Зміст
Введення
Причини виникнення конфліктів
Класифікація конфліктів в організації
Управління конфліктом в організації
Стилі вирішення конфліктів
Висновок
Список літератури
Введення
У кожної людини в житті є свої цілі, пов'язані з різними областями. Кожен прагне досягти чогось свого або по-своєму. Але часто люди, пов'язані узами спільної ділової діяльності стикаються у своїх інтересах, і тоді відбувається конфлікт. Тому одна з функцій людини, що працює з людьми, - запобігання виникнення, згладжування наслідків конфлікту, розв'язання спорів, вміння підвести людей з ворожнечі інтересів до співпраці та взаєморозуміння. Але часто управлінці, які не можуть зосередитися в конфліктній ситуації, встати на об'єктивну позицію, самі інстинктивно намагаються або запобігти конфлікту або відкласти, що не дає повного вирішення проблем у діловому колективі.
Протиріччя є необхідним, але не завжди достатньою умовою виникнення конфлікту. Суперечності перетворюються на конфлікт, коли їх носії починають взаємодіяти. Таким чином, конфлікт - це прояв об'єктивних і суб'єктивних протиріч, що виражається в протиборстві сторін.
Не завжди конфлікт може виражатися в явному протиборстві сторін. Людина може просто змінювати поведінку, пристосовуватися до ситуації або відгороджуватися від неї. При цьому протиріччя залишається, і конфлікт продовжує існувати у прихованій формі.
Будь-яка організація у своїй життєдіяльності пов'язана з неминучістю виникнення всередині неї різного роду конфліктів. Конфлікт є природною умовою існування будь-якої спільноти людей, джерелом і рушійною силою розвитку цієї спільноти. Таке сприйняття конфлікту дає можливість використовувати його як інструмент впливу на розвиток організації через зміну при необхідності її культури, структури і створення, тим самим, умов для найбільш ефективної роботи колективу з досягнення організаційних цілей.
Причини виникнення конфліктів
В основі будь-якого конфлікту лежить ситуація, що включає або суперечливі позиції сторін з якогось приводу, або протилежні цілі чи засоби їх досягнення в даних обставинах, або розбіжність інтересів, бажань, потягів опонентів і т.п. Однак, щоб конфлікт почав розвиватися, необхідний інцидент, при якому одна із сторін починає діяти, ущемляючи інтереси іншої сторони.
Причин виникнення конфліктів дуже багато. І звичайно, було б непогано їх усувати організаційними формами. Навіть саме уявлення про них допомагає їх побачити і керувати ними. Конфлікти виникають з різних причин:
Інформаційні: спотворення (чутки), мимовільна дезінформація, факти (неповні, неточні, сторонні, навмисне приховування), ненадійність експертів, свідків, відсутність кредиту довіри до інформації.
Структурні: зіткнення на грунті статусних відмінностей або домагань; зіткнення традиційних звичок, цінностей, поглядів; зіткнення з приводу якостей або ціни покупки; зіткнення з приводу контрактів, договорів, угод про купівлю; зіткнення з приводу техніки та ефективності її використання.
Ціннісні: порушення етичних норм, обмеження чиїхось потреб прав, порушення прийнятих професійних чи організаційних норм.
Фактори відносин: порушення балансу сил у відносинах, порушення сумісності у відносинах.
Економічного і соціального нерівності: несправедливість розподілу винагороди, влади, визнання, престижу між окремими членами організації, групами та підрозділами.
Класифікація конфліктів в організації
Особистісний, чи психологічний конфлікт. Особистісні конфлікти не можуть безпосередньо впливати на процеси, що протікають в організації, однак якщо вони охоплюють різні рівні управління в організації, можливі серйозні негативні наслідки. Виділяють: Рольові конфлікти. Ініціатором конфлікту може бути як рядовий виконавець, у якого робота викликає роздратування і протест, так і керівник, який не може або не хоче відповідати рольовим вимогам. Мотиваційні конфлікти. В основі лежить незадоволеність роботою, умовами праці, невпевненість у власних силах і т.д.
Міжособистісний або соціально-психологічний конфлікт. Конфлікт охоплює двох або більше членів організації. Тип конфлікту званий «обличчям до обличчя». Також конфлікт може торкатися окремого працівника і соціальну групу. Такий конфлікт починається між окремими особистостями, а група представляє одну із сторін в конфліктній взаємодії.
