Міністерство освіти і науки РФ
Південно-Уральський державний університет
Міжнародний факультет
Кафедра Міжнародного менеджменту
Курсовий проект
з дисципліни Стратегічний менеджмент
«Розробка і реалізація проекту вдосконалення системи збуту продукції кондитерського цеху« 7 Небо »
Виконала: Сорокіна Лія
МН-з - 387
Перевірив: Алабугина А.А.
к.е.н., професор.
Челябінськ 2006
ЗМІСТ
ВСТУП ................................................. .................................................. ... 3.
РОЗДІЛ 1. Обгрунтування необхідності вирішення проблем організації методами стратегічного менеджменту .......................................... ......... 6.
1.1. Коротка характеристика підприємства ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 6.
1.2. Місія організації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... ... 7.
1.3. Модель балансу протилежних інтересів ............................... 8.
1.4. Аналіз зовнішніх факторів. Макросередовище ......................................... 9.
1.5. Аналіз зовнішніх факторів. Мікросередовище ....................................... 10.
1.6. Аналіз внутрішніх факторів і ресурсних можливостей ......... 13.
1.7. Класифікація і ранжування проблем ..................................... 19.
РОЗДІЛ 2. Розробка проекту та управління планом його реалізації ........................................... .................................................. ......... 21.
2.1. Розробка стратегічних цілей ............................................... ........ 21.
2.2. Планування стратегії досягнення цілей .................................... 24.
РОЗДІЛ 3. Реалізація стратегії ................................................ ....... 26.
3.1. Методи планування реалізації проекту ................................... 26.
3.2. Оцінка ефективності та результативності ................................... 28.
ВИСНОВОК ................................................. ............................................ 29.
Список використаної літератури ............................................... ............. 30.
Додаток 1. Організаційна структура підприємства
ВСТУП
«Якщо знаєш супротивника і знаєш себе, то не програєш. Якщо також знаєш, відповідний час і поле бою, твоя перемога буде повною ».
Сун-Цзи, «Мистецтво війни»
Актуальність теми.
Хороший воєначальник перед боєм завжди вивчає поле майбутньої битви, вишукуючи всі виграшні висоти й небезпечні болотисті місця, оцінює свої сили й сили супротивника. Якщо він цього не зробить, він прирече свою армію на поразку.
У бізнесі працюють ті ж принципи. Бізнес - це нескінченна низка дрібних і великих боїв. Якщо перед битвою не оцінити сильні і слабкі сторони підприємства, не визначити ринкові можливості та загрози, не оцінити важливість факторів конкуренції, не проаналізувати фактори внутрішнього та зовнішнього середовища, не виробити чіткої стратегії досягнення цілей (ті самі нерівності місцевості, які набувають величезного значення в розпал бою), то шанси на успіх різко зменшаться.
У ХХ столітті відбулися глобальні зміни у навколишньому середовищі. Невисокий темп, передбачуваний характер, середня складність чинників змін першої половини попереднього століття дозволяли підприємствам існувати без стратегічного управління. Стратегія діяльності найчастіше розроблялася поза самих організацій, або просто спускалася зверху. У кінці ХХ - на початку ХХ! ст. надвисока значимість факторів конкуренції, технології, попиту змушує перейти до стратегічного планування всіх зовнішніх факторів і сучасних методів управління.
У 90-х роках ХХ століття, під час створення кондитерського цеху «7 Небо» та багатьох інших підприємств малого бізнесу найбільш актуальним напрямком їх діяльності став розвиток системи збуту, для заняття найбільш вигідних позицій у конкурентній боротьбі.
Невирішеність проблем підприємства.
Виробництво якісної і затребуваної продукції, пошук ринку збуту, максимальне його насичення своєю продукцією, повне завантаження виробничих потужностей, отримання максимального прибутку - це основні напрямки діяльності виробничих підприємств, в тому числі кондитерського цеху «7 Небо». У кожного з них існує маса невирішених проблем, що визначає актуальність і безумовність стратегічного планування.
Мета роботи.
Актуальність визначає наступну мету: розробити проект вдосконалення системи збуту продукції кондитерського цеху «7 Небо», на основі методів і інструментаріїв стратегічного менеджменту, для підвищення фінансових показників від реалізації продукції, для більшої завантаження виробничих потужностей, для підвищення мотивації співробітників та покращення умов праці.
Завдання.
Для досягнення мети вирішуються наступні завдання:
v аналіз реалій сьогоднішнього дня на підприємстві та пошук можливостей для вдосконалення
v розробка стратегії вдосконалення з використанням методів і моделей стратегічного менеджменту
v реалізація стратегії - усунення стратегічних розривів між існуючим станом справ і бажаним.
v аналіз ефективності проведених змін.
РОЗДІЛ 1.
ОБГРУНТУВАННЯ НЕОБХІДНОСТІ ВИРІШЕННЯ ПРОБЛЕМ ОРГАНІЗАЦІЇ МЕТОДАМИ СТРАТЕГІЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ.
1.1. Коротка характеристика підприємства.
Кондитерський цех «7 Небо» був створений в 1998 році на базі нефункціонуючої хлібопекарського цеху в місті Копейське Челябінської області.
Розглянемо історію розвитку організації за класифікацією
Д. Гарвін з точки зору відповіді на наступні запитання.
На першому етапі становлення нового підприємства - стадії експерименту вони були наступними:
· Яку продукцію ми повинні пропонувати?
· Чи можливо це з технічної та економічної точок зору?
· Чи зможемо ми на цьому заробити?
- Знайти відповідь допомогли команда професійних і креативних співробітників і споживачі, радісно зустріли улюблені, що стали дефіцитними виключно натуральні кондитерські вироби. Таким чином, компанія зайняла свою нішу на ринку, а період експериментів не затягнувся на тривалий час.
На наступній стадії - етапі розширення перед керівниками стояли вже питання про те:
· Наскільки швидко нам слід розвивати свій бізнес?
· У який бік доцільно рухатись: пропонувати нові продукти? завойовувати нових клієнтів? поширюватися в інших містах області?
· Які фінансові та людські ресурси нам потрібні?
· Як їх отримати?
У результаті значно розширився асортимент, збільшився штат співробітників, були отримані кредити і здійснена купівля нового обладнання, організована регулярна поставка продукції. І встала проблема розширення збуту і максимально допустимої завантаження виробничих потужностей.
Третя стадія класифікації Гарвін - стадія інтеграції бізнесу у кондитерського цеху ще попереду.
На сьогоднішній день кондитерський цех працює з 10 постачальниками.
Прайс-лист включає в себе 60 найменувань продукції - з них:
· 25 найменувань тортів
· 15 найменувань тістечок
· 10 найменувань східних солодощів
· 10 найменувань тіста і хлібобулочних виробів.
Підприємство працює з 40 постійними клієнтами - продовольчими магазинами р. Копейське та м. Челябінська.
