартісної структури виробництва і реалізації продукції, і така її динаміка, за якої забезпечується стабільно високий результат функціонування підприємства.
Забезпечення фінансової рівноваги в тривалому періоді можливе тільки при збільшенні грошового потоку від основної діяльності підприємства, яке досягається за умови вирішення наступних завдань:
підвищення конкурентних переваг продукції;
підвищення продуктивності праці;
збільшення ефективності використання всіх видів майна;
поліпшення роботи структурних підрозділів.
Антикризова програма покликана вирішити такі завдання:
обгрунтування економічної доцільності вживаних заходів фінансового оздоровлення в рамках обраних стратегій, концепцій, проектів;
розрахунки очікуваних результатів фінансової діяльності, в першу чергу обсягів продажів, прибутку, доходів на капітал;
визначення строків розрахунків з кредиторами;
визначення джерел фінансування реалізації обраної стратегії.
3. Висновок
Стратегічне управління являє собою органічну частину системи управління організацією в цілому. Цикл стратегічного управління має довгостроковий період і включає в себе кілька циклів оперативного і поточного управління, забезпечуючи безперервність процесу реалізації стратегії. Створення ефективного механізму управління є, поряд з розробкою стратегії, найважливішим результатом стратегічного управління.Стратегії та механізми управління взаємно обумовлюють один дуга: механізми управління адаптуються до знову формованої стратегії, а при неможливості цього - стратегія адаптується до реального механізму управління.
У цілому стратегічний менеджмент покликаний вирішити в принципі: у якому якісному стані дана конкретна організація повинна бути в заданій стратегічній перспективі; яку принципову позицію організація повинна зайняти на відповідному ринку; як на якісному рівні треба змінити ринкові ніші організації з усіх напрямків діяльності і т.д .
У підсумку всі напрацювання стратегічного менеджменту можуть зводитися до повноцінного обгрунтуванню стратегічного конкурентної переваги, що є бажаним для даної конкретної організації в даній перспективі, а також до завдання відповідних стратегічних цілей по його досягненню.
Таким чином, сутність стратегічного менеджменту в умовах кризи характеризується специфічними цілями та ефективністю, пріоритетним врахуванням зовнішнього середовища, а завоювання і утримання конкурентної переваги розглядаються як засіб досягнення стратегічно значимих результатів.
4. Список літератури
1. Аакер Д. Стратегічне ринкове управління. - СПб.: Пітер, 2006. - 544с.2. Ансофф І. Нова корпоративна стратегія. - Спб.: Пітер Ком, 2005. - 416с.
3. Ансофф І. Стратегічне управління. - М.: Економіка, 2003. - 519 с.
4. Веснін В.Р. Стратегічне управління. - М.: ТК Велбі, Вид. Проспект, 2004. - 328с.
5. Виссема Х. Стратегічний менеджмент та підприємництво. - М.: Изд. "Финпресс", 2006. - 272с.
6. Виханский О.С. Стратегічне управління. - М.: Гардарика, 2007. - 296с.
7. Дойль П. Менеджмент: стратегія і тактика. - Спб.: Питер, 2005. - 560с.
8. Єфремов В.С. Стратегічне планування в бізнес-системах. - М.: Изд. "Финпресс", 2007. - 240с.
9. Зайцев Л.Г., Соколова М.І. Стратегічний менеджмнт. - М.: "Економіка", 2004. - 416с.
10. Круглов Н.Ю., Круглов М.І. Стратегічний менеджмент. - М.: Изд. РДЛ, 2003. - 464с.
11. Люкшинов О.М. Стратегічний менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 375с.
12. Маркова В.Д., Кузнєцова С.А. Стратегічний менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 288с.
13. Мінцберг Г., Альстренд Б., Лемнел Дж. Школи стратегій. - СПб.: Питер, 2005. - 336с.
14. Попов С.А. Стратегічний менеджмент: Бачення - важливіше, ніж знання: - М.: Справа, 2003. - 352с.
15. Стратегічний менеджмент (Авт.д. Кемпбел, Дж. Стоунхаус і Д. Х'юстон): - М.: Проспект, 2003. - 336с.
16. Стратегічне планування / За ред. Е.А. Уткіна. - М.: ТАНДЕМ, 2005. - 440С.
17. Стратегія бізнесу / Під ред. Г.Б. Клейнера. - М.: КОНСЕКО, 2006. - 320с.
18. Томпсон А.А., Скрікленд А. Дж. Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки та реалізації стратегії. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 576с.
19. Треньов О.М. Стратегічне управління. - М.: ПРІОР, 2007. - 288с.
20. Фатхутдінов Р.А. Стратегічний менеджмент. - М.: ЗАТ "Бізнес-школа" Інтел-Синтез ", 2006. - 416с.
21. Економічна стратегія фірми / під ред. А.П. Графова. - СПб.: Спеціальна література, 2005. - 416с.