Процес управління продажами і формування програми лояльності покупців

Продаж - це багатоступінчастий процес проходження товарів від виробника до споживача. Розхожі думки з торгівлі (або мистецтві торгувати) зводяться до наступного: чи варто домогтися збільшення збуту і успіх забезпечений. За цим зовні простим твердженням приховано досить не простий процес, де діє цілий комплекс принципів, методів і прийомів, особистих зусиль.

Не секрет, що фірми витрачають великі гроші на підготовку торгових працівників, на оволодіння мистецтвом успішно реалізувати товар. Увага до особистості продавця зрозуміло: адже саме він є сполучною ланкою фірми зі споживачем. Найкращі задуми і плани не врятують від провалу в маркетингових операціях, якщо немає хороших, підготовлених продавців. Вони завжди на передовій лінії, а в очах багатьох клієнтів саме продавець і є обличчя фірми.

Продаж тлумачиться дуже широко і охоплює весь спектр дій спрямованих на те, щоб допомогти клієнту зробити вибір і зробити покупку. Обставини і ситуації, що виникають в процесі продажу, досить різноманітні. Наприклад, постачання засобів виробництва промисловим споживачам відбувається зовсім інакше, ніж продаж товару індивідуальним покупцеві. Або доставка продукції клієнту: згідно постійному графіку або ж тільки періодично. Поняття «продаж» включає не тільки процеси, дії, а й різні ситуації, обставини, рольові функції і т.д.

Поняття «продаж» - це реалізація товарів чи послуг, перехід прав володіння товаром їх одних рук в інші, тобто момент продажу.

Проблематика побудови системи продажів і управління продажами, порушена в даній дипломній роботі, в даний час є дуже актуальною. І не даремно. Але при цьому найчастіше навіть у спеціалізованих виданнях даються тільки загальні рекомендації, відірвані від специфіки конкретної компанії і галузі в цілому. Причому найбільш повно висвітлений аспект організації продажів корпоративним клієнтам, які купують продукцію та послуги для власного користування. Проблеми ж, пов'язані з продажами продукції через дилерські мережі, практично ніколи не зачіпаються, хоча «підводних каменів» тут набагато більше. У першу чергу це пов'язано з тим, що обсяг продажів залежить не тільки від уміння і кваліфікації продавців і ефективності роботи дилерської мережі, але також і від сукупності всіх аспектів роботи компанії - маркетингової та торгово-збутової політики, ефективності просування, політики управління персоналом, системи мотивації персоналу і т.п.

Вимоги до організації продажів і кваліфікації персоналу розрізняються залежно від обраного каналу поширення продукції. У випадку використання «короткого» каналу менеджери з продажу перетворюються на менеджерів з розвитку, основним завданням яких є саме управління каналом розподілу з використанням всіх маркетингових інструментів.

В обстановці загострення конкуренції та прискорення ринкової динаміки мети багатьох підприємств помітно змінилися. Якщо кілька років тому на першому плані маркетингової стратегії стояло завоювання нової клієнтури, то останнім часом в центрі уваги перебувають лояльність клієнта, його вірність фірмі. Причиною таких змін є усвідомлення того, що підтримка зв'язків з клієнтом забезпечує підприємству значний економічний успіх завдяки регулярним закупівель, позитивним відгуками про продукцію.

Характерною рисою розвитку роздробу - посилення конкуренції, яка змушує замислитися що і наскільки сильно впливає на вибір клієнтом тієї чи іншої торгової точки. Покупець звик до різноманітності товарів, до додаткових послуг, до певного рівня сервісу, тому швидко визначає місця, де це йому можуть надати. Свобода вибору - це привілей сучасного покупця і його «відповідь» чи буде організація торгівлі існувати завтра.

Зрозуміти, чому покупець вибирає той чи інший магазин, частково допомагають маркетингові дослідження, мета яких полягає у визначенні значимості і задоволеності споживачів тими чи іншими характеристиками роздрібних магазинів. Однак значна частка покупців не може чітко обгрунтувати власний вибір місця скоєння основних покупок, тому що сильна конкуренція привела до того, що стало менше видимих ​​традиційних конкурентних переваг у різних торгових організацій (зручність розташування магазину, рівень цін, стабільність і збалансованість асортименту). Покупець досить часто став засновувати свій вибір на особисте ставлення до тієї чи іншої торгової організації. У зв'язку з цим, для багатьох торговельних підприємств актуальним стає побудова системи взаємин з клієнтом, покликаної посилити його лояльність, що може стати додатковим унікальним конкурентною перевагою.

Лояльність - це, перш за все, позитивне ставлення покупця до магазину. Це емоції клієнта, який приходить в якийсь магазин, незважаючи на наявність інших, фінансово більш вигідних пропозицій на ринку.

У даній дипломній роботі дається узагальнення нової, але розрізненої інформації про процес управління продажами і лояльності покупців.

Метою дипломної роботи є вивчення теоретичних основ механізму управління процесом продажу та формування програми лояльності покупців, аналіз її ефективності, формування та використання на прикладі супермаркету «Спортмастер», а також розробка рекомендацій щодо вдосконалення програми формування лояльності покупців.

Основними завданнями, при дослідженні даної теми є дослідження:

- Сутності і методів процесу управління продажами;

- Аспекти теорії споживчої поведінки;

- Сутності, різновиди та системи управління лояльністю покупців;

- Лояльності покупців в процесі управління продажами на прикладі супермаркету «Спортмастер».

Об'єктом дослідження є супермаркет «Спортмастер».

Предметом дослідження є методика управління продажами і практика застосування її в управлінській діяльності.

Структурно дипломна робота складається з вступу, трьох розділів, висновків і списку використаної літератури та додатків.

1 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ ПРОЦЕСОМ ПРОДАЖУ і лояльність покупців

1.1 Сутність і методи процесу управління продажами

Продаж - це багатоступінчастий процес проходження товарів від виробника до споживача. Розхожі думки з торгівлі (або мистецтві торгувати) зводяться до наступного: чи варто домогтися збільшення збуту і успіх забезпечений. За цим зовні простим твердженням приховано досить не простий процес, де діє цілий комплекс принципів, методів і прийомів, особистих зусиль.

Управління продажами - це область практики, що формується на стику менеджменту, маркетингу і власне мистецтва продажів. Тому в систему управління продажами включає наступні елементи:

1) Визначення цільових клієнтів, на яких спрямована система продажів:

- Цільові сегменти (їх потреби, вимоги, канали (де купують), цінова категорія);

- Стратегічні і «підтримують» ніші;

- Стратегія і тактика виходу у нові ніші.

2) Використовувані канали розподілу:

- Використовувані типи каналів розподілу;

- Збір інформації по потенційним учасникам каналу (дистрибуторам, дилерам і т.д.);

- Потреби, вимоги, канали (де купують), цінова категорія, умови, на яких хотіли б працювати.

3) Управління каналами:

- Планування продажів по каналах і між учасниками одного каналу;

- Пакет умов для кожного каналу;

- Управління стимулюванням дистрибуторів: бонуси, акції, навчання, мерчендайзинг;

- Управління комунікацією: постійний збір та обмін інформацією з учасниками каналу;

- Контроль за дистрибуторами: оплата; контроль за цінами і якістю обслуговування;

- Оцінка учасників каналу / коригування (умов, клієнтської бази).

4) Організація і стратегія відділу продажів:

- Завдання та функції відділу продажів;

- Структура, штат відділу продажів;

- Принцип розподілу функцій у відділі (по територіях, по групах клієнтів, по товарних лінійок і т.д.);

- Технічна підтримка відділу продажів.

5) Управління відділом продажів:

- Регулярні планування і контроль роботи відділу і його співробітників;

- Найм, відбір і адаптація співробітників;

- Мотивація співробітників;

- Навчання, обмін досвідом, загальне підведення підсумків;

- Оцінка роботи відділу, розрахунок вартості продажів, регулювання витрат на продажу;

- Оцінка особистої ефективності співробітників.

6) Навички персональних продажів і управління взаємовідносинами:

- Система пошуку потенційних клієнтів;

- Навички ефективного продажу (визначення типу замовника, його потреб і підстроювання під нього; навички презентації; навички проведення переговорів з замовниками; контраргументації і укладення угоди);

- Рівень сервісу, післяпродажне обслуговування;

- Облік та аналіз персональних даних продажів.

7) Коректування системи продажів:

- Оцінка і коректування всієї системи продажів (не рідше 1 разу на рік).

Незважаючи на все більшу увагу і інтерес до управління продажами, охопити всі перераховані вище елементи системи і вибудувати їх на високому рівні сьогодні під силу далеко не всіх компаніях. Тому в російських фірмах поки добре розвинені тільки окремі елементи системи. Щоб домогтися ефективності всіх елементів, необхідно пройти ще дуже довгий шлях.

Більшість російських підприємств починали будувати систему продажів з найпростіших і конкретних елементів, складне залишаючи на майбутнє. Це в якійсь мірі особливість російського бізнесу: починати з того, що здається зрозуміліше, конкретніше і обіцяє швидкий результат. Саме тому в Росії до цих пір недостатньо актуальні такі поняття, як місія, стратегія і інші «абстрактні» управлінські терміни, занадто загальними і не обіцяють практичної користі вони багатьом здаються. Так і з системою управління продажами. Більш-менш добре розвинені елементи «організація роботи відділу продажів», «управління відділом продажів» і «навички персональних продажів». Більш концептуальні напрями, такі як «визначення цільового клієнта», «канали розподілу і управління ними», поки функціонують дуже слабо.

Тому можна виділити наступні позитивні тенденції в області управління продажами.

В цілому увагу та інтерес до даної сфери зростає.

У компаніях робиться все більше спроб реорганізувати свою систему управління продажами. Багато хто починає з того, що намагаються розібратися з поточним станом і зрозуміти, що добре, а що необхідно терміново змінювати. Досить часто така робота проходить як складова частина загальної реструктуризації компанії, особливо при зміні власника або кардинальні зміни в управлінській команді. Як кажуть, для таких перетворень потрібно «свіжа кров» - нові співробітники, які можуть неупереджено оцінити сформовану практику і не будуть чіплятися за застарілі, але зате звичні й відпрацьовані схеми.

Це одне з перших заходів, які здійснюються в процесі злиття і поглинань, які супроводжують нинішній «тихий» переділ власності.

