Роль управлінського обліку в прийнятті управлінських рішень

У цій роботі розглядається роль управлінського обліку в прийнятті управлінських рішень, а також етапи прийняття управлінських рішень.

Однією з основних функцій управління в даний час є прийняття рішень. Приймаючи рішення, необхідно покладатися на таку кількість інформації, яку можна отримати. Зазвичай легше справлятися, слідуючи раціональним процедур по досягненню рішень проблеми. Але завжди присутні непрямі впливи і невизначеності, тому управлінські рішення не завжди досконалі, і одного разу запровадивши це рішення його необхідно контролювати.

Прийняття рішень - складова частина будь-якої управлінської функції. Необхідність прийняття рішення пронизує все, що робить керівник, формуючи цілі і домагаючись їх досягнення. Тому розуміння природи прийняття рішень надзвичайно важливе для всякого, хто хоче досягти успіху в мистецтві управління.

Ефективне прийняття рішень необхідне для виконання управлінських функцій. Удосконалення процесу прийняття обгрунтованих об'єктивних рішень у ситуаціях виняткової складності досягається шляхом використання наукового підходу до даного процесу, моделей і кількісних методів прийняття рішень.

У першому розділі курсової роботи розглядається безпосередньо поняття управлінського обліку, сутність і види управлінських рішень.

У другому розділі розглядається процес прийняття рішень на підприємстві і роль управлінського обліку в прийнятті рішень.

У третьому розділі представлені пропозиції щодо підвищення ефективності управлінського обліку для прийняття правильних рішень.

Метою даної роботи є розкриття сутності методів прийняття управлінських рішень, процесу та процедури їх прийняття, а також безпосередньо роль управлінського обліку в прийнятті рішень в організаціях.

Завданнями роботи є розкриття сутності управлінського обліку та управлінських рішень, опис методів прийняття управлінських рішень, виклад суті CVP - аналізу як основи для прийняття управлінських рішень.

Об'єкт дослідження - ВАТ «СтройПанельКомплект», діяльність якого пов'язана з будівництвом житлових будівель.

Предметом дослідження є прийняття управлінських рішень на даному об'єкті дослідження, а також роль управлінського обліку в прийнятті рішень.

Глава 1. Сутність і поняття управлінських рішень

1.1 Поняття управлінського обліку та його роль у прийнятті рішень на підприємствах

Управлінський облік (Management Accounting) - впорядкована система виявлення, вимірювання, збору, реєстрації, інтерпретації, узагальнення, підготовки та надання важливої ​​для прийняття рішень по діяльності фірми, інформації та показників для управлінської ланки компанії (внутрішніх користувачів - менеджерів). Це процес у рамках організації, який забезпечує управлінський апарат організації інформацією, яка використовується для планування, власне управління та контролю за діяльністю організації.

Управлінський облік перш за все створюється для того щоб оперативно приймати рішення, пов'язані з діяльністю фірми. Інформація управлінського обліку збирається і використовується (в залежності потреби і дозволів) відділом маркетингу, відділом якості, виробничим відділом, фінансовим відділом і т.д. (При наявності таких) і природно бухгалтерією.

Управлінський облік може також оперувати прогнозами, електронною інформацією не підтвердженою первинними документами та іншими даними.

Управлінський облік виділився як окрема дисципліна, тому що для прийняття управлінських рішень потрібна оперативна інформація, чого звичайний бухгалтерський облік в силу своєї періодичності, оперування з уже зробленими операціями і законодавчим регулюванням (виконує в РФ функції податкового обліку) не може забезпечити, від цього може страждати конкурентність фірми на ринку.

Отже, управлінський облік відіграє важливу роль у прийнятті управлінських рішень.

1.2 Сутність і види управлінських рішень

Прийняття рішень на підприємстві - це завжди вибір між варіантами дій з різними прогнозами результатів. Поточні управлінські рішення рідко бувають настільки глобальними, щоб цінну інформацію для них можна було отримати з підсумкових цифр фінансових звітів, що відображають стан компанії в цілому. Важливі, як правило, цифри, які показують окремі аспекти діяльності підприємства. Для кращого розуміння суті процесу має сенс провести класифікацію даних, використовуваних у прийнятті рішень. Інформація може бути поділена за такими параметрами:

Вид даних. У сферу інтересів управлінського обліку входять такі рівні збору і обробки інформації, які у фінансовому обліку вважаються виключно аналітичними і не входять в результати роботи фінансових облікових підрозділів, як правило, вимірювані в грошовому вираженні. У управлінські звіти може включатися кількісна інформація про продукти, коефіцієнти і показники, які вимірюються емпірично, наприклад оборотність поточних активів, грошових коштів, рентабельність страв, стабільність рівня націнки і т.д.

Об'єкт, про який ці дані були зібрані. Одне з основних переваг управлінського обліку над традиційним бухгалтерським полягає в тому, що зібрана інформація має масу аналітичних ознак, що дозволяють сортувати її за різними параметрами. Серед найбільш затребуваних форм класифікації - фільтрація транзакцій і господарських операцій по об'єктах обліку, якими є внутрішні підрозділи підприємства. Завдяки тій свободі вибору облікової політики самими управлінцями внутрішній поділ компанії на облікові блоки вводиться з конкретними цілями, які реалізовуються в подальшому за допомогою апарату управлінського обліку. У ресторанах це можуть бути категорії страв, за якими ведеться окремий облік реалізації та націнки, наприклад алкогольні і безалкогольні напої, власна продукція кухні й закуповувані страви; окремі зали, де реалізація залежить від різних параметрів і по-різному впливає на загальний фінансовий результат ресторану; різні менеджери залів, офіціанти і навіть кухарі. Будь-якому ресторатору буде цікава оборотність кожного окремого столу, а не усереднена цифра по посадках в ресторані за місяць. А звіт по поверненнях страв завжди цікавий у зв'язку з конкретним менеджером, працюють у цей час у залі.

