Роль конфліктології у поліпшенні продуктивності праці

Рольова невизначеність просто означає, що виконавець ролі не точно знає, що саме від нього вимагається. При цьому виконавець ролі може або не знати цілей, які повинні бути досягнуті, або шляхів досягнення цих цілей. Коріння рольової невизначеності слід шукати в рольовому наборі, коли очікування, що формуються цим набором, недостатньо ясні (тоді як у випадку виникнення рольового конфлікту вони зрозумілі, але несумісні).
Визнаючи негативний вплив як рольового конфлікту, так і рольової невизначеності, необхідно задатися питанням, а яка проблема є більш серйозною. Відповідь залежить від положення, займаного виконавцем ролі. Рольовий конфлікт є більш серйозною проблемою на нижчих рівнях, тоді як рольова невизначеність - на вищих. Рольова перевантаження виникає, коли очікування і вимоги ролі перевищують здібності її виконавця. Як правило, причиною такої ситуації є також невизначеність. Проблеми, викликані рольовим конфліктом, невизначеністю і перезавантаженням надзвичайно серйозні і їх вплив на людей і організації величезна. Для позбавлення від них використовуються так способи.
Однією з причин виникнення конфліктних ситуацій в організаціях є неадекватне сприйняття інформації. [3, с.29] Близько 80 відсотків робочого часу у людини проходить у взаємодії з іншими людьми. Близько 50 відсотків всієї переданої інформації сприймається неправильно. При цьому можливі три різні ситуації: інформація, відправлена ​​А, ніколи не досягає Б; інформація спотворюється відправником або особою, яка передає її; одержувач неправильно сприймає те, що йому передано.
Одним з факторів, що можуть ускладнити процес взаємодії, є великий розмір і складність організації, де на шляхи сполучення можуть виникнути величезні перешкоди (втрачена пошта, викинуті телефонограми). Частина цієї проблеми полягає в тому, що в процесі горизонтальної диференціації і росту організації її підрозділи все більш відокремлюється один від одного, займаючись все більш специфічної роботою, це відокремлення приймає форми територіального поділу, так що вони виявляються в різних будівлях, містах, а іноді й країнах. Таким чином зникає можливість особистого спілкування і звужуються інші канали взаємодії.
Комунікаційні проблеми також тісно пов'язані з кількістю ієрархічних рівнів в організації. Як вже згадувалося, при передачі інформації через рівні, на кожному з них вона піддається перегляду й корекції. При цьому можуть виникати різного роду викривлення, коли, наприклад, важлива інформація визнається неважливою і викидається. Зауважимо, що «фільтрація» інформації відбувається як на шляху вгору по рівнях, так і на шляху вниз, при цьому фільтрація може бути або навмисної, або ненавмисної. Ненавмисно фільтрація має місце тоді, коли шматочки інформації знищуються без відома того, хто цю інформацію передає. Навмисна фільтрація, навпаки, виникає при повній обізнаності передавального.
Навіть коли інформація, послана А, успішно досягає Б, залишається можливість того, що ця інформація викривлена. Це перекручення може бути викликано не тільки фільтрацією передають її людей, а й самим відправником. Існують дві причини цього. По-перше, ми уявляємо собі світ більш нерухомим і конкретним, ніж він насправді є. Тому при передачі інформації ми іноді перебільшуємо значення конкретних чинників і применшуємо значення випадкових. Цей процес називається поглинанням невизначеності. Другою причиною для спотворення інформації є бажання людей уявити себе в найбільш вигідному світлі, особливо при передачі інформації нагору, наприклад, коли людина підозрює, що реальна інформація зовсім не така гарна, як хотілося б.
Одержувач інформації також може служити джерелом спотворення в тому сенсі, що він може неправильно тлумачити сенс, закладений в повідомленні. Однією з причин цього може служити мова. У процесі горизонтальної та вертикальної диференціації люди, що знаходяться в різних підрозділах починають говорити на зовсім різних мовах. Другою причиною неправильного сприйняття повідомлення може служити вибіркове сприйняття, коли ми шукаємо в одержуваному повідомленні те, на що ми налаштовані. Людина чує те, що він хоче почути, і пропускає інше. Ще однією причиною неправильного сприйняття може служити очікування. З різних причин ми можемо очікувати почути повідомлення певного типу. Ще один феномен - це відчувається надійність відправника. Якщо одержувач інформації не вважає відправника джерелом досить достовірної інформації, то він може недооцінити і важливість його повідомлення. Та ж проблема виникає, коли відправник сприймається дуже серйозно. Неправильне сприйняття може виникнути просто через інформаційну перевантаження, коли людина отримує таку кількість повідомлень, що перестає надавати їм всім більше значення.
Існує певна кількість коштів як на індивідуальному, так і на організаційному рівні, що допомагають подолати ці проблеми. На індивідуальному рівні необхідно використовувати мову чіткий, короткий і найбільшою мірою застосовний до теми повідомлення. Також необхідно встановлювати довіру. Повідомлення повинно бути не тільки зрозуміле, але й прийнято. Необхідно уникати використання штампів і непотрібних класифікацій, потрібно повідомляти якомога більше фактичної інформації. Нарешті, необхідно активно шукати зворотній зв'язок, з тим щоб упевнитися в правильній інтерпретації інформації.
Багато чого може бути зроблено і на організаційному рівні. Наприклад, це може бути встановлення організацією каналів зворотного зв'язку, або впровадження комп'ютерної технології передачі даних. Організація також може навчати своїх працівників мистецтву спілкування. Тренування можуть включати в себе різні типи рольових ігор і служать для поліпшення здібностей говорити, писати або слухати, а головне - розуміти чужу точку зору. І хоча такі тренування не завжди виявляються дуже ефективними, часто вони допомагають.

2. Основні причини соціальних конфліктів в організаціях.

Перелічити всі можливі причини виникнення конфлікту в організаціях не представляється можливим. Основними з них є обмеженість ресурсів, які потрібно ділити, взаємозалежність завдань, розбіжності в цілях, відмінності в представлених цінностях, відмінності в манері поведінки, в рівні освіти, а також погані комунікації, незбалансованість робочих місць, недостатня мотивація і т. д. В організації ресурси завжди обмежені. Керівництво має вирішити, як розподілити матеріали, інформацію, людські ресурси і фінанси між різними групами, щоб найбільш ефективним чином досягти цілей організації. Відмінності в цілях. Спеціалізовані підрозділи організації і навіть підгрупи формують свої цілі, несуть відповідальність за їх досягнення, отримують плату за кінцевий результат. Тому підрозділи і робочі групи можуть приділяти більше уваги їх досягненню, ніж цілям всієї організації. [23, с. 46] Причиною конфлікту, як правило, є й те, що ні функції, ні засоби, ні обов'язки, ні влада, ні відповідальність не розподілені чітко по підрозділах і робочих місць. Відмінності в цінностях - також дуже поширена причина конфлікту. Замість того, щоб об'єктивно оцінювати ситуацію, люди акцентуються на тих поглядах, альтернативи й аспекти ситуації, які, на їхню думку, сприятливі для групи і особистих потреб. Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Поширені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт - неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов'язки і функції всіх співробітників і підрозділів, а також подання взаємовиключаючих вимог до роботи.
Погана передача інформації є і наслідком конфлікту. Так, між його учасниками знижується рівень комунікацій, починають формуватися невірні уявлення один про одного, розвиваються ворожі відносини - все це призводить до посилення і продовження конфлікту. Якщо в більшості співробітників виникає відчуття, що стиль і методи управління не відповідають практичним потребам, то це може послужити причиною виникнення конфліктної ситуації. Незадоволеність рівнем ділової чи управлінської компетенції керівника має великий демотивувальний потенціал. Очевидно, важливо знати, чого чекає персонал від своїх керівників, і робити з цього належні висновки. Якщо вдається домогтися збігу споживачів індивідів з потребами організації, очевидно, що персонал буде викладатися заради задоволення цих потреб, чого не забезпечить будь-яке примушування.
Говорячи про послідовність технологічних дій в умовах конфлікту, слід, в першу чергу, вказати на необхідність його інституціалізації, тобто встановлення норм і правил вирішення конфлікту. Їх ефективність перебуває в прямій залежності від ступеня легітимності інституційної процедури, тобто від добровільної готовності більшості учасників конфліктуючих груп дотримувати ці норми і правила. Повинно відбутися контакт і структурування конфліктуючих груп, що передбачає створення умов для прояву і організаційного закріплення колективних суб'єктів - носіїв наявних у суспільстві інтересів. [36, с. 52]
Відносини конфліктуючих сторін включають в себе такі етапи, як інформаційне протиборство (вимірювання власного потенціалу в порівнянні з можливостями суперника) і енергетичне протиборство (безпосередні дії). При більш повної інформації основне завдання конфлікту вирішується з мінімальними енергетичними затратами. Чим краще інформації, тим менша частина енергії виділяється на протидію і тим більша - для вирішення основного завдання. Звідси мета інформаційного протиборства - діагностувати власне становище, а також положення супротивника і залежно від цього вибрати адекватні способи поведінки.
Р. Л. Кричевський вказує три групи причин конфліктних відносин: обумовлені трудовим процесом, психологічними особливостями людських взаємин, особистісним своєрідністю членів групи. [19, с. 25] Конфлікти розрізняють по їхньому значенню для організації, а також за способом їх дозволу. Розрізняють конструктивні і деструктивні конфлікти. Для конструктивних конфліктів характерні розбіжності, які зачіпають принципові сторони, проблеми життєдіяльності організації та її членів і вирішення яких виводить організацію на новий більш високий і ефективний рівень розвитку. Деструктивні конфлікти призводять до негативних, часто руйнівних дій, які іноді переростають в чвару і інші негативні явища , що призводить до різкого зниження ефективності роботи групи або організації.

3. Типи конфліктів в організаціях та їх функціональні та дисфункціональні наслідки.