Міжособистісний конфлікт може виникнути на грунті посадових обов'язків керівника, коли необхідно забезпечувати відповідну продуктивність і дотримувати правила і процедури, властиві цій організації. Якщо при цьому керівник приймає жорсткі рішення, не популярні серед підлеглих, група може виступити проти рішень керівника.
Міжгруповий (соціальний) конфлікт виникає в тих випадках, коли інтереси певної кількості членів організації, що утворюють формальну чи неформальну групу вступають в протиріччя з інтересами іншої соціальної групи. Основою міжгрупового конфлікту вельми часто буває міжособистісний конфлікт, тому що індивіди завжди намагаються отримати підтримку та ресурси з боку свого соціального оточення.
Відкриті і приховані конфлікти.
Відкриті конфлікти. Тут всі взаємодії протиборчих сторін явно позначені і передбачені. Про таких конфліктах відомо і вищому керівництву організації, і будь-якому працівникові в її межах. Конфліктні взаємодії такого роду виявляються у вигляді прямих протестів, непрямих акцій, відкритих взаємних звинувачень, відкритого пасивного опору (невиконання завдань або не вихід на роботу) і т.д.
Приховані конфлікти становлять основну частку конфліктних взаємодій, суперники намагаються придушити один одного або нав'язати свою волю. До прихованих дій можна віднести відмову в підтримки (під різними приводами), витік інформації, надання невигідною роботи. При цьому одна зі сторін займає позицію відстороненості, невідання, надання непотрібною або навіть шкідливою за наслідками допомоги. Також можна впливати на суперника психологічно, тобто погрожувати, залякувати, чинити психологічний придушення.
Результатом психологічного впливу може бути відчуття невпевненості, недовіри, страху або досади у суперника, що поглинає всю його енергію, змінює мотивацію, змушує просто йти на поводу у супротивника. Дуже часто після успішного психологічного впливу суперник не в змозі відповідати на конфліктні дії.
Управління конфліктом в організації
Організаційні способи управління конфліктом характеризуються, перш за все, цілеспрямованим впливом управлінських органів на підрозділи організації і окремих особистостей, причому основна увага надається зміні структури, зв'язків або технології цих підрозділів. Мета таких дій - ослаблення конфліктних взаємодій або повне гасіння конфлікту.
1. Освіта підгруп усередині конфліктуючих сторін, коли структурний підрозділ цілеспрямовано розбивається на ряд досить автономних утворень з різними, але пересічними цілями. Цей спосіб спрямований на зниження згуртованості однієї зі сторін конфлікту. Такий спосіб управління конфліктом застосовується для зменшення конфлікту між адміністрацією і підлеглими.
2. Введення незалежних контролюючих елементів, коли створюються комісії з вирішення спірних питань, експертні ради або незалежні групи, які покликані здійснювати зв'язок між протиборчими сторонами, схиляючи їх до примирення.
3. Заміна лідерів або керівників окремих груп, підрозділів. Відсутність лідера, організуючого конфліктні взаємодії, як правило, призводить до порушення координації дій щодо суперника. При цьому у рядових членів групи з'являється бажання виключити виникає невизначеність у власних діях шляхом або виходу з конфліктної ситуації, або пошуку нового лідера, здатного відстоювати інтереси групи.
4. Ротація - переміщення членів організації з однієї структурної одиниці в іншу. Цей суто організаційний спосіб, по суті, полягає в заміні найбільш активних членів конфліктуючих груп. Тут важливо враховувати просторовий принцип переміщення, тобто найчастіше досить розділити членів конфліктуючих сторін за територіальною ознакою, щоб знизити інтенсивність конфліктних взаємодій або взагалі погасити конфлікт.
5. Зміна змісту праці. При використанні даного способу відбувається переключення інтересів з конфлікту на виконання роботи, досягнення цілей при виконанні завдань. Таким чином, досягається ослаблення конфлікту, проходження його критичної точки.
Соціологічні та культурні способи управління конфліктами
У даному випадку об'єктом управлінського впливу є соціальні відносини між членами організації, цінності її членів
1. Зміна змісту владних відносин. Особливо ефективно зміна форм влади, що дозволяє керівнику організації гнучко впливати на конфліктну ситуацію. Керівник може використовувати владу примусу або винагороди.