1.2. Місія організації
Знання та вміння висококваліфікованих кондитерів дають нам можливість виробляти виключно смачні кондитерські вироби. Використання традиційної рецептури дозволяє радувати наших покупців знайомим з дитинства смаком тортів і тістечок, що виключає використання штучних добавок. Новий напрямок кондитерського виробництва - наші легені низькокалорійні торти, з йогуртовим і фруктовими смаками порадують ласунів, що стежать за своєю фігурою. У свята і будні наша продукція віднесе Вас на 7 Небо задоволення.
Місія організації визначає напрямок розвитку підприємства, але на цьому шляху виникають проблеми, вирішити які допоможуть моделі стратегічного менеджменту.
Бачення підприємства:
У 2015 році ми станемо лідерами виробництва кондитерських виробів на ринку Уральського федерального округу, завоюємо вигідні конкурентні позиції і витиснемо з ринку компанії-конкуренти.
1.3. Модель балансу протилежних інтересів.
Суть моделі балансу протилежних інтересів полягає в переході від конфлікту до компромісу, а потім до балансу (рис. 1).
Малюнок 1. Модель балансу протилежних інтересів
Ця модель дозволяє вирішити три ситуації на підприємстві, що знаходяться в стадії конфлікту (табл. 1).
Таблиця 1 Модель балансу протилежних інтересів.
1.4. Аналіз зовнішніх факторів. Макросередовище.
Зовнішнє середовище - сфера, в якій організація здійснює свою діяльність, сукупність «факторів впливу» поза організації. На них керівництво підприємства не може впливати безпосередньо.
Аналіз макроекономічного оточення застосовується для визначення можливостей та загроз для підприємства, який переховується в його зовнішньому оточенні, а також є найважливішим процесом стратегічного планування і управління.
Найпоширеніший інструментарій для аналізу макрооточення - метод STEEP-аналізу (табл. 2)
Таблиця 2. SТЕЕР - аналіз зовнішніх факторів - макросередовище кондитерського цеху «7 Небо»
1.5. Аналіз зовнішніх факторів. Мікросередовище.
Необхідно проаналізувати безпосереднє оточення організації - партнерів, конкурентів, споживачів, які мають значний вплив на діяльність організації.
Підхід до аналізу конкурентної ситуації може бути описаний у вигляді запропонованої М. Портером схеми «алмаза» конкуренції, що ілюструє взаємодію всіх п'яти сил конкурентної боротьби, товщиною стрілки виділена потужність впливу на підприємство.
Малюнок 2. Модель конкуренції Портера.
Висновок: використання цієї схеми зручно тим, що дозволяє більш чітко уявити ті напрямки, по яких фірма повинна вибудовувати свою стратегію конкурентоспроможності, вишукуючи можливості нейтралізувати зусилля всіх суперників і зміцнити свою позицію.
Постачальники.
Кондитерський цех «7 Небо» працює з 10 постачальниками, що знаходяться у м. Челябінську та м. Копейське.
Для забезпечення виробничого процесу з виготовлення кондитерських виробів потрібно постачання сировини, асортиментний перелік якого складає більш ніж 100 найменувань.
Основними постачальниками підприємства є:
· ТОВ «Феодосія-сервіс» м. Челябінськ
· ТОВ «Лейпуріен ТУКК» м. Челябінськ
· «Челябінська птахофабрика»
· Цех із заготівлі плодів і овочів р. Копейськ
Кожна з компаній-постачальників працює на ринку не менше двох років, і зарекомендували себе як надійні та грунтовні партнери. У рідкісних випадках зриву постачання, можливі оперативні закупівлі в інших постачальників.
Оплата сировини здійснюється як за фактом поставки, так і за безготівковим розрахунком, термін поставки не перевищує трьох днів. Кондитерським цехом «7 Небо» укладено договори поставки з провідними постачальниками, які щорічно пролонгують.
Споживачі.
При аналізі безпосереднього оточення ця ланка є найбільш важливим для організації. Виробництво кондитерських та хлібобулочних виробів орієнтоване на споживачів різного рівня достатку, і характеризується постійним попитом. Цінова політика організації дозволяє купувати нашу продукцію як пенсіонерам і школярам, так і забезпеченим верствам населення.
Реалізація продукції кондитерського цеху здійснюється через контрагентів - продовольчі магазини Челябінська й Копейське, а також дві власні точки збуту: універсам «7 Небо» та павільйон на продовольчому ринку «Янтар» м. Копейськ. Таблиця і графік щоденної реалізації представлена нижче. Південно-Уральський державний університет
Міжнародний факультет
Кафедра Міжнародного менеджменту
Курсовий проект
з дисципліни Стратегічний менеджмент
«Розробка і реалізація проекту вдосконалення системи збуту продукції кондитерського цеху« 7 Небо »
Виконала: Сорокіна Лія
МН-з - 387
Перевірив: Алабугина А.А.
к.е.н., професор.
Челябінськ 2006
ЗМІСТ
ВСТУП ................................................. .................................................. ... 3.
РОЗДІЛ 1. Обгрунтування необхідності вирішення проблем організації методами стратегічного менеджменту .......................................... ......... 6.
1.1. Коротка характеристика підприємства ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 6.
1.2. Місія організації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... ... 7.
1.3. Модель балансу протилежних інтересів ............................... 8.
1.4. Аналіз зовнішніх факторів. Макросередовище ......................................... 9.
1.5. Аналіз зовнішніх факторів. Мікросередовище ....................................... 10.
1.6. Аналіз внутрішніх факторів і ресурсних можливостей ......... 13.
1.7. Класифікація і ранжування проблем ..................................... 19.
РОЗДІЛ 2. Розробка проекту та управління планом його реалізації ........................................... .................................................. ......... 21.
2.1. Розробка стратегічних цілей ............................................... ........ 21.
2.2. Планування стратегії досягнення цілей .................................... 24.
РОЗДІЛ 3. Реалізація стратегії ................................................ ....... 26.
3.1. Методи планування реалізації проекту ................................... 26.
3.2. Оцінка ефективності та результативності ................................... 28.
ВИСНОВОК ................................................. ............................................ 29.
Список використаної літератури ............................................... ............. 30.
Додаток 1. Організаційна структура підприємства
ВСТУП
«Якщо знаєш супротивника і знаєш себе, то не програєш. Якщо також знаєш, відповідний час і поле бою, твоя перемога буде повною ».
Сун-Цзи, «Мистецтво війни»
Актуальність теми.
Хороший воєначальник перед боєм завжди вивчає поле майбутньої битви, вишукуючи всі виграшні висоти й небезпечні болотисті місця, оцінює свої сили й сили супротивника. Якщо він цього не зробить, він прирече свою армію на поразку.
У бізнесі працюють ті ж принципи. Бізнес - це нескінченна низка дрібних і великих боїв. Якщо перед битвою не оцінити сильні і слабкі сторони підприємства, не визначити ринкові можливості та загрози, не оцінити важливість факторів конкуренції, не проаналізувати фактори внутрішнього та зовнішнього середовища, не виробити чіткої стратегії досягнення цілей (ті самі нерівності місцевості, які набувають величезного значення в розпал бою), то шанси на успіх різко зменшаться.