Джерелом загострення конфліктів між великими групами є накопичення незадоволеності існуючим станом справ, зростанням домагань, радикальна зміна самосвідомості та соціального самопочуття. Як правило, спочатку процес накопичення незадоволеності йде повільно і приховано, поки не відбувається деяка подія, яка відіграє роль свого роду спускового механізму виводить назовні це почуття незадоволеності. Незадоволеність, набуває відкриту форму, стимулює виникнення соціального руху, в ході якого висуваються лідери, відпрацьовуються програми і гасла, формується ідеологія захисту інтересів. На цьому етапі конфлікт стає відкритим і незворотним. Він або перетворюється в самостійний і постійний компонент життя, або завершується перемогою ініціює боку, або вирішується на основі взаємних поступок сторін.
У рамках соціально-конфликтологическое аналізу цікаво розглянути взаємозв'язку людей у ​​їхніх стосунках у виробничому колективі. По-перше, це взаємозв'язки функціонального характеру, певні спільної трудовою діяльністю. Дані взаємозв'язку носять як безпосередній, так і опосередкований характер. По-друге, це взаємозв'язки, що випливають із приналежності працівників до одного виробничому колективу. По-третє, це взаємозв'язки психологічного характеру, викликані потребами людей у ​​спілкуванні. Виходячи із зазначених взаємозв'язків, які в нормі повинні мати узгоджений характер, виділено такі основні типи конфліктів, що порушують успішне здійснення відповідної зв'язку:
- Конфлікти, що представляють собою реакцію на перешкоди досягненню основних цілей трудової діяльності;
- Конфлікти, що виникають як реакція на перешкоди досягненню особистих цілей працівників в рамках їхньої спільної трудової діяльності;
- Конфлікти, що випливають зі сприйняття поведінки членів колективу як невідповідного прийнятим соціальним нормам спільної трудової діяльності;
- Суто особисті конфлікти між працівникам, зумовлені несумісністю індивідуальних психологічних характеристик - різкі відмінності потреб, інтересів, ціннісних орієнтацій, рівня культури в цілому. [9, с. 37]
У реальній діяльності колективів частіше зустрічаються конфлікти, що представляють собою поєднання декількох із зазначених типів.
За направленням конфлікти діляться на горизонтальні (у яких не задіяні особи, що знаходяться у підпорядкуванні один одного), вертикальні (в яких беруть участь особи, які перебувають у підпорядкуванні один у іншого) і змішані (представлені і «вертикальні», і «горизонтальні» складові). Конфлікти, що мають «вертикальний» характер, найбільш небажані для керівника, так як його дії розглядаються усіма працівниками через призму цього конфлікту. І навіть у разі повної об'єктивності керівника в будь-якому його кроці будуть бачити підступи по відношенню до його опонентам. А оскільки підлеглим часто бракує информационности або компетентності, щоб кваліфіковано оцінити дії керівництва, то недорозуміння компенсується зазвичай домислами. Найбільш поширені конфлікти вертикальні та змішані. Вони в середньому складають 70-80% від усіх інших. [9 с. 49]
За значенням для організації конфлікти поділяються на конструктивні та деструктивні. Конструктивний конфлікт виникає, коли опоненти не виходять за рамки етичних норм, ділових відносин і розумних аргументів. Причинами є зазвичай недоліки в організації діяльності та управління. Дозвіл такого конфлікту призводить до розвитку відносин між людьми та розвитку групи. Наслідки такого конфлікту є функціональними і ведуть до підвищення ефективності організації.
Деструктивний конфлікт виникає коли одна зі сторін жорстко наполягає на своїй позиції і не бажає враховувати інтереси іншої сторони або всієї організації в цілому або коли один з опонентів вдається до морально засудженим методів боротьби, прагне психологічно придушити партнера. Наслідки такого конфлікту є дисфункціональними і призводять до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва і ефективності організації.
Внутріособистісний конфлікт виражається у формі боротьби мотивів всередині людини, супроводжуваної емоційною напруженістю. Одна з найпоширеніших форм - рольовий конфлікт: коли до однієї людини пред'являються суперечливі вимоги з приводу того, яким повинен бути результат його роботи. Внутрішньоособистісних конфліктів виникає і в результаті того, що вимоги не узгоджуються з особистими цінностями, а також є відповіддю на робочу перевантаження або недовантаження. Останнє пов'язано з низьким ступенем задоволеності роботою.
Міжособистісний конфлікт, найпоширеніший, виникає там, де стикаються різні школи, манери поведінки, їх може задовільнити і бажання одержати щось, неподкрепленное відповідними можливостями. В організації міжособистісний конфлікт - це найчастіше боротьба керівника за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, час використання обладнання або схвалення проекту; ця боротьба за владу, привілеї; це зіткнення різних точок зору в рішеннях проблем, різних пріоритетів.
Конфлікт між особистістю і групою може виникнути, якщо особистість займе позицію, відмінну від позиції групи. У процесі функціонування групи виробляються групові норми, стандартні правила поведінки, яких дотримуються її учасники, але в організації люди взаємодіють безпосередньо один з одним не тільки як функціонери організації. Виникають відносини, що не регламентовані ніякими інструкціями. Дотримання групових норм забезпечує прийняття або не прийняття індивіда групою. Груповий конфлікт часто виникає через відсутність чіткого узгодження функцій і графіків роботи між підрозділами. Причиною може послужити і дефіцит ресурсів: матеріалів, інформації, нового устаткування, часу і т. д. Міжгрупові конфлікти виникають і між неформальними групами в організації.
Конфлікти сприяють розвитку і зміни в організації, так як відкривають недоліки в організації, виявляють протиріччя. Конфлікт вносить внесок у структурування організації, визначаючи положення різних підгруп усередині системи, їх функції і розподіляючи позиції влади між ними. Вони допомагають знизити опір змінам, сприяють підтримці динамічної рівноваги і суспільної стабільності. Причини розкриваються, а не йдуть углиб, де ще більше посилюються і що руйнує діють на організацію. Конфлікти можуть також зменшити можливості групового мислення і синдрому покірності, сприяють становленню групової солідарності, що дозволяє викоренити причини внутрішнього роз'єднання і відновити єдність. Але необхідно скасувати, що такий вплив справляють конфлікти, що зачіпають тільки такі цілі, цінності і інтереси, які не суперечать основам внутрішньогрупових відносин. У тенденції такі конфлікти сприяють зміни внутрішньогрупових норм і відносин у відповідність з насущними потребами окремих індивідів або підгруп. Також серед функціональних наслідків конфлікту слід вказати отримання нової інформації про опонента, згуртування колективу організації при протиборстві із зовнішнім ворогом, стимулювання до змін і розвитку в міжособистісних відносинах в організації в цілому. [37, с.42]
Якщо не знайти ефективного способу управління конфліктом, можуть утворитися наступні дисфункціональні наслідки, тобто умови, що заважають досягненню цілей. Підвищення емоційної та психологічної напруженості в колективі. Незадоволеність, поганий стан духу і, як результат, зростання плинності кадрів і зниження продуктивності. Перешкода здійсненню змін та впровадження нового. Звертання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами. Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами по мірі зменшення та взаємодії і спілкування. Вкрай дисфункціональні емоційні, матеріальні витрати на участь в конфлікті, зниження дисципліни, погіршення соціально-психологічного клімату в колективі, уявлення про переможених групах, як про ворогів, надмірне захоплення процесом конфліктної взаємодії на шкоду роботі, складне відновлення ділових відносин («шлейф конфлікту») .
Конфлікт усередині групи може сприяти її об'єднанню або відновленню внутрішньої єдності в тому випадку, якщо останньому загрожує ворожнеча або антагонізм членів групи. Разом з тим далеко не всі різновиди конфлікту сприятливі для внутрішньогрупової структури, так само як не у всякій групі можуть знайти застосування об'єднуючі функції конфлікту. Та чи інша роль конфлікту у внутрішньогрупової адаптації залежить від характеру проблем і розбіжностей, що становлять предмет спору, а також від типу соціальної структури, в рамках якої протікає конфлікт. Проте види конфліктів і типи соціальних структур самі по собі не є незалежними змінними. [16, с.22]
Внутрішні соціальні конфлікти, що зачіпають тільки цілі, цінності і інтереси, які не суперечать прийнятим основам внутрішньогрупових відносин, як правило, носять функціонально позитивний характер. У тенденції такі конфлікти сприяють зміни внутрішньогрупових норм і відносин відповідно до нагальними потребами окремих індивідів або підгруп. Якщо ж протиборчі сторони не поділяють більш цінностей, на яких базувалася законність даної системи, то внутрішній конфлікт несе в собі небезпеку розпаду соціальної структури.
Таким чином, з вищевикладеного видно, що конфліктні ситуації, що протікають в сучасних організаціях, дещо відрізняються від тих конфліктів, які протікали в минулому. Відбувається зміна цінностей і цілей в організаціях, зміна механізмів поведінки працівників і схем поведінки керівників, а отже, змінюються і форми перебігу конфліктів в організаціях та механізми їх вирішення. Проте ряд причинних умов виникнення конфлікту залишаються з плином часу незмінними: конфлікт через ресурсів, через брак-недостатності-спотворення інформації, міжособистісний конфлікт. Конфлікт в організаціях може призвести як до поліпшення функціонування організації в цілому (її відділів зокрема), так і до розпаду організаційної структури, припинення діяльності організації (відповідно до її цілями і завданнями). Враховуючи, що механізм зародження і протікання конфліктних ситуацій в організаціях досить добре вивчений, постає питання, чи можливо впливати на механізм протікання конфліктної ситуації в організації. І якщо можливо, то якими методами та техніками. Це я і спробую проаналізувати у другому розділі моєї роботи.
Глава друга. Практична роль конфліктології.

1. Стратегії поведінки керівника у ході конфлікту.