Так, наприклад, при утворенні холдингу в переробній промисловості насамперед функція продажів була виділена в окрему одиницю і відбудована заново. Були повністю переглянуті відносини з клієнтами, стався повна відмова від бартеру, введений жорсткий термін відстрочки платежів, нова партія не відвантажувалася, якщо за клієнтом була заборгованість, було встановлено термін подачі заявок клієнтами.

Все більше компаній починають користуватися таким інструментом управління, як планування продажів.

Якщо раніше досить часто можна було почути, що продати потрібно «чим більше, тим краще», а планувати в нашому житті нічого неможливо, то тепер подібні висловлювання зустрічаються рідше. Все більше компаній впроваджують у практику управління складання регулярних планів і звітів з продажу, починають вести найпростіший облік і намагаються аналізувати показники обороту в динаміці. Все це надає діяльності осмисленість, упорядкованість і прогнозованість.

На підприємстві з ініціативи нового директора по маркетингу були впроваджені плани та звіти з продажу. Керівник компанії, скептично ставився до цього інструменту, став регулярно переглядати документи, поступово звик до них і став використовувати для прийняття рішень. Якщо ж звіти раптом затримувалися, він починав відчувати занепокоєння, не володіючи ситуацією, хоча більше п'яти років обходився без планів і звітів. За словами цього керівника, він став відчувати, що контролює процес і дійсно управляє бізнесом, тоді як раніше вважав, що практично не може впливати на обсяги продажів і все залежить від ринку. Не дивно, що динаміка продажів стала позитивною.

Все більше уваги приділяється підвищенню професійного рівня фахівців з продажу.

Необхідність постійного навчання менеджерів з продажу визнається сьогодні більшістю керівників. Крім того, попит на фахівців з продажу в даний час перевищує пропозицію. Тому сьогодні часто простіше і вигідніше самостійно навчити фахівця, ніж шукати і запрошувати дорогого і досвідченого професіонала.

Навіть невеликі компанії, які не мають можливості оплачувати зовнішнє навчання співробітників, організують навчання всередині фірми, впроваджують наставництво та обмін досвідом.

Начальник відділу продажів невеликої торговельної компанії ввів практику щотижневих обговорень зі своїми співробітниками підсумків минулого тижня. На цих зустрічах вибирався найскладніший випадок тижня і розбирався спільними зусиллями. Такі зустрічі проходили в неробочий час, і, тим не менше, всі співробітники із задоволенням брали в них участь.

Підвищення уваги до питань орієнтованості на клієнта і підтримання відносин з постійними клієнтами.

Багато компаній розробляють внутрішньокорпоративні кодекси та стандарти обслуговування клієнтів, вводять системи взаємодії з постійними клієнтами, намагаються автоматизувати цей процес. Приходить розуміння, що постійні клієнти - це вигідно. І це дійсно так. Постійні клієнти забезпечують компанії як мінімум 3 переваги: ​​це стабільність, репутація та скорочення витрат. Маючи надійні зв'язки з постійними клієнтами, компанія має можливість планувати свою роботу, а значить, і доходи на більш тривалий термін. У свою чергу якісне планування забезпечує кращу організацію роботи, кращий сервіс через більшу ритмічності виробничого процесу і відсутності авралів. В ідеалі постійні клієнти стають прихильниками компанії і починають добровільно і безкоштовно її рекламувати.

Основна маса компаній, які успішно працюють на російському ринку, має 5-10-річну історію, термін, за який в будь-якому випадку напрацьовуються стійкі зв'язки, створюється власна клієнтська база.

У той же час у російських організаціях поки недостатньо опрацьовані багато аспектів управління продажами. Зупинимося на основних негативних моментах, ще присутніх в роботі багатьох підприємств.

Досить часто в компанії відсутній саме поняття «цільової клієнт». Кожен, хто забажає, може стати клієнтом, і не важливо, вигідно це компанії чи ні. Тим більше, що далеко не у всіх компаніях розраховують ефективність продажів, витрати на продаж і навіть собівартість продукції. Тому компанія працює з усіма клієнтами поспіль. З точки зору ефективності бізнесу не будь-яке збільшення продажів йде йому на користь. Збільшувати продажі вигідно тільки певної групи клієнтів - цільовим сегменту. Цей момент часто забувається, і виникає ситуація, коли в результаті підвищення обсягу продажів у компанії знижується прибуток. Тобто цільовим клієнт може бути тільки тоді, коли вигоди від приросту продажів перекривають витрати на пошук і залучення клієнта, оформлення угод, обслуговування та інші витрати.

Цільовий клієнт - це той клієнт, потреби якого організація може задовольнити максимально повно, слідуючи при цьому своєї стратегії. Іншими словами, співпраця з цільовим клієнтом вигідно обом сторонам. Набагато краще взагалі відмовитися від нецільового клієнта (наприклад, порекомендувавши йому, куди краще звернутися), ніж обслужити його погано (наприклад, через брак часу), викликати нарікання і погіршення власної репутації. Або клієнт сам відмовиться від співпраці з компанією, якщо умови роботи стануть для нього неприйнятними. Найбільш передові підприємства вже всерйоз займаються проблемою оптимізації клієнтської бази. Для цього, перш за все, необхідно розробити умови співпраці з клієнтами, вигідні і компанії, і цільовим клієнтам.

Наприклад, на одному великому підприємстві легкої промисловості в якості цільового клієнта були обрані великі дистриб'ютори, які мають стабільне положення на ринку, з побудованою системою управління та орієнтовані на споживачів нижній межі середнього класу, молодих людей 20 - 35 років. Такі дистриб'ютори повинні були мати налагоджені зв'язки з роздрібними мережами, торговельними центрами і магазинами. Під такого цільового клієнта були розроблені такі умови роботи:

100%-ва передоплата;

мінімальний розмір закупівлі -5 тис.;

щомісячне надання звітності (обсяги продажів по кожному найменуванню, ціни, скарги та пропозиції замовників);

забезпечення представленості не менше 50% асортименту компанії;

система знижок за обсяг закупівлі понад 10 тис., за періодичність закупівель частіше, ніж раз на тиждень, за співпрацю більше 1 року.

Після введення цих умов з кожним клієнтом була проведена персональна робота з роз'яснення нових правил. У результаті клієнтська база скоротилася на 30% протягом півроку, при цьому обсяг продажів виріс на 10%. Все це призвело до значного підвищення рентабельності бізнесу.

Цей приклад показує успішний досвід, однак компаній, які вирішуються на таку перебудову, поки ще дуже мало, більшість компаній не розуміють, хто їх цільової клієнт, і відповідно вони не можуть ні розробити умови роботи, ні зважитися на втрату якоїсь частини клієнтів. Тоді клієнтська база компанії складає 300 - 400 організацій, з них 20 - 30 організацій приносять 80% обороту (і ще більше прибутку), ще 100 - 150 компаній дають 19% обороту. А залишився відсоток ділять між собою 150 - 250 компаній. Однак час, що витрачається на обслуговування будь-якого клієнта, приблизно однаково, і відповідно витрати, пов'язані з продажами, теж. Причому «плинність» останньої групи клієнтів найвища - такі клієнти роблять одну закупівлю і безслідно зникають або з'являються за новою партією продукції (іноді це всього кілька штук або кілограмів товару) через півроку.

Це одна з основних помилок при формуванні системи продажів. Отже, дуже важливий правильний вибір цільового сегмента. Правильний сегмент - це той сегмент (група потенційних покупців, подібних по ряду значущих для компанії характеристик і подібним чином реагують на маркетингові дії), потреби якого на даний момент задоволені не повністю, і при цьому підприємство має необхідні ресурси, щоб ці потреби задовольнити і отримати при цьому вигоду.

Після того як цільовий сегмент обраний, його необхідно ретельно вивчити. Однак так як цільовий клієнт найчастіше не визначений, відповідно і вивчення його не ведеться. Важливо розуміти, які потреби цільового сегмента, особливо важливо знати, чи має цільовий клієнт якісь потреби, які поки не задоволені.

Крім того, для грамотної побудови маркетингової стратегії та забезпечення ефективності використовуваних маркетингових інструментів необхідно розуміти стереотипи клієнтів, їхні очікування, можливості. Досить часто інформація про клієнтів мається на розрізненому вигляді в головах у співробітників (особливо безпосередньо контактують з клієнтами), але ніхто не збирає і не систематизує її. І відповідно не приймає рішення на її основі.

Система розподілу у багатьох компаній недостатньо ефективна. При виборі числа учасників каналу розподілу важливо підтримати оптимальний баланс. З одного боку, посередників повинно бути не надто багато, інакше ви не зможете їх ефективно контролювати. Але існує і так звана проблема «клієнтів-монополістів». Це клієнти, у яких обсяг закупівель становить більше 20% обсягу продажів компанії. У разі відходу такого клієнта, компанію очікує серйозні «провал» у продажах. Саме тому такі клієнти часто вимагають для себе особливих умов, величезних знижок, затримують платежі, вимагають оплати рекламних акцій. І компанії змушені йти на поступки, тому що перебувають у залежному становищі.

Контроль над каналами розподілу поки розвинений в небагатьох компаніях. Багато хто продовжує дотримуватися принципу «клієнт завжди правий». Хоча іноді це зовсім не так. Лише деякі компанії психологічно готові не догоджати клієнтам і виконувати будь-які його вимоги (або навпаки всіляко їх обмежувати), а будувати партнерські взаємовигідні відносини. Однак поступово ситуація починає змінюватися.

Крім того, зазвичай компанії не диференціюють умови співпраці для різних каналів збуту. Так само як у різних клієнтів бувають різні потреби, так і у різних каналів збуту потреби різняться. Так, наприклад, для мережі роздрібних торгових підприємств важливі надійність поставок (в термін, у точній відповідності із замовленим асортиментом), доставка, якість упаковки, зручна розфасовка. Тоді як для великої оптової організації важливі ціни, різноманітний асортимент, знижки за обсяг.

Безсумнівно, все більше компаній використовують планування продажів, але поки планування здійснюється в загальному вигляді. А такий інструмент, як, наприклад, квотування, поки що слабо поширений. Перед менеджерами частіше ставлять завдання продати продукції на певну суму, але не деталізують план по регіонах, найменуваннями, групам клієнтів і т.д., тобто не здійснюють квотування планів продажів. Природно, в такій ситуації кожен менеджер сам вирішує, скільки, чого і кому йому продавати.

