ПЛАН:
· Введення.
· Що таке організація.
· Загальні характеристики організацій.
· Загальні фактори в роботі керівників.
· Складові успіху організації.

Введення.

     
Час, в який ми живемо, - епоха змін. Наше суспільство здійснює винятково важку, багато в чому суперечливу, але історично неминучу і необхідну перебудову. У соціально-політичному житті це перехід від тоталітаризму до демократії, в економіці - від адміністративно-командної системи до ринку, у житті окремої людини - перетворення його з "гвинтика" у самостійного суб'єкта господарської діяльності. Такі зміни в суспільстві, економіці, у всьому нашому життєвому укладі складні тим, що вони вимагають зміни нас самих. Подібну ситуацію, американці звиклі до різких поворотів долі, до конкуренції, визначають словом "виклик" (challenge). На їхню думку, кожен виклик таїть у собі для особистості, організації, країни, як можливості, так і загрози. Щоб справитися з цим безпрецедентним у житті нинішніх поколінь викликом, нам, крім усього іншого, потрібно опановувати новим знанням, навчитися користуватися ним на практиці. Важлива частина цього знання, як показує світовий досвід, - збагнення науки і мистецтва менеджменту. З легкої руки американців це англійське слово стало відомо сьогодні практично кожній освіченій людині.
У спрощеному розумінні, менеджмент - це вміння добиватися поставлених цілей, використовувати працю, інтелект, мотиви поведінки інших людей. Менеджмент - по-російськи "управління" - функція, вид діяльності по керівництву людьми в найрізноманітніших організаціях. Менеджмент - це також область людського знання, що допомагає здійснити цю функцію. Нарешті, менеджмент як збірне від менеджерів - це певна категорія людей, соціальний шар тих, хто здійсню-ються роботу з управління. Значимість менeджмента була особливо ясно усвідомлена в тридцяті роки. Вже тоді стало очевидним, що діяльність ця перетворилася в професію, область знань - у самостійну дисципліну, а соціальний шар - у дуже впливову суспільну силу. Зростаюча роль цієї суспільної сили змусила заговорити про "революцію менеджерів", коли виявилося, що існують корпорації-гіганти, що володіють величезним економічним, виробничим, науково-технічним потенціалом, порівнянним за потужністю з цілими державами. Найбільші корпорації, банки складають стрижень економічної і політичної сили великих націй.
Від них залежать уряди, багато хто з них мають транснаціональний характер, простягаючи свої виробничі, сервісні, розподільні, інформаційні мережі по всьому світу. А значить, рішення менеджерів, подібно рішенням державних діячів, можуть визначати долі мільйонів людей, держав і цілих регіонів. Але в ринковій економіці не менш важливий і малий бізнес. За кількістю - це більше 95% усіх фірм, по значенню - це найбільша наближеність до повсякденних потреб споживачів і в той же час полігон технічного прогресу й інших нововведень. Для більшості населення - це ще і робота. Уміло керувати в малому бізнесі - значить вижити, устояти, вирости. Як це зробити - теж питання ефективного менеджменту.
Чи можна вважати, що англійське поняття "менеджмент" і російське "управління" і, відповідно "менеджер" і "керівник" - це одне і теж. І так і ні. У загальному сенсі мабуть,-так. Разом з тим є й відмінності. По-перше, кажучи про "менеджменті", американці майже завжди мають на увазі фігуру "менеджера" - людини, суб'єкта управління, що діє в деякій організації.
У більш загальному сенсі вони застосовують термін "адміністрація", який більшою мірою відображає знеособлену систему управління. По-друге, коли говорять "менеджер", то, за великим рахунком, мають на увазі професійного керівника, який усвідомлює, що він представник особливої ​​професії, а не просто інженер або економіст, який займається управлінням. До того ж менеджер - це людина, що пройшла, як правило, спеціальну підготовку.
У культурі розвинених капіталістичних країн поняття менеджмент дуже часто межує з поняттям бізнес. Бізнес - це діяльність, спрямована на отримання прибутку шляхом створення і реалізації певної продукції чи послуг. "Управління бізнесом" (business management) - це управління комерційними, господарськими організаціями. Термін "менеджмент" застосовний до будь-яких типів організацій, але якщо мова йде про державні органи будь-якого рівня, більш правильно використовувати термін "public administration" - "державне управління".