Велике значення у вирішенні конфліктних ситуацій має спілкування учасників, центральним моментом якого є переговори. Припускаючи провести бесіду зі своїм опонентом, керівник повинен попередньо, по можливості повно проаналізувати ситуацію, що склалася. Завдання керівника з вирішення конфлікту полягають у наступному:
- Необхідно з'ясувати причину конфлікту;
- Визначити цілі опонента;
- Намітити сфери зближення точок зору з опонентом;
- Уточнити поведінкові особливості опонента.
Проведене таким чином дослідження дає можливість скласти загальне уявлення про всі аспекти конфліктної ситуації. Для цього слід проаналізувати обстановку шляхом постановки наступних питань:
Причина конфлікту. Чи усвідомлюють конфліктуючі сторони причину конфлікту? Чи потрібна допомога для виходу з конфлікту? Де та причина конфлікту? Чи зверталися конфліктуючі за допомогою?
Мета конфліктуючих. У чому конкретно полягають цілі конфліктуючих? Чи всі однаково прагнуть до цих цілей? Наскільки ці цілі поєднуються із загальними цілями організації? Чи є загальна мета, яка могла б об'єднати зусилля конфліктуючих? Розбіжності сторін стосуються мети діяльності або засобів для її досягнення?
Сфери зближення. З яких проблемам конфліктуючі могли б виробити загальні погляди? Це, стосується проблем ділової та емоційної атмосфери.
Суб'єкти конфлікту. Хто є лідером? Як ставляться люди один до одного? Про особливості мовних і немовних чинників спілкування? Діють серед конфліктуючих загальноприйняті норми поведінки?
Попередній аналіз ситуації є необхідним компонентом ефективного проведення розмови. Проводячи бесіду, керівник повинен зберегти контроль над ситуацією, тобто направити хід розмови в потрібне русло, відповідно до сформульованої метою бесіди. Переговори повинні протікати динамічно. Аналіз ситуації, обдуманий вибір лінії поведінки, ефективно проведене обговорення ситуації з її учасниками - це способи перетворити зароджується конфлікт на інструмент ефективного вирішення проблеми, пошуку найкращого рішення і навіть на засіб поліпшення відносин людей.
У конфліктних ситуаціях люди демонструють різну поведінку, таке як:
Уникнення - це реакція на конфлікт, при якій людина ігнорує (фактично заперечує), сама наявність конфлікту, вважає, що розбіжностей немає і тому утримується від суперечок, дискусій, заперечень іншої сторони, яка не поступаючись і не наполягаючи на своєму. Іншими словами, людина прагне дистанціюватися від ситуації. Причини уникнення: проблеми насправді може не бути; проблема є, але вона настільки незначна, що не варто звертати на неї увагу; у мене багато інших проблем, більш важливих, ніж ця, бо я не зможу вирішити цю проблему; все це марно і ні до чого не призведе; можливість програшу, бо я не люблю конфліктних ситуацій; це дуже неприємна для мене ситуація; з часом усе владнається; боюся, що мене будуть прямо пов'язувати з цією проблемою або з учасниками конфлікту.
Пристосування - стиль поведінки в конфлікті, при якому сторона частково або повністю відмовляється від задоволення своїх інтересів, тобто йде «капітуляція» іншій стороні. Приспосабливающаяся сторона готова поступитися, нехтуючи власними інтересами, погоджується на вимоги і претензії протилежної сторони. Причини пристосування: у мене є більш важливі інтереси; мені дорого спілкування з цією людиною, тому не хочу його ображати, не хочу поглиблення конфлікту; прагнення зробити «жест доброї волі»; прагнення позбутися від конфлікту; жодному з основних принципів (цінностей) не загрожує небезпека; правота на боці супротивника; пристосування зараз допоможе мені в майбутньому. Крім того, багато хто з причин уникнення конфлікту застосовні до пасивного й активного пристосування, навмисному бажанням утихомирити супротивника або просто «здатися».
Конкуренція - стилі поведінки, який характеризується високим ступенем наполегливості у задоволенні власних інтересів, відсутності поступливості в задоволенні інтересів інших партнерів. При цьому для сторони, яка демонструє дану поведінку, найбільший інтерес представляє результат і абсолютно не важливо якими залишаться у неї стосунки з іншими учасниками конфлікту. Конкуренція не обов'язково веде до насильства, а в деяких випадках стимулює талант. Причини конкуренції: недовіра до інших, особливо до тих, хто виявляє зацікавленість; недооцінка сил іншої сторони, правила поведінки, прийняті в даному середовищі; сприйняття поведінки іншої людини як образливе; чесна гра в рамках закону і правил.
Компроміс - обидві сторони до певної міри йдуть на взаємні поступки, іншими словами, із загального вантажу кожна сторона бере на себе частина менша від тієї, яку вона визначила для себе спочатку. Якщо ж це стосується однієї сторони, то це не компроміс, а поступка. Однак, це нестійкий стан, розвиток якого може викликати необхідність подальших компромісів. Результат компромісу - різна ступінь задоволеності і незадоволеності всіх сторін. У конфлікті принципів компроміс, як правило, не можливий. Причини компромісу: переговори в глухому куті, компроміс - єдиний вихід; краще домовитися до чогось, ніж ні до чого не домовитися; перепочинок для подальшої концентрації ресурсів; компроміс дає виграш в іншому; програш обійдеться дешевше виграшу.
Співробітництво - на відміну від компромісу дає можливість стовідсоткового задоволення інтересів партнерів, забезпечує плідні вигідні взаємини в майбутньому і, тому, є найбільш ефективним. Однак, цей підхід вимагає великого напруження сил, творчих здібностей, фантазії і концентрації інших ресурсів, займає багато часу оскільки передбачає, що інтереси однієї сторони не будуть задоволені, якщо не будуть задоволені інтереси іншої сторони.
Розроблено чимало рекомендацій, що стосуються різних аспектів поведінки людей у ​​конфліктних ситуаціях, вибору відповідних стратегій поведінки і способів вирішення конфлікту, а також управління ім.
Розглянемо поведінку людини в конфліктній ситуації з точки зору його відповідності психологічним стандартам. В основу даної моделі поведінки покладено ідеї Є. Мелібруди, В. Зигерта і Л. Ланг. Суть її полягає в наступному. Вважається, що конструктивне вирішення конфлікту залежить від наступних факторів:
- Адекватності сприйняття конфлікту, то є достатньо точною, не спотвореної особистими пристрастями оцінки вчинків, намірів як супротивника, так і своїх власних;
- Відкритості й ефективності спілкування, готовності до всебічного обговорення проблем, коли учасники чесно висловлюють своє розуміння того, що відбувається і шляхи виходу з конфліктної ситуації,
- Створення атмосфери взаємної довіри і співпраці. [22, с. 31; 14, с. 59]
Для керівника корисно знати, які риси характеру та особливості поведінки людини характерні для конфліктної особистості. До таких якостей можуть бути віднесені наступні:
- Неадекватна самооцінка своїх можливостей і здібностей, яка може бути як завищеною, так і заниженою. І в тому, і іншому випадку вона може суперечити адекватній оцінці навколишніх;
- Прагнення домінувати будь-що-будь там, де це можливо і неможливо;
- Консерватизм мислення, поглядів, переконань, небажання перебороти застарілі традиції;
- Надмірна принциповість і прямолінійність у висловлюваннях і судженнях, прагнення будь-що-будь сказати правду в очі;
- Певний набір емоційних якостей особистості: тривожність, агресивність, упертість, дратівливість. [14, с. 59]
К.У. Томасом і Р.Х. Килменном розроблені основні найбільш прийнятні стратегії поведінки в конфліктній ситуації. [3, с. 19] Вони вказують, що існують п'ять основних стилів поведінки при конфлікті: пристосування, компроміс, співробітництво, ігнорування, суперництво чи конкуренція. Стиль поведінки в конкретному конфлікті, вказують вони, визначається тією мірою, в якій ви хочете задовольнити власні інтереси, діючи при цьому пасивно чи активно, і інтереси іншої сторони, діючи спільно або індивідуально. Наведемо рекомендації з найбільш доцільного використання того чи іншого стилю в залежності від конкретної ситуації і характеру людини.
Стиль конкуренції, суперництва може використовувати людина, що володіє сильною волею, достатнім авторитетом, владою, не дуже зацікавлений у співпраці з іншою стороною і прагне в першу чергу задовольнити власні інтереси. Його можна використовувати, якщо результат конфлікту дуже важливий і робиться велика ставка на однозначне рішення виниклої проблеми; якщо керівник володіє достатньою владою і авторитетом; якщо немає іншого вибору і втрачати нічого, якщо керівник дотримується у спілкуванні з підлеглими авторитарний стиль. Проте слід мати на увазі, що це не той стиль, який можна використовувати в близьких особистих стосунках, тому що крім почуття відчуження він більше не зможе викликати. Його також недоцільно використовувати в ситуації, коли ви не маєте достатньої владою, а ваша точка зору з якогось питання розходиться з точкою зору начальника.
Стиль співробітництва можна використовувати, якщо, відстоюючи власні інтереси, керівник змушений брати до уваги потреби та бажання іншої сторони. Цей стиль найбільш важкий, тому що він вимагає більш тривалої роботи. Мета нею застосування - розробка довгострокового взаємовигідного рішення. Такий стиль вимагає вміння пояснювати свої бажанням вислуховувати один одного, стримувати свої емоції. Відсутність одного із цих факторів робить цей стиль неефективним. Для вирішення конфлікту цей стиль можна використовувати в наступних ситуаціях: необхідно знайти спільне рішення, якщо кожен з підходів до проблеми важливий і не допускає компромісних рішень; відносини з іншою стороною тривалі, міцні та взаємозалежні; сторони здатні вислухати один одного і викласти суть своїх інтересів; необхідна інтеграція точок зору посилення особистісної залученості співробітників в діяльність.
Стиль компромісу. Суть його полягає в тому, що сторони прагнуть врегулювати розбіжності при взаємних поступках. У цьому плані він нагадує стиль співробітництва, однак здійснюється на більш поверхневому рівні, так як сторони в чомусь поступаються один одному. Цей стиль найбільш ефективний, обидві сторони хочуть одного й того ж, але знають, що одночасно це нездійсненно. Наприклад, прагнення зайняти одну і ту ж посаду або одне і те ж приміщення для роботи. При використанні цього стилю акцент робиться не на рішенні, яке задовольняє інтереси обох сторін. Такий підхід до вирішення конфлікту можна використовувати в ситуаціях, коли: обидві сторони мають однаково переконливі аргументи і мають однаковою владою; прийнятно тимчасове рішення, тому що немає часу для розробки іншого, або ж інші підходи до вирішення проблеми виявилися неефективними; компроміс дозволяє хоч що- щось отримати, ніж все втратити.
Стиль ухилення реалізується зазвичай, коли зачеплена проблема не настільки важлива для конфліктуючої сторони, немає планів співпраці для вироблення рішення, нема часу і сили на її вирішення. Цей стиль рекомендується також у тих випадках, коли одна зі сторін має більшу владою або відчуває, що не права, або вважає, що немає серйозних підстав для продовження контактів. Стиль ухилення можна рекомендувати до використання в таких ситуаціях: джерело розбіжностей тривіальний і несуттєвим у порівнянні з іншими більш важливими завданнями; мало ресурсів для розв'язання проблеми бажаним способом; необхідно виграти час, щоб отримати додаткову інформацію перш ніж прийняти будь-яке рішення; намагатися вирішити проблему негайно небезпечно, так як відкриття та обговорення конфлікту можуть тільки погіршити ситуацію; підлеглі самі можуть успішно врегулювати конфлікт. Не слід думати, що цей стиль є втечею від проблеми чи ухиленням від відповідальності. Насправді те чи відстрочка може бути підходящий реакцією на конфліктну ситуацію, так як за цей час вона може вирішитися сама собою, або їй можна буде зайнятися пізніше.
Стиль пристосування означать, що рішення конфліктної ситуації відбувається спільно з іншою стороною, але при цьому не відстоюються власні інтереси з метою відновлення нормальної робочої атмосфери Цей стиль найбільш ефективний, коли результат справи надзвичайно важливий для однієї сторони і не дуже суттєво для іншої. Стиль пристосування може бути застосований у таких найбільш характерних ситуаціях: найважливіше завдання - відновлення стабільності, а не вирішення конфлікту; предмет розбіжності не значущий; краще зберегти добрі стосунки з людьми; недостатньо ресурсів або шансів перемогти.
Керівникові доводиться вирішувати конфлікти не тільки в діловій, а й в особистісно-емоційній сфері. При вирішенні останніх застосовуються інші методи, оскільки в них, як правило, важко об'єкт розбіжностей, відсутня видиме зіткнення інтересів. У конфліктній ситуації або в спілкуванні з важким людиною слід використовувати такий підхід, який більшою мірою відповідав би конкретним обставинам і при якому останній відчував би себе комфортно. Найкращими передумовами у виборі оптимального підходу вирішення конфлікту є життєвий досвід і бажання не ускладнювати ситуацію і не доводити людину до стресу. Можна домогтися компромісу, пристосуватися до потреб іншої людини (особливо партнера або близької людини); наполегливо домагатися здійснення своїх справжніх інтересів в іншому аспекті; ухилитися від обговорення конфліктного питання, якщо він не дуже важливий; використовувати стиль співробітництва для задоволення найбільш важливих інтересів обох сторін. Тому кращим способом вирішення конфліктної ситуації є свідомий вибір оптимальної стратегії поведінки.
Точно так само, як не один стиль керівництва не може бути ефективним у всіх без винятку ситуаціях, так і жоден з розглянутих стилів вирішення конфлікту не може бути виділений як найкращий. Треба навчитися ефективно використовувати кожен з них і свідомо робити той чи інший вибір, враховуючи конкретні обставини.

2. Характеристики етапів управління конфліктами в організаційних структурах.