Розподіл функцій у відділі продажів також дуже часто далеко від оптимального. Резерви тут можуть бути в чіткому розподілі територій, груп клієнтів, регіонів, окремих функцій. Досить часто розподіл функцій складалося історично і не піддається будь-яку логіку. Також часто буває, що начальник відділу продажів сам здійснює більшу частину продажів в досить великому відділі. Теж історично склалося, що він «веде» якихось клієнтів. Відділ виріс, співробітників додалося, а начальник продовжує сам працювати з клієнтами, іноді курируючи до 50% всієї клієнтської бази (у вартісному вираженні). У підсумку власне на управлінські функції у нього не залишається часу.

Так, за даними фотографії робочого тижня (ФРН) одного такого керівника відділу продажів, його робочий час (протягом тижня) розподілялося таким чином:

- Робота з клієнтами - 40% робочого часу;

- Технічна робота як співробітника відділу - 25%;

- Взаємодія з іншими відділами - 18%;

- І лише 5,5% - управління підлеглими (включаючи всі управлінські функції: планування, контроль, організація роботи, аналіз);

- Решту часу витрачено на інші справи.

Все ще рідко використовуються схеми мотивації співробітників відділу продажів, засновані на показниках ефективності. Найбільш поширений варіант системи мотивації - це постійна частина (оклад) і відсоток від будь-якого показника (частіше всього обороту). При такому підході стимулюється лише загальний обсяг продажів, що часто буває невигідно компанії. Наприклад, буває ситуація, коли менеджери забезпечують досить великий обсяг продажів, але при цьому домагаються цього наданням знижок практично всім клієнтам, в результаті - прибуток компанії різко знижується.

Але сьогодні вже недостатньо тільки платити менеджеру з продажу оклад і відсоток з продажів. Необхідна комплексна система оцінки і мотивації. І що особливо важливо, в основі цієї системи повинні лежати показники ефективності діяльності співробітника. Таких показників не повинно бути багато, і вони повинні бути пріоритетними на поточний момент.

Наприклад, для менеджерів з продажу можна використовувати такі показники ефективності діяльності:

- Обсяг продажів.

- Залучення нових клієнтів (кількість договорів).

- Розширення замовлень у існуючих клієнтів (у вартісному вираженні).

- Середній розмір закупівлі.

- Термін і обсяг дебіторської заборгованості.

- Кількість і характер рекламацій (скарг).

Крім того, досить часто оплата продавців має верхню планку, це завжди носить демотивувальний характер, і продавати вони будуть рівно стільки, скільки потрібно, щоб отримати максимальну оплату і не більше того.

Досі, незважаючи на те, що тренінги продажів стали традиційними, лише деякі продавці вміють грамотно розповісти про товар, відповісти на питання, проявити активність, але при цьому не бути нав'язливими. Ще менше менеджерів з продажу здатні самостійно знайти нового клієнта. Поширена ситуація, коли менеджери з продажу тільки приймають дзвінки і працюють з тими клієнтами, які самі прийшли в їх офіс.

Дуже часто нам доводиться стикатися з установкою «клієнт тупий», і це значно знижує ефективність продавця. Клієнти відчувають таке ставлення до себе, іноді навіть не усвідомлюючи його, і відмовляються від співпраці. На особисту ефективність спеціаліста з продажу впливає і його ставлення до професії продавця як такої. Якщо людина соромиться своєї професії, то успіху він не досягне. Кращий менеджер з продажу - це активний, впевнений, захоплений своєю справою людина, яка хоче заробляти більше. Якщо фахівець з продажу потребує як компенсацію оклад, який становить більше 60% його передбачуваного заробітку, значить, швидше за все, він поганий фахівець. Досить часто ці моменти не знаходять відображення ні в системі підбору, ні в оцінці та мотивації.

До цих пір деякі компанії можуть похвалитися налагодженою системою обліку інформації про продажі. Нерідко облік ведеться в двох і навіть в трьох різних системах. Природно, це робить дані непорівнянними, і процес обліку втрачає всякий сенс. Якщо ж облік ведеться добре, досить часто страждає аналіз. Аналітична служба (або економісти) розраховує величезна кількість показників, які мало що говорять керівнику. Такі звіти найчастіше потрапляють у стіл. Проробляється колосальна робота, але результатами її ніхто не користується. Організувати аналітичну діяльність не так вже й складно. Найбільш трудомісткий етап - це етап розробки системи. Потрібно затратити багато сил і часу на розробку системи обліку та аналізу, налагодити контроль за збором та правильністю ведення обліку. Далі система функціонує майже автоматично, дозволяючи оперативно приймати обгрунтовані рішення і за умовами роботи з клієнтами, і по асортиментній політиці, і по маркетинговій політиці, і по багатьох інших питаннях. Зараз робиться багато спроб автоматизувати процес ведення обліку всієї інформації про клієнтів та продажу, але досить поширена помилка - спроба накласти технічне рішення на існуючий порядок. Як правило, це призводить до того, що система часто дає збої, помилки і в кінцевому рахунку не працює на ті цілі, заради яких вона впроваджувалася. Більш розумно надходять компанії, які спочатку оптимізують саму систему продажів, а також узгоджують між собою всі форми обліку та аналізу і лише потім автоматизують весь процес.

Тому, перш ніж приступати до оптимізації системи продажу, має сенс виділити пріоритетні фактори, що вимагають негайних дій, і починати зміни саме з них.

Очевидно, що вирішити всі ці проблеми разом не вийде. Має сенс починати з пошуку найбільш уразливого місця. Для когось це - пасивність у залученні клієнтів або невміння менеджерів презентувати свою продукцію і відповідати на заперечення, для когось - невірний вибір цільового сегмента або застарілий товар, що не відповідає потребам сучасних споживачів і т.д. У кожної організації - своє найбільш вразливе місце.

Основна біда, як правило, в тому, що багатьом керівникам здається, що всі ці вдосконалення не принесуть результату, а потрібно докладати багато зусиль, і не разово і аврально, а кожен день, не зупиняючись ні на секунду. Проте вся історія людства свідчить, що будь-які цілеспрямовані зусилля рано чи пізно дають результат.

1.2 Основи теорії споживчої поведінки

Споживче поведінка - це процес формування попиту покупців, здійснюють вибір товарів з урахуванням цін і особистого бюджету, тобто власних грошових доходів.

В основі споживчого вибору завжди лежить бажання покупця задовольнити ту чи іншу потребу. Кожен індивід має свої власні переваги. Ринковий попит підсумовує ці індивідуальні переваги, так як споживачі висловлюють свої бажання шляхом розподілу своїх доходів між різними товарами і послугами, і визначає ціну і обсяг пропозиції на ринку. Така здатність споживача впливати на виробника називається суверенітетом споживача. Суверенітет споживача - здатність впливу споживача на виробника шляхом вільного вибору товару на ринку.

Свобода споживчого вибору дуже важлива. Її обмеження може позбавити можливості покупця придбати конкретний товар на ринку і вплинути на його виробництво. Рішення буде прийматися адміністративним шляхом і можуть призвести до кризи. Свобода вибору може бути перекручена в результаті:

- Прямування споживача за більшістю покупців (ефект приєднання до більшості або ефект наслідування);

- Прагнення споживача виділитися із загальної середовища (ефект сноба);

- Наполегливій демонстрації престижного споживання (ефект Веблена або ефект демонстрації винятковості).

Незважаючи на те, що результати дій економічних агентів не завжди прийнятні з точки зору суспільства і вимагають коректування, економічна теорія припускає, що люди в своєму споживчому поведінці поводяться розумно. Гіпотеза про раціональність споживача означає, що він прагне максимально ефективно розпорядитися наявними у нього засобами. Абстрактного, ідеальної людини, що відповідає даної гіпотези, в економічній науці прийнято називати «економічною людиною».

Аналіз споживчого поведінки (в математичній інтерпретації - функції корисності) вимагає знання критерію, який споживач використовує в своєму вільному виборі. Таким критерієм є корисність товару. Корисність - це ступінь задоволення, що забезпечується споживанням будь-якого блага. Причому в процесі споживання ця корисність знижується. Гранична корисність будь-якого товару - приріст загальної корисності товарного набору при збільшенні обсягу споживання даного товару на одну одиницю. З цим поняттям пов'язані два економічних закону Г. Госсена.

Перший закон Г. Госсена (закон спадної граничної корисності): в одному безперервному акті споживання корисність кожної наступної одиниці споживаного блага зменшується.

Другий закон Г. Госсена (правило максимізації корисності): щоб отримати максимум корисності від деякої кількості благ, потрібно кожне з них спожити в такій кількості, при якому гранична корисність кожного з них буде дорівнює одній і тій же величині.

Принципи, виходячи з яких людина висловлює байдужість або перевагу до окремих наборам товарів, визначаються як аксіоми поведінки споживача.

Аксіома раціональності споживання передбачає інтуїтивне прагнення людей наблизитися до самого ефективного способу задоволення своїх бажань, тобто до homo economicus - економічному людині.

Аксіома повної впорядкованості передбачає в людині здатність порівнювати набори благ і на цій основі робити один з трьох змістовних висновків:

- Набір А переважніше набору В ();

- Набір В переважніше набору А ();

- Набір А рівнозначний набору В, тобто споживач байдужий у своєму виборі (А ~ В).

Аксіома транзитивності створює можливість людині співвіднести між собою перевагу в споживанні: якщо набір А переважніше набору В (), а набір В переважніше набору С (), то набір А однозначно переважніше набору С ().

Аксіома ненасиченості формалізує інтуїтивне уявлення людини про те, що «більше - краще, чим менше»: якщо в наборі А міститься не меншу кількість благ, товарів, ніж в наборі В, і при цьому одного з них в наборі А більше, ніж у В , то споживач завжди вибере набір А ().

Розглянуті аксіоми дозволяють уявити поведінку споживача на ринку як передбачуване і послідовне, а, отже, формалізувати його за допомогою математичних і графічних методів. В якості графічного подання використовують криві байдужості.

Для більш повного розуміння сутності кривої байдужості скористаємося умовним прикладом. Припустимо, споживач купує два товари X і Y. Ймовірно, є такі кількісні поєднання кількості цих товарів, які приносять споживачеві однаковий ступінь задоволення його потреб в товарах X і Y., Тобто споживачеві байдуже, яку з них вибрати. Відмова від деякої кількості товару X компенсується одержанням альтернативного товару Y в більшій кількості. Комбінації товарів, що мають для споживача однакову загальну корисність, представлені в таблиці 1.1.