Час, до якого прив'язаний поточний звіт. Ресторан має величезну кількість зовнішніх і внутрішніх поточних параметрів, що змінюються в часі, що робить усереднені звіти за тиждень, а тим більше за місяць малоінформативними. По-справжньому цінною є статистично оброблена інформація, прив'язана до певних тимчасовим проміжкам: від певних годин протягом робочого дня (наприклад, обідній час і звіт про реакцію гостей на ланчеве пропозиція) до часу року в звітах про сезонної залежності попиту на певні продукти.

Типи рішень, для яких збираються і обробляються дані. Управлінські рішення поділяються на короткострокові та довгострокові. Велику частину інформації для тих і інших надає управлінський облік. Рішення можуть класифікуватися також за метою, яку потрібно досягти: контроль за вже досконалими господарськими операціями чи прогнозування можливих результатів планованих операцій. Відстеження правильного виконання завдань підрозділами теж є виключно важливим типом застосування облікових даних, оскільки саме формалізована постановка завдань і узгоджені методи оцінки їх виконання є основним чинником для злагодженої роботи керівництва і персоналу.

На підставі даних управлінського обліку повинні прийматися рішення про ціноутворення, зміну асортименту, графік роботи співробітників. За допомогою порівняльних даних роботи змін можна оцінювати навіть такі параметри, як сумісність менеджера залу і офіціантів. Рішення про необхідність змін в меню є не тільки мистецтво керуючого, а інформаційно обгрунтована процедура управління.

Звичайно, інформаційна підтримка для прийняття рішень не позбавляє від необхідності залучення талановитих і кваліфікованих менеджерів. Будь-який ресторан - це живий і швидко змінний організм, що вимагає присутності обдарованих управлінців, здатних вирішувати неординарні питання, що виникають щодня і щогодини. Але не слід забувати і про те, що в сьогоднішніх ринкових умовах собівартість часу таких людей стрімко зростає. І системи, що дозволяють звільнити частину їхнього робочого часу, - важливий крок до оптимізації витрат і збільшення ефективності роботи підприємства.

У процесі господарської діяльності підприємства нерідко відбуваються відхилення від намічених до виконання робіт, наприклад, внаслідок порушення планів постачання сировини і матеріалів, неплатоспроможності покупців і т.п.

При настанні таких подій керівники змушені приймати рішення щодо забезпечення ефективної діяльності підприємства. Зазвичай, у процесі прийняття управлінського рішення керівник дає порівняльну оцінку альтернативних варіантів і вибирає кращий з них. При невеликих відхиленнях досвідчені керівники приймають управлінські рішення, виходячи з накопиченого досвіду роботи в подібних ситуаціях. При істотних змін для прийняття обгрунтованого управлінського рішення необхідно мати достатній обсяг інформації та використовувати розроблені методики прийняття управлінських рішень.

Найбільш вживаними є наступні види управлінських рішень:

визначення точки беззбитковості виробництва засноване на залежності показників обсягу виробництва, цін продажу, витрат і прибутку. Знання цієї залежності допомагає прийняти рішення щодо регулювання обсягів виробництва, величини витрат, встановлення цін на продукцію;

визначення асортименту виробництва і продажу продукції. На практиці рідко можна з точністю розрахувати залежність обсягу продажу, змінних і постійних витрат і прибутку. Таку залежність можна провести тільки при виробництві монопродукт або при приблизно однаковій рентабельності різних видів продукції. Однак ці дві умови зустрічаються нечасто. Зазвичай організації змушені виробляти і продавати кілька видів продукції з різною рентабельністю. У цьому випадку для керівників особливо важливим є встановлення оптимальної структури продукції, що продається;

обчислення виробничого левериджу. Виробничий леверидж - це показник співвідношення обсягу виробництва, постійних і змінних витрат і прибутку. Даний показник зазвичай називають показником управління прибутком. Чим менше його значення, тим кращим вважається співвідношення обсягу продажів, постійних і змінних витрат і прибутку.

Виробничий леверидж розраховується за формулою:

де x - показник виробничого левериджу;

g - кількість проданої продукції;

p - ціна за одиницю проданої продукції;

z - змінні витрати за одиницю продукції;

П - прибуток.

Прийняття рішень щодо ціноутворення. При встановленні цін на продукцію, що продається використовують ціннісний і витратний підходи.

При ціннісному підході на основі маркетингових досліджень визначають можливу ціну на продукт, можливий обсяг продажів і вже потім визначається технологія виробництва та витрати на виробництво і продаж відповідного продукту. Можливу прибуток визначають відніманням з ціни повної виробничої собівартості та витрат на продаж. Такий підхід часто застосовують при встановленні цін на нові види продукції, в елітних клубах, ресторанах, магазинах, при наданні екзотичних послуг і т.п.

При витратному підході ціни на продукти встановлюють виходячи із собівартості їх виробництва та продажу, наміченої прибутку і рентабельності. Повна собівартість визначається підсумовуванням неповної виробничої собівартості, загальногосподарських витрат і витрат з продажу. Однак, можуть виникнути ситуації, коли ціни на продукти або послуги доцільно встановлювати на рівні їх неповної виробничої собівартості та витрат на продаж.