Управління конфліктом є цілеспрямований вплив на процес конфлікту, що забезпечує вирішення соціально значущих завдань. Управління конфліктом включає в себе: прогнозування конфлікту; попередження одних і разом з тим стимулювання інших; припинення та придушення конфлікту; регулювання і дозвіл. Кожен з названих видів дії представляє собою акт свідомої активності суб'єктів: одного з конфліктуючих або обох, або ж третьої сторони, не включеної в конфліктне дію.
Управління стає можливим за наявності деяких необхідних умов. До таких належать: об'єктивне розуміння конфлікту як реальності; визнання можливості активного впливу на конфлікт і перетворення їх у чинник саморегуляції і самокорректировки системи; наявність матеріальних, політичних та духовних ресурсів, а також правової основи управління, здібності громадських суб'єктів погоджувати своїх позицій та інтересів, поглядів і орієнтацій. [12, с.75]
Об'єктивність розуміння - це адекватне, тобто відповідне реальності, його опис. Суб'єкт управління має у ролі об'єкта не безпосередньо реальний конфлікт, а його опис, образ, уявне відображення, вербальну інтерпретацію. Зрозуміло, що такий опис включає певний підхід, прийнятний для тієї чи іншої сторони конфлікт або - для третьої, нейтральної, виступає посередником. Кожна сторона прагне представити колізію так, як він її бачить зі своїх позицій, як розуміє цю ситуацію, інакше кажучи, як вона зацікавлена ​​пояснити конфлікт.
Об'єктивне пояснення конфлікту можливе при виконанні таких вимог: аналіз конфлікту враховує тільки ті факти, які актуальні в цій ситуації; в пояснювальний контекст і облік попереднього стану конфліктної ситуації та її розвитку в подальшому; пояснення конфлікту підпорядковане успішному вирішенню їх у інтересах цілого - прогресу суспільства , особи і ін; визнання можливості активного впливу на конфлікт також є істотним умова управління ім.
Попередження конфлікту - це діяльність, спрямована на недопущення її виникнення і руйнівного впливу на ту чи іншу сторону, той або інший елемент суспільної системи. Природно, що така діяльність являє собою активне втручання керуючого суб'єкта в реальний процес суспільних відносин людей, в їх взаємодія в різних сферах життя. У такому разі стихійний хід процесу може бути перерваний, за умови розумного втручання, доцільного з точки зору інтересів суспільних груп.
Попередження конфлікту припускає його прогнозування. Без обгрунтованого прогнозу можливої ​​конфліктної ситуації не можна і попередити її появу. Прогноз - це уявлення про майбутнє конфлікту з певною ймовірністю зазначення місця і часу його виникнення.
Запобігання конфлікту зводиться до планування та реалізації низки операцій, зроблених одним з учасників конфлікту або обома сторонами. Тут велике значення має уточнення прав і обов'язків, справедливий розподіл відповідальності та зобов'язань на основі загальноприйнятих норм і цінностей. Щоб запобігти, треба знати яких норм і правил дотримується кожна сторона конфлікту. Коли люди дотримуються різних норм і правил, тоді вони в конфлікті звинувачують один одного в недостатній або надмірної відповідальності. Стратегія попередження конфлікту передбачає здійснення таких принципів, як своєчасність дій щодо попередження можливих колізій, оперативність. Стратегія запобігання конфлікту: усунути реальний предмет конфлікту; залучити в якості арбітра незацікавлена ​​особа, з готовністю підкоритися його рішенню; зробити так, щоб один з конфліктуючих відмовився від предмета конфлікту на користь іншого.
Стратегія придушення конфлікту. Застосовується по відношенню до конфліктів в необоротно деструктивної фазі і до безпредметних конфліктів: цілеспрямовано і послідовно скоротити кількість конфліктуючих; розробити систему правил, норм, приписів, упорядковують взаємини між потенційно конфліктними один до одного людьми; створювати і безперервно підтримувати умови, які ускладнять або перешкодять безпосередньому взаємодії між потенційно конфліктними по відношенню один до одного людьми.
Стратегія відстрочки. Це тимчасові заходи, які допомагають лише послабити конфлікт з тим, щоб пізніше, коли дозріють умови, домогтися його дозволу: змінити силу одного або обох конфліктуючих в уяві протилежної сторони; зменшити або збільшити роль чи місце однієї з конфліктуючих в уяві іншого; змінити уявлення конфліктуючого про конфліктної ситуації (умовах конфлікту, взаємини людей, пов'язаних з ним і т. п.); змінити значимість (характер, форму) об'єкта конфлікту в уяві конфліктуючого; знизити або підвищити цінність об'єкта конфлікту і тим самим зробити його відповідно непотрібним або недосяжним.
Управління конфліктною ситуацією в організації неможливе без знання конфліктообразующіх факторів.
Інформаційні чинники - це та інформація, яка прийнятна для однієї сторони і не прийнятна для іншої сторони: неповні й неточні факти, включаючи питання, пов'язані з точністю відновлення проблеми та історії конфлікту; чутки; мимовільна дезінформація; підозра в умисному приховуванні фактів; надійність експертів, свідків, джерел інформації; цінність авторитетних джерел; небажане оприлюднення інформації; недооцінка фактів та їх значення; інтерпретація використаного мови; спірні питання законодавства, правил порядку дій, стереотипів, практики.
Структурні фактори - зазвичай пов'язані з існуванням формальної та неформальної організацією соціальної групи та можуть включати наступне: що є законною владою; лінії звітності; системи передачі інформації (комунікацій); різні соціальні норми; власність; системи правосуддя; принципи і образи дії; контракти, договори ; роль релігії; одержання роботи і т. п.; статус, ролі та права учасників конфлікту; вік; роль традицій; наявність первинних і (або) вторинних референтних груп; розподіл ресурсів; компенсація за працю; загальні та приватні інституалізувати «правила гри» та інші стандарти поведінки, включаючи естетичні норми; фіксовані дати, час, заходи (свята, обмеження швидкості і т. п.).
Ціннісні фактори - принципи, які проголошуються або відкидаються, яких свідомо дотримуються і якими нехтують; принципи, дотримання яких очікують інші і від інших. Цінності вносять в соціальну групу почуття порядку та свідомість і мета існування. Вони відрізняються за силою дії (від санкції до цензури) і за важливістю (від мандата до звичаїв), до загальноприйнятих дій. Цінності описують як: особисті системи вірувань і поведінки; групові системи вірувань і поведінки; системи вірувань і поведінки всього суспільства; загальні нормативні цінності; професійні цінності і потреби; ідеологія, способи дій та методи; традиційні системи переконань і поведінки та пов'язані з ним очікування; терпимість у відносин цінностей; сприйняття відходу від цінностей у надзвичайних ситуаціях; ставлення до прогресу або змін, до збереження старого; етичні аспекти ситуації.
Фактори відносин - задоволення від взаємодії або його відсутності між двома або більше сторонами. Тут слід звернути увагу на наступні аспекти: основа відносин (добровільні чи примусові); сутність відносин (незалежні, залежні, взаємозалежні); важливість взаємини; цінність відносини; тривалість відносин; сумісність сторін у сенсі цінностей, поведінки, особистих і (або) професійних цілей і особистої сполучуваності; внесок сторін у відношення; баланс сили у відносинах; відмінності в освітньому рівні, в життєвий і професійний досвід, обіцянку, дану відкрито чи що на увазі, стримане, порушене чи ще не виконане; рівні довіри і авторитетності.
Поведінкові фактори - щодо конфлікту цікаво поведінка, яка: зачіпає наші цінності або цінності тих, хто нам не байдужий; загрожує нашій безпеці (фізичної, фінансової, емоційної чи соціальної); постійно (або часто) відволікає нас, викликає стрес, незручність, дискомфорт , збентеження, підриває самооцінку; здається одностороннім, несправедливим, безпричинним; непередбачувано; безвідповідально; експлуатує відносини; насильно і викликає страх, не виправдовує позитивних очікувань; егоїстично; порушує обіцянки; недоречно, грубо, перебільшено; є результатом конфліктів в минулому.

3. Стратегії та методи вирішення соціальних конфліктів в організаціях.