Таблиця 1.1

Перенесемо дані таблиці на графік, відкладаючи по горизонтальній осі кількості товару X, а по вертикальній осі - кількості товару Y. Поєднавши отримані точки плавною лінією, отримаємо криву байдужості (рис. 1), що демонструє всі можливі комбінації товарів, що приносять споживачу однакове задоволення.

Рис. 1. Крива байдужості

Очевидно, кожна крива відповідає різної величини загальної корисності. Криві, розташовані вище початкової кривої, позначеної на графіку Ь _1, демонструють велику корисність для споживача. Кожна крива, розташована нижче, відповідає меншої загальної корисності.

Розглянута вище карта байдужості відображає систему споживчих переваг. Споживач прагне / придбати товарний набір, що належить найвіддаленішої від початку координат кривої байдужості. Але можливості споживача обмежені, тому не всякий товарний набір йому доступний. Для аналізу можливостей споживача в економічній теорії використовується бюджетна лінія. Зрозуміти її сенс нам допоможе простий приклад.

Припустимо, споживач має фіксований дохід у розмірі 72 рублів, який він витрачає на покупку двох товарів X і Y. Ціни на ці товари не змінюються, при цьому ціна товару X становить 9 рублів, а ціна товару Y - 6 рублів. Споживач, аналізуючи свої переваги, може витратити весь свій дохід на покупку товару X і придбає 8 одиниць цього товару (72:9 = 8), або ж на покупку максимальної кількості товару Y, рівного 12 одиницям (72:6 = 12). Нарешті, він може придбати обидва товари в певному кількісному співвідношенні (наприклад, 2 одиниці X і 9 одиниць Y, або 6 одиниць X і 3 одиниці Y). Якщо ці дані перенести на графік, з'єднати отримані точки прямою лінією, отримаємо лінію споживчого бюджету, що характеризує різні комбінації товарів X і Y, які можуть бути придбані споживачем при фіксованому рівні грошового доходу (рис. 3).

Рис. 3. Бюджетна лінія

Бюджетна лінія має дві властивості

1. Оскільки грошові доходи споживачів можуть змінюватися, то і графічне положення бюджетної лінії не залишається постійним. Припустимо, що дохід споживача скоротився в 2 рази і становить 36 рублів. Зрозуміло, що в таких умовах, споживач зможе придбати меншу кількість товарів X і Y (4 одиниці товару X або 6 одиниць товару Y). На графіку (рис. 4) бюджетна лінія прийме положення а ₁ b ₁ Зріст грошового доходу, припустимо, до 90 рублів, дозволить споживачеві збільшити кількості товарів, що купуються. Тепер він зможе купити 10 одиниць товару X або 15 одиниць товару Y. Бюджетна лінія зміститься вправо і прийме положення а ₂ b ₂ (рис. 4).

2. Зміна цін на товари та послуги також впливає на положення бюджетної лінії. Якщо ціни на обидва товари зростуть, бюджетна лінія переміститься вниз і вліво (лінія ар, на малюнку 4). Зниження цін рівнозначно збільшенню доходу, тому бюджетна лінія прийме положення а ₂ b _{2 (рис.} 4).

Рис. 4 Положення бюджетної лінії при зміні рівня доходу і цін

Слід звернути увагу на те, що ціни на товари можуть змінюватися по відношенню один до одного. Так, якщо ціна товару X підвищиться, а ціна товару Y залишиться колишньою, споживач зможе придбати товар X в меншій кількості, а споживання товару Y збережеться на тому ж рівні. У цьому випадку бюджетна лінія візьме асиметричне положення ас, як показано на малюнку 4.

Для того щоб визначити рівноважний становище споживача на ринку, необхідно поєднати карту кривих байдужості та бюджетну лінію. Можливістю поєднання цих графіків є однорідність їх побудови. Бюджетна лінія обов'язково торкнеться однієї з кривих байдужості. Точка дотику й демонструватиме ситуацію рівноважного стану споживача. На малюнку 9 споживче рівновага досягається в точці d, тому що бюджетна лінія торкається найбільш високої із всіх досяжних кривої байдужості. У цій ситуації споживач в змозі придбати 4 одиниці товару X і 6 одиниць товару Y, витративши повністю наявні грошові кошти. У точці споживчого рівноваги збігаються можливості споживача з його бажанням максимізувати корисність при обмеженій величині доходу.

Рис. 5. Споживче рівновагу

Слід звернути увагу на точки а, с. Сполучення товарів, представлені цими точками, також доступні споживачеві, проте при його доході принесуть йому менше задоволення потреб, так як розташовані на нижчій кривій байдужості. Точка f, що лежить на кривій байдужості, найбільш віддаленій від осей координат, краще для споживача, оскільки відображає більш високу ступінь корисності в порівнянні з точкою d. Але при даному рівні бюджету і цін на товари споживач не може її досягти.

Споживач керується «споживчими перевагами», але при цьому не може вийти за межі «бюджетної прямій». Це й ускладнює поведінку «споживача-покупця»: як споживач він враховує свої схильності та потреби, але як покупець - обмежений товщиною свого гаманця. Оскільки ринок звернений насамперед до покупця, то ринкову поведінку споживача, який став покупцем, визначається законом попиту.

1.3 Сутність, різновиди та системи управління лояльністю покупців

У сучасному світі зростання кількості пропозицій у сфері послуг і торгівлі пред'являє особливі вимоги до ведення бізнесу. Будь-яке підприємство, що надає послуги або продає товари кінцевому споживачеві, стикається з жорсткою конкуренцією. Роздрібна торгівля продуктами харчування поділена між великими мережами супермаркетів (таких як «Рамстор», «Перехрестя», «O 'Кей»), невеликими районними магазинами і активно просуваються на Російському ринку міжнародними гіпермаркетами («Ашан», «Метро»). У такому середовищі конкурентні переваги необхідні не тільки для виходу на ринок і для збільшення присутності фірми на ньому, але і для утримання своїх позицій. Важко назвати сферу, в якій конкурентна боротьба за споживача не була б жорсткою - автомийки та автосервіси, автозаправні станції, продуктові магазини, магазини, що торгують взуттям, одягом та сувенірною продукцією, кафе, бари та ресторани, перукарні та салони краси знаходяться часто навпроти один одного , на одній вулиці, в одному районі.

Термін «лояльність покупців» останнім часом виразно стає популярним серед маркетологів і керівників підприємств в Росії. Це цілком закономірно - з поступальної інтенсифікацією конкуренції на більшості ринків підприємці вже не можуть орієнтуватися лише на зростання ринку і постійне залучення нових клієнтів. Все більше значення набуває утримання вже існуючих клієнтів - стимулювання повторних покупок в поєднанні з побудовою емоційної прихильності до торгової марки. Стратегія побудови лояльності покупців виправдана - підраховано, що залучення одного нового покупця обходиться компанії в 5-10 разів більше, ніж утримання одного вже існуючого, тому концентрація стратегічних зусиль компанії на побудові лояльності клієнтів приносить їй безперечні вигоди.

У західній маркетинговій літературі можна зустріти 3 групи визначень лояльності:

- Трансакційна лояльність (transactional loyalty) розглядаються зміни в поведінці покупця, при цьому не зазначаються фактори, що викликають ці зміни. Це найбільш популярний кут зору на лояльність, оскільки поведінковий аспект лояльності тісно пов'язаний з економічними результатами компанії.

- Персепціонная лояльність (perceptual loyalty) центральним аспектом лояльності тут є думки та оцінки покупців. При цьому не завжди чітко вказується вплив подібних суб'єктивних показників на дійсне поведінку покупця. Разом з тим, часто персепціонние індикатори розглядаються як більш значущі ніж трансакційні, оскільки містять в собі певну діагностичну і прогнозну інформацію, тобто відповіді на питання: що викликає лояльність? як побудувати лояльність? як зміниться попит на нашу продукцію в майбутньому?

- Комплексна лояльність (complex loyalty): розглядається як комбінація 2-х зазначених вище аспектів купівельної лояльності. Часто комплексна лояльність покупців операціоналізіруется у формі Індексів Лояльності, який складають періодично, для різних рівнів компанії (відділення банку, географічні ринки, і т.д.).

Наведені групи визначень не суперечать один одному. Більш комплексний погляд на лояльність, що враховує обидва основні аспекти, відображений в такій матриці лояльність / задоволеність:

Задоволеність \ Поведінкова лояльність

Висока задоволеність маркою Х

Низька задоволеність маркою Х

Повторні Покупки марки Х

Справжня лояльність (a)

Хибна лояльність (b)

Покупка конкурентної марки

Латентна лояльність (c)

Відсутність лояльності (d)

Рис 6. Матриця лояльності

1) Справжня лояльність (a): покупець задоволений маркою Х і купує її. Це найбільш устойтівая частину клієнтури, яка найменш чутлива до дій конкурентів (зниження цін, введення додаткових зручностей та ін)

2) Хибна лояльність (b): покупець не задоволений маркою Х, проте купує її - з причин, не пов'язаних з емоційною прихильністю до марки. Дана група купує марку Х у зв'язку з сезонними або накопичувальними знижками, тимчасової недоступністю конкурентної марки, високими витратами на перемикання на конкурентну марку, недостатньою обізнаністю про альтернативні пропозиції і т.д. Це ті покупці, які підуть до конкурентів при найменших змінах ситуації на ринку (наприклад, конкурент запропонує більш значні знижки)

3) Латентна лояльність: покупець задоволений маркою Х (або, що дуже важливо, високо оцінює марку Х, не маючи досвіду її споживання, орієнтуючись на імідж і рекомендації), проте не купує її - можливо за таких причин, як висока ціна, відсутність у продажу, юридичні бар'єри.

4) Відсутність лояльності (d): покупець не задоволений маркою Х і не купує її. Сюди відносяться клієнти конкурентів, відповідні як істинною, так і помилкової групам лояльності.

Купівельна лояльність - це ступінь нечутливості поведінки покупців товару / послуги Х до дій конкурентів, таких як зміни цін, товарів, послуг тощо, супроводжувана емоційної прихильністю до товару / послуги Х.