прийняття рішень при наявності обмежуючих факторів. Як правило, виробництво і продаж продукції або надання послуг відбуваються в умовах будь-яких обмежуючих факторів (недостатність попиту, робочої сили, виробничих площ тощо). Тому однією з важливих задач керівника є виявлення таких обмежуючих факторів і визначення оптимальної структури виробництва і продажів з метою отримання максимального прибутку.

Вивчення обмежуючих факторів зазвичай починають з визначення попиту на вироблену продукцію чи надані послуги. Потім вивчають виробничі можливості з метою визначення так званого вузького місця. Обмежувачами обсягу виробництва зазвичай є виробничі потужності, виробничі площі, брак робочої сили і т.д. При виявленні обмежуючого чинника доцільно намічати таку структуру вироблюваної продукції, при якій максимально використовуються ресурси обмежуючого чинника.

Прийняття рішень по капітальних вкладеннях. Помилки, допущені при плануванні капітальних вкладень мають довгострокові наслідки і можуть призвести до фінансового краху організації та великим фінансовим втрат для держави.

Рішення про великих вкладеннях повинні здійснюватися на основі бізнес-планів. Вони повинні складатися групою фахівців або сторонньою організацією.

Поряд з капітальними вкладеннями, в організаціях постійно здійснюються порівняно невеликі операції по капітальних вкладеннях - придбання нових видів машин і устаткування, будівництво підсобних приміщень і т.п.

Глава 2. Використання даних управлінського обліку і звітності при прийнятті управлінських рішень у ВАТ «СтройПанельКомплект»

2.1 Коротка характеристика організації ВАТ «СтройПанельКомплект»

У цій роботі розглядається процес прийняття управлінських рішень на підприємстві ВАТ «СтройПанельКомплект».

Відкрите акціонерне товариство «СтройПанельКомплект» почало свою діяльність в листопаді 1995 року. Місцезнаходження організації: Російська Федерація, м. Перм, Свердловський р-н, вул. Героїв Хасана, д. 45а. Спочатку підприємство було зареєстровано адміністрацією Свердловського району м. Пермі, свідоцтво № 4106 від 17 жовтня 1996 року. Також, податковими органами м. Пермі ВАТ «СтройПанельКомплект» присвоєно ІПН і КПП - 5904006385 і 5904011001, Відділом збору інформації присвоєно коди ЄДРПОУ - 40910396, КОАТУУ - 26. 61 і інші номери.

ВАТ «СтройПанельКомплект» було створено відповідно до Цивільного Кодексу РФ, Федеральним Законом РФ «Про акціонерні товариства», іншими правовими актами. Є юридичною особою і діє на підставі Статуту, який затверджений загальними зборами акціонерів (протокол від 19 травня 2005 року), в якому закріплені правовий статус товариства, предмет і цілі діяльності організації, порядок розподілу отриманого прибутку, права та обов'язки органів управління організацією, розмір статутного капіталу і т.п..

Відповідно до Статуту ВАТ «СтройПанельКомплект» має цивільні права і несе обов'язки, необхідні для здійснення господарської діяльності, є власником належного йому майна і відповідає даним майном за своїми зобов'язаннями.

Статутний капітал ВАТ «СтройПанельКомплект» становить 69 720 (шістьдесят дев'ять тисяч сімсот двадцять) грн.

Вищим органом управління ВАТ «СтройПанельКомплект» є загальні збори учасників, до компетенції якого належить вирішення наступних питань:

внесення змін та доповнень до Статуту товариства;

обрання Генерального директора та дострокове припинення його повноважень;

зміна розміру статутного капіталу;

затвердження річних звітів, річної бухгалтерської звітності;

розподілу отриманого прибутку;

інших питань, передбачених законодавством РФ.

Керівництво поточною діяльністю організації здійснює Генеральний директор. Строк повноважень Генерального директора становить 5 років, проте він може переобиратися необмежену кількість разів. Генеральний директор організує виконання рішень Загальних зборів учасників ВАТ «СтройПанельКомплект», без довіреності діє від імені організації, представляє її інтереси, укладає угоди, затверджує штат, видає накази і дає вказівки, обов'язкові для виконання всіма працівниками організації.

ВАТ «СтройПанельКомплект» єдине підприємство на території Пермського краю, яке виробляє комплекти залізобетону для будівництва житлових 10-ти і 16-ти поверхових будинків серії 97.

Также предприятие выпускает более 1000 наименований различной продукции для строительства. Это наружные стеновые панели, стеновые блоки, железобетон для кирпичного строительства, благоустройства и коммуникаций.

А також:

Пенобетон;

Пенополистирол;

Пеностекло;

облицовочную тротуарную плитку;

рваный облицовочный камень;

металлопластиковые окна и двери.

2.2 Виды и характеристика форм управленческой отчетности в ОАО «СтройПанельКомплект»

Управленческая отчетность в ОАО «СтройПанельКомплект» создается по приказу руководителя. Составление отчетности является завершающим этапом учетного процесса, поэтому состоит из обобщающих итоговых показателей, которые получают в конце отчетного периода путем соответствующей обработки данных текущего учета.

Отчетность, как правило, в зависимости от цели ее предоставления содержит количественные и иногда качественные показатели, как в стоимостном, так и в натуральном выражении.

Вообще, отчетность – это система взаимосвязанных показателей, характеризующих условия и результаты деятельности предприятия или составляющего его элемента.

Естественно, для внешних пользователей бухгалтерской информации бухгалтерия ОАО «СтройПанельКомплект» составляет бухгалтерскую отчетность.