Чим точніше визначення істотних елементів конфлікту, тим легше знайти кошти для ефективної поведінки. Дуже бажано, щоб партнери зуміли погодити свої уявлення про те, як визначити ситуацію конфлікту. Послідовна поведінка, направлена ​​на подолання конфлікту загалом, передбачає кілька етапів.
Визначення основної конфліктної проблеми. Бажано з'ясувати: як я розумію проблему; які мої дії і які вчинки партнера привели до виникнення і закріплення конфлікту; як мій партнер бачить проблему; які, на його думку, мої і його власні дії лежать в основі конфлікту; відповідає чи відповідає поведінка кожного з нас ситуації, що склалася; як можна найбільш лаконічно і повно викласти нашу загальну проблему; в яких питаннях ми з партнером розходимося; в яких питаннях ми солідарні і розуміємо один одного.
Р. Фішер і У. Юрі зазначають, що багато конфлікти відбуваються тому, що люди займають певні позиції, а потім фокусують всі зусилля на захисті цих позицій, замість того, щоб визначити приховані потреби і інтереси, які змусили їх ці позиції зайняти. Таким чином, їх помилкова орієнтація стає перешкодою для пошуку рішення, яке б враховувала приховані інтереси сторін трудового конфлікту. [34, с.39]
На жаль, по займаній у конфлікті позиції або за манерою поведінки і дії людини не завжди просто встановити, які бажання або побоювання їм рухають. Люди часто приховують свої почуття. Буває також, що люди не віддають собі звіту в своїх істинних намірах: вони просто хочуть чогось, а чому вони цього хочуть, не знають. «Примирення інтересів, а не позицій ефективніше по двох міркуваннях. По-перше, для будь-якого інтересу звичайно може існувати декілька можливих позицій, які йому задовольняють. Частіше за все люди займають найбільш очевидну позицію. Але якщо ви за протилежними позиціями шукаєте мотивуючі інтереси, ви можете виявити деяку альтернативу, яка задовольнить інтереси обох сторін ». [34, с.44; 16, с.56] Примирення інтересів може дати кращі результати в порівнянні з примиренням позицій, тому що за протилежними позиціями знаходяться як протилежні, так і співпадаючі інтереси. Отже, рішення можна знайти, відшукавши спільні або перекриваються інтереси.
Регулювання конфлікту ще не є її дозвіл, оскільки зберігаються основні структурні компоненти конфлікту. Однак всі дії з регулювання складають або передумови дозволу, або моменти цього процесу. Вирішення конфлікту - заключний його етап. Розрізняються повне і неповне дозвіл К. Якщо має місце перетворення або усунення основи конфлікту (причин, предмета), то конфлікт дозволяється повністю. Неповне дозвіл має місце тоді, коли усуваються або перетворяться лише деякі структурні елементи конфлікту., Зокрема, зміст протиборства, його поле, мотиваційна база конфліктної поведінки учасників і т.д. [37, с.48]
Ситуація неповного вирішення конфлікту породжує його поновлення на тій же або на новій основі. Неповне дозвіл конфлікту не можна розглядати в будь-якому випадку як збиткове дію. У більшості випадків воно об'єктивно зумовлено, т.к. не всякий конфлікт дозволяється раз і назавжди. Навпаки, життя повне конфліктів, дозволяється тимчасово, частково. Вирішення конфлікту слід відрізняти від його придушення, тобто насильницького усунення однієї або обох сторін без ліквідації причин і предмета протиборства. Не веде до дозволу і скасування конфлікту - це спроба позбутися від конфлікту шляхом примирення або затушовування, а не подолання протилежностей, що у його основі.
Конфлікту властиві свої передумови, специфічні етапи, стратегія і технологія. Передумови вирішення конфлікту: достатня зрілість конфлікту, що виражається у видимих ​​формах прояву, ідентифікації суб'єктів, маніфестації ними своїх позицій, у створенні конфліктних груп і більш-менш сформованих способів протиборства; потреба суб'єктів вирішити конфлікт і можливість це здійснити, наявність необхідних засобів і ресурсів для вирішення конфлікту. Досвід вирішення конфліктів показує, що велику допомогу в цьому надає володіння формулами конфлікту. Формула конфлікту: конфліктна ситуація + інцидент = конфлікт. З формули видно, що конфліктна ситуація та інцидент незалежні один від одного, тобто жодна з них не є наслідком або проявом іншого.
У багатьох конфліктах можна виявити не одну конфліктну ситуацію або знайти декілька варіантів її формулювання. Ключову роль у вирішенні конфліктів відіграє правильне формулювання конфліктної ситуації. Конфліктна ситуація завжди виникає раніше конфлікту. Конфлікт виникає одночасно з інцидентом.
Процес дозволу будь-якого конфлікту складається з трьох етапів. Перший - підготовчий - це діагностика конфлікту. Другий - розробка стратегії вирішення і технології. Третій - реалізація комплексу методів і засобів. Діагностика конфлікту включає: опис його видимих ​​проявів; визначення рівня розвитку конфлікту; виявлення причин конфлікту та його природи; вимір інтенсивності; визначення сфери поширеності.
Ефективне вирішення конфлікту, тобто дозвіл при найменших втратах ресурсів і збереженні життєво важливих суспільних структур, можливо при наявності деяких необхідних умов і реалізації принципів управління конфліктом. До числа перших відносяться: наявність організаційно-правового механізму вирішення конфлікту; наявність конструктивного вирішення конфліктів; розвиток комунікативних зв'язків; наявність ресурсів для здійснення системи компенсацій. Що стосується принципів, то мова йде насамперед про конкретне підході до розв'язання конкретних конфліктів. Розрізняються: «силова», компромісна і «інтегративна» моделі. Силова модель веде до наслідків конфлікту двох видів: «перемога-поразка», «поразка-поразка». Дві інші моделі - до можливого вирішення конфлікту за типом «перемога-перемога» чи «виграш-виграш».
Всі методи поділяються на дві групи: негативні, що включають в себе всі види боротьби, які мають на меті досягнення перемоги однієї сторони над іншою; позитивні, при використанні їх передбачається збереження основи взаємозв'язку між суб'єктами конфлікту. Це - різноманітні види переговорів і конструктивного суперництва. Різниця негативних і позитивних методів умовно. Ці методи нерідко доповнюють один одного. Як ні різноманітні види боротьби, їм притаманні деякі спільні ознаки, оскільки будь-яка боротьба - це дія за участю, принаймні, двох суб'єктів, де один з них перешкоджає іншому.
У будь-якій боротьбі необхідно вміти: найкраще вибрати поле сутички; зосередити потрібні сили в цьому місці; вибрати оптимальний момент часу для нанесення удару. Всі прийоми і методи боротьби припускають ту або іншу комбінацію цих складових. Метою боротьби є зміна конфліктної ситуації. Це досягається трьома загальними способами: безпосереднім впливом на протистоїть суб'єкт, його боротьби, на обстановку; зміною співвідношення сил; вірної чи помилковою інформацією опонента про свої дії та наміри; отриманням адекватної оцінки можливостей опонента і ситуації. У різноманітних методах боротьби використовуються ці засоби впливу на різних поєднаннях.
Основним позитивним методом вирішення конфліктів є переговори. Теорія переговорів розроблена американськими конфликтологами Фішером Р., Юрі У., Деном Д. [34, с.65]
Переговори - це спільне обговорення конфліктуючими сторонами з можливим залученням посередника спірних питань з метою досягнення згоди. Вони виступають деяким продовженням конфлікту і в той же час служать засобом подолання. У тому випадку, коли робиться акцент на переговори як частина конфлікту, їх прагнуть вести з позиції сили, з метою досягти односторонньої перемоги. Природно, такий характер переговорів, звичайно, призводить до тимчасового, часткового вирішення конфлікту, і переговори служать лише доповненням до боротьби за перемогу над супротивником. Якщо ж переговори розуміються майново як метод врегулювання конфлікту, то вони набувають форми чесних, відкритих дебатів, розрахованих на взаємні поступки і взаємне задоволення певної частини інтересів сторін.
Метод переговорів, заснованих на певних принципах, характеризуються чотирма основними правилами.
Розмежування між учасниками переговорів і предметом переговорів. Переговори ведуть люди, що володіють певними рисами характеру. Обговорення їх неприпустимо, тому що це привносить в хід переговорів заважає розв'язання проблеми емоційний чинник. Критика особистих якостей учасників переговорів тільки загострює конфлікт.
Концентрація на інтересах, а не на позиціях. Позиції опонентів можуть приховувати їхні справжні цілі, а тим паче інтереси. Між тим, в основі суперечливих позицій завжди лежать інтереси. Тому замість того, щоб сперечатися про позиції, потрібно досліджувати їхні інтереси. За протилежними позиціями поруч з протиріччями знаходяться розділяються і прийнятні інтереси.
Розробка взаємовигідних варіантів. Домовленість з урахуванням інтересів сприяє пошуку взаємовигідного рішення шляхом вивчення варіантів, що задовольняють обидві сторони. При такій орієнтації можливо використання мозкового штурму. У результаті може бути отримано не одне альтернативне рішення. Це дозволить відібрати потрібний варіант, відповідний інтересам сторін-учасників переговорів.
Пошук об'єктивних критеріїв. Згода як мета переговорів має базуватися на таких критеріях, які були б нейтральними по відношенню до інтересів конфліктуючих сторін. Якщо ж критерії не нейтральні по відношенню до якої-небудь сторони, то інша сторона буде відчувати себе обмеженою, а отже, угода буде сприйматися як несправедливе і в кінцевому підсумку воно не буде виконуватися.
Справедливість вироблених рішень залежить від використовуваних в ході переговорів процедур врегулювання суперечливих інтересів. У числі таких процедур: усунення розбіжностей жеребом, делегування права вирішувати посереднику тощо Другий спосіб вирішення спору, тобто коли ключову роль відіграє третя сторона, широко поширений, його варіації численні. Переговорний процес у специфічній формі - за участю посередника. Це найбільш універсальна і успішна форма врегулювання розбіжностей за допомогою третього, незалежного учасника-посередника.
Застосування позитивних методів вирішення конфлікту втілюється досягненням компромісів чи консенсусів між суб'єктами. Це форми завершення конфлікту в основному за типом «виграш-виграш» або «перемога-перемога».
Компроміс - означає угоду на основі взаємних поступок. Розрізняють компроміси змушені і добровільні. Перші неминуче нав'язуються обставинами, що склалися. Або ж загальною ситуацією, загрозливою існуванню конфліктуючих сторін. Другі, укладаються на основі угоди з певних питань і відповідають певної частини інтересів всіх взаємодіючих сил.
Теоретико-методологічною основою компромісів служить положення діалектики про поєднання протилежностей як форми регулювання та розв'язання соціальних протиріч і конфліктів. Соціальною базою є спільність деяких інтересів, цінностей, норм як передумов взаємодії громадських сил та інститутів. У разі добровільного компромісу має місце спільність основних поглядів, принципів, норм, що стоять перед взаємодіючими суб'єктами практичних завдань. Якщо ж компроміс носить примусовий характер, то він може полягати: у взаємній поступку з окремих питань в ім'я забезпечення балансу приватних інтересів і цілей; в об'єднанні зусиль усіх конфліктуючих сторін для вирішення деяких корінних питань, пов'язаних з їх виживанням.
Технологія компромісів досить складна, багато в чому унікальна, але все ж у її структурі є щось повторюється. Такі деякі способи узгодження інтересів і позицій: консультація, діалог, дискусія, партнерство і співробітництво. Використання їх дозволяє виявити загальні цінності, знайти збіг поглядів з тих чи інших питань, допомагає розкрити позиції, за якими конфліктуючим сторонам необхідно йти на поступки, виробити взаємоприйнятне угоду про «правила гри», чи інакше, нормах і методи дій з тим, щоб належний баланс інтересів і тим самим врегулювати конфлікт.
Вибір компромісу виправданий, коли: проблема відносно проста і зрозуміла; для вирішення конфлікту у вас не так багато часу або ви хочете вирішити його якомога швидше; краще було б досягнути тимчасової угоди, а потім повернутися до цієї проблеми і знову проаналізувати її приховані причини; проблема і її рішення не дуже важливі для обох сторін; не вдалося добитися рішення з використанням співпраці або не вдалося добитися свого з використанням влади.
Консенсус - форма висловлення згоди з аргументами противника в суперечці. Технологія досягнення консенсусу складніше технології компромісів. Суттєвими елементами цієї технології є: аналіз спектру соціальних інтересів і висловлюють їх організацій; з'ясування полів тотожності і відмінності, об'єктивного збігу і протиріччя пріоритетних цінностей і цілей діючих сил; обгрунтування загальних цінностей і пріоритетних цілей, на основі яких можливо згоду.
Позитивні результати побудови консенсусу: зміцнюється почуття рівності і причетності до проблеми, процесу переговорів і кінцевому вирішенню; сприяє обміну думками, появи точок дотику у членів команди; використовує колективні знання; демонструє членам команди, що можливо, а що ні; відповідальність, особливо при прийнятті рішення, поширюється на всіх членів команди; враховує важливість особистого вкладу і членства в групі; окремі учасники можуть «зберегти обличчя»; зростає ймовірність успішного здійснення прийнятого рішення.
Негативні результати побудови консенсусу: процес може зайняти дуже багато часу і бути незакінченою; процес може бути неефективним; в критичній ситуації може бути дуже важко привести всі сторони до угоди; процес може викликати незручності, тому що доведеться координувати усі графіки та плани; процес може загрожувати авторитету, положенню і статусу; може виявитися важким у разі необхідності підтримувати в групі почуття впевненості.
Вибір співробітництва виправданий, коли: предмет суперечки явно складений і вимагає детального обговорення і вироблення компромісного рішення; обидві сторони готові витратити час на вибір прихованих потреб і інтересів; для обох сторін їх інтереси дуже важливі і компроміс для них неприйнятний; сторони доброзичливо ставляться один до одного , готові вислухати і з повагою віднестися до протилежної точки зору; обидві сторони хочуть добитися довгострокової угоди, а не тимчасового і не хочуть відкладати його.
Але ситуація «виграш» - «виграш» не єдина можлива ситуація виходу з конфлікту. Спробуємо дати характеристику типів виходу з конфліктної ситуації.
Перший тип - відхід від вирішення виниклого протиріччя, коли одна зі сторін, до якої пред'явлено звинувачення, переводить тему розмови в інше русло. При цьому обвинувачуваний посилається на брак часу, несвоєчасність спору, і залишає поле бою.
Догляд як варіант результату конфлікту найбільше властивий для «мислителя», який не завжди відразу готовий до вирішення складної ситуації. Йому потрібен час для продумування причин і способів вирішення конфліктної завдання. Такий тип дозволу використовує і «практик», додаючи при цьому елемент взаємності звинувачення. Але в загальному «практику» більш властива активність позиції, тому вона найчастіше обирається в міжособистісних протиріччях. [31, с.82]
Тактика догляду нерідко виявляється у «співрозмовника», що пояснюється основним його властивістю - співпраця при будь-яких обставин. «Собеседник» краще за інших розуміє ситуацію взаємодії. Він також більш податливий у стосунках і спілкуванні, вважає за краще відхід від конфлікту, ніж конфронтацію, і тим більше примус.
Другий варіант результату - згладжування, коли одна із сторін або виправдовує себе, або погоджується з претензією, але тільки в даний момент. Виправдання себе повністю не вирішує конфлікту і навіть може посилювати його, так як внутрішнє, уявне протиріччя підсилюється.
Цей прийом найчастіше використовує «співрозмовник», так як для нього бажаний будь, навіть найгірший, нестійкий мир, ніж сама хороша війна. Звичайно, це не означає, що він не може використовувати прийом примусу заради збереження стосунків, але з метою усунення, а не посилення протиріч.
Третій тип - компроміс. Під ним розуміється відкрите обговорення думок, спрямованих на пошук найбільш зручного для обох сторін рішення. У цьому випадку партнери виставляють аргументи на свою і в чужу користь, не відкладають рішення на потім і не примушують в односторонньому порядку до одного можливого варіанту. Перевага цього результату - у взаємності рівності прав і обов'язків і легалізації (відкритості) претензій. Компроміс при дотриманні правил поведінки в конфлікті дійсно знімає напруженість чи допомагає знайти оптимальне рішення.
Четвертий варіант - несприятливий і малопродуктивний результат конфлікту, коли ніхто з учасників не бере до уваги позицію іншого. Він зазвичай виникає, коли одна зі сторін накопичила достатньо дрібних образ, зібралася з силами і висунула найсильніші аргументи, які не зможе зняти інша сторона. Єдиним позитивним моментом конфронтації є те, що екстремальність ситуації дозволяє партнерам краще побачити сильні і слабкі сторони, зрозуміти запити й інтереси один одного.
П'ятий варіант - найбільш несприятливий - примус. Це тактика прямолінійного нав'язування того варіанта результату протиріччя, який влаштовує його ініціатора. Наприклад, начальник відділу, користуючись своїм адміністративним правом, забороняє розмовляти по телефону з особистих питань. Він начебто і прав, але чи так вже універсально його право? Найчастіше до примусу вдається «практик» впевнений у своїй абсолютній вплив і влади над партнером. Звичайно, такий варіант можливий між «співрозмовником» і «мислителем», але абсолютно виключається у відносинах двох «практиків». Обвинувачений «практик» швидше за все використовує в цьому випадку конфронтацію і тільки в крайньому випадку догляд, але тільки для того, щоб взяти реванш іншим разом.
Цей результат конфлікту в деякому сенсі дійсно швидко вирішує і рішуче усуває причини невдоволення ініціатора. Але він найбільш несприятливий для збереження стосунків. І якщо в екстремальних умовах, в офіційних стосунках військовослужбовців, регламентованих чіткою системою прав і обов'язків, він почасти виправданий, то в системі сучасних особистих, родинних, подружніх відносин він все більше зживає себе.
Доля типу виходу з конфлікту необхідно починати з розгляду конфліктів і визначення їх. Потім необхідно розглянути причини конфліктів і загострити увагу на джерелі напруги. Наприклад, деякі конфлікти викликані обставинами; деякі пов'язані з особливостями залучення в них людей, інші можуть бути обумовлені повторюваною формою поводження або відношення, яка може лягти в основу конфліктної ситуації.
Корисно мати уявлення про деякі загальні причини конфліктів між людьми, які є результатом недостатнього спілкування або нерозуміння; розходження в планах, інтересах і оцінках; протистояння в групових конфліктних ситуаціях; невірних припущень у відношенні чиїх-небудь дій; відсутності співчуття потребам і бажанням інших людей і т.д.
Після виявлення прихованих причин та джерел конфлікту таким кроком є корекція проблеми шляхом проходить реакції. Наприклад, якщо конфлікт викликаний недостатнім спілкуванням або його відсутністю, очевидна реакція складається в пошуку шляхів налагодження спілкування. Якщо конфлікт пов'язаний з відмінностями у життєвих планах, реакція буде полягати в одному з компромісів, вироблених в результаті переговорів і пошуку рішень, при яких у виграші залишається кожний учасник конфлікту. Якщо ж перешкодою є власні страхи і нерішучість, то рішення полягає у виробленні методів подолання цих перешкод на шляху.
При відповідному досвіді дії в конфліктних ситуацій потенційні конфлікти можуть бути взагалі відвернені, або дозволені і навіть використані в якості джерела поліпшення відносин з іншими людьми і самовдосконалення. Завдання полягає не в тому, щоб піти від конфлікту, який потенційно можливий у всіх суспільних відносинах і ситуаціях внутрішнього вибору, а в розпізнаванні конфлікту і контролі над ним з метою отримання найкращого результату.
Ідеальним з цього погляду є раціонально - інтуїтивний метод вирішення конфліктів, розроблений американським вченим Джині Грехем Скотт. [27, с. 15] З самого початку цей метод залучає до роботи свідомість і інтуїцію при здійсненні вибору способу дії в конфліктній ситуації. Цей підхід грунтується на оцінці обставин, характерів, інтересів і потреб втягнутих в конфлікт людей, а так само власних цілей, інтересів, потреб.
У серйозні конфлікти завжди залучені емоції учасників. Таким чином, одним з перших кроків до вирішення конфлікту є придушення народжуваних їм негативних емоцій - власних і емоцій інших людей.
Після придушення емоцій з'являється можливість використовувати відповідно розум або інтуїцію для того, щоб сформулювати можливі рішення, прийнятні для всіх зацікавлених сторін.
Основний спосіб застосування раціонально-інтуїтивного підходу до управління конфліктом складається в тому, щоб розглядати будь-яку конфліктну ситуацію як проблему або потенційну проблему, що чекає свого рішення. Потім підбирається підхожий метод рішення проблем, користуючись арсеналом можливих стратегічних мір контролю конфліктних ситуацій. Обирана стратегія буде залежати від того, на якій стадії знаходиться конфлікт (потенційний конфлікт, що розвивається конфлікт, відкритий конфлікт), від важливості конкретного рішення, від оцінки потреб і бажань інших людей, а також від характеру емоцій, що виявляються в конфлікті. Після вибору відповідного методу визначається найкращий спосіб його застосування.
Для більш успішного вирішення конфлікту ефективно складання карти конфлікту, розробленої Х. Корнеліусом і Ш. Фейрі. Суть її в наступному:
· Визначення проблеми конфлікту в загальних рисах;
· Визначення сторін, залучених в конфлікт;
· Визначення потреб і побоювань кожного з головних учасників конфлікту. [18, с.46]
Складання такої карти дозволить: обмежити дискусію певними формальними рамками, що в значній мірі допоможе уникнути надмірного прояву емоцій; створити можливість спільного обговорення проблеми, висловити людям їхні вимоги і бажання; усвідомити як власну точку зору, так і точку зору інших; створити атмосферу емпатії; вибрати нові шляхи вирішення конфлікту.
Таким чином, стає зрозуміло, що конфліктним процесом в організації цілком можна управляти. Відповідно і стратегію управління конфліктом керівник повинен вибирати з точки зору оптимального балансу наслідків конфліктної ситуації для організації або її структурного підрозділу. Конфліктним процесом в організації цілком можна управляти. У керівника є можливість передбачити початок конфліктної ситуації, вчасно втрутитися в процес протікання конфлікту, внести свої корективи і вивести конфліктну ситуацію до оптимального вирішення. Визначаючи поведінку в конфлікті, керівник повинен в першу чергу з'ясувати причину конфлікту, визначити цілі опонента (чи опонентів), намітити сфери зближення точок зору з опонентом, уточнити поведінкові особливості опонента. При цьому важливо пам'ятати, що точно так само, як не один стиль керівництва не може бути ефективним у всіх без винятку ситуаціях, так і ні один із стилів дозволу конфлікту (чи то конкуренція, співробітництво, компроміс, ухилення, пристосування) не може бути виділений як найкращий.
Розглядаючи основні методи вирішення конфліктних ситуацій, можна сказати, що вони діляться на дві групи: негативні, що включають в себе всі види боротьби, які мають на меті досягнення перемоги однієї сторони над іншою; позитивні, при використанні їх передбачається збереження основи взаємозв'язку між суб'єктами конфлікту - різноманітні види переговорів і конструктивного суперництва. Різниця негативних і позитивних методів умовно, вони нерідко доповнюють один одного. Вибір методів вирішення конфліктної ситуації визначає стратегію поведінки в конфлікті. Керівник може обрати тактику відходу від конфлікту, згладжування його, компромісного рішення, примусу або неприйняття чужої позиції. Основний спосіб застосування раціонально-інтуїтивного підходу до управління конфліктом складається в тому, щоб розглядати будь-яку конфліктну ситуацію як проблему або потенційну проблему, що чекає свого рішення. Потім підбирається підхожий метод рішення проблем, користуючись арсеналом можливих стратегічних мір контролю конфліктних ситуацій. У керівника є можливість передбачити початок конфліктної ситуації, вчасно втрутитися в процес протікання конфлікту, внести свої корективи і вивести конфліктну ситуацію до оптимального для себе вирішенню. Однак, можливі ситуації, коли конфлікт виходить з під контролю. Якими методами можливо врегулювання ситуації в цьому випадку? На це питання я спробую відповісти в третьому розділі моєї роботи.