2. Зміна структури неформальної соціальної групи однієї з конфліктуючих сторін може послабити її згуртованість або призвести до виникнення нових неформальних груп. Для цього важливо виявити неформальні групи, визначити неформальних лідерів, після цього з'являється можливість змінити відносини між членами групи.
3. Зміна системи цінностей. Найбільш типові причини конфліктів в організації - розходження в ціннісних орієнтаціях або перетин інтересів членів організації. Для гасіння та навіть дозволу конфлікту вельми важливо змінити ставлення до цінностей в конфліктуючих групах. Це вдається шляхом демонстрації більш значущих цінностей або вигод, пропаганди, особистого впливу з боку керівників організації, що мають на меті відсунути на другий план цінності, складові причину конфлікту.
4. Зміна ставлення до діяльності. Дуже часто причиною конфлікту служать установки учасників конфлікту щодо своєї діяльності. Саме на цьому грунті відбувається зіткнення інтересів і з'являється напруженість. Більше того, у незацікавлених у змісті своєї діяльності членів організації нерідко боротьба і конфлікт стають основними інтересами. У зв'язку з цим слід змінити зміст функцій працівника, направити його інтереси на власну діяльність, відволікаючи тим самим від конфліктних взаємодій і одночасно знімаючи основну причину конфлікту.
5. Концентрація інтересів на нейтральному об'єкті. Щоб впливати на конфліктну ситуацію, керівникам важливо виграти час. Корисним засобом може служити введення нейтрального об'єкта в ситуацію конфлікту. Цей об'єкт не повинен бути задіяний у даній конфліктній ситуації, але в той же час повинен привертати увагу, бути об'єктом інтересу для учасників конфлікту. Може бути створено новий підрозділ, впроваджена нова техніка; корисно нових норм, нових членів організації і т.д.
Соціально-психологічні засоби управління конфліктами
1. Зміна установок по відношенню до членів групи. Цей спосіб необхідний у першу чергу при управлінні емоційними конфліктами, коли переноситься на особистості суперників. Тому корисно, перш за все, створення атмосфери співпраці, яка дозволяє членам груп-суперників в ході спільної діяльності оцінити суперників як партнерів.
2. Зміна мотивації членів організації. При конфлікті мотивація спрямована на активізацію конфліктних взаємодій. Відволікти членів організації від участі в конфлікті можна шляхом появи сильної мотивації до роботи.
3. Введення неформальних лідерів - найбільш старий і перевірений спосіб управління конфліктом. Неформальні лідери не тільки можуть організовувати конфлікти, направляти діяльність його учасників, але і здатні створювати емоційну атмосферу конфлікту (підтримувати неприязнь, ненависть і установки на боротьбу). У зв'язку з цим прихід нового лідера може кардинально змінити взаємини між учасниками конфлікту.
4. Створення сприятливої емоційної атмосфери. Більшість причин конфлікту пов'язано із загальним невдоволенням, незадоволеністю, неприязню, спрямованими на інших членів організації. Тому одним зі способів зниження інтенсивності конфлікту є створення сприятливої емоційної атмосфери, що охоплює всіх учасників конфлікту.
Стилі вирішення конфліктів
Ухилення. Цей стиль характеризується має на увазі, що людина намагається піти від конфлікту. Один із способів вирішення конфлікту - це не потрапляти в ситуації, що провокують виникнення протиріч, не вступати в обговорення питань, розбіжностями. Тоді не доведеться приходити в збуджений стан, нехай навіть і займаючись рішенням проблеми.
Згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою. яке диктується переконанням, що не варто сердитися, тому що «ми всі - одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човен». «Сглаживатель» намагається не випустити назовні ознаки конфлікту і запеклості, апелюючи до потреби в солідарності. На жаль, зовсім забувають про проблему, що лежить в основі конфлікту. Можна погасити прагнення до конфлікту в іншої людини повторюючи: «Це не має великого значення. Подумай про те добре, що проявилося тут сьогодні ». У результаті може наступити мир, гармонія і тепло, але проблема залишиться. Більше не існує можливості для прояву емоцій, але вони живуть усередині і накопичуються. Стає очевидним загальне занепокоєння, росте вірогідність того, що в кінцевому рахунку відбудеться вибух.