Порядок формирования бухгалтерской отчетности регламентирован Указаниями об объеме форм бухгалтерской отчетности и Указаниями о порядке составления и представления бухгалтерской отчетности, утвержденными приказом Минфина РФ от 22.07.03 №67н «О формах бухгалтерской отчетности организации».

К ней относится:

Бухгалтерский баланс (форма №1) (прил. 1);

Отчет о прибылях и убытках (форма №2);

Отчет об изменении капитала (форма №3);

Отчет о движении денежных средств (форма №4);

Приложения к бухгалтерскому балансу (форма №5);

Таким образом, форма внутренней отчетности организации в разрезе носителей затрат помогает обнаружить источники получения прибыли, проанализировать положительные и отрицательные факторы, влияющие на ее величину и, в конечном итоге, способствует повышению эффективности производственной деятельности предприятия в целом.

Управленческая отчетность в ОАО «СтройПанельКомплект» представляет собой один из источников информации для анализа и принятия решений в данной организации.

Ведению управленческого учета в ОАО «СтройПанельКомплект» уделяется не достаточно внимания, в таком случае составление управленческой отчетности не является самоцелью, а формируется только лишь по указанию или просьбе высшего звена руководства (генерального директора) и напрямую зависит и отражает специфику деятельности данной организации.

Содержание и формы управленческой отчетности в ОАО «СтройПанельКомплект» является коммерческой тайной. Лица, получающие доступ к информации внутренней бухгалтерской отчетности обязаны хранить коммерческую тайну.

Содержание и формы управленческой отчетности определяются объемом полномочий, передаваемых конкретным подразделением, которые отражают необходимую информацию. Цель составления управленческой отчетности обуславливает ее периодичность, а также набор показателей. Точность и объем приводимых данных должны варьировать в зависимости от организационно-технологических и экономических особенностей, присущих конкретному объекту управленческого учета, цели управления применительно к данному объекту учета, содержанию полномочий и ответственности, которые делегированы конкретному менеджеру.

Одним словом, внутренняя управленческая отчетность относится к элементам управленческого учета, которая применяется на данном предприятии в рамках системы внутрихозяйственного расчета.

Главным назначением управленческой отчетности является представление собой важнейшего источника информации для анализа и принятия управленческих решений, достаточно полно, точно и своевременно отразить расходование ресурсов в каждом подразделении и дать качественную оценку происходящим анализируемым процессам.

Отчетности, предоставляемые в ОАО «СтройПанельКомплект» можно охарактеризовать как:

во-первых, по содержанию управленческой отчетности предоставляются комплексные отчеты (содержат информацию о выполнении планов и использовании ресурсов за месяц) либо аналитические отчеты (составляются только по запросам менеджеров организации и раскрывают причины и следствия отдельных фактов хозяйственной жизни);

во-вторых, по уровням управления, в основном составляются сводные отчеты (которые предназначены для высшего управленческого персонала и содержат информацию, необходимую для разработки стратегий предприятия и осуществления общего контроля за деятельностью организации);

в-третьих, по видам (формам) в основном отчетность имеет табличный вид.

Смета является главным инструментом управленческого учета, позволяющим контролировать деятельность центра затрат. Это формализованный письменный регистр, содержащий плановые стоимостные показатели (на данном предприятии это внутрифирменный финансовый план).

Смета для центра затрат должна содержать информацию об ожидаемых затратах, основанную на планах управления и концепции контролируемых затрат.

Результат процедуры управленческого учета, в ходе которой фактические результаты сравнивают с запланированными, называется отчетом об исполнении сметы.

Как и любая отечность, отчет об исполнении сметы основан на соблюдении двух принципов:

во-первых, она содержит только те показатели, которые подконтрольны менеджеру данного центра ответственности на динамику которых он может оказывать влияние.

во-вторых, отчетность должна содержать информацию об отклонениях, наличие которой позволяет реализовать принцип управления по отклонениям.

Так как руководитель не всегда имеет достаточно времени, чтобы изучать детализированные бухгалтерские отчеты и искать проблемные области, то преимущество таких отчетов состоит в том, что наряду с суммарными величинами здесь указываются статьи, по которым особо плохие или особо хорошие результаты (по сравнению с нормальным, в данном случае равным 4%).

Таким образом, отчетность по центрам затрат играет роль сигнальной системы, обеспечивающей аппарат управления информацией о ходе производственного процесса и динамике затрат.

2.3 CVP–анализ как основа принятия решений на предприятии ОАО «СтройПанельКомплект»

В процессе производственной деятельности руководители данного предприятия обязаны принимать различные решения о цене своей продукции, о переменных и постоянных издержках, о приобретении и использовании ресурсов.

Для этого необходимо точно и достоверно организовать уровни затрат и прибыли.

CVP -анализ (Cast Value Profit – затраты, объем, прибыль) – метод оптимального распределения ресурсов по видам продукции и принятия решения о производстве товаров.

CVP-анализ (Cost-Volume-Profit Analysis) помогает понять взаимоотношения между ценой изделия, объемом производства, переменными и постоянными затратами. Он позволяет сравнить различные варианты цен на продукцию и получение прибыли, а также отыскать наиболее выгодное соотношение между переменными, постоянными затратами, ценой и объемом производства продукции. Достичь этого можно разными способами: снизить цену продаж и соответственно увеличить объем реализации; увеличить постоянные затраты и увеличить объем; пропорционально изменять переменные, постоянные затраты и объем выпуска продукции. Иногда анализ соотношения затрат, объема производства и прибыли трактуют более узко, как анализ критической точки.

CVP-анализ также зачастую называют определением точки безубыточности.