У визначенні присутні посилання на 2 компонента лояльності:

- Поведінковий (я буду купувати марку Х, навіть якщо зможу купити аналогічний товар марки Y дешевше)

- Афективний (купівля (споживання) марки Х пов'язана для мене з позитивними емоціями, я відчуваю прихильність до марки Х) Саме з цих 2-х компонентів складається лояльність, саме тут приховано потенціал побудови лояльності покупців. Необхідно з'ясувати, що веде до побудови поведінкової і афективної лояльності, в чому суть цих факторів і як вони взаємодіють один з одним.

Побудова системи взаємовідносин з клієнтами - одне з найбільш популярних на сьогоднішній день напрямків підвищення ефективності роботи компанії.

У роботі з клієнтами є різні напрямки: пошук, залучення клієнтів, їх утримання. Фірми, які будують свій бізнес надійно і надовго, роблять ставку на утримання клієнтів. А найбільш просунуті підприємці ставлять за мету зробити клієнта своїм партнером.

До недавнього часу прийнято було вважати, що, якщо випускати або продавати потрібну і якісну продукцію, що відповідає потребам покупців, цього вже достатньо для того, щоб викликати їх інтерес. Але насправді все навпаки: ви самі повинні проявити особистий інтерес до покупців. І не опосередковано, через випуск цього товару, а при безпосередньому контакті. Клієнти стають віддані компанії тому, що вони особисто цікаві її працівникам, тобто там вирішують їхні сьогоднішні конкретні завдання та пропонують індивідуальні умови.

Покупців приваблює можливість обговорити покупку, передомовлятися про умови і торгуватися, причому не тільки тому, що це дозволяє їм здійснювати більш вигідні покупки - їм подобається, що їм поступаються і дають більше, ніж іншим. Вони охоче вступають у діалог. В реальності така можливість їм випадає не часто. Коли клієнт намагається торгуватися і просити про додаткові послуги, в більшості випадків він зустрічає бридливе роздратування.

Маловідомі молоді фірми іноді обганяють гігантів ринку і тіснять їх. Секрет полягає в тому, що клієнти можуть прийти не до лідера, а в компанію менш помітну, якщо виявлять, що там до них досить уважні, тому що в першу чергу цінується спілкування. Потрібно навчитися підтримувати відносини різними способами і мати в арсеналі велику палітру комунікативних засобів (значно ширшу, ніж переказ технічних характеристик товару).

2 ЛОЯЛЬНІСТЬ ПОКУПЦІВ У ПРОЦЕСІ УПРАВЛІННЯ ПРОДАЖАМИ НА ПРИКЛАДІ СУПЕРМАРКЕТУ «СПОРТМАСТЕР»

2.1 Характеристика торгового підприємства супермаркету «Спортмастер»

«Спортмастер» - це найбільша в Росії мережу універсальних спортивних магазинів, в яких представлені високоякісні товари для спорту та активного відпочинку провідних фірм світу.

Група «Спортмастер» бере свій початок з утворення компанії ILION в 1992 році. Її розвиток ішов наступним чином: закупивши в 1993 році перші імпортні тренажери Кетті L Е R для продажу їх у Росії, вже в 1994 році ILION підписала перший ексклюзивний договір про дистриб'юції Кетті L Е R в Росії і країнах СНД. Дилерська мережа була розгорнута в більш ніж 20-ти найбільших містах Росії.

Знаменним став 1997 рік. Група компаній створила торговельну марку «Спортмастер», об'єднавши закупівлі за кордоном і в Росії, роздрібну і дистриб'юторську мережі продажів, рекламні та маркетингові агентства, інформаційні технології, транспортні та складські підприємства, фірму логістики, охоронне агентство. Відкрилися магазини «Спортмастер» у Москві. Розширилося до 30 число ексклюзивних угод з постачальниками. У центрі Мінська відкрився найбільший в Білорусії спортивний магазин Кетті L Е R - S РВ R Т. На виставці IS РВ в Мюнхені вперше в історії була представлена ​​фірма з Росії - компанія ILION.

В даний час у складі Групи Компаній «Спортмастер»:

- Мережа фірмових роздрібних магазинів у Москві, Санкт-Петербурзі, Нижньому Новгороді, Ростові-на Дону, Казані, Саратові, Самарі, Тольятти, Єкатеринбурзі, Красноярську, Новосибірську, Києві, Мінську і так далі;

- Найбільший оптовий центр;

- Дві дистриб'юторські торгово-закупівельні компанії, що працюють у всіх великих містах Росії;

- Рекламно-маркетингове агентство;

- Фірми, які забезпечують транспортування і зберігання товарів,

- Сучасний рівень інформаційних технологій.

Група Компаній на сьогоднішній день - це:

- Постійно розвивається мережа магазинів у Росії і в країнах СНД,

- Понад 200 постійних партнерів по всій Росії і країнам СНД,

- Мільйони відвідувачів магазинів «Спортмастер» в рік,

- Штат досвідчених співробітників,

- Навчання персоналу.

Відмінні риси «Спортмастер»:

- Найвища якість товарів провідних світових торгових марок;

- Фірмове обслуговування та гарантійні зобов'язання;

- Максимальну інформацію про товар і торговій марці.

«Спортмастер» - лідер спортивного ринку серед спортивних мереж Росії і СНД, сплав передових технологій бізнесу, мощі об'єднаних фінансів, досконалої інфраструктури, кваліфікації і досвіду.

У магазині представлений величезний асортимент від кросівок і спортивних костюмів до велотренажерів та бігових доріжок, від купальників і рюкзаків до тенісних та більярдних столів, від роликових ковзанів і льодових до гірських лиж та баскетбольних стійок.

При магазині працює сервіс-центр, де здійснюється гарантійне і післягарантійне обслуговування.

Завдяки індивідуальному підходу до кожного клієнта і прямому інтегрованого взаємодії зі світовими брендами, компанія надає своїм покупцям найкращі товари і сервіс.

Основні принципи компанії - це гідність, порядність, виконання взятих зобов'язань і дотримання принципів цивілізованого ринку у взаєминах з партнерами.

«Спортмастер» щоб бути тільки лідером на ринку спортивних товарів, оперативно реагує на зміну кон'юнктури ринку та запити клієнтів, використовує новітні технології.

«Спортмастер» - добровільне об'єднання незалежних компаній на основі взаємної вигоди і єдності цілей і методів їх досягнення.

Основна мета діяльності компанії «Спортмастер»:

- Повне задоволення запитів покупців, постійне розширення торгівельної мережі, кола додаткових послуг, що закуповуються і товарів, товарних груп і торговельних марок.

Область товарної діяльності компанії визначається ємною формулою: «« Спортмастер »- все для спорту, здоров'я і відпочинку».

«Спортмастер» пропонує найширший вибір спортивних товарів, забезпечуючи найвищий рівень якості товарів та обслуговування споживачів.

«Спортмастер» працює на локальному, національному та міжнародному рівні з наступними товарними групами:

1) Одяг та взуття.

Багатофункціональний спортивний одяг та взуття для туризму та активного відпочинку, а також для занять лижами і сноубордом, тенісом і бадмінтоном, бігом, плаванням і фітнесом, а так само пляжний одяг. Одяг та взуття - найбільш динамічно розвивається «Спортмастер» товарна група. Компанія вважає своїм завданням - забезпечити цій групі місце, відповідне тому, яке займає одяг та взуття у світовому обсязі продажів спортивних товарів. Вона прагнемо до того, щоб ця група товарів, разом з товарами для спортивних ігор, склала основу асортименту магазинів торгової мережі Спортмастер.

2) Спорт та ігри.

Спортивне спорядження для ігрових видів спорту, гімнастики і єдиноборств, роликові і льодові ковзани, гірські і бігові лижі, сноуборди та скейтборд, велосипеди, захист, спортивні сумки та аксесуари. Спортивні товари, що входять в цю групу, об'єднані за принципом приналежності до того чи іншого виду спорту. «Спортмастер» прагне до найбільш повного асортименту товарів для всіх видів спорту.

3) Спортивне обладнання.

Домашні, комерційні і професійні тренажери. Перспективи розвитку цієї товарної групи компанія пов'язує зі збільшенням частки домашніх тренажерів низької цінової групи і професійних тренажерів в асортименті магазинів торгової мережі «Спортмастер».

4) Товари для відпочинку та туризму.

Тенти, спальні мішки, рюкзаки, намети, аксесуари, дачні меблі, більярдні столи, настільні ігри. У «Спортмастере» впевнені в розширенні ринку товарів даної групи у нас в країні. Пропонуючи якісні товари цієї групи, компанія сподівається, що зможе внести помітний вклад у його розвиток.

5) Спортивно-оздоровче встаткування.

Солярії, гідро-і вібромасажери. Відновно-оздоровчі властивості товарів цієї групи дозволяють їй повноправно сусідити з іншими чисто спортивними товарними групами.

6) Світові марки-лідери.

Світові марки-лідери є основою лінійки спортивних товарів. Виключно широкий вибір цих марок за максимально доступними цінами - це причина високих досягнень у галузі продажів, причина, по якій магазини «Спортмастер» настільки привабливі для покупців. Марки-світові лідери і Спортмастер - взаємодоповнюючі марки, які підсилюють одна одну з кожним днем і дозволяють зробити найкращий вибір в магазинах Спортмастер.

Група Компаній «Спортмастер», завжди реагує на будь-які зміни. Це забезпечується створеної методологією роботи, гнучкою організаційною структурою та використанням новітніх технологій. Керівництво компанії впевнене, що стратегія, повністю виправдала себе в минулому, буде ще краще сприяти успіху в майбутньому.

2.2 Аналіз фінансово-економічного стану супермаркету «Спортмастер»

Організація в звітному періоді не мала довгострокових зобов'язань, тому вся величина запасів і довгострокових фінансових вкладень - резерв її перспективної платоспроможності.

Якщо постане питання про банкрутство та ліквідацію організації, то за допомогою своїх необоротних активів організація зможе погасити борги, але це займе досить тривалий час.

Проведений за викладеною схемою аналіз ліквідності балансу є наближеним. Він не дає уявлення про можливості організації погашати найбільш термінові зобов'язання. Тому для оцінки платоспроможності організації використовують ряд коефіцієнтів ліквідності, представлених у таблиці 2.1

Таблиця 2.1 Динаміка показників ліквідності за 2005 рік

Коефіцієнт абсолютної ліквідності на кінець періоду склав 0,11 при нормальному обмеження 0,2, тому організація не зможе погасити строкові зобов'язання перед кредиторами.