У ХХ столітті відбулися глобальні зміни у навколишньому середовищі. Невисокий темп, передбачуваний характер, середня складність чинників змін першої половини попереднього століття дозволяли підприємствам існувати без стратегічного управління. Стратегія діяльності найчастіше розроблялася поза самих організацій, або просто спускалася зверху. У кінці ХХ - на початку ХХ! ст. надвисока значимість факторів конкуренції, технології, попиту змушує перейти до стратегічного планування всіх зовнішніх факторів і сучасних методів управління.
У 90-х роках ХХ століття, під час створення кондитерського цеху «7 Небо» та багатьох інших підприємств малого бізнесу найбільш актуальним напрямком їх діяльності став розвиток системи збуту, для заняття найбільш вигідних позицій у конкурентній боротьбі.
Невирішеність проблем підприємства.
Виробництво якісної і затребуваної продукції, пошук ринку збуту, максимальне його насичення своєю продукцією, повне завантаження виробничих потужностей, отримання максимального прибутку - це основні напрямки діяльності виробничих підприємств, в тому числі кондитерського цеху «7 Небо». У кожного з них існує маса невирішених проблем, що визначає актуальність і безумовність стратегічного планування.
Мета роботи.
Актуальність визначає наступну мету: розробити проект вдосконалення системи збуту продукції кондитерського цеху «7 Небо», на основі методів і інструментаріїв стратегічного менеджменту, для підвищення фінансових показників від реалізації продукції, для більшої завантаження виробничих потужностей, для підвищення мотивації співробітників та покращення умов праці.
Завдання.
Для досягнення мети вирішуються наступні завдання:
v аналіз реалій сьогоднішнього дня на підприємстві та пошук можливостей для вдосконалення
v розробка стратегії вдосконалення з використанням методів і моделей стратегічного менеджменту
v реалізація стратегії - усунення стратегічних розривів між існуючим станом справ і бажаним.
v аналіз ефективності проведених змін.
РОЗДІЛ 1.
ОБГРУНТУВАННЯ НЕОБХІДНОСТІ ВИРІШЕННЯ ПРОБЛЕМ ОРГАНІЗАЦІЇ МЕТОДАМИ СТРАТЕГІЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ.
1.1. Коротка характеристика підприємства.
Кондитерський цех «7 Небо» був створений в 1998 році на базі нефункціонуючої хлібопекарського цеху в місті Копейське Челябінської області.
Розглянемо історію розвитку організації за класифікацією
Д. Гарвін з точки зору відповіді на наступні запитання.
На першому етапі становлення нового підприємства - стадії експерименту вони були наступними:
· Яку продукцію ми повинні пропонувати?
· Чи можливо це з технічної та економічної точок зору?
· Чи зможемо ми на цьому заробити?
- Знайти відповідь допомогли команда професійних і креативних співробітників і споживачі, радісно зустріли улюблені, що стали дефіцитними виключно натуральні кондитерські вироби. Таким чином, компанія зайняла свою нішу на ринку, а період експериментів не затягнувся на тривалий час.
На наступній стадії - етапі розширення перед керівниками стояли вже питання про те:
· Наскільки швидко нам слід розвивати свій бізнес?
· У який бік доцільно рухатись: пропонувати нові продукти? завойовувати нових клієнтів? поширюватися в інших містах області?
· Які фінансові та людські ресурси нам потрібні?
· Як їх отримати?
У результаті значно розширився асортимент, збільшився штат співробітників, були отримані кредити і здійснена купівля нового обладнання, організована регулярна поставка продукції. І встала проблема розширення збуту і максимально допустимої завантаження виробничих потужностей.
Третя стадія класифікації Гарвін - стадія інтеграції бізнесу у кондитерського цеху ще попереду.
На сьогоднішній день кондитерський цех працює з 10 постачальниками.
Прайс-лист включає в себе 60 найменувань продукції - з них:
· 25 найменувань тортів
· 15 найменувань тістечок
· 10 найменувань східних солодощів
· 10 найменувань тіста і хлібобулочних виробів.
Підприємство працює з 40 постійними клієнтами - продовольчими магазинами р. Копейське та м. Челябінська.
1.2. Місія організації
Знання та вміння висококваліфікованих кондитерів дають нам можливість виробляти виключно смачні кондитерські вироби. Використання традиційної рецептури дозволяє радувати наших покупців знайомим з дитинства смаком тортів і тістечок, що виключає використання штучних добавок. Новий напрямок кондитерського виробництва - наші легені низькокалорійні торти, з йогуртовим і фруктовими смаками порадують ласунів, що стежать за своєю фігурою. У свята і будні наша продукція віднесе Вас на 7 Небо задоволення.
Місія організації визначає напрямок розвитку підприємства, але на цьому шляху виникають проблеми, вирішити які допоможуть моделі стратегічного менеджменту.
Бачення підприємства:
У 2015 році ми станемо лідерами виробництва кондитерських виробів на ринку Уральського федерального округу, завоюємо вигідні конкурентні позиції і витиснемо з ринку компанії-конкуренти.
1.3. Модель балансу протилежних інтересів.
Суть моделі балансу протилежних інтересів полягає в переході від конфлікту до компромісу, а потім до балансу (рис. 1).
конфлікт |
компроміс |
баланс |
Гнучкість (2) |
Зростання якості життя персоналу (3) |
Зростання вартості матеріальних активів (3) |
Сталий розвиток (1) |
Стабільність (2) |
Зростання масштабів діяльності (1) |
Малюнок 1. Модель балансу протилежних інтересів
Ця модель дозволяє вирішити три ситуації на підприємстві, що знаходяться в стадії конфлікту (табл. 1).
| Ситуація (конфлікт) | Компроміс | Баланс | |
| 1 | Вся продукція підприємства виробляється за традиційною рецептурою з натуральної сировини - на ринку з'явився попит на низькокалорійну продукцію, що включає в себе штучні добавки. | Розробка декількох найменувань продукції, що відповідають, що з'явився попиту. Увага до поведінки нового продукту, його затребуваності. | У разі успіху - запуск нової лінії продукції, значне розширення асортименту. |
| 2 | Підприємством зайнята ніша середньоцінового сегмента для тортів, тістечок та низькоціновому сегмента для хлібобулочних виробів - існує незадоволений попит на продукцію високоціновому сегмента. Відсутність рецептур, навичок виробництва дорогої продукції, певного ринку збуту. У той же час наявність виробничих потужностей для виробництва подібної продукції | Опитування клієнтів на можливість реалізації дорогої продукції, цілеспрямований пошук нових клієнтів серед магазинів високого класу, які забезпечать, збут продукції. Розробка рецептур, сертифікація виробництва, навчання співробітників. | Запуск лінії дорогої продукції. Цілеспрямований збут. |
| 3 | Зростання якості життя персоналу (підвищення заробітної плати) - зростання вартості матеріальних активів організації. | Розробка системи бонусів і заохочень, підвищення якості праці за рахунок збільшення матеріальних активів. | Підвищення заробітної плати за умови підвищення якості праці і збільшення виручки. |
1.4. Аналіз зовнішніх факторів. Макросередовище.