Що таке організація

Чому крихітна "Еппл" і гігантська "Ай Бі Ем" заробили сотні мільйонів в комп'ютерному бізнесі, а інші, такі як "Ар Сі Ей", втратили свої статки? Як "МакДоналдс" вдається готувати мільярди гамбургерів на рік, дешево продавати їх і одержувати при цьому величезні прибутки, в той час як більшість ресторанів не в змозі обслуговувати кілька сотень клієнтів на день? Чому після стількох років існування "Сірс" і "Міцукоси" до цих пір є провідними компаніями в роздрібній торгівлі у своїх країнах, а інші, наприклад, "У.Т. Грант "збанкрутували? Чому релігійна установа, таке як католицька церква, може процвітати в 2000 році, якщо воно діє за принципами і відповідно до практики, які призвели б до краху будь-якого бізнесмена буквально за кілька годин?
Успіх і провал цих фірм і компаній мають одну загальну особливість. Всі вони є організаціями. Організація складає основу світу менеджерів, вона є причиною, що обумовлює існування менеджменту.
Деяка група повинна відповідати декільком обов'язковим вимогам, щоб вважатися організацією. До них відносяться:
1. Наявність принаймні двох людей, які вважають себе частиною цієї групи
2. Наявність принаймні однієї мети (тобто бажаного кінцевого стану або результату), яку приймають як загальну всі члени даної групи.
3. Наявність членів групи, які свідомо працюють разом, щоб досягти значущої для всіх мети.
Поєднавши в одну ці істотні характеристики, ми отримуємо важливе визначення:
Організація - це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної мети або целей.1
Наведене вище визначення справедливе не просто для організації, а для формальної організації. Існують також неформальні організації, групи, які виникають спонтанно, але де люди вступають у взаємодію один з одним досить регулярно. Неформальні організації існують у всіх формальних організаціях, за винятком, мабуть, дуже маленьких. І хоча у них немає керівників, неформальні організації дуже важливі.
Таким чином, коли вживається слово організація, мається на увазі формальна організація.
З визначення випливає, що організація завжди має хоча б одну спільну мету, що розділяється і визнану такої усіма її членами. Але формальне управління рідко має справу з організаціями, що мають тільки одну мету. Менеджмент-це управління складними організаціями. Складні організації мають набір взаємозалежних цілей.
Один простий приклад: "МакДоналдс" є організацією, що складається з 7 з гаком тисяч самостійних підприємств, робота яких забезпечується підтримкою великої кількості організацій, що працюють "за лаштунками", які ведуть будівництво магазинів і цехів, здійснюють рекламу, що виробляють закупівлю продуктів, розробляють нові види продукції , що здійснюють контроль якості. Кожний заклад "МакДоналдс" має свої плани реалізації продукції і прибутку. Кожна допоміжна одиниця також має свої цілі, такі як, наприклад, закупівля яловичини за вигідними цінами. Ці цілі взаємопов'язані й взаємозалежні.
Наприклад, ресторан може реалізувати свої цілі, домігшись запланованого прибутку, тільки якщо служба закупівлі доб'ється своїх цілей, забезпечивши достатню кількість булочок за потрібною ціною, якщо служба маркетингу забезпечить достатній приплив покупців, технологи знайдуть спосіб ефективного приготування і. т.д. Основна причина, що дозволила "Макдоналдс" стати найбільшим підприємством у своєму бізнесі у всьому світі, полягає в тому, що компанії вдається не тільки досягти всіх вище перерахованих цілей, а й ефективно взаимоувязать їх з найменшими витратами.