Примус. В рамках цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою точку зору за всяку ціну. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших. Особа, що використовує такий стиль, звичайно поводиться агресивно, і для впливу на інших звичайно використовує владу шляхом примусу. Конфлікт можна взяти під контроль, показавши, що володієш найсильнішою владою, пригнічуючи свого супротивника, вириваючи в нього поступку по праву начальника. Цей стиль примуса може бути ефективним в ситуаціях, де керівник має значну владу над підлеглими. Недолік цього стилю полягає в тому. що він пригнічує ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність того, що будуть враховані не всі важливі чинники, оскільки представлена лише одна точка зору. Він може викликати обурення, особливо у більш молодого і більш освіченого персоналу.
Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до певної міри. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, тому що це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість швидко розв'язати конфлікт до задоволення обох сторін. Однак, використання компромісу на ранній стадії конфлікту, що виник по важливому рішенню може перешкодити діагнозу проблеми і скоротити час пошуку альтернативи. Такий компроміс означає згоду тільки щоб уникнути сварки, навіть якщо при цьому відбувається відмова від розсудливих дій. Такий компроміс - це задоволеність тим, що доступно, а не наполегливий пошук того, що є логічним у світлі наявних фактів і даних.
Рішення проблеми. Даний стиль - визнання розходження в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх сторін. Той, хто користується таким стилем не намагається домогтися своєї мети за рахунок інших, а скоріше шукає найкращий варіант вирішення конфлікту. Розбіжність у поглядах розглядається як неминучий результат того, що у розумних людей є свої уявлення про те, що правильно, а що ні. Емоції можна усунути лише шляхом прямих діалогів з особою, відмінний від вашого погляд. Глибокий аналіз і вирішення конфлікту можливі, тільки для цього потрібна зрілість і мистецтво роботи з людьми ... Така конструктивність у вирішенні конфлікту (шляхом вирішення проблеми) сприяє створенню атмосфери щирості, настільки необхідної для успіху особистості і компанії в цілому.
З досліджень відомо, що високоефективні компанії в конфліктних ситуаціях користувалися стилем вирішення проблем, в цих організаціях керівники відкрито обговорювали свої розбіжності в поглядах.
Зосередьте увагу на проблемі, а не на особистих якостях іншої сторони.
Створіть атмосферу довіри, збільшивши взаємний вплив і обмін інформацією.
Під час спілкування створіть позитивне відношення один до одного, виявляючи симпатію і вислуховуючи думка іншої сторони, а також зводячи до мінімуму прояв гніву і погроз.
Висновок
До негативних наслідків конфлікту відносяться: зниження продуктивності, незадоволеність, зниження морального стану, збільшення плинності кадрів, погіршення соціальної взаємодії, погіршення комунікацій і підвищення лояльності до підгруп і неформальних організацій. Однак при ефективному втручанні конфлікт може мати позитивні наслідки. Наприклад, більш поглиблена робота над пошуком рішення, розмаїтість думок при прийнятті рішень і поліпшення.
У конфліктній ситуації можна перебувати дуже довго, звикнутися з нею як з неминучим злом. Але не можна забувати про те, що рано чи пізно станеться якесь збіг обставин, інцидент, який обов'язково призведе до відкритого протистояння сторін.
Щоб привести конфліктуючі сторони до спільного обговорення і розв'язання проблеми, керівник повинен виступити в ролі нейтрального організатора зустрічі, що направить дискусію в русло наукового пошуку вирішення проблеми і посприяє налагодженню діалогу. Однак такі прості способи вирішення конфліктів на практиці викликають великі складності. Найбільша помилка, яку може зробити керівник у кризовій ситуації - це ігнорування конфліктів, що виникають у колективі.
На думку більшості вчених-конфліктологів, конфлікт слід вирішувати або гасити тільки на основі зміни конфліктної ситуації. Для цього можна використовувати різні способи. Багато в чому зміна ситуації пов'язане зі стилем поведінки членів організації в конфлікті.
Література
1. Фролов С.С. Соціологія організації. М., 2001.
2. Мастенбрук У. Управління конфліктними ситуаціями та розвиток організації. М., 1996.
3. Соціологія: Учеб. посібник для вузів / під ред. Аксьоненко Ю.М. Саратов 1999.