Зовнішнє середовище - сфера, в якій організація здійснює свою діяльність, сукупність «факторів впливу» поза організації. На них керівництво підприємства не може впливати безпосередньо.
Аналіз макроекономічного оточення застосовується для визначення можливостей та загроз для підприємства, який переховується в його зовнішньому оточенні, а також є найважливішим процесом стратегічного планування і управління.
Найпоширеніший інструментарій для аналізу макрооточення - метод STEEP-аналізу (табл. 2)
| S - соціальний фактор | 1. Поліпшення демографічної ситуації 2. Підвищення рівня життя населення 3. Стабільність життя людей |
| Т - технологічний фактор | 1. НТП зумовлює появу нового обладнання, що підвищує швидкість і якість виробництва 2. З'являються нові вимоги ГОСТ |
| Е - економічний фактор | 1. Купівельна спроможність населення 2. Рівень інфляції 3. Податки |
| Е - екологічний чинник | Доступність сировини, отриманої в результаті екологічно безпечного виробництва. |
| Р - політичний фактор | 1. Політична ситуація в країні 2. Зміни законодавства щодо харчової промисловості |
1.5. Аналіз зовнішніх факторів. Мікросередовище.
Необхідно проаналізувати безпосереднє оточення організації - партнерів, конкурентів, споживачів, які мають значний вплив на діяльність організації.
Підхід до аналізу конкурентної ситуації може бути описаний у вигляді запропонованої М. Портером схеми «алмаза» конкуренції, що ілюструє взаємодію всіх п'яти сил конкурентної боротьби, товщиною стрілки виділена потужність впливу на підприємство.
Конкуренція між продавцями аналогічних товарів |
Покупці |
Постачальники |
Фірми, що пропонують товари-замінники |
Малюнок 2. Модель конкуренції Портера.
Висновок: використання цієї схеми зручно тим, що дозволяє більш чітко уявити ті напрямки, по яких фірма повинна вибудовувати свою стратегію конкурентоспроможності, вишукуючи можливості нейтралізувати зусилля всіх суперників і зміцнити свою позицію.
Постачальники.
Кондитерський цех «7 Небо» працює з 10 постачальниками, що знаходяться у м. Челябінську та м. Копейське.
Для забезпечення виробничого процесу з виготовлення кондитерських виробів потрібно постачання сировини, асортиментний перелік якого складає більш ніж 100 найменувань.
Основними постачальниками підприємства є:
· ТОВ «Феодосія-сервіс» м. Челябінськ
· ТОВ «Лейпуріен ТУКК» м. Челябінськ
· «Челябінська птахофабрика»
· Цех із заготівлі плодів і овочів р. Копейськ
Кожна з компаній-постачальників працює на ринку не менше двох років, і зарекомендували себе як надійні та грунтовні партнери. У рідкісних випадках зриву постачання, можливі оперативні закупівлі в інших постачальників.
Оплата сировини здійснюється як за фактом поставки, так і за безготівковим розрахунком, термін поставки не перевищує трьох днів. Кондитерським цехом «7 Небо» укладено договори поставки з провідними постачальниками, які щорічно пролонгують.
Споживачі.
При аналізі безпосереднього оточення ця ланка є найбільш важливим для організації. Виробництво кондитерських та хлібобулочних виробів орієнтоване на споживачів різного рівня достатку, і характеризується постійним попитом. Цінова політика організації дозволяє купувати нашу продукцію як пенсіонерам і школярам, так і забезпеченим верствам населення.
| Періодичність заявок | Точки збуту | Замовляється, асортимент | %, До загальної денної виручки |
| Щоденні заявки | Власні точки збуту | Весь асортимент | 23% |
| Середні магазини | Торти, тістечка, х / б вироби | 13% | |
| Маленькі магазини | Тістечко, х / б вироби | 7% | |
| Заявки 2-3 рази на тиждень | Середні магазини | Торти, тістечка, х / б вироби | 30% |
| Щотижневі заявки | Середні магазини | Торти, тістечка, х / б вироби | 27% |
Малюнок 3. Графік щоденної реалізації продукції.
Конкуренти
Основними конкурентними факторами на ринку кондитерського виробництва в даний час є:
· Ціна
· Якість продукції
· Асортиментний перелік
При цьому для різних груп споживачів превалюючими є різні чинники. Основні конкуренти кондитерського цеху «7 Небо» перебувають у Челябінській області й працюють у виробництві кондитерських виробів декілька років. Вони мають коло постійних споживачів і сформований рівень цін.
Конкурентами кондитерського цеху «7 Небо» є:
· Кондитерський цех «Мірабель Канді» ІП Тімошек, м. Копейськ
· Копейский хлібокомбінат
· Коркинський хлібокомбінат
· Фабрика тортів «Мірель» м. Челябінськ
· «Ravela», «Насолода» м. Челябінськ
Перші три підприємства є основними конкурентами кондитерського цеху, тому що працюють приблизно в одному ціновому діапазоні і з близьким асортиментом. Решті підприємств, кондитерський цех «7 Небо» може скласти незначну конкуренцію в м. Копейське.
1.6. Аналіз внутрішніх факторів та ресурсних можливостей.
Внутрішнє середовище організації - це та частина загального середовища, яка знаходиться в межах організації. Внутрішнє середовище має декілька зрізів, стан яких в сукупності визначає той потенціал, яким володіє організація. Далі, підкресленим курсивом, виділені слабкі сторони підприємства.
♪ Виробничий фактор
Виробництво передбачає процес переробки сировини, матеріалів, напівфабрикатів, що надходять на вході в організацію, в продукт, який організація пропонує зовнішньому середовищі. Для цього здійснюються такі операції:
· Розробка і проектування продукту
· Вибір технологічного процесу, розстановка кадрів і техніки по процесу з метою оптимізації витрат на виготовлення і вибір методів виготовлення продукту
· Закупівля сировини, матеріалів і напівфабрикатів
· Управління запасами на складах, що включає в себе управління зберіганням закуплених товарів, напівфабрикатів власного виготовлення для внутрішнього користування і кінцевої продукції
· Контроль якості - відсутність системи контролю якості на підприємстві
♪ Маркетинговий фактор
Маркетинг передбачає процес реалізації, створеного організацією продукту спрямований на задоволення потреб клієнтів організації і досягнення цілей організації. Для цього здійснюються такі дії:
· Вивчення ринку
· Реклама - недостатня реклама в ЗМІ, відсутність плакатів-описів продукції.
· Ціноутворення
· Створення систем збуту
· Розподіл створеної продукції - хаотичний розподіл продукції, відсутність оперативного зв'язку зі складом.