Коефіцієнт покриття (поточної ліквідності) на початку року був близький до нормального значення і становив 1,95, на кінець періоду знизився 1,24, тому організація не зможе погасити поточні зобов'язання навіть за рахунок реалізації оборотних активів.

Коефіцієнт швидкої ліквідності далекий від нормального значення і склав 0,517, але в порівнянні з початком періоду він підвищився на 0,33.

Це дає всі підстави зробити висновок про низьку платоспроможність і не ліквідності балансу «Спортмастер» за аналізований період.

Рентабельність показує, яку кількість рублів припадає на один рубль авансованого (власного) капіталу.

До основних показників цього блоку відносяться рентабельність авансованого капіталу і рентабельність власного капіталу. Вони показують, скільки рублів прибутку приходиться на одну гривню авансованого (власного) капіталу. При розрахунку можна використовувати або балансовою прибуток, або чистий.

За всіма розрахованими показниками рентабельності, наведеним у таблиці 2.3, підприємство є низько рентабельним, всі показники знизилися.

Таблиця 2.2 Оцінка рентабельності роботи підприємства за 2005 рік

Прибуток від реалізації продукції (робіт, послуг) на один вкладений рубль склала 4,13 коп., Але в порівнянні з минулим роком прибуток на одну гривню знизилася на 1,91 коп. Один рубль вкладений в активи підприємства приніс 0,16 коп. прибутку. Показник знизився на 0,75 коп. в порівнянні з минулим роком, за позаоборотних активів так само відбулося пониження на 1,12 коп, при початковому показнику - 1,36 коп., тобто оборотні і необоротні активи використовуються не дуже ефективно.

Зниження показника рентабельності власного капіталу відбулося за рахунок скорочення власного капіталу і прибутку. Вартість необоротних активів, оборотних активів, підвищилася в порівнянні з початком року.

На основі представлених у формі № 2 «Звіт про рух грошових коштів» за 2005 рік «Спортмастер» необхідно оцінити склад, структуру і динаміку факторів формування фінансових результатів організації (табліца.2.3).

Як свідчить подана у таблиці 2.3 бухгалтерська та аналітична інформація, балансовий прибуток у 2005 році порівняно з попереднім роком зменшилася в 5,3 рази, в той час як прибуток від продажів - у 00,3 рази, прибуток від фінансово-господарської діяльності зросла - у 1,69 рази. Зростання прибутку від реалізації та фінансово-господарської діяльності супроводжувався зростанням виручки від продажу в 1,6 рази; собівартості реалізації товарів, продукції, робіт, послуг - в 1,87 рази. Слід також відзначити відсутність операційних доходів у цьому періоді, а також збільшення операційних витрат - в 127,4 раза.

Особливу увагу в процесі аналізу та оцінки фінансових результатів слід звернути на найбільш значиму статтю їх формування - прибуток (збиток) від продажу товарів, продукції, робіт, послуг як найважливішу складову балансового прибутку і часто за своїм обсягом перевищує її. Так дані таблиці 2.3 свідчать про те, що якщо в попередньому періоді прибуток від реалізації становила -97,93% в балансового прибутку, то в 2005 році - тільки 5,68%. У цих цілях рекомендується проводити багатофакторний аналіз зміни прибутку від реалізації продукції в звітному періоді за порівнянням з попереднім під впливом факторів, які або позитивне, або негативний вплив на її зміну.

Таблиця 2.3 Динаміка і фактори зміни структури формування фінансових результатів, тис. грн. За 2004-2005

Для проведення факторного аналізу використовується необхідна інформаційна таблиця 2.3 та аналітична таблиця 2.4, вихідні дані яких дозволяють розрахувати вплив факторів на зміну прибутку від реалізації продукції.

Таблиця 2.4 Динаміка факторів формування прибутку від реалізації товарів, продукції, робіт, послуг, тис. грн.

Прибуток (збиток) від реалізації збільшилася на 1027,199 грн. (2740,676-1713,477).

Вплив зміни цін = 2740,676-2456,545 = 284,131.

Вплив зміни собівартості = 2744,976-2143,679 = 601,297.

Вплив зміни обсягу і структури = 78,654-140,040 = - 61,386.

Вплив зміни комерційних витрат = 0 - 106,119 = - 106,119.

У звітному році 2005, також як і в попередньому управлінські витрати рівні 0.

Розрахунок впливу факторів на зміну прибутку (збитків) від реалізації наведено в таблиці 2.5

Таблиця 2.5 Розрахунок впливу факторів на зміну прибутку (збитків) від реалізації товарів, продукції, робіт, послуг

Наведені розрахунки в таблиці 2.6 наочно показують, що дана організація має достатні резерви збільшення прибутку від реалізації продукції і перш за все за рахунок зниження виробничої собівартості реалізації, а також за рахунок зростання питомої ваги в обсязі реалізації більш рентабельних послуг.

Використовуючи дані форми № 2 «Звіт про фінансові результати» та таблицю 6, можна розрахувати ряд показників оцінки якісного рівня досягнення певних фінансових результатів діяльності господарюючих суб'єктів, зокрема таких як:

- Маржинальний дохід, що забезпечує покриття постійних витрат і отримання прибутку (МД), тис. грн.;

- Запас фінансової міцності (ЗВП), тис. р. Оптимальне значення цього показника - понад 60% від обсягів продажів;

Балансова прибуток теж своєму розпорядженні можливості збільшення не тільки за рахунок мобілізації резервів зростання прибутку від реалізації, а й за рахунок зниження операційних і позареалізаційних витрат. На «Спортмастер» у звітному році зростання таких витрат призвів до зниження балансового прибутку. Звід зменшення балансового прибутку в 2005 році за порівнянням з попереднім роком представлений у таблиці 2.5.

Таблиця 2.6 Звід зміни балансового прибутку (збитку)

Як свідчать дані табл.2.8, найбільші суми витрат, що зменшили балансовий прибуток виявлені в збільшенні виробничої собівартості реалізації, частка яких у загальному обсязі становить 84,53%, і в збільшенні комерційних витрат 7,02%.

Завершується аналіз прибутку від реалізації оцінкою динаміки показників ефективності реалізації, наведених у таблиці 2.6.

Таблиця 2.6 Динаміка показників ефективності реалізації товарів, продукції, робіт, послуг.

Як свідчать дані таблиці 2.9, усі показники ефективності реалізації в 2005 році знизили свої якісні характеристики в порівнянні з попереднім роком, при цьому рентабельність реалізації склала 8%, ефективність продажу - 8,01%, а витрати на 1 руб. реалізації знизилися з 0,92 коп до 1 грн.

2.3 Організація процесу управління продажами та формування лояльності

На сьогоднішній день всі без винятку супермаркети використовують різні програми заохочення клієнтів: різного роду знижки, карти постійних клієнтів, накопичувальні дисконтні карти.

Програма лояльності допомагає:

- Утримувати клієнтів за рахунок заохочення:

Споживач, залучений за допомогою бонусної системи, стає постійним клієнтом супермаркету, який дає бонуси.

- Стимулювати первинні і повторні покупки:

Покупець втягується в цікаву гру - накопичення бонусів на подарунок. Для цього йому потрібно здійснювати покупки в підприємствах-партнерах програми. У людини виникає підсвідома схема: «Більше витрачаю - більше отримую».

- Накопичити інформацію про клієнтів

Кожен член клубу заповнює спеціальну анкету, де вказує свою стать, вік, соціальний стан та інші корисні відомості. Після здійснення покупки він реєструє свої бонуси на своєму рахунку, таким чином, з'являється можливість відстежити, де і як часто він робить покупки. Залежно від цього, супермаркет може будувати з ним свої подальші взаємини.

- Збільшувати дохід з кожного клієнта

- Збільшувати лояльність клієнтів до закладу.

Найкращим способом ідентифікувати постійного клієнта є, безсумнівно, пластикова картка. При першому відвідуванні вручати пластикову карту не цілком розумно - адже не виключено, що людина прийшла в перший і останній раз: зайшов випадково або приїхав з іншого міста. Одним з варіантів впізнання клієнта є печатка на чеку, яка проставляється на ньому у вигляді спеціального штрих-коду. Цей штрих-код може містити закодовану інформацію про номер замовлення в системі обліку. При пред'явленні чека під час наступного відвідування штрих-код буде лічений, і при друку наступного чека (якщо не була видана індивідуальна пластикова картка), нове замовлення буде включений в ланцюжок замовлень клієнта. Надалі, при пред'явленні відвідувачем будь-якого з чеків, буде відновлена ​​повна інформація про нього.

У деяких випадках, клієнту може бути видана індивідуальна «карта клієнта». Називати її дисконтною карткою не цілком правильно - вона не просто дає право на знижку, вона допомагає дізнатися клієнта. Інформаційна система підтримки рішень приймає рішення:

- Про знижку (застосуванні дисконтної системи);

- Про застосування накопичувальної бонусної системи;

- Про формування спеціальної пропозиції.

За допомогою облікової системи можна проглянути всю історію взаємин з цим клієнтом. При видачі картки також варто поцікавитися інформацією про день народження людини і внести цю дату в календар подій системи. Надалі, при пред'явленні картки клієнта, система сама буде нагадувати про пам'ятні дати, сповіщати про досягнення загальної суми покупок порогових величин, зміну розміру знижки.

Картки зі знижкою як засіб прив'язати покупців до конкретного магазину з'явилися досить давно. На сьогоднішній день без карток працюють хіба що магазини економ-класу, де ціни і так найнижчі.

З 1 серпня 2004 року в усіх магазинах торговельної мережі «Спортмастер» діє накопичувальна дисконтна система. Тим покупцям, хто вперше здійснює покупку в спортивному магазині «Спортмастер», накопичувальна дисконтна карта видається при здійсненні одноразової покупки на суму від 1500 руб.

Володарі стандартної дисконтної карти спортивного магазину «Спортмастер» отримують накопичувальну дисконтну картку в обмін на стандартну дисконтну карту в будь-якому магазині торгової мережі «Спортмастер» при здійсненні покупки.