Глава третя. Медіаторство як нововведення в технології вирішення конфліктів в організаціях.

1. Ключові поняття теорії переговорів.

Як згадувалося вище, керівник повинен володіти методикою вирішення конфліктних ситуацій, як нав'язаної йому, так і планомірно контрольованою. Які з методів найбільш ефективні в сучасних організаціях? Взагалі, методів розв'язання конфліктної ситуації три: силовий метод, метод відходу від конфлікту і метод переговорів. Однак, практика показує, що метод відходу від конфлікту не є конструктивним методом у рамках організації і веде до ескалації проблеми. Силовий метод так само зжив себе, не приносить в основному деструктивні наслідки і не може розглядатися в рамках цієї роботи як заслуговує аналізу. А ось метод переговорів, навпаки, як правило призводить до конструктивних змін у структурі чи функціонуванні організації.
Переговори - це взаємозалежні процеси вироблення, обміну і виконання певних наборів обіцянок, що задовольняють основні інтереси всіх сторін, безпосередньо залучених в конфлікт. Процес переговорів з позиції співробітництва розпадається на три процеси: адекватна комунікація; ефективне просвітництво; відповідальне використання влади. [32, с.44]
Вони завжди взаємодіють, коли основні конфліктуючі сторони намагаються задовольнити свої власні основні інтереси, одночасно намагаючись задовольнити основні інтереси змагається боку, вносячи конкретні пропозиції з певних питань.
Інтерес - це потреби, принципи, цінності, система поглядів людини, що лежать в основі його поведінки і мають потребу в задоволенні для справедливого, реалістичного, міцного вирішення конфлікту. У всіх є основні інтереси, які мотивують поведінку, які, у свою чергу, спрямовані на задоволення потреб, якими є: фізіологічні; потреби в безпеці; в приналежності і любові; потреба в повазі; потреба в самореалізації; пізнавальні потреби, естетичні потреби. Інтереси - пояснюють чому людина відчуває, думає і робить певним чином. Саме тому інтереси не можуть бути предметом переговорів. Предметом переговорів може бути відносне значення інтересів особистості, принаймні, ієрархія інтересів може змінюватися. Задоволення одного з інтересів може суттєво змінити ієрархію інтересів і те, що було головним, ставати другорядним. Зазвичай, сторони приховують свої інтереси і щоб їх виявити, необхідно провести складну роботу. Часто розтин інтересів йде не прямим шляхом, а непрямим, через виклад проблеми, яку сторона хотіла б на даному етапі переговорів обговорити і вирішити.
Дуже важливо на переговорах не тільки розкривати інтереси іншої сторони, але й чітко усвідомлювати свої. Це дозволить: виділити коло проблем, які необхідно обговорити на переговорах, і виробити шляхи вирішення цих проблем; ретельно підготувати аргументацію своїх позицій, оцінити їх реалістичність та ефективність; спрогнозувати поведінку супротивника; виробити стратегію і тактику ведення переговорів.
Проблема - це питання, який висунутий для обговорення в процесі переговорів і вирішення якого дозволить задовольнити защемлений інтерес, тобто те, що ми будемо обговорювати на переговорах. Проблеми для розгляду повинні визначатися істинними інтересами сторін, грунтуючись на інтересах, які повинні бути предметом переговорів як процедурних питань. Пропозиції або позиції, містять інформацію про те, яким чином інтереси можуть бути задоволені, а конфлікт вирішено з урахуванням конкретної проблематики конфлікту.
Завдяки вихідної позиції опонента, протилежна сторона інформується про існуючу аргументації на користь виноситься на переговори позиції. Конфронтуюча сторона повинна погодитися в принципі з запропонованими заходами щодо врегулювання конфлікту (способом задоволення інтересів) перш ніж вона зможе розглядати конкретну пропозицію, що стосується проблематики переговорів. Функції виходу на вихідні позиції: розробка вихідного пропозиції при горизонтальних і вертикальних переговорах дозволяє знайти такі аргументи, щоб позиція була виправдана; дозволяє повідомити протистоїть стороні про законність інтересів і необхідності обговорення конкретної проблеми, а не обов'язково переконати противника негайно погодитися на пропозицію; дозволяє показати на прикладах, як інтереси сторони будуть відповідати інтересам протилежної сторони.
Гранична позиція - це межа максимальних поступок, тобто: найменше, що може прийняти сторона, не поступаючись власними інтересами; найбільше, що вона може поступитися, не поступаючись власними інтересами. Гранична позиція допомагає стороні визначити, коли слід припинити обговорення ще до початку переговорів. Граничну позицію слід розглядати, як існуючої на даний момент, так як її можна змінити, якщо будуть розроблені та запропоновані умови, щоб забезпечити задоволення інтересів, або якщо нова інформація вимагатиме її коригування.
Мета концептуальних угод - уникнути (з певних причин в даний момент) конкретності, тому вони не тільки допускають, але й передбачають використання формулювань типу: щире прагнення; прийнятні терміни; з усією можливою рішучістю; приблизно; сторони докладуть всіх зусиль; як можна швидше і т. д.
Вони можуть бути ефективні в тих випадках, коли для сторін більш важливо досягти угоди саме зараз, нехай навіть у менш чіткою і конкретній формі і не по суті (зняти напруженість). У деяких ситуаціях це може сприяти подальшому вирішенню проблеми.