· Збут
♪ Фінансовий фактор
Управління фінансами припускає процес руху фінансових засобів в організації. Для цього здійснюється:
· Складання бюджету та фінансового плану
· Формування грошових ресурсів
· Розподіл грошей між різними сторонами, що визначають життя організації
· Оцінка фінансового потенціалу організації
- Відсутність фінансового планування.
♪ Кадровий фактор
Управління персоналом пов'язане з використанням можливостей працівників для досягнення цілей організації. Кадрова робота включає в себе наступні елементи:
· Підбір і розстановка кадрів
· Навчання та розвиток кадрів
· Компенсація за виконану роботу - незадоволеність персоналу заробітною платою
· Створення умов на робочому місці
· Підтримання відносин з профспілками, вирішення трудових спорів
♪ Організаційний фактор
Організаційна культура, будучи всепронізивающей складовою організації, робить сильний вплив, як на її внутрішнє життя, так і на її положення у зовнішньому середовищі. Організаційна культура складається з стійких норм, уявлень, принципів та вірувань відносно того, як організація повинна і може реагувати на зовнішні впливи, як слід вести себе в організації, який смисл функціонування організації. . .
Для визначення типу організаційної культури скористаємося класифікацією Р. Харрісона, який виділив чотири типи культури: влади, ролі, завдання та особистості. Кондитерському цеху «7Небо» характерна культура завдання з елементами культури влади.
Організаційна структура є не менш важливим фактором розвитку підприємства. Структура організації являє собою комплекс засобів розподілу завдань і функцій по підрозділах та особам, їх координації у взаємодії. Організаційна структура підприємства представлена в додатку 1. Вона досить проста, тому що досліджуване підприємство відноситься до малого бізнесу та охоплює певний сегмент ринку. Даний тип культури відповідає функціональному, який характеризується наявністю функціональних підрозділів. Особливостями функціональної ОК є:
· Відсутність гнучкості до нововведень
· Складність контролю і розділень взаємопов'язаних функцій
· Висока спеціалізація в рамках відділу
· Швидке проходження інформації
· Відсутність можливості делегування повноважень
Висновок: при розгляді виробничого, маркетингового, фінансового, кадрового та організаційного факторів ми отримали можливість провести аналіз сильних і слабких сторін організації, і зробити висновок про необхідні зміни.
SWOT-аналіз - це визначення сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і загроз, що виходять з його найближчого оточення (зовнішнього середовища).
Ø Сильні сторони (Strengths) - переваги організації;
Ø Слабості (Weaknesses) - недоліки організації;
Ø Можливості (Opportunities) - фактори зовнішнього середовища, використання яких створить переваги організації на ринку;
Ø Загрози (Threats) - фактори, які можуть потенційно погіршити положення організації на ринку.
| S - сильні сторони · Високі споживчі якості всіх видів продукції · Постійна клієнтська база · Налагоджений процес виробництва · Відсутність плинності кадрів · Ціна на продукцію | W - слабкі сторони · Обмежена ресурсна база (площа, обладнання) · Знос виробничих потужностей (Обладнання, автомобілі) · Відсутність гнучкості до нововведень · Відсутність реклами · Низька згуртованість колективу |
| Про - можливості з боку середовища · Залучення нових клієнтів · Поява нових постачальників · Доступність системи кредитування малого бізнесу · Підвищення рівня життя населення - зміна моделі споживання | Т - загрози з боку середовища · Розвиток існуючих конкурентів і поява нових · Зміна законодавства · Рівень інфляції · Нестабільна ситуація в країні. |
Отже, головним напрямком змін буде використання можливостей середовища із залученням сильних сторін організації, для усунення недоліків і запобігання загроз, тобто випуск нової продукції і проникнення на ринок з існуючим асортиментом, введення системи контролю якості, підвищення мотивації персоналу, вияв особливої уваги маркетинговому фактору.
1.7. Класифікація і ранжування проблем
На завершення стратегічного аналізу необхідно виявити і
проранжировать проблеми і труднощі. Для цього використовується матриця Глайстера (табл. 5).
| Рівні управління та прояви проблем | Суть проблем | Ознаки прояву проблеми | Рекомендації щодо методів вирішення та очікувані результати. |
| 1. Організація Кондитерський цех «7 Небо» | 1.Ізнос виробничих потужностей 2.Відсутність налагодженої системи збуту 3.Невисокая мотивація співробітників | -Регулярні поломки устаткування -Незадоволеність клієнтів службою доставки - Маленькі заявки -Невдоволення рівнем заробітної плати | - Покупка і ремонт обладнання -Більш ранній виїзд, опитування клієнтів на бажаний час привозу продукції -Пропозиція продукції під час прийому заявки -Підвищення заробітної плати, введення система бонусів і заохочень |
| 2.Подразделеніе організації Відділ збуту | 1.Недостаточная дисципліна працівників 2.Недостаточная мотивація на результат | -Запізнення на роботу -Прогули і пропуски з неповажних причин -Особисті розмови під час роботи -Відсутність зацікавленості в кількості і якості заявок | -Введення дисциплінарних стягнень -Підвищення мотивації на результат, шляхом відчуття особистої причетності і введення системи заохочень |
| 3. Індивідуум менеджер зі збуту | 1.Відсутність навичок пошуку ринку збуту 2.Нізкая мотивація через невисоку оцінки результату керівництвом | -Недостатній досвід роботи -Втрата клієнтів через слабкість системи збуту -Відсутність досвіду ведення переговорів | -Розвиток комунікаційних навичок -Обговорення проблем з керівником -Прояв уваги до клієнтів |
| 4. Технологічна підсистема склад | Відсутність інформаційної бази | Відсутність інформації про наявність товару на складі | Налагодити інформаційний канал зі складом |
Отже, я вирішую проблеми на другому рівні.
Найбільш загальний підхід у виборі черговості вирішення проблем можна реалізувати по матриці проблемного поля Долгорукова (табл. 6), де:
1 - акцент уваги
2 - проблема «другої» черги
3 - рішення при надлишку ресурсів
4 - виняток із проектного опрацювання
4.1.Невозможность одночасного запуску декількох ліній нової продукції. 4.2. Складність запуску нової лінії, через затягнутої процедури отримання сертифікатів. | 1 1.1. Недосконалість маркетингових технологій щодо системи збуту 1.2. Знос виробничих потужностей 1.3. Відставання від конкурентів у плані випуску нового продукту | |
| 3 3.1. Недостатньо задовільні умови роботи (мала площа приміщення, перебої з комунальними послугами)
| 2 2.1. Необхідність навчання персоналу (для виробництва нового продукту і роботи на новому обладнанні) 2.2. Необхідність підвищення мотивації персоналу для досягнення згуртованості колективу і націленості на результат |
Ступінь сприятливості ситуації в зовнішній і внутрішньому середовищі
Таблиця 6. Матриця проблемного поля кондитерського цеху «7 Небо»
Для розробки стратегії я вибираю проблему 1.1. з матриці проблемного поля недосконалість маркетингових технологій щодо системи збуту.
|
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Недосконалість системи збуту |
ПРИЧИНИ |
вторинні |
вторинні |
первинні |
первинні |
Чи не цілеспрямований збут. Розвиток системи збуту самопливом |
Уменньше-ня конку - рентоспо - сосбності |
Зниження прибутку |
Відсутність уваги до маркетингового фактору |
Малюнок 4. Причинно - слідча схема основної проблеми
кондитерського цеху «7 Небо»
Таким чином, були виявлені всі істотні проблеми на підприємстві, виділені головні з них, акцентована необхідність їх вирішення. Найбільш керованої з точки зору факторів зміни і сприятливості в зовнішній і внутрішньому середовищі є проблема недосконалості системи збуту, що може знизити привабливість кондитерського цеху «7 Небо» для споживачів. Наявність конкурентів, а також прагнення до досягнення прибутку викликає необхідність вирішення даних проблем. На основі проведеного аналізу можна почати проект вдосконалення системи збуту кондитерського цеху «7 Небо».