Загальні характеристики організацій

Всі складні організації є не тільки групами, цілеспрямованими в своїй діяльності і мають певний набір взаємозв'язаних цілей, вони також мають загальні для всіх складних організацій характеристики.
Ці загальні риси, коротко викладені нижче, допомагають зрозуміти, чому, щоб добитися успіху, організацією потрібно управляти.
Ресурси.
У загальних рисах цілі будь-якої організації включають перетворення ресурсів для досягнення результатів.
Основні ресурси, використовувані організацією, це люди (людські ресурси), капітал, матеріали, технологія і інформація.
Процес перетворення ресурсів найлегше побачити у виробничих організаціях, але і організації обслуговування і некомерційні організації також використовують всі ці види ресурсів. "Еппл" та "Ай Бі Ем" використовують фонди акціонерів і банків (капітал) для закупівлі деталей (матеріали), для будівництва складальних ліній (технологія) і для оплати заводським робітникам (люди), щоб виробляти комп'ютери, які вони змогли б продати з прибутком (результати). Ресурси інформації використовуються безперервно для зв'язку і координування кожної фази процесу перетворення. Інформація що відноситься до дослідження ринку, допомагає керівникам "Еппл" та "Ай Бі Ем" вирішувати, якого типу продукція має велику ймовірність сподобатися публіці. Спілкування з робітниками дає їм інформацію, необхідну для якісного виконання цієї задачі. Швидкість і об'єм реалізації продукції дозволяє керівництву вирішувати, наскільки успішно йде компанія на шляху досягнення бажаних результатів.
Усвідомлення важливості інформації як виду ресурсів є основною причиною того, що фірми з вироблення інформації, такі як "Еппл" та "Ай Бі Ем" настільки стрімко зростали.
Залежність від зовнішнього середовища.
Однією з найбільш значущих характеристик організації є її взаємозв'язок із зовнішнім середовищем. Жодна організація не може бути "островом у собі". Організації повністю залежні від навколишнього світу - від зовнішнього середовища - як щодо своїх ресурсів, так і по відношенню до споживачів, користувачів їх результатами, яких вони прагнуть досягти.
Термін зовнішнє середовище включає економічні умови, споживачів, профспілки, урядові акти, законодавство, конкуруючі організації, систему цінностей у суспільстві, суспільні погляди, техніку і технологію і інші складові. Ці взаємопов'язані чинники впливають на все, що відбувається всередині організації. Наприклад, введення нової автоматизованої технології може забезпечити організації перевагу в конкуренції.
Але, щоб використати цю нову технологію, організації доведеться знайти нових людей з певними навичками, а також певними поглядами, які зроблять цю нову роботу привабливою для них. Якщо економічна кон'юнктура підвищується або якщо існує конкуренція на ринку таких фахівців, організації може бути доведеться підвищити заробітну плату, щоб залучити цих фахівців на роботу. При їхньому найманні організації доведеться дотримуватися державне законодавство, що забороняє дискримінацію за віком, статтю та расою. Всі ці чинники змінюються постійно.
Велике значення має і той факт, що, хоча організація і залежить повністю від зовнішнього середовища, середовище це, як правило, знаходиться поза межами впливу менеджерів. Найкращі керівники в компанії "Ай Бі Ем" нічого не можуть зробити, щоб утримати маленьку японську компанію від виходу на ринок з новою інтегральною схемою, яка робить деякі види продукції "Ай Бі Ем" застарілими.
І "МакДоналдс" не доб'ється ніякого успіху намагаючись перешкодити федеральному уряду підняти мінімальну заробітну плату, що
збільшить її витрати на робочу силу на багато мільйонів доларів на рік.
З кожним роком керівництву доводиться враховувати все більшу кількість факторів зовнішнього середовища, які беруть воістину глобальний характер. Щоб досягти успіху, фірмам доводиться конкурувати на закордонних ринках і протистояти конкуренції іноземних компаній у себе на батьківщині. Це вимагає розуміння цілої нової області юриспруденції, усвідомлення нових культурних цінностей. Наприклад на японський ринок проникли і успішно діють там лише дуже небагато американські компанії такі як "Кока-Кола" та "МакДоналдс". А адже на американському ринку електроніки та автомобілів успішно діє велика кількість японських фірм.
Горизонтальне розподіл праці.
Ймовірно, найбільш очевидною характеристикою організації є поділ праці. Якщо, принаймні, дві людини працюють разом для досягнення однієї мети, вони повинні ділити роботу між собою.
Наприклад, організація з двох чоловік, що має на меті пройти на судні до місця віддаленого на 10 миль, може розділити роботу так, щоб один під час подорожі керував вітрилами, а інший був біля керма. Поділ всієї роботи на складові компоненти зазвичай називається горизонтальним поділом праці. Поділ великого обсягу роботи на численні невеликі спеціалізовані завдання дозволяє організації виробляти значно більше продукції, ніж якби та ж сама кількість людей працювало самостійно. Розбивши роботу з приготування та подачі їжі клієнтам між 12 працівниками, як це зазвичай робиться у "МакДоналдса", можна обслуговувати в сотні разів більше людей в день, ніж у традиційних маленьких ресторанчиках з одним кухарем і кількома офіціантами.
У дуже малих організаціях горизонтальний поділ праці може не простежуватися досить чітко. Власники, які є одночасно і керуючими маленьких ресторанів, можуть по черзі то готувати їжу, то обслуговувати відвідувачів. Але більшість складних організацій мають такого роду горизонтальне поділ, так що можна чітко простежити їх функції та цілі діяльності.
Класичним зразком горизонтального розподілу праці на виробничому підприємстві, наприклад, є виробництво, маркетинг та фінанси. Вони являють собою основні види діяльності, які повинні бути успішно виконані, щоб фірма досягла поставлених цілей.
Підрозділи.
Складні організації здійснюють чіткий горизонтальний поділ за рахунок утворення підрозділів, що виконують специфічні конкретні завдання і домагаються конкретних специфічних цілей. Такі підрозділи часто називаються відділами або службами, але існують також і численні інші назви. Корпорація "МакДоналдс" має спеціальні підрозділи для кожної основної функції організації - відділи маркетингу, закупівель, нерухомої власності і т.д. Ці підрозділи у "МакДоналдса" мають свої власні, більш дрібні, більш конкретні підрозділи. "МакДоналдс", наприклад, будучи такої великої і широко розгалуженою компанією, формує підрозділи як за географічним принципом, так і за окремими видами діяльності.
Відділ нерухомої власності поділяється на підвідділи - вибору розміщення нових місць підприємств, управління наявною власністю, а в кожному з цих підвідділів є групи з географічних зонах такі як група Східного узбережжя, група Каліфорнії, група Західної Європи і т.д
Як і ціла організація, частиною якої вони є, підрозділи являють собою групи людей, діяльність яких свідомо координується і направляється для досягнення спільної мети. Таким чином, по суті своїй, великі і складні організації складаються з декількох спеціально створених для конкретних цілей взаємопов'язаних організацій і численних неформальних груп, що виникають спонтанно.
Вертикальний розподіл праці.
Оскільки робота в організації поділяється на складові частини, хтось повинен координувати роботу групи для того, щоб вона була успішною.
Повертаючись до нашого прикладу з човном, якщо хтось із матросів не візьме на себе обов'язки капітана, і не подбає, щоб рухи керма були узгоджені з маневрами вітрил, щоб судно трималося курсу, - група пливе на судні, ймовірно, ніколи не добереться до порту призначення: вона, швидше за все, опиниться там, куди занесуть її вітер і течія (тобто зовнішнє середовище).
Отже, в організації існують дві внутрішні органічні форми поділу праці. Перша - це поділ праці на компоненти, складові частини загальної діяльності, тобто горизонтальний поділ праці.