Точка безубыточности - такая величина объёма продаж, при которой предприятие имеет затраты, равные выручке от реализации всей продукции, то есть еще не имеет прибыли, но уже не имеет убытка.

Определение точки безубыточности можно осуществить следующими методами:

графический;

математический (с использованием формул).

Если использовать формулы, то взаимосвязь затрат, выпуска и прибыли можно выразить следующим образом:

Допустим планируемый объем производства равен 400 изделий по цене 10 000 рублей за единицу на общую сумму 4 000000 рублей, переменные затраты - 800 000 рублей, то на единицу продукции – 8 000 рублей (800 000 : 100 единиц), постоянные затраты равны 400 000 рублей, планируемая прибыль – 400 000 рублей.

Следовательно, объем продукции, соответствующий критической точке, составит .

Также, на основе приведенной зависимости можно определить объем реализации для получения целевой прибыли (например, 500 000 рублей):

Целевой объем реализации =

При использовании показателя «маржинальный доход» систему «затраты – выпуск - прибыль» можно выразить следующим образом:

Выручка от реализации = Переменные затраты + Маржинальный доход (постоянные затраты + прибыль)

Объем выпуска, соответствующий критической точке = единиц.

Целевой объем реализации = = = 450 единиц.

Используя вышеприведенную зависимость выручки от продажи, от постоянных затрат, переменных затрат на единицу продукции и цены на нее, можно решать ряд других задач. Например, найдем критическую точку объема продаж при планируемом снижении постоянных затрат на 100 000 рублей. В этом случае критическая точка объема производства составит:

единиц.

Если руководство решит повысить цену на единицу продукции до 14 000 рублей, то точка безубыточности снизится до 66,1 единиц:

= 66,7 , а снижение переменных затрат на единицу продукции на 2 000 рублей – до 50 единиц:

При одновременном изменении всех перечисленных выше факторов критическая точка объема производства уменьшится до 37,5 единиц.

Так как ОАО «СтройПанельКомплект» производит и продает различные виды продукции с разной рентабельностью, то в этом случае необходимо установить оптимальную структуру продаваемой продукции. Данную задачу можно решить, выражая объем различных видов продукции через объем продукции, принимаемой за единицу.

Например, организация производит столбы железобетонные (А), сваи (B), а также фундаментальные блоки (C). Данные о ценах на указанные продукты, переменных затратах по ним, сумме постоянных расходов приведены в таблице 1.

По результатам исследования конъюнктуры рынка были сделаны выводы о том, что продажу указанных продуктов целесообразно осуществлять в соотношении: 50% - продукция А, 30% - продукция B, 20% - продукция C.

По плану организация должна получить прибыль на сумму 200 000 рублей. Необходимо определить ассортимент производства и продажи продукции.

Решение: производство продукции С принимаем за х. Тогда на основе приведенного соотношения спроса объема производства продукции А составит 2,5х (50% : 20%), а продукции B – 1,5х (30% : 20%). В стоимостной оценке объем производства составит соответственно для А – 1375 ), для B – 10425х (), для С – 1500х (), а всего 13300х ().

Переменные затраты по видам продукции составят соответственно 1325х (), 10410х ( ) и 1495х (1х ×1495), а по всем видам продукции 13230х (1325х+10410х+1495х).

Подставляя в уравнение

Прибыль = Выручка от продажи – Переменные затраты – Постоянные затраты

полученные данные, получаем следующее уравнение:

200 тыс. руб. = 13300х – 13230х – 300 тыс.руб.

из которого находим, что

70х = 500 тыс. руб., а х = 7142 руб.

Следовательно, для получения прибыли в 600 000 рублей нужно изготовить и продать 7142 изделий С, 17855изделий А (7142 × 2,5) и 10713 изделий B (7142 × 1,5).

После того как установлена структура намеченной к производству продукции целесообразно установит рентабельность отдельных ее видов. Эти показатели можно определить отношением прибыли к себестоимости по каждому виду продукции. Постоянные расходы в примере распределены по видам продукции пропорционально переменным затратам. На 1 рубль переменных затрат приходится 0,006 рублей постоянных затрат (300000 руб.: 44982000 руб.).

При выявлении малорентабельной или убыточной продукции, как правило, возникает желание в снятии их с производства. Однако такое решение часто бывает ошибочным, поскольку при сокращении объема производства какого-либо продукта величина постоянных затрат на единицу других видов продукции возрастает и раннее рентабельные виды продукции превращаются в убыточные.

Глава 3. Предложения по повышению эффективности управленческого учета в принятии управленческих решений

Эффективная работа современного предприятия невозможна без хорошо налаженной системы управленческого учета и отчетности на всех уровнях управления. В условиях усиления конкуренции на отечественных рынках вопрос о необходимости постановки системы управленческого учета на предприятии (СУУП) для многих прогрессивных руководителей уже отпадает. Вместо него актуальным становится другой, не менее важный - «А эффективна ли построенная СУУП?», «Какие есть внутренние резервы для повышения эффективности деятельности предприятия за счет проведения анализа эффективности СУУП?»

Усиленный интерес к управленческому учету обусловлен следующими факторами, специфическими для современного бизнеса: постоянно растущая концентрация капитала; высокий уровень внешней и внутренней конкуренции; непредсказуемость инфляционных движений даже в странах со стабильными денежными системами; значительный рост производственных издержек и доли добавленной стоимости в себестоимости продукции.

Для укрепления позиций предприятия на рынке и его экспансии необходимо грамотно управлять его денежными потоками, производством и инвестиционными проектами. Очевидно, что традиционных методов бухгалтерского учета для этого недостаточно.