РОЗДІЛ 2.
РОЗРОБКА ПРОЕКТУ І УПРАВЛІННЯ ПЛАНОМ ЙОГО РЕАЛІЗАЦІЇ.
2.1. Розробка стратегічних цілей.
Система цінностей повинна бути відображена у баченні та місії компанії. Бачення компанії розробляється за принципом БАЦ - воно має бути великим і амбіційним.
Бачення підприємства:
У 2015 році ми станемо лідерами виробництва кондитерських виробів на ринку Уральського федерального округу, завоюємо вигідні конкурентні позиції і витиснемо з ринку компанії-конкуренти.
Місія підприємства:
Знання та вміння висококваліфікованих кондитерів дають нам можливість виробляти виключно смачні кондитерські вироби. Використання традиційної рецептури дозволяє радувати наших покупців знайомим з дитинства смаком тортів і тістечок, що виключає використання штучних добавок. Новий напрямок кондитерського виробництва - наші легені низькокалорійні торти, з йогуртовим і фруктовими смаками порадують ласунів, що стежать за своєю фігурою. У свята і будні наша продукція віднесе Вас на 7 Небо задоволення.
Встановлення місії та цілей організації, а також вироблення стратегії поведінки, що забезпечує виконання місії та досягнення цілей, є однією з основних завдань керівництва і становить важливу частину стратегічного управління організації.
Піраміда цілепокладання підприємства представлена на рис. 5.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Малюнок 5. Піраміда цілепокладання для
кондитерського цеху «7 Небо»
Мета організації - це конкретний стан окремих характеристик організації, на досягнення яких спрямована її діяльність. В даний час перед підприємством постала проблема розширення обсягу продажів. Метою проекту є посилення позиції кондитерського цеху «7 Небо» на внутрішньому ринку кондитерського виробництва шляхом вдосконалення системи збуту. Дерево цілей проекту представлено на рисунку 6.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
2.2. Планування стратегії досягнення цілей.
На думку одного з провідних теоретиків і фахівців в області стратегічного управління М. Портера, існує три основні області вироблення стратегії поведінки фірми на ринку.
Перша область пов'язана з лідерством у мінімізації витрат виробництва. Даний тип стратегії пов'язаний з тим, що компанія домагається найнижчих витрат виробництва і реалізації своєї продукції. У результаті вона може за рахунок більш низьких цін на продукцію домогтися більшої частки ринку.
Друга область пов'язана з спеціалізацією у виробництві продукції. У цьому випадку фірма повинна здійснювати високоспеціалізовані виробництво і маркетинг для того, щоб стати лідером у виробництві своєї продукції.
Третя область визначення стратегії відноситься до фіксації певного сегмента ринку і концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті. У цьому випадку фірма не прагне працювати на всьому ринку, а працює на його чітко визначеному сегменті, досконально з'ясовуючи потреби ринку в певного типу продукції.
У курсовому проекті буде використовуватися перша область стратегій конкуренції - лідерство в мінімізації витрат виробництва. Правильність вибору даної стратегії для кондитерського цеху «7 Небо» пояснює модель конкуренції Портера, наведена в розділі 1, на сторінці 10.
Для визначення стратегії фірми за класифікацією товар / ринок використовуємо один з найпоширеніших інструментаріїв - матрицю
І. Ансоффа.
Таблиця 7. Матриця Ансоффа кондитерського цеху «7 Небо».
Використовуючи дану матрицю, вибираємо стратегії в порядку черговості:
1. Старий товар на старий ринок - традиційні торти і тістечка, рулети, східні солодощі існуючим клієнтам, які роблять заявку, не включає в себе весь асортиментний перелік.
2. Новий товар на старий ринок - низькокалорійні торти і тістечка існуючим клієнтам, що не ризикують замовляти нову продукцію
3. Старий товар на новий Рино до - пошук нових клієнтів у Челябінську і селищах р. Копейське і пропозиція їм всього асортиментного переліку продукції.
Висновок: ці стратегії характеризуються поліпшенням споживчих якостей продукції, розробкою нового продукту, розробкою механізмів просування даних товарів, що відповідає цілям проекту.
Для визначення портфеля продукції та аналізу його життєвого циклу скористаємося матрицею Бостонської консалтингової групи (БКГ)
рис. 7.
Малюнок 7. Матриця БКГ кондитерського цеху «7 Небо»
\ S 
Малюнок 8. Портфель продукції кондитерського цеху «7 Небо»
Висновок: підприємству слід здійснювати розвиток «зірок», для забезпечення ними істотного припливу грошових коштів, «кішкам» - характерний термін «питальні знаки», необхідно прорахувати обсяги виробленої продукції даного виду товару; «дійні корови» лідирують на ринку, необхідно не допустити зниження обсягів виробництва цих видів продукції, так як вони приносять підприємству стабільний, основний приплив грошових коштів; «собаки» в даному випадку просто збиткові, необхідно організувати поступовий відхід їх з ринку.
РОЗДІЛ 3.
РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЇ.
3.1. Методи планування та реалізації стратегії.
До складу основних завдань ходу реалізації проекту входять: контроль за виконанням робіт, виявлення та аналіз виникаючих відхилень, коригування і здійснення організаційно-технологічних, економічних і технічних рішень. Процеси збору та обробки даних про досягнуті результати і фактичних витратах і відображення інформації про стан робіт у звітах забезпечують основу, для координації робіт оперативного планування і управління, що представлено в діаграмі Ганта (рис. 9)
Малюнок 9. Діаграма Ганта
Для виявлення рушійних і стримуючих сил реалізації проекту використовуємо інструментарій - графік поля сил К. Левіна, який передбачає існування двох груп сил - факторів протилежного типу, що зберігають рівновагу на підприємстві (рис. 10). Потужність сили відбивається її товщиною. На аналізі сумарної потужності цих сил ми робимо висновок про можливість реалізації зміни.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Малюнок 10. Поле сил К. Левіна кондитерського цеху «7 Небо»
Таким чином, система знаходиться в рівновазі. Тому необхідно врахувати загрози з боку стримуючих сил і запобігти появі можливих з ними труднощів.