Введення
Причини виникнення конфліктів
Класифікація конфліктів в організації
Управління конфліктом в організації
Стилі вирішення конфліктів
Висновок
Список літератури
Введення
У кожної людини в житті є свої цілі, пов'язані з різними областями. Кожен прагне досягти чогось свого або по-своєму. Але часто люди, пов'язані узами спільної ділової діяльності стикаються у своїх інтересах, і тоді відбувається конфлікт. Тому одна з функцій людини, що працює з людьми, - запобігання виникнення, згладжування наслідків конфлікту, розв'язання спорів, вміння підвести людей з ворожнечі інтересів до співпраці та взаєморозуміння. Але часто управлінці, які не можуть зосередитися в конфліктній ситуації, встати на об'єктивну позицію, самі інстинктивно намагаються або запобігти конфлікту або відкласти, що не дає повного вирішення проблем у діловому колективі.
Протиріччя є необхідним, але не завжди достатньою умовою виникнення конфлікту. Суперечності перетворюються на конфлікт, коли їх носії починають взаємодіяти. Таким чином, конфлікт - це прояв об'єктивних і суб'єктивних протиріч, що виражається в протиборстві сторін.
Не завжди конфлікт може виражатися в явному протиборстві сторін. Людина може просто змінювати поведінку, пристосовуватися до ситуації або відгороджуватися від неї. При цьому протиріччя залишається, і конфлікт продовжує існувати у прихованій формі.
Будь-яка організація у своїй життєдіяльності пов'язана з неминучістю виникнення всередині неї різного роду конфліктів. Конфлікт є природною умовою існування будь-якої спільноти людей, джерелом і рушійною силою розвитку цієї спільноти. Таке сприйняття конфлікту дає можливість використовувати його як інструмент впливу на розвиток організації через зміну при необхідності її культури, структури і створення, тим самим, умов для найбільш ефективної роботи колективу з досягнення організаційних цілей.
Причини виникнення конфліктів
В основі будь-якого конфлікту лежить ситуація, що включає або суперечливі позиції сторін з якогось приводу, або протилежні цілі чи засоби їх досягнення в даних обставинах, або розбіжність інтересів, бажань, потягів опонентів і т.п. Однак, щоб конфлікт почав розвиватися, необхідний інцидент, при якому одна із сторін починає діяти, ущемляючи інтереси іншої сторони.
Причин виникнення конфліктів дуже багато. І звичайно, було б непогано їх усувати організаційними формами. Навіть саме уявлення про них допомагає їх побачити і керувати ними. Конфлікти виникають з різних причин:
Інформаційні: спотворення (чутки), мимовільна дезінформація, факти (неповні, неточні, сторонні, навмисне приховування), ненадійність експертів, свідків, відсутність кредиту довіри до інформації.
Структурні: зіткнення на грунті статусних відмінностей або домагань; зіткнення традиційних звичок, цінностей, поглядів; зіткнення з приводу якостей або ціни покупки; зіткнення з приводу контрактів, договорів, угод про купівлю; зіткнення з приводу техніки та ефективності її використання.
Ціннісні: порушення етичних норм, обмеження чиїхось потреб прав, порушення прийнятих професійних чи організаційних норм.
Фактори відносин: порушення балансу сил у відносинах, порушення сумісності у відносинах.
Економічного і соціального нерівності: несправедливість розподілу винагороди, влади, визнання, престижу між окремими членами організації, групами та підрозділами.
Класифікація конфліктів в організації
Особистісний, чи психологічний конфлікт. Особистісні конфлікти не можуть безпосередньо впливати на процеси, що протікають в організації, однак якщо вони охоплюють різні рівні управління в організації, можливі серйозні негативні наслідки. Виділяють: Рольові конфлікти. Ініціатором конфлікту може бути як рядовий виконавець, у якого робота викликає роздратування і протест, так і керівник, який не може або не хоче відповідати рольовим вимогам. Мотиваційні конфлікти. В основі лежить незадоволеність роботою, умовами праці, невпевненість у власних силах і т.д.
Міжособистісний або соціально-психологічний конфлікт. Конфлікт охоплює двох або більше членів організації. Тип конфлікту званий «обличчям до обличчя». Також конфлікт може торкатися окремого працівника і соціальну групу. Такий конфлікт починається між окремими особистостями, а група представляє одну із сторін в конфліктній взаємодії.