Возникновение управленческого учета связывают с ростом корпораций, появлением производственного нормирования и изменением социально-экономических отношений на крупных производственных предприятиях.

Его зарождение пришлось на середину девятнадцатого века, когда развитие железных дорог, морских сообщений резко раздвинуло границы коммерческой деятельности. Это потребовало составления перспективных прогнозных расчетов, исчисления себестоимости товаров, услуг, а также различных способов их транспортировки.

В конце 19 века управленческий учет выделился в самостоятельный вид деятельности предприятия. К концу 20 века он развился в сложную многогранную систему внутренних отношений на предприятии.

В западной практике широко распространено мнение, что управленческий учет возник вследствие недостатков традиционной бухгалтерии, так как данные бухгалтерского учета и отчетности не могут в полной мере удовлетворять потребности управления предприятием. Это связано с тем, что они быстро устаревают, лишены оперативности, предназначены в первую очередь для внешних пользователей и не дают информации для прогноза хозяйственной деятельности.

Существовавший до недавнего времени управленческий учет, который был нацелен, в основном, на информационное обеспечение оперативных решений, принято называть традиционным.

Помимо операционных управленческих решений современному предприятию необходимо принимать долгосрочные или стратегические управленческие решения. В последнее время их важность выросла значительно, что связано с усилением конкуренции и появлением новых информационных возможностей для обработки данных. Это приводит к тому, что ориентация на долгосрочные цели компании, например, создание долгосрочного стратегического конкурентного преимущества, способствует более стабильным выгодам для заинтересованных в деятельности компании лиц в долгосрочной перспективе, что особенно важно, учитывая стремительный характер изменений, которые быстро нивелируют краткосрочные преимущества.

Для обслуживания потребностей менеджмента компании при подготовке стратегических решений необходимы новые методы управленческого учета. Совокупность этих методов принято называть современным или стратегическим управленческим учетом.

Основной функцией стратегического управленческого учета является обеспечение условий для наиболее объективного анализа эффективности деятельности предприятия, а также для того, чтобы при принятии стратегических управленческих решений были учтены пожелания всех групп заинтересованных лиц. Иными словами, стратегический управленческий учет должен позволять определить насколько эффективно работает организация с точки зрения различных групп интересов.

Для успешной организации управленческого учета, в зависимости от отраслевых особенностей производства и целевой установки, прежде всего, целесообразно разработать экономически обоснованную классификацию затрат. Это позволит определить и сформировать:

места возникновения затрат;

центры ответственности;

носители затрат.

Затем необходимо выбрать наиболее приемлемый вариант, по которому будет организован управленческий учет.

Для высокоэффективной работы современного предприятия, в какой бы сфере экономики оно ни работало, необходима хорошо налаженная система управленческого учета и отчетности для менеджеров разных уровней. С одной стороны, такой вывод лежит на поверхности и достаточно банален, с другой - в России разработано мало рекомендаций по постановке эффективной системы управленческого учета на предприятиях, а управленческий учет на них или находится в зародышевом состоянии (например, в виде графика документооборота), или его совсем нет.

Уже более 20 лет комитетом по управленческому учету института управленческого учета США разрабатывается система положений по управленческому учету (Statements on Management accounting - SMA), которые являются рекомендациями высококлассных специалистов в области управленческого учета для компаний. Система этих положений включает пять уровней:

– Цели управленческого учета (Objectives)

– Терминология (Terminology)

– Концепции (Concepts)

– Практика и техника (Practices and Techniques)

– Управление учетной деятельностью (Management of Accounting Activities).

В настоящее время разработано примерно 60 таких рекомендаций - от базовых, определяющих Цели управленческого учета (положения 1А, 1B и т.д.), и Словаря управленческого учета (2А) до Основ отчетной информации для менеджеров (5В) и Внедрения ABC-костинга (4T). Эти положения, являясь наднациональными документами по управленческому учету, могли бы стать базовыми рекомендациями по управленческому учету и для зтой оргнаизации.

На практике отдельные элементы управленческого учета, как правило, используются на предприятиях. Важно, чтобы эти элементы были объединены в общую структуру, ориентированную на достижение определенного результата.

В рамках достижения указанной цели Экспертно-консультативный совет по управленческому учету, созданный при Минэкономразвития РФ, ставит следующие задачи:

– Расширять круг предприятий, использующих в своей деятельности лучшие механизмы управленческого учета для принятия управленческих решений;

– Стимулировать применение лучшего опыта зарубежных стран по развитию систем финансового менеджмента и управленческого учета в российских условиях;

– Разработать базовые методологические рекомендации по вопросам организации и ведения управленческого учета на предприятиях, принимая во внимание российский и зарубежный опыт;

– Разъяснять управленческому звену, собственникам предприятий важность ведения управленческого учета;

– Ускорить процесс формирования профессионального сообщества, оказывать поддержку процессам объединения профессионалов в области управленческого учета.

Для эффективного решения задач управленческого учета важное значение имеет регламентация правил формирования нормативно-справочной информации (НСИ). Ее основу составляют данные государственных стандартов на материально-технические ресурсы, готовую продукцию, выполненные работы, а также данные справочников норм, расценок и нормообразующие элементы - нормы и нормативы производственных запасов и их потребления на нужды производства.

Структура НСИ представляет собой поэтапную связь агрегированных исходных данных и норм, группируемых по видам используемых материальных ресурсов, по видам используемых готовой продукции, выполняемых работ, а также по статьям затрат.