Після прийняття рішення в процесі його реалізації необхідно оцінювати якість на відповідність запланованим характеристикам. Передбачається наступний порядок контролю: вимір прогресу в досягненні і відхилення від цілей - оцінка діяльності - коректування дій чи планів.
У ході контролю виконуються наступні функції:
- Моніторинг параметрів проекту (систематичне або безперервного спостереження за процесом реалізації проекту)
- Виявлення відхилень від цілей і планів проекту
- Обгрунтування необхідності прийняття коригувальних рішень з виявленням причин відхилень.
3.2. Оцінка ефективності та результативності.
Оцінку ефективності можна провести, використовуючи метод порівняння планових (нормативних) і фактичних показників, фактичних показників і показників минулого періоду на основі наступних характеристик:
· Фінансові показники від реалізації продукції
· Обсяг збуту продукції
· Збільшення клієнтської бази, шляхом придбання нових постійних клієнтів
· Постійний попит на нові види продукції
· Зміна продуктивності праці персоналу, в кращу сторону.
ВИСНОВОК
На закінчення слід зазначити, що при виконанні курсового проекту були досягнуті наступні результати:
Розроблено проект вдосконалення системи збуту продукції кондитерського цеху «7 Небо», на основі методів і інструментаріїв стратегічного менеджменту, для підвищення фінансових показників від реалізації продукції, для більшої завантаження виробничих потужностей, для підвищення мотивації співробітників та покращення умов праці.
Були вирішені наступні завдання
v проведено аналіз реалій сьогоднішнього дня на підприємстві та пошук можливостей для вдосконалення
v розроблена стратегія вдосконалення системи збуту з використанням методів і моделей стратегічного менеджменту
v розроблені методи планування та реалізації стратегії
v запропоновані методи аналізу ефективності проведених змін
Список використаної літератури.
1. Алабугина А.А. Стратегічний менеджмент: УМК і робочий зошит для слухачів президентської програми. - Челябінськ: видавництво ЮУрГУ, 2004
2. Алабугина А.А. Менеджмент: навчальний посібник. - Челябінськ: видавництво ЮУрГУ, 1999
3. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: підручник. - М.: Гардаріки, 2002
4. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 11-е вид. - СПб.: Пітер.
Знання та вміння висококваліфікованих кондитерів дають нам можливість виробляти виключно смачні кондитерські вироби. Використання традиційної рецептури дозволяє радувати наших покупців знайомим з дитинства смаком тортів і тістечок, що виключає використання штучних добавок. Новий напрямок кондитерського виробництва - наші легені низькокалорійні торти, з йогуртовим і фруктовими смаками порадують ласунів, що стежать за своєю фігурою. У свята і будні наша продукція віднесе Вас на 7 Небо задоволення.
Встановлення місії та цілей організації, а також вироблення стратегії поведінки, що забезпечує виконання місії та досягнення цілей, є однією з основних завдань керівництва і становить важливу частину стратегічного управління організації.
Піраміда цілепокладання підприємства представлена на рис. 5.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Знання та вміння висококваліфікованих кондитерів дають нам можливість виробляти виключно смачні кондитерські вироби. Використання традиційної рецептури дозволяє радувати наших покупців знайомим з дитинства смаком тортів і тістечок, що виключає використання штучних добавок. Новий напрямок кондитерського виробництва - наші легені низькокалорійні торти, з йогуртовим і фруктовими смаками порадують ласунів, що стежать за своєю фігурою. У свята і будні наша продукція віднесе Вас на 7 Небо задоволення. |
Збільшення обсягу продажів на 40% до квітня 2007 року |
Стратегії змін:
|
Оперативні завдання:
|
Малюнок 5. Піраміда цілепокладання для
кондитерського цеху «7 Небо»
Мета організації - це конкретний стан окремих характеристик організації, на досягнення яких спрямована її діяльність. В даний час перед підприємством постала проблема розширення обсягу продажів. Метою проекту є посилення позиції кондитерського цеху «7 Небо» на внутрішньому ринку кондитерського виробництва шляхом вдосконалення системи збуту. Дерево цілей проекту представлено на рисунку 6.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Місія організації Знання та вміння висококваліфікованих кондитерів дають нам можливість виробляти виключно смачні кондитерські вироби. Використання традиційної рецептури дозволяє радувати наших покупців знайомим з дитинства смаком тортів і тістечок, що виключає використання штучних добавок. Новий напрямок кондитерського виробництва - наші легені низькокалорійні торти, з йогуртовим і фруктовими смаками порадують ласунів, що стежать за своєю фігурою. У свята і будні наша продукція віднесе Вас на 7 Небо задоволення. |
Збільшення обсягу продажів на 10% до червня 2006 року, шляхом вдосконалення системи збуту |
Поліпшення обслуговування споживачів на 30% |
Поповнення основних засобів - придбання обладнання 20%, 1 місяць |
Розробка технології виробництва нової продукції 1 місяць |
Поліпшення служби доставки на 30% |
Підвищення якості продукції на 50% |
Підвищення рівня кваліфікації співробітників на 25% |
Розширення асортименту на 10%, 45 днів |
Розширення списку постачальників сировини 20% |
2.2. Планування стратегії досягнення цілей.
На думку одного з провідних теоретиків і фахівців в області стратегічного управління М. Портера, існує три основні області вироблення стратегії поведінки фірми на ринку.
Перша область пов'язана з лідерством у мінімізації витрат виробництва. Даний тип стратегії пов'язаний з тим, що компанія домагається найнижчих витрат виробництва і реалізації своєї продукції. У результаті вона може за рахунок більш низьких цін на продукцію домогтися більшої частки ринку.
Друга область пов'язана з спеціалізацією у виробництві продукції. У цьому випадку фірма повинна здійснювати високоспеціалізовані виробництво і маркетинг для того, щоб стати лідером у виробництві своєї продукції.
Третя область визначення стратегії відноситься до фіксації певного сегмента ринку і концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті. У цьому випадку фірма не прагне працювати на всьому ринку, а працює на його чітко визначеному сегменті, досконально з'ясовуючи потреби ринку в певного типу продукції.
У курсовому проекті буде використовуватися перша область стратегій конкуренції - лідерство в мінімізації витрат виробництва. Правильність вибору даної стратегії для кондитерського цеху «7 Небо» пояснює модель конкуренції Портера, наведена в розділі 1, на сторінці 10.
Для визначення стратегії фірми за класифікацією товар / ринок використовуємо один з найпоширеніших інструментаріїв - матрицю
І. Ансоффа.
| Характеристика ринків | Характеристика товарів | |
| Старий | Новий | |
| Старий | Розширення обсягу збуту в існуючих клієнтів. Поліпшення якості продукції. | Розширення асортименту, розробка інноваційного продукту, реклама |
| Новий | Пошук клієнтів в інших містах області | Диверсифікація |
Використовуючи дану матрицю, вибираємо стратегії в порядку черговості:
1. Старий товар на старий ринок - традиційні торти і тістечка, рулети, східні солодощі існуючим клієнтам, які роблять заявку, не включає в себе весь асортиментний перелік.