2. Типи і структура переговорів.

У наш час все частіше доводиться вдаватися до переговорів. Раніше бачили лише дві можливості ведення переговорів - бути підштовхувані або жорстким. М'який по характеру людина бажає уникнути особистого конфлікту і заради досягнення угоди охоче йде на поступки. Жорсткий учасник розглядає будь-яку ситуацію як змагання волі. Він хоче перемогти, проте часто кінчає тим, що викликає таку ж жорстку реакцію, і псує свої відносини з іншою стороною. Але існує метод переговорів, що призначений для ефективного і дружнього досягнення розумного результату. Цей метод названий «принциповими переговорами» або «переговорами по суті». Він полягає в тому, щоб вирішувати проблеми на основі їх якісних властивостей, тобто виходячи із суті справи, а не торгуватися з приводу того, на що може піти чи ні кожна з сторін. Цей метод передбачає прагнення до знаходження взаємної вигоди там, де тільки можливо, а там, де інтереси не збігаються, наполягання на такому результаті, який був би заснований якимись справедливими нормами незалежно від волі кожної з сторін. Метод «принципових переговорів» означає жорсткий підхід до розгляду істоти справи, але передбачає м'який підхід до відносин між учасниками переговорів. Цей метод дає можливість бути справедливим, одночасно оберігаючи від тих, хто міг скористатися чесністю іншої сторони. Метод принципових переговорів може бути зведений до наступних пунктів:
Перший пункт враховує той факт, що всі люди володіють емоціями, тому кожному важко спілкуватися один з одним. Звідси випливає, перш ніж почати працювати над істотою проблеми, необхідно відокремити проблему людей і розібратися з нею окремо. Якщо не прямо, то опосередковано учасники переговорів повинні прийти до розуміння того, що їм необхідно працювати пліч-о-пліч і розбиратися з проблемою, а не один з одним.
Другий пункт націлений на подолання недоліків, які виникають з концентрації уваги на позиціях, заявлених учасниками, в той час як мета переговорів стоїть в задоволенні прихованих інтересів.
Третій пункт стосується труднощів, що виникають при виробленні оптимальних рішень під тиском. Спроби ухвалити рішення в присутності іншого звужує поле зору переговірників. Угода повинна відображати якісь справедливі норми, а не залежати від голої волі кожного з сторін (наявність якихось справедливих критеріїв).
Принциповий метод дозволяє більш ефективно досягнути поступового консенсусу відносно спільного рішення, без всяких втрат. Розмежування між відносинами людей і істотою проблеми дозволяє мати справу один з одним просто і з розумінням. Крім того, цей метод менш залежить від людських відносин. [34, с.73]
«Горизонтальні переговори» (переговори всередині команди) йдуть між членами команди, що представляє одну із сторін в конфлікті. Горизонтальні переговори забезпечують визначення і врахування інтересів окремих членів команди до початку переговорів з іншими сторонами. Оскільки кожен член команди вносить в команду різні інтереси, точки зору, мотивації, думки, пріоритети і т. д., для досягнення консенсусу між членами команди необхідно шляхом переговорів вирішити протиріччя всередині неї.
Процес вироблення консенсусу дає відчуття рівності і причетності до процесу переговорів як на індивідуальному рівні, так і на рівні команди. Вироблення консенсусу необхідна для досягнення усередині командної єдності.
Будь-яка група людей складається з окремих особистостей, які, незважаючи на загальні завдання і цілі, відрізняються манерою мислення, цінностями і прагненнями. Проте, усередині групи може існувати розкид поглядів і думок, що викликає внутрішній розлад. Існують різні формальні і неформальні шляхи вирішення внутрішніх протиріч, що залежать від серйозності та інтенсивності конфлікту.
Наприклад, голова профспілки може спробувати вирішити внутрішній конфлікт в організації за допомогою розпорядження чи наказу. В іншому випадку голові профспілки доведеться передати справу на розгляд до виконавчого комітету профспілки або поставити питання на голосування перед рядовими членами профспілки.
Однак, на переговорах суперечки всередині команди необхідно дозволити таким чином, щоб встановити дійсне єдність, яке можливе підтримувати і зберігати на протязі всього періоду переговорів. Це вимагає обговорення ходу переговорів, звідки випливає необхідність «переговорів всередині команди». Незважаючи на повноваження одного з членів команди, прийняте ним авторитарне рішення може викликати неприйняття у деяких членів команди. З іншого боку, голосування може розбити команду на фракції. Життєво важливо, щоб «за столом» всі члени команди були згодні один з одним, а якщо між ними й існують розбіжності, вони повинні бути нечисленними і незначними.
«Вертикальні переговори» - це переговори, які йдуть в стороні від основного процесу, двох-або багатосторонні переговори. Вертикальні переговори мають на увазі участь тих членів команди, які присутні за столом, і тих, які не присутні фізично, але в силу свого авторитету, влади та становища впливають на безпосередніх учасників переговорів або тих, кому останні підзвітні. Вертикальні переговори можуть бути: офіційними і неофіційними. Однак набагато легше переговорний процес проходить з використанням посередництва.

3. Посередництво як ефективний спосіб вирішення гострих розбіжностей і ділових суперечок.

У процедурі посередництва задіюється незалежна нейтральна третя сторона, посередник, який сприяє в переговорах між сторонами в неформальній обстановці і допомагає їм знайти прийнятне угоду і досягти його. Це - добровільний процес, який контролюється самими сторонами. [12, с. 27; 18, с. 8; 37, с. 41]
У свою чергу, посередник не приймає ніяких рішень з приводу сторін; сторони при посередництві приймають всі рішення самостійно. Ці рішення зазвичай спрямовані на задоволення приватних інтересів сторін і, як правило, засновані на почутті справедливості, як воно представляється кожної зі сторін. Основними принципами посередництва є: нейтральність (емоційно посередник не приєднується до якоїсь стороні) і беспрічастность (не зацікавленість у виграші однієї зі сторін). Посередник не може судити і оцінювати. Якщо це відбувається - він вже не посередник, а ще одна сторона, ще один учасник конфлікту.
Нейтральність і беспрічастность виражаються в наступному: встановлення основних правил, які ляжуть в основу процедурних угод; завдання тону процесу; допомогу сторонам у досягненні процедурних угод; підтримку коректних відносин між сторонами; утримування сторін у рамках процесу; забезпечення і підтримка психологічної задоволеності кожної зі сторін.
Посередник управляє процесом: оцінює конфлікт, розбиваючи його на окремі проблеми і виявляючи реальні інтереси сторін; задає тон переговорів і допомагає сторонам досягати процедурних і змістовних угод; відокремлює змістовні моменти конфлікту від емоцій сторін і дає сторонам конструктивний зворотний зв'язок; відчуває пропозиції сторін на реалістичність і здійсненність; розширює ресурси сторін; допомагає сторонам шукати рішення, які б відповідали як їх власним інтересам, так і інтересам іншої сторони; сприяє сторонам у доведенні угод до завершеності, піклуючись про те, щоб у кожної сторони зберігалося повне розуміння і відповідальність по відношенню до заключного угодою.
Посередник не бере відповідальність за рішення, до яких прийдуть сторони. Він тільки організовує процес.

4. Умови успішного розв'язання конфліктів.