Друге, зване вертикальним, відокремлює роботу з координування дій від самих дій. Діяльність з координування роботи інших людей і складає сутність управління.
Необхідність управління.
Для того, щоб організація змогла домогтися реалізації своїх цілей, задачі повинні бути скоординовані шляхом вертикального поділу праці. Тому управління є істотно важливою діяльністю для організації. Однак, у малих організаціях часто немає чітко виділеної групи керуючих.
Наприклад, у невеликому магазині, керованому двома партнерами, один з них може приймати рішення, що стосуються закупівель, виконуючи тим самим управлінську функцію протягом одного тижня, а другий - протягом іншої. Обидва вони координують робочі графіки своїх нечисленних підлеглих, щоб забезпечити роботу магазина у встановлені години роботи. Але обидва партнери виконують і неуправленческих функції, обслуговуючи покупців і розкладаючи товари на полицях. Жоден з партнерів не вважає іншого хазяїном або керуючим.
Але, хоча управлінські функції і не виділені чітко, основна функція - координування - виконується.
Навіть у великих організаціях більшість керівників виконує часто роботу, не пов'язану з координуванням роботи інших. Керівники вищої ланки, в компанії
"Ай Бі Ем", наприклад, самі іноді телефонують клієнтам або виходять в торговий зал, для того щоб зберегти зв'язок з клієнтами, відчути їхні потреби. Однак, у всіх організаціях, за винятком самих маленьких, управління займає так багато часу, що стає все важче здійснювати його мимохідь.
У міру розростання організації людям складніше орієнтуватися, від кого вони повинні безпосередньо брати вказівки. На цьому рівні, для того щоб організація могла діяти успішно, робота з управління повинна бути чітко відокремлена від неуправленческой роботи, тобто організації повинні призначати керівників і визначати коло їхніх обов'язків і відповідальності. Фактично, суперкрупние організації сучасного суспільства стали можливі тільки тоді, коли стала чітко відчуватися необхідність відокремлення управління від комерційної або технічної діяльності.
Всі організації мають деякі загальні характеристики, включаючи і необхідність управління. Не дивно тому, що управлінська робота також має багато загальних характеристик. Керівник - це керівник, і хоча організації, сфери і відповідальність можуть розрізнятися, робота президента має багато спільного з роботою майстра на складальному конвеєрі.