Міжособистісний конфлікт може виникнути на грунті посадових обов'язків керівника, коли необхідно забезпечувати відповідну продуктивність і дотримувати правила і процедури, властиві цій організації. Якщо при цьому керівник приймає жорсткі рішення, не популярні серед підлеглих, група може виступити проти рішень керівника.
Міжгруповий (соціальний) конфлікт виникає в тих випадках, коли інтереси певної кількості членів організації, що утворюють формальну чи неформальну групу вступають в протиріччя з інтересами іншої соціальної групи. Основою міжгрупового конфлікту вельми часто буває міжособистісний конфлікт, тому що індивіди завжди намагаються отримати підтримку та ресурси з боку свого соціального оточення.
Відкриті і приховані конфлікти.
Відкриті конфлікти. Тут всі взаємодії протиборчих сторін явно позначені і передбачені. Про таких конфліктах відомо і вищому керівництву організації, і будь-якому працівникові в її межах. Конфліктні взаємодії такого роду виявляються у вигляді прямих протестів, непрямих акцій, відкритих взаємних звинувачень, відкритого пасивного опору (невиконання завдань або не вихід на роботу) і т.д.
Приховані конфлікти становлять основну частку конфліктних взаємодій, суперники намагаються придушити один одного або нав'язати свою волю. До прихованих дій можна віднести відмову в підтримки (під різними приводами), витік інформації, надання невигідною роботи. При цьому одна зі сторін займає позицію відстороненості, невідання, надання непотрібною або навіть шкідливою за наслідками допомоги. Також можна впливати на суперника психологічно, тобто погрожувати, залякувати, чинити психологічний придушення.
Результатом психологічного впливу може бути відчуття невпевненості, недовіри, страху або досади у суперника, що поглинає всю його енергію, змінює мотивацію, змушує просто йти на поводу у супротивника. Дуже часто після успішного психологічного впливу суперник не в змозі відповідати на конфліктні дії.
Управління конфліктом в організації
Організаційні способи управління конфліктом характеризуються, перш за все, цілеспрямованим впливом управлінських органів на підрозділи організації і окремих особистостей, причому основна увага надається зміні структури, зв'язків або технології цих підрозділів. Мета таких дій - ослаблення конфліктних взаємодій або повне гасіння конфлікту.
1. Освіта підгруп усередині конфліктуючих сторін, коли структурний підрозділ цілеспрямовано розбивається на ряд досить автономних утворень з різними, але пересічними цілями. Цей спосіб спрямований на зниження згуртованості однієї зі сторін конфлікту. Такий спосіб управління конфліктом застосовується для зменшення конфлікту між адміністрацією і підлеглими.
2. Введення незалежних контролюючих елементів, коли створюються комісії з вирішення спірних питань, експертні ради або незалежні групи, які покликані здійснювати зв'язок між протиборчими сторонами, схиляючи їх до примирення.
3. Заміна лідерів або керівників окремих груп, підрозділів. Відсутність лідера, організуючого конфліктні взаємодії, як правило, призводить до порушення координації дій щодо суперника. При цьому у рядових членів групи з'являється бажання виключити виникає невизначеність у власних діях шляхом або виходу з конфліктної ситуації, або пошуку нового лідера, здатного відстоювати інтереси групи.
4. Ротація - переміщення членів організації з однієї структурної одиниці в іншу. Цей суто організаційний спосіб, по суті, полягає в заміні найбільш активних членів конфліктуючих груп. Тут важливо враховувати просторовий принцип переміщення, тобто найчастіше досить розділити членів конфліктуючих сторін за територіальною ознакою, щоб знизити інтенсивність конфліктних взаємодій або взагалі погасити конфлікт.
5. Зміна змісту праці. При використанні даного способу відбувається переключення інтересів з конфлікту на виконання роботи, досягнення цілей при виконанні завдань. Таким чином, досягається ослаблення конфлікту, проходження його критичної точки.
Соціологічні та культурні способи управління конфліктами
У даному випадку об'єктом управлінського впливу є соціальні відносини між членами організації, цінності її членів
1. Зміна змісту владних відносин. Особливо ефективно зміна форм влади, що дозволяє керівнику організації гнучко впливати на конфліктну ситуацію. Керівник може використовувати владу примусу або винагороди.