2. Новий товар на старий ринок - низькокалорійні торти і тістечка існуючим клієнтам, що не ризикують замовляти нову продукцію
3. Старий товар на новий Рино до - пошук нових клієнтів у Челябінську і селищах р. Копейське і пропозиція їм всього асортиментного переліку продукції.
Висновок: ці стратегії характеризуються поліпшенням споживчих якостей продукції, розробкою нового продукту, розробкою механізмів просування даних товарів, що відповідає цілям проекту.
Для визначення портфеля продукції та аналізу його життєвого циклу скористаємося матрицею Бостонської консалтингової групи (БКГ)
Висока частка ринку Низька |
| Дійні корови Традиційні торти:
| Зірки Низькокалорійні тори і тістечка і продукція люкс - класу:
|
| Собаки Хлібобулочні вироби | Дикі кішки Рулети, кекси, східні солодощі |
|
Малюнок 7. Матриця БКГ кондитерського цеху «7 Небо»
Малюнок 8. Портфель продукції кондитерського цеху «7 Небо»
Висновок: підприємству слід здійснювати розвиток «зірок», для забезпечення ними істотного припливу грошових коштів, «кішкам» - характерний термін «питальні знаки», необхідно прорахувати обсяги виробленої продукції даного виду товару; «дійні корови» лідирують на ринку, необхідно не допустити зниження обсягів виробництва цих видів продукції, так як вони приносять підприємству стабільний, основний приплив грошових коштів; «собаки» в даному випадку просто збиткові, необхідно організувати поступовий відхід їх з ринку.
РОЗДІЛ 3.
РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЇ.
3.1. Методи планування та реалізації стратегії.
До складу основних завдань ходу реалізації проекту входять: контроль за виконанням робіт, виявлення та аналіз виникаючих відхилень, коригування і здійснення організаційно-технологічних, економічних і технічних рішень. Процеси збору та обробки даних про досягнуті результати і фактичних витратах і відображення інформації про стан робіт у звітах забезпечують основу, для координації робіт оперативного планування і управління, що представлено в діаграмі Ганта (рис. 9)
| Час Заходи | Лютий | Березень | Квітень | Травень | Червень | |||||||
| 1 | 2 | 3 | 1 | 2 | 3 | 1 | 2 | 3 | ||||
| 1 | Аналіз справ на підприємстві | * | ||||||||||
| 2 | Розробка стратегії вдосконалення системи збуту. | * | * | |||||||||
| 3 | Розробка технології виробництва нової продукції | * | * | * | * | |||||||
| 4 | Аналіз постачальників відсутнього обладнання | * | ||||||||||
| 5 | Закуп і монтування устаткування | * | ||||||||||
| 6 | Навчання персоналу | * | ||||||||||
| 7 | Отримання сертифікатів на нову продукцію | * | * | * | * | |||||||
| 8 | Опитування клієнтів на бажаний час доставки продукції | * | ||||||||||
| 9 | Розробка нового графіка доставки і його впровадження | * | * | |||||||||
| 10 | Розробка та проведення промоакцій | * | * | |||||||||
| 11 | Пошук рекламного агентства і укладення договору з ним | * | ||||||||||
| 12 | Розробка і випуск рекламних матеріалів | * | * | |||||||||
| 13 | Розробка та проведення навчальних семінарів за якістю продукції | * | * | * | ||||||||
| 14 | Розробка плану реалізації нової продукції | * | ||||||||||
Для виявлення рушійних і стримуючих сил реалізації проекту використовуємо інструментарій - графік поля сил К. Левіна, який передбачає існування двох груп сил - факторів протилежного типу, що зберігають рівновагу на підприємстві (рис. 10). Потужність сили відбивається її товщиною. На аналізі сумарної потужності цих сил ми робимо висновок про можливість реалізації зміни.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ ЗБУТУ. |
Рушійні сили |
Стримуючі сили |
Потенціал: довгострокові перспективи роботи, постійна клієнтська база. |
Регулярний попит на продукцію |
Висококваліфікований персонал |
Бажання керівництва збільшити обсяг продажів |
Налагоджені поставки сировини |
Знос виробничих потужностей |
Невмотивований персонал |
Відсутність системи контролю якості |
Відсутність маркетингової політики |
Малюнок 10. Поле сил К. Левіна кондитерського цеху «7 Небо»
Таким чином, система знаходиться в рівновазі. Тому необхідно врахувати загрози з боку стримуючих сил і запобігти появі можливих з ними труднощів.
Після прийняття рішення в процесі його реалізації необхідно оцінювати якість на відповідність запланованим характеристикам. Передбачається наступний порядок контролю: вимір прогресу в досягненні і відхилення від цілей - оцінка діяльності - коректування дій чи планів.
У ході контролю виконуються наступні функції:
- Моніторинг параметрів проекту (систематичне або безперервного спостереження за процесом реалізації проекту)
- Виявлення відхилень від цілей і планів проекту
- Обгрунтування необхідності прийняття коригувальних рішень з виявленням причин відхилень.
3.2. Оцінка ефективності та результативності.
Оцінку ефективності можна провести, використовуючи метод порівняння планових (нормативних) і фактичних показників, фактичних показників і показників минулого періоду на основі наступних характеристик:
· Фінансові показники від реалізації продукції
· Обсяг збуту продукції
· Збільшення клієнтської бази, шляхом придбання нових постійних клієнтів
· Постійний попит на нові види продукції
· Зміна продуктивності праці персоналу, в кращу сторону.
ВИСНОВОК
На закінчення слід зазначити, що при виконанні курсового проекту були досягнуті наступні результати:
Розроблено проект вдосконалення системи збуту продукції кондитерського цеху «7 Небо», на основі методів і інструментаріїв стратегічного менеджменту, для підвищення фінансових показників від реалізації продукції, для більшої завантаження виробничих потужностей, для підвищення мотивації співробітників та покращення умов праці.
Були вирішені наступні завдання
v проведено аналіз реалій сьогоднішнього дня на підприємстві та пошук можливостей для вдосконалення
v розроблена стратегія вдосконалення системи збуту з використанням методів і моделей стратегічного менеджменту
v розроблені методи планування та реалізації стратегії
v запропоновані методи аналізу ефективності проведених змін
Список використаної літератури.
1. Алабугина А.А. Стратегічний менеджмент: УМК і робочий зошит для слухачів президентської програми. - Челябінськ: видавництво ЮУрГУ, 2004
2. Алабугина А.А. Менеджмент: навчальний посібник. - Челябінськ: видавництво ЮУрГУ, 1999
3. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: підручник. - М.: Гардаріки, 2002
4. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 11-е вид. - СПб.: Пітер.