Загальні фактори в роботі керівників.

Аспекти управлінської діяльності, які є загальними для всіх керівників у всіх організаціях, набагато менш очевидно, ніж відмінності в їх роботі.
Суть управлінської діяльності.
В якості переконливого приклад, що підтверджує, що побачити спільне в роботі всіх керівників досить важко, можна вказати на суть управлінської праці, тобто того, у чому полягає робота з управління в повсякденній практиці. Більшість людей, в тому числі і самі керівники-практики вважають, що рутинна робота начальника цеху не набагато відрізняється від роботи тих, ким він керує. Це тим більше здається резонним, якщо взяти до уваги, що вони постійно взаємодіють і отримують майже однакову винагороду за свою роботу.
Але дослідження показують, що управлінська робота по суті своїй дуже сильно відрізняється від неуправлінського. І дійсно, робота начальника цеху має набагато більше спільного з роботою президента компанії, чим з роботою людей, які перебувають під його керуванням. Коментуючи це, Мінцберг, узагальнив більш ранні дослідження і провів фундаментальне дослідження з вивчення праці п'яти керівників вищої ланки, відзначає в своїй книзі "Природа управлінської праці": "Майже будь-яка робота в суспільстві вимагає спеціалізації і концентрації.
Верстатники, оволодівши технікою виготовлення якоїсь деталі на своєму верстаті, можуть потім протягом багатьох тижнів займатися цією операцією, інженери і програмісти витрачають часом місяці на розробку якогось моста або комп'ютерної програми, торговці більшу частину життя проводять, продаючи один і той же вид продукції. Керівник же не вправі очікувати такої однорідності у своїй роботі. Швидше, характерним для нього буде короткочасність, різноманітність і фрагментарність здійснюваної діяльності. Гест, згідно з дослідженнями якого майстри виконують у середньому 583 різних операції з управління в день, зауважує:
"Цікаво відзначити, що характеристики роботи майстра, що включають різноманітність уривчастість у виконуваних діях і їх фрагментарність, діаметрально протилежні роботі багатьох механіків-почасовиків, робота яких дуже
раціоналізувати, носить повторюваний
характер, не переривається і виконується в
постійному, стійкому, незмінному ритмі
рухомого конвеєра. "
 
Ролі керівника.
Торкаючись змісту роботи менеджера,
Мінцберг знаходить ще одну спільну рису
управлінської роботи - ролі керівника. Роль, за його визначенням, є "набором певних поведінкових правил, які відповідають конкретній установі або конкретній посаді". Точно так само, як герої у п'єсі мають свої ролі, які примушують їх вести себе певним чином, менеджери займають певні посади в якості керівників певних організаційних підрозділів і саме це визначає їх службову поведінку. "Окрема особа може впливати на характер виконання ролі, але не на її зміст. Так актори, менеджери та інші грають заздалегідь визначені ролі, хоча як особистості можуть давати власну інтерпретацію цих ролей ".
У своїх роботах Мінцберг виділяє 10 ролей, які, на його думку, приймають на себе керівники в різні періоди і в різній мірі. Він класси-фіцірует їх в рамках трьох великих категорій: міжособові ролі, інфор-ційних ролі і ролі з прийняття рішень.