Номінал накопичувальної дисконтної картки визначається накопиченою сумою покупок, здійснених за період з 1 січня 2003 року. При цьому враховуються тільки покупки, зроблені при пред'явленні покупцем стандартної дисконтної картки «Спортмастер».

Володарі дисконтних карт учасників пула "Шість сімок» («Арбат Престиж», «Старий Хоттабич», «М-Відео", "МВО", "Куда.ру», «Сьомий Континент») отримують додатково Накопичувальну Дисконтну Карту Спортмастер 5%.

Розмір знижки визначається номіналом накопичувальної дисконтної карти і залежить від накопиченої на карті суми покупок:

- Синя - менше 15 тисяч рублів;

- Срібна - 15-150 тисяч рублів;

- Золота -150 -500 000 грн;

- Платинова - понад 500 тисяч рублів.

Накопичувальна Дисконтна Картка «Спортмастер» дає право на знижку на покупку будь-якого товару у всіх магазинах торгової мережі, крім Оптового центру і магазинів формату дисконт.

Знижка за накопичувальною дисконтною карткою на товари за спеціальними цінами і товари з сезонною знижкою не поширюється. При цьому сума покупок цих товарів буде врахована у накопиченій сумі покупок, за винятком покупок, вчинених у магазині «Спортмастер-Дисконт».

Дані про накопиченої сумі покупок можна отримати:

- На сайті www. Sportmaster. Ru

- У диспетчера будь-якого магазина торгової мережі «Спортмастер». Для того щоб надати інформацію, диспетчеру потрібно тільки наявність накопичувальної дисконтної карти покупця.

Якщо накопичена на карті сума покупок відповідає карті більш високого номіналу, покупець можете обміняти її на нову накопичувальну дисконтну карту, що дає можливість отримання більшої знижки. Накопичена сума покупок буде перенесена на нову карту.

При поверненні товару накопичена сума покупок зменшується на суму повернутого товару. Якщо накопичена сума стає менше мінімальної суми, яка відповідає номіналу карти, карта обмінюється на дисконтну карту меншого номіналу.

У разі втрати накопичувальної дисконтної карти, нова карта відповідного номіналу може бути видана тільки за умови правильного вказівки клієнтом ключової інформації, що міститься в анкеті клієнта. Загублена карта блокується, накопичена сума покупок переноситься на нову карту.

У спортивних магазинах «Спортмастер» надається 5% знижка при купівлі будь-якого товару за дисконтними картками:

- М. Відео;

- Арбат Престиж;

- Старий Хоттабич з номером;

- Єдина дисконтна карта Шість сімок;

3% знижка надається за дисконтними картками:

- Старий Хоттабич без номера;

- МВО.

Картка - найбільш поширений інструмент, застосовуваний для утримання покупців і покликаний зробити їх лояльними.

Процес купівлі перетворюється в гонку за очками, при якому сам процес покупки стає менш важливим, ніж перехід на новий рівень або сама участь у грі. Додаткова перевага для покупців може бути отримано в разі участі в програмі підприємств з різних сфер надання споживчих послуг. Такі програми можуть об'єднувати роздрібні мережі з підприємствами громадського харчування, автозаправними станціями, туристичними агентствами, розважальними центрами та іншими організаціями.

Інформація з накопичених дисконтних карт аналізується і широко використовується. Проглядається, в які дні і в який час кращі клієнти здійснюють покупки. У ці періоди потрібні відділи був повністю укомплектовані персоналом, в цей час працює як можна більше кас.

Звичайно, магазин несе витрати на розробку і впровадження дисконтної програми, випуск карток і т. п. Але, з іншого боку, він отримує і певні вигоди. Маркетингові витрати на залучення нового клієнта в п'ять-десять разів більше, ніж на утримання старого, тому магазин може істотно заощадити на цих витратах.

Зарубіжні дослідження показали, що програми лояльності, що використовують карти, призводять до зменшення плинності покупців на 30% і до збільшення оборотів на 10%, а утримання лише 5% від загальної кількості покупців через якийсь час приводить до 25 - 85% збільшення одержуваної від них прибутку. Витрати торгової фірми на завоювання нових клієнтів в 11 разів перевищують витрати на зміцнення вже існуючої клієнтської бази. Наведених цифр досить для розуміння того, що напрямок ресурсів компанії на те, щоб покупці робили повторні придбання, у довгостроковій перспективі може бути більш вигідно, ніж інвестування тих же коштів для залучення нових покупців. З кожним роком вартість обслуговування постійних клієнтів зменшується. Зрештою, починаючи з якогось моменту, постійні клієнти починають самі «будувати бізнес підприємства», здобуваючи більше покупок, купуючи більше дорогі і якісні речі та послуги, а також всюди рекламуючи свою «кохану» фірму. Таким чином, очевидні переваги для фірми, яка впроваджує програму лояльності.

Покупці, у свою чергу, також отримують безперечні переваги. Так, самі покупці серед переваг частіше відзначають:

• прояв поваги до них, як до покупців;

• можливість отримати щось безкоштовно;

• отримання знижок та надання першокласного сервісу (надання нових моделей товарів замість застарілих, доставка додому, посилка каталогів і повідомлень про нові цікаві надходженнях).

Серед недоліків в першу чергу відзначалися:

• надлишок інформації про картки, чеках, бонуси, яку необхідно постійно відслідковувати;

• час, що витрачається учасниками на такі дії, як відрив купонів, збереження талонів, чеків, запам'ятовування ідентифікаційних номерів;

• недосконалість деяких програм з точки зору зручності користування і заплутаність правил;

• обмежений термін дії;

• штучно вводяться обмеження на розмір винагороди учасників;

• відсутність зацікавленості з боку співробітників компанії;

• часті зміни правил;

• обмеження.

Крім того, якщо постійних покупців багато і обсяги їх покупок великі, дисконтні програми стають прибутковими. Продаючи зі знижкою товари, що мають невисоку маржу, магазин збільшує оборот, але практично нічого на цьому не заробляє. Але оскільки картки видають лише покупцям, які виконали певні умови (наприклад, залишив у магазині деяку суму), то в числі обраних, вважають маркетологи, обов'язково виявляться клієнти з великою «кошиком». Ось на їх лояльності магазин може заробляти, оскільки вони купують більше дорогих продуктів, націнка на які іноді більше за 100%.

Дисконтні торгові карти - це лише один з маркетингових прийомів, спрямованих на утримання клієнтів. Вибір магазину продиктований не тільки тим, що людина може купувати тут зі знижкою. Для нього не менш важливі такі чинники, як асортимент, якість товарів і послуг, місце розташування, популярність марки і т. д.

Найбільш складним є побудова таких взаємин з клієнтом, щоб він відчув себе причетним до життя магазину, щоб з'явилося відчуття, що в магазині пам'ятають і чекають саме його. Ланцюжок: магазин, будинок, сім'я повинна створювати у покупця єдиний позитивний образ, асоціативно пов'язаний з необхідністю споживання продуктів, затишком та радістю спілкування з близькими людьми. До подібних результатів може привести лише максимально персоналізована програма лояльності. Подібна програма включає в себе, по-перше, персоналізоване звернення до клієнта при розсилках будь-якої рекламної інформації. Наприклад, каталогів товарів. Крім того, для створення в покупця відчуття своєї значущості для магазину, треба не забувати вітати його з особистими (день народження) і національними святами. Діалог з покупцем можна почати з пропозиції відповісти на питання анкети невеликий. При цьому слід обов'язково дати зрозуміти респонденту, наскільки важлива для магазину ця інформація.

Порівнюючи різні способи побудови відносин з покупцем, не можна недооцінювати значення способів впливу на об'єктивні критерії лояльності. Наприклад, зручний під'їзд до магазину та наявність паркування, грамотне розташування товарних категорій і окремих товарів у торговельному залі, чистота, ввічливий персонал, красиве оформлення торгового залу, проведення в магазині акцій зі зниженням цін.

Крім цього група компаній «Спортмастер» щорічно проводить різні конкурси:

1) Конкурс на краще новорічне поздоровлення.

Подарунки і призи від «Спортмастер»: футболки, бейсболки, бандани, дисконтні картки та головні призи - бігова доріжка, путівки в Єгипет і на гірськолижний курорт.

2) Конкурс слоганів для «Спортмастер».

Головний приз бігова доріжка, призи посередником переможцям конкурсу футболки, бейсболки та дисконтні картки.

3) Конкурс на кращий рекламний плакат. Кількість і різноманіття робіт не залишилося нами непоміченим.

На жаль, як укладає журі конкурсу, жодна робота не є повністю завершеною і не може бути використана в рекламній кампанії «Спортмастер», як це заявлялося раніше.

Незважаючи на це, члени журі вирішили заохотити авторів найбільш вподобаних ним робіт. Учасникам, які зайняли перше, друге і третє місця, були вручені премії - $ 300, $ 200 і $ 100 відповідно.

Кожен сезон проводяться розпродажі залишків старих колекцій.

У спортивному магазині «Спортмайстера» також організовано продаж уцінених тренажерів, меблів, бігових доріжок, тенісних столів та іншого обладнання різних торгових марок. Працює дискаунт-зал, де є у продажу останні екземпляри товару за ліквідаційною ціною.

Продаж товарів певної торгової марки зі знижкою може бути приурочена і до святкових дат. Однією з форм надання знижки є пропозицію покупцеві додаткової кількості товару за колишньою ціною або пропозиція купити в одній упаковці, наприклад, три одиниці товару за ціною двох.

Можлива доставка на замовлення клієнтів.

За останні два роки спостерігається динаміка зростання продажів, це видно з наступних цифр:

Таблиця 2.7 Динаміка продажу в супермаркеті «Спортмастер» за 2004-2005рр

Збільшення обсягу продажів досягається наступними способами:

1.Увеліченіе асортименту

2.Створення програми міжсезонного зонування товару. Замість двох сезонів зима-літо з'явилися міжсезонні колекції осінь-зима і весна-літо. Ця програма дозволяє максимально задовольнити потреби клієнта до кожен часовий відрізок часу.

3. створення програми дистанційного навчання персоналу, що дозволяє максимально швидко підвищити знання про технології роботи та якості товару, що в свою чергу призвело до підвищення обслуговування клієнтів і задоволеності потреб клієнтів.

4. Створення рекламної акції «ціни навпіл». Введення даної акції призвело до збільшення продажів у серпні місяці щодо липня на 35%, знижки при даній акції вводяться на «залежаний товар». Це дозволяє одночасно продати залежаний товар і збільшити обсяги продажів.