2. Зміна структури неформальної соціальної групи однієї з конфліктуючих сторін може послабити її згуртованість або призвести до виникнення нових неформальних груп. Для цього важливо виявити неформальні групи, визначити неформальних лідерів, після цього з'являється можливість змінити відносини між членами групи.
3. Зміна системи цінностей. Найбільш типові причини конфліктів в організації - розходження в ціннісних орієнтаціях або перетин інтересів членів організації. Для гасіння та навіть дозволу конфлікту вельми важливо змінити ставлення до цінностей в конфліктуючих групах. Це вдається шляхом демонстрації більш значущих цінностей або вигод, пропаганди, особистого впливу з боку керівників організації, що мають на меті відсунути на другий план цінності, складові причину конфлікту.
4. Зміна ставлення до діяльності. Дуже часто причиною конфлікту служать установки учасників конфлікту щодо своєї діяльності. Саме на цьому грунті відбувається зіткнення інтересів і з'являється напруженість. Більше того, у незацікавлених у змісті своєї діяльності членів організації нерідко боротьба і конфлікт стають основними інтересами. У зв'язку з цим слід змінити зміст функцій працівника, направити його інтереси на власну діяльність, відволікаючи тим самим від конфліктних взаємодій і одночасно знімаючи основну причину конфлікту.
5. Концентрація інтересів на нейтральному об'єкті. Щоб впливати на конфліктну ситуацію, керівникам важливо виграти час. Корисним засобом може служити введення нейтрального об'єкта в ситуацію конфлікту. Цей об'єкт не повинен бути задіяний у даній конфліктній ситуації, але в той же час повинен привертати увагу, бути об'єктом інтересу для учасників конфлікту. Може бути створено новий підрозділ, впроваджена нова техніка; корисно нових норм, нових членів організації і т.д.
Соціально-психологічні засоби управління конфліктами
1. Зміна установок по відношенню до членів групи. Цей спосіб необхідний у першу чергу при управлінні емоційними конфліктами, коли переноситься на особистості суперників. Тому корисно, перш за все, створення атмосфери співпраці, яка дозволяє членам груп-суперників в ході спільної діяльності оцінити суперників як партнерів.
2. Зміна мотивації членів організації. При конфлікті мотивація спрямована на активізацію конфліктних взаємодій. Відволікти членів організації від участі в конфлікті можна шляхом появи сильної мотивації до роботи.
3. Введення неформальних лідерів - найбільш старий і перевірений спосіб управління конфліктом. Неформальні лідери не тільки можуть організовувати конфлікти, направляти діяльність його учасників, але і здатні створювати емоційну атмосферу конфлікту (підтримувати неприязнь, ненависть і установки на боротьбу). У зв'язку з цим прихід нового лідера може кардинально змінити взаємини між учасниками конфлікту.
4. Створення сприятливої емоційної атмосфери. Більшість причин конфлікту пов'язано із загальним невдоволенням, незадоволеністю, неприязню, спрямованими на інших членів організації. Тому одним зі способів зниження інтенсивності конфлікту є створення сприятливої емоційної атмосфери, що охоплює всіх учасників конфлікту.
Стилі вирішення конфліктів
Ухилення. Цей стиль характеризується має на увазі, що людина намагається піти від конфлікту. Один із способів вирішення конфлікту - це не потрапляти в ситуації, що провокують виникнення протиріч, не вступати в обговорення питань, розбіжностями. Тоді не доведеться приходити в збуджений стан, нехай навіть і займаючись рішенням проблеми.
Згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою. яке диктується переконанням, що не варто сердитися, тому що «ми всі - одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човен». «Сглаживатель» намагається не випустити назовні ознаки конфлікту і запеклості, апелюючи до потреби в солідарності. На жаль, зовсім забувають про проблему, що лежить в основі конфлікту. Можна погасити прагнення до конфлікту в іншої людини повторюючи: «Це не має великого значення. Подумай про те добре, що проявилося тут сьогодні ». У результаті може наступити мир, гармонія і тепло, але проблема залишиться. Більше не існує можливості для прояву емоцій, але вони живуть усередині і накопичуються. Стає очевидним загальне занепокоєння, росте вірогідність того, що в кінцевому рахунку відбудеться вибух.