Роль	Опис	Характер діяльності за матеріалами обстеження роботи керівників
	Міжособистісні ролі
Головний керів-води-тель	Символічний голова, в обов'язки якого входить виконання звичайних обов'язків правового чи соціального характеру	Церемоніали, дії, зобов'язує становище, клопотання
Лідер	Відповідальний за мотивацію та активізацію підлеглих, відповідальний за набір, підготовку працівників і пов'язані з цим обов'язки	Фактично всі управлінські дії за участю підлеглих
Зв'язок-ний ланка	Забезпечує роботу саморозвивається мережі зовнішніх контактів і джерел інформації, які надають інформацію і надають послуги	Листування, участь в нарадах на стороні, інша робота із зовнішніми організаціями та особами
	Інформаційні ролі
Прийом- нік інфор- мації	Розшукує і отримує різноманітну інформацію (в основному поточну) спеціалізованого характеру, яку, розуміючи організації та зовнішні умови, успішно використовує в інтересах своєї справи; виступає як нервовий центр зовнішньої і внутрішньої інформації, що надходить в організацію	Обробка всієї пошти, здійснення контактів, пов'язаних переважно з отриманням інформації (періодичні видання, ознайомлювальні поїздки)
Розповсюдження страни- тель інфор- мації	Передає інформацію, отриману з зовнішніх джерел або від інших підлеглих, членам організації; частина цієї інформації носить чисто фактичний характер, інша потребує інтерпретації окремих фактів для формування поглядів організації	Розсилка пошти по організаціям з метою отримання інформації, вербальні контакти для передачі інформації підлеглим (огляд, бесіди)
Пред- стави- тель	Передає інформацію для зовнішніх контактів організації щодо планів, політики, дій, результатів роботи організації, діє як експерт з питань даної галузі	Участь у засіданнях, звернення через пошту, усні виступи, включаючи передачу інформації в зовнішні організації та іншим особам
Перед-дебати-мець	Вишукує можливості всередині самої організації та за її межами, розробляє і запускає "проекти з вдосконалення", що приносять изменени, контролює розробку певних проектів	Участь у засіданнях з обговоренням стратегії, огляди ситуації, що включають ініціювання або розробку проектів усовершенствова- ня діяльності
Веду- щий перего- злодії	Відповідальний за представництво організації на всіх значних і важливих переговорах	Ведення переговорів
Устра- нують пору- ня	Відповідає за коректувальні дії, коли організація опиняється перед необхідністю важливих і несподіваних порушень	Обговорення стратегічних та поточних питань, включаючи проблеми і кризи