Для обеспечения обновления НСИ в учетных задачах в указанных подсистемах должно быть обеспечено согласование с требованиями действующих государственных стандартов на материально-технические ресурсы, на подготовку производства, пооперационные нормы времени и расценки за единицу выполненных работ, которые агрегируются по операциям, деталям, узлам, изделиям, продуктам.

На предприятиях в целях экономии расходования ресурсов и снижения себестоимости продукции целесообразно оперативно, но не реже одного раза в год анализировать работу с нормами и нормативами, а именно:

– Согласованность норм и нормативов с международным уровнем развития науки и техники в области качества материалов и их применяемости;

– Сравнение динамики норм с плановым уровнем издержек;

– Установление процента (доли) технически обоснованных и текущих норм;

– Сравнение норм и нормативов с документально подтвержденным фактическим расходом;

– Сравнение норм и нормативов с проектным уровнем;

– Действенность экономического стимулирования работников за экономию материальных ресурсов;

– Уровень обновляемости производственных мощностей (реконструкция, модернизация).

Руководство предприятий и соответствующие функциональные службы должны документально оформлять достигнутое снижение потребления материалов по сравнению с плановыми заданиями, что необходимо для поддержания финансовой устойчивости.

Можно выбрать следующие направления совершенствования системы управленческого учета и отчетности:

1. Совершенствование структуры, иерархии, содержания и формы представления управленческих отчетов;

2. Развитие системы финансового планирования и бюджетирования;

3. Разработка стратегии развития компании с последующей увязкой кратко-, средне- и долгосрочного горизонтов планирования;

4. Совершенствование системы учета затрат.

Рекомендуемые направления совершенствования системы управленческого учета и отчетности на российских предприятиях.

– Проектирование оптимальной иерархии отчетов и их адаптация к нуждам руководителей различных уровней.

– Разработка системы долго - (5 - 10 лет) и среднесрочного (3 - 5 лет) планирования на основе оценки конкурентоспособности предприятия на внутреннем рынке. Увязка долгосрочного, среднесрочного и текущего планирования;

– Оптимизация системы бюджетирования;

– Совершенствование системы учета затрат и нормативной базы расчета их планового уровня.

В рамках первого направления - совершенствование системы управленческой отчетности, определение иерархии отчетов и их адаптация к нуждам руководителей различных уровней - наиболее существенными представляются следующие мероприятия:

– Анализ действующей системы управленческой отчетности, ее состава, структуры и функций, а также организационно-технических аспектов ее функционирования;

– Оценка уровня автоматизации информационных потоков и процессов принятия решения и при необходимости приведение их в соответствие с требованиями системы отчетности управленческого учета.

Система управленческого учета накладывается на сложившуюся на предприятии организационную структуру. Поэтому эффективность данной системы во многом зависит от эффективности организации предприятия. Весьма часто совершенствование системы управленческого учета (особенно, предполагающее внедрение дорогостоящих аппаратных и программных средств) должно сопровождаться, а возможно - и следовать за изменениями в организационной структуре предприятия, поскольку нецелесообразно и неэффективно накладывать современные методы управленческого учета и тем более компьютеризировать их в условиях неэффективной организационной структуры предприятия. Поэтому внедрению современных систем управленческой отчетности на большинстве предприятий должна предшествовать структурная реорганизация. На предприятии ОАО «СтройПанельКомплект» линейно – функциональная система управления. Линейно-функциональный этап эволюции организационной структуры характеризуется углублением процесса специализации, расширением и созданием новых подразделений и служб. Подобная организационная модель предполагает, что функциональные руководители управляют только своими подразделениями. Управление персоналом осуществляется через их начальников, посредством издания приказов и других внутренних распоряжений. При этом руководители линейных подразделений имеют право на согласование и опротестование проектов функциональных изменений. Это приводит к улучшению взаимодействия функциональных и линейных служб.

Линейно-функциональная структура предоставляет преимущества для работы в стабильных условиях, предполагающих постепенное налаживание связей между функциональными и основными подразделениями. Если ситуация быстро меняется и требует перманентного пересмотра контролируемых показателей и ограничений, добиться согласованной работы всех служб удается с трудом, особенно когда это происходит в условиях роста организации. Чем глубже специализация и больше функциональных подсистем, тем выше требования к согласованности в их работе по достижению интегрированного результата.

Еще одним характерным недостатком является частичное дублирование функций несколькими отделами.

Грамотно проведенный внутренний аудит системы управленческого учета позволит своевременно выявить и идентифицировать различного рода риски, в том числе и в сфере управления (например, систематические ошибки и злоупотребления персонала), а также разработать мероприятия по предотвращению их возникновения.

Грамотно построенная система управленческого учета позволяет оперативно получать необходимую менеджерам информацию в наиболее удобных форматах, что способствует своевременному принятию верных управленческих решений.

Ведение управленческого учёта подразумевает выполнение существенного объема разнообразных операций. Без автоматизированной системы затраты на обработку такого количества информации неимоверно велики, а сроки обработки данных не удовлетворяют менеджеров. Практически невозможно получить необходимую информацию нужного качества в нужном объеме, а главное в требуемые сроки.

Выбор способа автоматизации управленческого учета зависит от поставленных перед управленческим учётом задач и степени готовности предприятий к созданию комплексных решений. Разные способы автоматизации требуют принципиально разных подходов к подбору программных средств.

Исходя из нашего практического опыта постановки и автоматизации систем управленческого учета выделим три варианта решения:

Ведение полноценного управленческого учёта на предприятии. Автоматизация системы управленческого учёта на базе ERP-систем;

Использование управленческой информации из различных информационных систем. Автоматизация системы управленческого учёта с помощью аналитических систем класса BPM (Business Performance Management) и BI (Business Intelligence) на базе OLAP-технологий;

Комплексное решение. Построение корпоративного хранилища данных.