Мета концептуальних угод - уникнути (з певних причин в даний момент) конкретності, тому вони не тільки допускають, але й передбачають використання формулювань типу: щире прагнення; прийнятні терміни; з усією можливою рішучістю; приблизно; сторони докладуть всіх зусиль; як можна швидше і т. д. Вони можуть бути ефективні в тих випадках, коли для сторін більш важливо досягти угоди саме зараз, нехай навіть у менш чіткою і конкретній формі і не по суті (зняти напруженість). У деяких ситуаціях це може сприяти подальшому вирішенню проблеми.
Іноді стратегію поступок і стратегію «баш на баш» (quid pro quo) плутають, проте це абсолютно різні речі. Цілі цих стратегій різні. Коли пропонується або представляється дійсна поступка нічого не можна очікувати натомість. Зробити поступку - значить охоче або неохоче допустити що-небудь, відмовитися від чого-небудь, чим-небудь пожертвувати.
Надання поступки - невід'ємна частина процесу переговорів і використовується за різних причин, включаючи: відмова від чого-небудь раніше, ніж його відберуть, зменшення втрат; демонстрування сили; розуміння того, що протистоїть сторона права і заслуговує поступок; демонстрування щирості намірів; вихід з глухого кута ; прагнення підштовхнути переговори; перехід до більш важливих питань.
Поступки можуть бути процедурними, предметними і психологічними. Поступки використовуються для досягнення наступних цілей: виробити компроміс; знайти вихід з глухого кута; виробити конструктивні варіанти вирішення; знайти спосіб "підсолодити пігулку"; домогтися завершення певного етапу.
Шляхи зниження опору пропозиціям до врегулювання:
- Продовжувати інформувати протилежну сторону;
- Передбачити заперечення опонентів проти пропозиції і, ще до внесення пропозиції, відповісти на ці заперечення;
- Уважно і об'єктивно вислуховувати виступи протилежної сторони. Необхідно робити уроки з інформації, яку надає протилежна сторона;
- Показати за допомогою документів, як пропозиція задовольнить інтереси іншої сторони;
- Переконатися, що протилежна сторона розуміє всі «плюси» пропозиції перш, ніж перейти до опису конкретних деталей його здійснення;
- Запропонувати інформувати відсутніх представників протилежної сторони про цінність вашої пропозиції. Результати переговорів, що йдуть на горизонтальному рівні, ще раз проговорюються при пересуванні по вертикалі з докладним викладом всіх причин і доводів:
- Не заплутувати і не чинити тиск на протилежну сторону, так як процес може без потреби придбати конфронтаційний характер;
- Продемонструвати здатність «стримати слово» щодо пропозиції щодо врегулювання. Надати інформацію, яка переконає протистоїть бік у вашій здатності повністю слідувати угодою.
Керувати ефективністю спілкування можуть обидва партнера, що говорить і слухає, і кожний з них може зіграти свою роль як у підвищенні, так, і у зниженні ефективності спілкування. Подолання уникнення: боротьба з цим видом контрсуггестии включає в себе управління увагою партнера, аудиторії, власною увагою.
Першим з найбільш ефективних прийомів залучення уваги є - прийом нейтральної фрази. Суть його зводиться до того, що на початку виступу вимовляється фраза, прямо не пов'язана з основною темою, але зате напевно з якихось причин має значення, сенс для всіх присутніх і тому привертає їх увагу.
Другим прийомом залучення уваги є прийом заманювання. Суть його полягає в тому, що говорить спочатку вимовляє щось важко сприймаються чином, наприклад, дуже тихо, незрозуміло, занадто монотонно або нерозбірливо. Слухаючому доводиться робити спеціальні зусилля, щоб хоч щось зрозуміти, а ці зусилля і припускають концентрацію уваги. У результаті провіщає заманює слухача у свої мережі. У цьому прийомі говорить хіба що провокує слухача самого застосувати способи концентрації уваги і потім їх використовує.
Ще одним важливим прийомом концентрація уваги є встановлення зорового контакту між мовцем і слухачем. Встановлення зорового контакту - прийом, який широко використовується в будь-якому спілкуванні, - не тільки в масовому, але і в особистому, інтимному і т.д. Пильно дивлячись на людину, ми залучаємо його увагу, постійно йдучи від чийогось погляду, ми показуємо, що не бажаємо спілкуватися.
Уміння підтримувати увагу пов'язано з усвідомленням тих же факторів, які використовуються при залученні уваги, але на цей раз - це боротьба з тим, щоб увага іншого відволікалося якимись чужими, не від нас вихідними стимулами. Увага слухача може бути відвернута будь-яким стороннім по відношенню до даного взаємодії стимулом - гучним стуком у двері, власними роздумами не по темі і т.д. Перша група прийомів підтримки уваги по суті зводиться до того, щоб по можливості виключити всі сторонні впливи, максимально ізолюватися від них. Тому цю групу можна назвати прийомами ізоляції.
Якщо, з точки зору мовця, максимум, що він може зробити - це ізолювати спілкування від зовнішніх факторів, то для слухача актуально і вміння ізолюватися від внутрішніх чинників. Найчастіше перешкоди виражаються в тому, що співрозмовник, замість того, щоб уважно слухати говорить, зайнятий підготовкою власної репліки, обмірковуванням аргументів, додумиваніем попередньої думки співрозмовника або ж просто очікуванням кінця його промови, щоб вступити самому. У будь-якому з цих випадків результат один - увага слухача відволікається на себе, всередину, він щось пропускає, і ефективність спілкування падає. Тому прийомом ізоляції для слухача є навички власного слухання, вміння не відволікатися на свої думки і не втрачати інформацію.
Ще одна група прийомів підтримки уваги - це прийом нав'язування ритму. Увага людини постійно коливається, і якщо спеціально не докладати зусиль до того, щоб весь час його відновлювати, то воно неминуче буде вислизати, перемикатися на щось інше. Особливо сприяє такому відволікання монотонне, одноманітне виклад. Подолання такого роду перешкод укладено у спробі мовця взяти в свої руки коливання уваги слухача. Саме тут і застосовуються прийоми нав'язування ритму. Постійна зміна характеристик голосу і мови найбільш простий спосіб поставити потрібний ритм розмови.
Наступна група прийомів - прийоми акцентування. Вони застосовуються в тих випадках, коли треба особливо звернути увагу партнера на певні, важливі, з точки зору мовця, моменти в повідомленні, ситуації і т.п. Прийоми акцентировки умовно можна розділити на прямі і непрямі. Пряма акцентировка досягається за рахунок вживання різних службових фраз, зміст яких і становить залучення уваги, таких, наприклад, як прошу звернути увагу і т.д. і т.п. Непряма акцентировка досягається за рахунок того, що місця, до яких потрібно привернути увагу, виділяються із загального ладу спілкування за рахунок контрасту - вони організуються таким чином, щоб контрастувати з навколишнім фоном і тому автоматично привертати увагу.
За критерієм авторитетності людина вирішує питання про довіру до співрозмовника. Якщо він визнається неавторитетних, його вплив не буде мати успіху, якщо ж авторитет є - тоді комунікація буде ефективною.
Зазвичай прийнято вважати, що авторитетність джерела інформації може встановлюватися після визначення таких його параметрів, як надійність, компетентність, привабливість, щирість, повноваження, об'єктивність. Надійність джерела - це власне і є авторитетність. Чим більше людина довіряє співрозмовнику, тим більше його надійність. Цей показник складається з компетентності та об'єктивності, яка визначається як незацікавленість - чим менше слухає думає, що його хочуть переконати, тим більше він довіряє говорить.
Цікавий факт, виявлений в дослідженнях впливу авторитету, полягає в наступному. [30, с.93] Виявилося, що якщо слухає довіряє говорить, то він дуже добре сприймає і запам'ятовує його висновки і практично не звертає уваги на хід міркувань. Якщо ж довіри менше, то і до висновків він ставиться прохолодніше, зате дуже уважний до аргументів і ходу міркування. Очевидно, що при різних цілях комунікації необхідно по-різному управляти довірою слухача. Так, при навчанні краще мати середній авторитет, а при агітації - високий.
Що стосується привабливості і статусу мовця, а також згоди, то ці характеристики дозволяють визначити соціальне походження людини, визначити, свої він чи чужий, і, звичайно ж, чим більше свій говорить, тим ефективніше його вплив. Таким чином, не тільки зовнішні умови важливо враховувати у пошуках основ довіри слухача до мовця, а й те, наскільки слухає співвідносить говорить з собою, наскільки вважає його своїм, представником своєї спільності.
Для того щоб бути правильно зрозумілим, треба говорити чітко, розбірливо, досить голосно, уникати скоромовки і т.д. Цілком ясно, що виконання такого роду умов покращує прохідність інформації, оптимізує комунікацію. Однак, крім перерахованих загальних положень, можна вказати і деякі цілком конкретні закономірності сприйняття мови один одного. Такого роду закономірності виявлені в численних експериментах, присвячених вивченню порівняльної ефективності в спілкуванні різних фізичних характеристик комунікації - темпу і швидкості мови, якості дикції і вимови і т.д.
У цілому результати подібних досліджень свідчать про те, що стосовно кожного фонетичного параметра існує верхній і нижній межа сприйняття, що визначаються психофізіологічними можливостями людини. Скажімо, для швидкості мовлення можна знайти таку швидкість (верхня межа), при якій сприйняття неможливо при будь-яких зусиль слухача, тому що мова говорить зливається для нього в один потік, і таку швидкість (нижня межа), коли проміжки між словами стають настільки великими, що неможливо встановити між ними зв'язок. Точно такі ж межі можна вказати і для інших параметрів. Проте комунікація рідко проходить на межі, зазвичай принципова можливість розуміння існує. Швидкість мовлення залежить від багатьох змінних. Від ступеня знання мови; від ступеня знайомства зі змістом. На сприйняття швидкої чи повільною промови впливають: освіта, прийняті норми (у різних країнах говорять з різною швидкістю), вік, індивідуальні особливості.
Крім того, для подолання фонетичного бар'єру надзвичайно важливий зворотний зв'язок. У конкретному спілкуванні оптимальну швидкість мови або дикцію можна встановити по ходу справи, спираючись на реакцію слухача.
Семантичний бар'єр є наслідком розбіжності тезаурусів людей. У силу того, що кожна людина має неповторний індивідуальний досвід, він має і неповторний тезаурус. Це можливо за більш повному уявленні про тезаурусі партнера. Ми постійно враховуємо тезаурус партнера в спілкуванні, хоча і робимо це мимоволі. Численні помилки у комунікації пов'язані саме з недооцінкою різниці тезаурусів. Ми постійно недооцінюємо різниця тезаурусів, виходячи з презумпції всі розуміють як я. Між тим правильно якраз протилежне всі розуміють по-своєму.
Для подолання стилістичного бар'єру необхідно вміти правильно структурувати інформацію, що передається, яка буде легше розумітися, краще запам'ятовуватися. Існують два основних прийоми структурування інформації в спілкуванні: правило рамки і правило ланцюга. Суть першого правила полягає в тому, що вся призначена для запам'ятовування інформація в спілкуванні, будь то розмова, лекція, доповідь або навіть просто ефектна поява, повинна бути укладена в рамку, яка якраз і задає структуру. Рамку в спілкуванні створює початок і кінець розмови. На початку повинні бути зазначені цілі, перспективи, передбачувані результати спілкування, в кінці повинні бути підведені підсумки, показано ретроспективу і відзначена ступінь досягнення цілей.
Герман Еббінгауз встановив так званий фактор ряду: початок і кінець будь-якого інформаційного ряду, з чого б він не перебував, зберігається в пам'яті людини краще, ніж середина. [24, с.50] Отже, дотримуючись правило рамки, що говорить може бути впевнений, що сама рамка запам'ятається, а в ній найголовніше. Правильно побудована рамка дозволяє організувати інформацію так, щоб структура відповідала установкам слухача, його уявленням.
Структурування повідомлення може здійснюватися за рахунок застосування правила ланцюга. Правило ланцюга визначає внутрішнє структурування, задаючи будова спілкування зсередини. Застосування цього правила пов'язано з тим, що зміст спілкування не може бути безформною купою різноманітних відомостей, воно повинно бути якимось чином вибудовано, з'єднане в ланцюг. Причому якість ланцюга може бути різним: просте перерахування «по-перше, по-друге:»; ланцюг може бути рангової - «спочатку про головне: і, нарешті, менш істотне»; логічною - «якщо це, то тоді - те-то , раз ми згодні з цим, отже, це теж вірно ». Будь-яка ланцюг, впорядковуючи, пов'язуючи, організовуючи зміст, як і рамка, виконує відразу дві функції. По-перше, вона дозволяє поліпшити запам'ятовування, і, по-друге, допомагає структурувати інформацію відповідно до очікувань співрозмовника.
Подолання логічного бар'єра зв'язано зі знанням ефективності різних аргументів і способів аргументації. Виділяється два основних способи побудови аргументації: висхідна і снісходящій. Висхідна аргументація - це така побудова послідовності аргументів, при якому їх сила зростає від початку до кінця повідомлення. При низхідній аргументації, навпаки, сила аргументів убуває до кінця повідомлення. Необхідно підкреслити, що поняття «сила аргументу» - суб'єктивне, що визначається суб'єктивною значимістю аргументів для даної людини або групи людей, що ще раз підтверджує роль саме нерозуміння - у даному випадку логічного.
Врахування особливостей слухача уточнює загальні положення безліччю поправок. У тому випадку, якщо слухає не надто зацікавлений темою повідомлення і метою мовця є пробудити увагу слухачів, то найбільш сильний і важливий аргумент слід представити на самому початку. Для людей з високою зацікавленістю і високим освітнім рівнем найбільш ефективна висхідна система аргументації, а для людей, не зацікавлених у тому, про що піде мова, і низьким освітнім рівнем, - спадна. Таким чином, спосіб найкращого побудови аргументації прямо пов'язаний із сприйняттям логіки різними людьми.
Проводилися також дослідження, що ставили за мету з'ясування того, формулювати чи в повідомленні головні висновки чи залишати цю роботу для слухача. С. Ховленд і У. Менделл стверджують, що людям з високою зацікавленістю і високим інтелектуальним рівнем ефективніше не треба підказувати виводу - вони зроблять його самостійно, у випадку ж низького рівня освіти висновки необхідні. [23, с.42]
До проблеми побудови логічної структури повідомлення відноситься і дослідження порівняльної ефективності односторонньої і двосторонньої аргументації.
Узагальнюючи результати досліджень з аргументації, можна сказати наступне. Двобічно аргументоване повідомлення краще й ефективніше: в освічених аудиторіях; коли відомо, що аудиторія розходиться в думці з комунікатором; коли є ймовірність контрпропаганди у майбутньому. Одностороння аргументація краще, коли позиції реципієнта і комунікатора схожі й надалі не передбачається контрпропаганди. Двобічно аргументоване повідомлення в групах з низьким освітнім рівнем не тільки неефективно, але навіть викликає негативні ефекти.
У спілкуванні важливо вміти управляти і напрямом мислення партнерів. Ефективність спілкування істотно залежить від того, наскільки партнери глибоко залучені в спілкування. А це останнє тісно пов'язано з тим, наскільки свідомо підходить людина до вирішення тих чи інших питань, просто він слухає і дивиться або не тільки слухає, але і обмірковує те, що чує і бачить. Для підвищення ефективності спілкування важливо мати можливість або хоча б шанс включити і направити мислення співрозмовника у потрібному напрямку.
Один з найбільш відомих прийомів керування мисленням іншого - це риторичне питання. Суть його зводиться до того, що говорить і слухає використовують питання, на які вони не чекають відповіді, а припускають відповідати на нього самі. Саме з питання починається думанье, питання - пускова точка розумового процесу, і, задаючи риторичне питання, що говорить так чи інакше сподівається включити мислення співрозмовника і направити його в потрібне русло.
Для того, щоб бути зрозумілим співрозмовником, треба по можливості враховувати логіку партнера. Для цього необхідно приблизно представляти собі позиції, а також індивідуальні і соціально-рольові особливості, тому що прийнятність чи неприйнятність тієї чи іншої логіки для партнера в основному залежить від його вихідної спрямованості.
Розуміння партнера, адекватне уявлення про його точці зору, цілі, індивідуальні особливості - головна умова для подолання всіх без винятку бар'єрів, тому що чим більше мовець рахується з особливостями слухача, тим більш успішною буде комунікація.