У таблиці представлена ​​така типізація ролей і наводяться приклади для кожної ролі. Як вказує Мінцберг, ролі не можуть бути незалежні одна від одної. Навпаки вони взаємозалежні і вазімодействуют для створення одного цілого. Міжособистісні ролі випливають з повноважень і статусу керівника в організації і охоплюють його сферу взаємодій з людьми. Ці міжособистісні ролі можуть зробити керівника пунктом зосередження інформації, що дає йому можливість і одночасно змушує його грати інформаційні ролі, і діяти в якості центру обробки інформації. Беручи на себе міжособистісні та Інформаційним ролі, керівник здатний грати ролі, пов'язані з прийняттям рішень: розподіл ресурсів, налагоджуючи-ня конфліктів, пошук можливостей для організації.
Всі ці 10 ролей, взяті разом визначають обсяг і зміст роботи менеджера, незалежно від характеру конкретної організації.
Наприклад, завідувач секцією магазину "Сірс" кожен день взаємодіє з продавцями.
Вони приходять до завідуючого для отримання спеціального інструктажу про запити і потреби клієнта, для вирішення своїх проблем, пов'язаних з роботою, а часто просто поспілкуватися.
Завідувач отримує великий обсяг інформації про те, як працюють секції. Наприклад, щодо висловлювання клієнтів про товари, інформація, здебільшого, не може бути отримана з формальних джерел, таких, наприклад, як звіт про проданої продукції. Інформація допомагає керівнику приймати правильні рішення для врегулювання існуючих або потенційних проблем. І коли завідувач або керівник низової ланки бачиться з керуючим магазину, він передає своєму начальнику особливо важливі частини інформації. Вони-то і забезпечують основу для управлінських рішень на більш високому рівні.
Складові успіху організації.
Виживання.
     Деякі організації планують свій розпуск після досягнення ними ряду заздалегідь намічених цілей. Прикладом такої організації може бути будь-яка урядова комісія, що створюється для виконання конкретної мети. Але, хоча, це незафіксованому часто в письмовій формі, виживання, можливість існувати якомога довше є найпершим завданням більшості організацій.
Це може тривати нескінченно довго, тому, що організації мають потенціал існувати нескінченно. Рекорд у насто-ящее час належить римської католицької церкви, що безперервно працює протягом 2000 років. В історії відзначено існування деяких урядових-них організацій протягом кількох сотень років, деякі організації в бізнесі також живуть протягом довгих років. Так знаменита фірма "Французькі виноробні підприємства" і зараз, після майже століття існування, також сильна, як і раніше. Однак, для того, щоб залишатися сильними і щоб вижити більшості організацій доводитися міняти періодично свої цілі, вибираючи їх відповідно змінюються потреби світу.
Англійська монархія, наприклад, вижила як інститут, тому що вона, в кінцевому підсумку, визнала істотне скорочення обсягу своєї влади і свого впливу у відповідь на соціальне тиск, що потребує демократизації. Майже всі організації, що існують заради бізнесу, періодично розробляють нові види продукції або послуг для своїх споживачів.
Результативність та ефективність
Щоб бути успішною протягом довгого часу, щоб вижити і досягти своїх цілей організація повинна бути як ефективною, так і результативною.
За словами популярного дослідника Пітера Друкера, результативність є наслідком того, що "робляться потрібні, правильні речі". А ефективність є наслідком того, що "правильно створюються ці самі речі". І перше і друге однаково важливо.
Всі компанії, що домоглися значних успіхів, робили "правильні речі", вибравши мету, яка відповідала якоїсь важливої ​​потреби, яка існує в світі. Крім того, ці організації робили "свої речі правильно". "МакДоналдс" визначили способи приготування гамбургерів так, щоб забезпечити невисоку собівартість, стійко висока якість.
Продуктивність.
Результативність, в тому сенсі, що "робляться правильні речі" є чимось недосяжним, що важко визначити, особливо якщо організація внутрішньо неефективна. Але ефективність зазвичай можна виміряти і виразити кількісно, ​​тому що можна визначити грошову оцінку її входів і виходов.1 Відносна ефективність організації називається продуктивністю. Продуктивність виражається в кількісних показниках.
Продуктивність - це відношення кількості одиниць на виході до кількості одиниць на вході.
Чим більш ефективна організація, тим вище її продуктивність. Відділ маркетингу, який збільшує обсяг реалізації товару і підвищує прибуток, не витрачаючи при цьому додаткових коштів, підвищує цим самим свою вироб-водітельность. Точно так-же, як і складальна бригада, коли вона збільшує випуск продукції за годину роботи і при цьому робить це без дефектів. Якщо ж при збільшенні обсягу випуску продукції вона має більш низьку якість, ми говоримо про зниження продуктивності. Теж саме справедливо, якщо кількість дефектів буде високим. Таким чином, ключовою складовою продуктивності є якість.
Продуктивність на всіх рівнях організації є критично важливим фактором для того, щоб організація могла вижити і добитися успіху в умовах конкуренції. Потенційний споживач, у якого є свобода вибору, природно віддасть перевагу продукцію більш вироб-тації організації просто тому, що вона має більш високу цінність. Більший обсяг продажів дає більш продуктивної організації більше грошей для того, щоб вкласти їх у ресурси, включаючи кращі заводи, найкраще обладнання, кращу технологію що може і надалі сприяти підвищенню продуктивності.
І якщо розрив стає великим, то менш продуктивні організації в кінцевому підсумку зазнають краху.
Серйозність наслідків зниження продуктивності підкреслюється зростаючою конкуренцією, яка починає носити воістину глобальний характер. З кожним роком успіхи у розвитку техніки роблять наш світ як би меншим за розмірами, а політичні чинники роблять все більш важким розгляд його як укриття, захисту інтересів місцевого бізнесу від зовнішньої конкуренції.

Менеджери вирішують, якими повинні бути цілі в галузі продуктивності організацій. Менеджери вирішують, які методи одержання продукції будуть використані в організації. Менеджери вирішують, які форми стимулювання будуть застосовуватися в організації, для того щоб зацікавити робітників у підвищенні продуктивності. Через розроблену політику організації, через особистий приклад керівники задають тон в організації, визначають чи буде в своїй роботі організація орієнтована на якість і на споживачів або залишиться до них байдужим особистої, млявою.

Список літератури:
1. М. Х. Мескон, М. Альберт. , Ф. Хедоурі. Основи менеджменту. М. 1992.
2. Грейсон, О'Дейл. Американський менеджмент на порозі ХХ століття. М. 1991.
3. М. Волков. Швеція - соціально-економічна модель. М. 1991.
4. Акофф. Планування майбутнього корпорації. М. 1985.