Примус. В рамках цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою точку зору за всяку ціну. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших. Особа, що використовує такий стиль, звичайно поводиться агресивно, і для впливу на інших звичайно використовує владу шляхом примусу. Конфлікт можна взяти під контроль, показавши, що володієш найсильнішою владою, пригнічуючи свого супротивника, вириваючи в нього поступку по праву начальника. Цей стиль примуса може бути ефективним в ситуаціях, де керівник має значну владу над підлеглими. Недолік цього стилю полягає в тому. що він пригнічує ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність того, що будуть враховані не всі важливі чинники, оскільки представлена лише одна точка зору. Він може викликати обурення, особливо у більш молодого і більш освіченого персоналу.
Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до певної міри. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, тому що це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість швидко розв'язати конфлікт до задоволення обох сторін. Однак, використання компромісу на ранній стадії конфлікту, що виник по важливому рішенню може перешкодити діагнозу проблеми і скоротити час пошуку альтернативи. Такий компроміс означає згоду тільки щоб уникнути сварки, навіть якщо при цьому відбувається відмова від розсудливих дій. Такий компроміс - це задоволеність тим, що доступно, а не наполегливий пошук того, що є логічним у світлі наявних фактів і даних.
Рішення проблеми. Даний стиль - визнання розходження в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх сторін. Той, хто користується таким стилем не намагається домогтися своєї мети за рахунок інших, а скоріше шукає найкращий варіант вирішення конфлікту. Розбіжність у поглядах розглядається як неминучий результат того, що у розумних людей є свої уявлення про те, що правильно, а що ні. Емоції можна усунути лише шляхом прямих діалогів з особою, відмінний від вашого погляд. Глибокий аналіз і вирішення конфлікту можливі, тільки для цього потрібна зрілість і мистецтво роботи з людьми ... Така конструктивність у вирішенні конфлікту (шляхом вирішення проблеми) сприяє створенню атмосфери щирості, настільки необхідної для успіху особистості і компанії в цілому.
З досліджень відомо, що високоефективні компанії в конфліктних ситуаціях користувалися стилем вирішення проблем, в цих організаціях керівники відкрито обговорювали свої розбіжності в поглядах.
Зосередьте увагу на проблемі, а не на особистих якостях іншої сторони.
Створіть атмосферу довіри, збільшивши взаємний вплив і обмін інформацією.
Під час спілкування створіть позитивне відношення один до одного, виявляючи симпатію і вислуховуючи думка іншої сторони, а також зводячи до мінімуму прояв гніву і погроз.
Висновок
До негативних наслідків конфлікту відносяться: зниження продуктивності, незадоволеність, зниження морального стану, збільшення плинності кадрів, погіршення соціальної взаємодії, погіршення комунікацій і підвищення лояльності до підгруп і неформальних організацій. Однак при ефективному втручанні конфлікт може мати позитивні наслідки. Наприклад, більш поглиблена робота над пошуком рішення, розмаїтість думок при прийнятті рішень і поліпшення.
У конфліктній ситуації можна перебувати дуже довго, звикнутися з нею як з неминучим злом. Але не можна забувати про те, що рано чи пізно станеться якесь збіг обставин, інцидент, який обов'язково призведе до відкритого протистояння сторін.
Щоб привести конфліктуючі сторони до спільного обговорення і розв'язання проблеми, керівник повинен виступити в ролі нейтрального організатора зустрічі, що направить дискусію в русло наукового пошуку вирішення проблеми і посприяє налагодженню діалогу. Однак такі прості способи вирішення конфліктів на практиці викликають великі складності. Найбільша помилка, яку може зробити керівник у кризовій ситуації - це ігнорування конфліктів, що виникають у колективі.
На думку більшості вчених-конфліктологів, конфлікт слід вирішувати або гасити тільки на основі зміни конфліктної ситуації. Для цього можна використовувати різні способи. Багато в чому зміна ситуації пов'язане зі стилем поведінки членів організації в конфлікті.
Література
1. Фролов С.С. Соціологія організації. М., 2001.
2. Мастенбрук У. Управління конфліктними ситуаціями та розвиток організації. М., 1996.
3. Соціологія: Учеб. посібник для вузів / під ред. Аксьоненко Ю.М. Саратов 1999.