Висновок

Процесс принятия управленческих решений является особым видом деятельности, требующим высокой квалификации, практического опыта, развитой интуиции, часто сродни искусству. Багато рішень є унікальними, і процес їх вироблення не може бути визначений строгими правилами, конкретними кроками і чіткою послідовністю. Тим не менш, в аналізі процесу прийняття управлінських рішень можна виділити найбільш загальні певні етапи. На першому етапі виходячи з стоїть проблеми бухгалтер повинен визначити всі можливі напрямки дій, які допоможуть керівництву розв'язати цю проблему. Після визначення альтернатив бухгалтер з управлінського обліку готує повний аналіз по кожному обговорюваного варіанту, розраховуючи сумарні витрати, можливу економію ресурсів і фінансовий результат господарських операцій. Для кожного типу рішень необхідна різна інформація.

Коли вся інформація зібрана і представлена ​​відповідним чином, керівництво може вибрати найкращий варіант дій. Після втілення в життя обраного рішення бухгалтер повинен проаналізувати ситуацію, що склалася і представити керівництву аналіз результатів впровадження. Якщо немає необхідності в подальших діях, процес управління завершується, в іншому випадку весь цикл відновлюється.

Как видим, на всех этапах процесса принятия управленческого решения бухгалтер обеспечивает руководство необходимой информацией. Для цих цілей повинні бути використані певні облікові процедури та систему спеціальної звітності. Так як керівництво очікує, що інформація буде точною, своєчасною, повністю охоплює проблему і представленої в хорошій зрозумілій формі, бухгалтер повинен звертати увагу не тільки на збір і обробку необхідної інформації, але також і на формат експонованих звітів.

Таким образом, на основе проделанной работы были решены следующие задачи: был раскрыта сущность управленческого учета и управленческих решений, описаны виды управленческих решений, показаны методы решения управленческих решений и задач, приведен CVP – анализ как основа для принятия решений, а также приведены предложения по совершенствованию управленческого учета.

Поряд з цим була виконана мета даної курсової роботи, тобто досліджені, вивчені і відображені особливості прийняття управлінських рішень, засновані на даних оперативного обліку та звітності як теоретично, так і стосовно до конкретного об'єкта дослідження.

Список використаної літератури

1. Федеральный закон о бухгалтерском учете №129-ФЗ от 21 ноября 1996 г. (Принят Государственной Думой 23 февраля 1996 года) (Одобрен Советом Федерации 20 марта 1996 года).

2. Бороненкова С.А. Управлінський аналіз. М., 2003.

3. Бургуев К.А. Практика постановки управленческого учета на российских предприятиях // Деловой Петербург. - 2002. – №24. – С 3-719.

4. Вахрушина М.А. Бухгалтерський управлінський облік: Учеб. для студентів вузів, які навчаються за екон. спеціальностями / М.А. Вахрушина. - 6-е вид., Доп. і перераб. - М.: Омега - Л, 2006. - 576 с.

5. Волкова О.Н. Управлінський облік: навч. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 472 с.

6. Глущенко В.В., Глущенко І.І. Розробка управлінського рішення. Залізничний, 2001.

7. Голов С.Ф. Управлінський облік: Підручник. – К.: Либра, 2004. - 576 с.

8. Друри К. Управленческий и производственный учет. – М.: АУДИТ_ЮНИТИ, 2002.

9. Друрі К. Управлінський облік для бізнес-рішень. - М.: ЮНИТИ, 2003.

10. Ивашкевич В.Б. Практикум з управлінського обліку і контроллінгу: Навчальний посібник. - М.: Фінанси і статистика, 2004 - 160 с.

11. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерський управлінський облік: Учеб. для вузов. - М.: Економіст, 2003. - 618 с.

12. Каверіна О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры: Учебное пособие – М.: Финансы и статистика, 2003. - 352 с.

13. Карпова Т.М. Управлінський облік: Підручник. - М.: АУДИТ-ЮНИТИ, 2003. – 517 с.

14. Керимов, В.Э. Управлінський облік: Підручник. - 2-е вид., Зм. и доп.-М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2003. - 416 с.

15. Кондраков К.П., Іванова М.А. Бухгалтерський управлінський облік: Навчальний посібник. - М.: Инфра-М, 2003. – 386 с.;

16. Нестеро В., Важно А. Управленческий учет как основа для принятия эффективных решений // Экономика и жизнь. - 2007. - № 5.

17. Миколаєва О., Шишкова Т. Управлінський облік: Навчальний посібник. - М.: УРСС, 2003.

18. Сахірова І.П. Бухгалтерський управлінський облік: Навчальний посібник для студентів економічних спеціальностей. / Уфа: Гилем, 2006. 152 с.

19. Сахірова І.П. Бухгалтерський управлінський облік: Навчальний посібник для студентів економічних спеціальностей. / І.П. Сахірова. Уфа: Гилем, 2006.

20. Фатхутдінов Р.А. Розробка управлінського рішення. М., 2007.

21. Хорнгрена Ч., Фостер Дж., Датар Ш. Управлінський облік. 10-е вид. / Пер. з англ. - СПб.: Питер, 2005. - 1008 с.

22. Управлінський облік: Навчальний посібник / За редакцією А.Д. Шеремета. - 2-е вид., Испр. - М.: ІД ФБК-ПРЕС, 2004. - 512 с.