3. ЗАХОДИ З ВДОСКОНАЛЕННЮ ПРОГРАМИ ФОРМУВАННЯ ЛОЯЛЬНОСТІ ПОКУПЦІВ

3.1 Створення програми «Лоял», як засобу підвищення лояльності покупців

Побудова відданих відносин компанії з її клієнтами та партнерами займають велике місце в сьогоднішньому світі бізнесу. Для того, щоб утримати клієнта, домогтися його прихильності до компанії і регулярності здійснення покупок, необхідно застосовувати дієві додаткові інструменти

Використання програми «Лоял» в роботі компанії «Спортмастер» дозволить отримати ряд бізнес-переваг. Вигоди отримує як компанія, так і клієнти та партнери.

У світі бізнесу ідея любові до клієнта заслуговує серйозної уваги. Сьогодні вже нікого не можна здивувати наданням тільки першокласної послуги чи продукції, рівнем обслуговування і наданням додаткового сервісу. Необхідно будувати інші, більш якісні відносини з клієнтами, приділяти їм персональну увагу, вражати їх уяву. Іншими словами, формувати такий важливий для будь-якої компанії стратегічний актив як «клієнтська лояльність».

Відчуваючи на собі дії політики поздоровлення, клієнт перетворюється на лояльного покупця, який має такі установки по відношенню до компанії:

1. Споживаю і готовий споживати в майбутньому продукт / послугу даної компанії;

2. Буду рекомендувати цю фірму іншим споживачам;

3. Менш чутливий до зростання цін, тому що плачу не тільки за функціональні характеристики продукту (послуги), а й за унікальний підхід, увага з боку компанії;

4. Буду більш терпимим до даної компанії в разі будь-яких затримок або допустимих помилок при нашій взаємодії;

5.Іспитиваю повне задоволення від взаємодії з даною компанією.

1.Вистраівая подібні відносини з клієнтами, можна отримати наступні переваги для свого бізнесу:

2.Увеліченіе доходів за рахунок зростання обсягу продажів; 3.Защіта позицій на ринку;

4.Сокращаются витрати на маркетингові комунікації та просування на 15%;

4.Укрепленіе взаємини зі споживачами;

5.Улучшеніе імідж компанії.

Крім цього, вітаючи своїх постачальників, інвесторів і партнерів, у відповідь отримуємо їх лояльне ставлення і можливості для подальшого розвитку бізнесу. Іншими словами, здійснюючи подібну політику в своїй компанії, вдасться уникнути багатьох труднощів.

Інтернет-програма «Лоял» призначена для того, щоб пам'ятати про клієнтів і партнерів, вітати їх з важливими святами та подіями, значно розширити спектр поздоровлень, створити додаткові приводи нагадування про свою компанію. Вона базується на простій людській істині: клієнтові завжди приємно і важливо мати справу з тими компаніями, в яких про нього пам'ятають, називають по імені, вітають зі святами, приділяють увагу, проявляють турботу, ніж в тих, де про нього забувають після продажу продукції або надання послуги.

У програмі можна знайти щорічний автоматично поповнюваний календар свят (професійні, міжнародні, регіональні ...). Нагадування про свята та події клієнтів і партнерів можна отримати на стільниковий телефон e-mail і в конверті поштою. «Лоял» самостійно відстежує святкові, круглі і ювілейні дати по людях і організаціям. У даній програмі можна самостійно створювати нові події, пов'язані з клієнтами. У ній вже є готові вітальні тексти і листівки. За допомогою даної програми з'являється можливість зберігати клієнтські та партнерські дані в одній базі, поповнювати їх автоматично та багато іншого.

Використання програми дозволить домогтися домінуючою прихильності клієнта до компанії, його залучення та регулярності здійснення покупок, залучити нових замовників, мінімізувати свого часу при привітанні, створити додаткові приводи нагадування споживачам про свою продукцію чи послуги та ін Іншими словами, домогтися щирих довгострокових відносин, які не можна купити купонами, знижками і пластиковими картами.

Для використання програми «Лоял» не існує будь-яких вікових, статевих або інших обмежень. Використання даної програми в своїй роботі дозволить зацікавити й утримати існуючих клієнтів, сприятиме поліпшенню іміджу компанії та побудові довгострокових відносин з партнерами.

Застосування даної програми в роботі дозволить отримати компанії ряд функціональних переваг (таблиця 3.1), які мають значний вплив на ведення бізнесу.

Таблиця 3.1. Переваги використання програми «Лоял»

Для розробки та впровадження програми «Лоял» будуть потрібні фінансові витрати в розмірі 6320 доларів в перший рік використання, розшифровка витрат представлена ​​в таблиці 3.2. Прогнозований прибуток становитиме збільшення обсягів продажів на 7-8% на рік.

Розрахунки вартості впровадження програми «Лоял»

Таблиця 3.2

3.2 Створення програми подарункових сертифікатів

Більшість людей періодично стикаються з проблемою вибору подарунка. З одного боку, хочеться проявити свою турботу і увагу до людини, принести радість корисним подарунком. З іншого - під час пошуку подарунка раптом розуміємо, що з усього різноманіття складно вибрати саме те, що дійсно підійде і необхідно людині. Підносити ж як подарунок гроші, по-перше, вважається ознакою неуваги (не знайшлося часу вибрати подарунок), та й одержувач може не завжди використовувати їх за призначенням. У зв'язку з цим можна порекомендувати мережі супермаркетів «Спортмастер» додаткову послугу - універсальну програму продажу подарункових сертифікатів.

Дана програма розрахована на таку категорію покупців, хто уникає святкової метушні, не любить вибирати подарунки або просто не має вільного часу на здійснення покупки. Такий клієнт завжди з радістю скористається цією додатковою послугою.

Крім цього введення даної програми в магазині здатне привернути до нього нових покупців. Адже отриманий в подарунок сертифікат може привести до магазину людини, який і не збирався його відвідувати. Тобто сертифікати несуть в собі і рекламне посилання.

Продаж подарункових сертифікатів містить в собі й інше важливе перевагу. Люди не завжди можуть володіти достатньою інформацією про людину, щоб піднести подарунок, який йому підійде. Крім того, що складно підібрати потрібну річ за розміром і кольором, існують такі категорії товару, де без присутності їх майбутнього володаря складно обійтися.

Як правило, продаж товарів за подарунковим сертифікатам в магазині не приурочена до якихось святкових подій. Вона в основному є постійним пропозицією і не здатна значно збільшити кількість клієнтів. Хоча в передсвяткові дні очікуються сплески продажів подарункових купонів, так як і чоловіча, і жіноча половина в цей час перебуває в постійному пошуку «особливого» подарунка для «нього» і для «неї».

Розробка програми не вимагає багато часу на підготовку. У роботі виявляються задіяними відділи маркетингу, реклами і PR, а також спеціальні відділи розробки програм лояльності покупців. Цією командою проводяться маркетингові дослідження ринку, зокрема, аналізується купівельний попит усередині магазинів мережі, створюється макет подарункового сертифіката і приймається остаточне рішення про його номіналі.

Необхідною умовою є вдосконалення комп'ютерної системи для впровадження програми подарункових купонів та обліку проданих товарів за подарунковим сертифікатам, яка іноді все-таки може давати збої.

Для мережі супермаркетів «Спортмастер» можна порекомендувати такі види подарункових сертифікатів:

1) Подарункові сертифікати до дня народження.

Постійним клієнтам мережі спортивних супермаркетів «Спортмастер» в їх день народження, які мають дисконтні картки компанії, номіналом від 7%, висилати поштою подарункові сертифікати, відповідно до наведеної схемою 3.1

Розподіл подарункових сертифікатів

Схема 3.1

Сертифікати висилаються клієнтам поштою, відповідно до даних залишеними клієнтами, при заповнення анкет на отримання дисконтної картки. У конверт із сертифікатом можна вкласти вітальну листівку. Той позитивний заряд, який вносить у життя це увагу, формує лояльність, яка в свою чергу провокує вчинення покупок саме в цьому магазині.

2) Паперові сертифікати - чеки.

Схема роботи подарункового сертифіката дуже проста. Покупець купує його в магазині, дарує, а володар купона потім може використовувати його на свій розсуд протягом певного часу. Він може купити будь-який товар, представлений в торговому залі, а також скористатися послугами магазину.

На сертифікаті необхідно прописати всі умови покупки сертифікату і подальшого отоварювання. Для того щоб уникнути підробок сертифікати можна пронумерувати, щоб вести облік проданих і отоварених, щоб не отоварювати один і той же номер два рази. Замість системи оперативного обліку, можна використовувати наступні варіанти: синя друк, голограма, ламінування і дизайн з безліччю дрібних деталей, переплетень. Тільки треба врахувати, що перевірка цих графічних деталей буде займати деякий час, тому потрібно продумати технологію роботи з клієнтами з сертифікатами.

Також сертифікат повинен бути компактним, щоб зручно було носити з собою, дарувати і звичайно красивими, щоб було приємно подарувати. А щоб прибрати ефект дарування грошей (який може кого-небудь відштовхнути) можна випускати їх у своїх одиницях і ззаду дрібним шрифтом писати курс.

В рамках проекту компанія має намір продавати подарункові сертифікати на пред'явника. Подарункові карти номіналом 500, 1000, 3000, 5000, 10 000 рублів будуть продаватися фізичним та юридичним особам.

Паперові сертифікати «Спортмастер» будуть приймаються до оплати у всіх магазинах мережі незалежно від регіону присутності.

Пред'явник сертифіката має право придбати товари, вартість яких перевищує вартість сертифіката, доплативши при цьому різницю готівкою в касу магазину. Або, якщо покупка здійснена на меншу суму, ніж зазначена вартість у сертифікаті, «Спортмастер» поверне залишок грошових коштів. Подарунковій карткою також можна буде скористатися при оплаті внеску по кредиту.

3) Пластикові картки-сертифікати.

Для того щоб дати можливість клієнтам зробити подарунок на будь-яку суму, можна ввести систему пластикових карток-сертифікатів. Відразу після внесення необхідної суми вона буде зафіксована на електронній карті-сертифікаті. Використання пластикових карток вигідно з точки зору тиражу та витрат на їх виробництво, так як можливо багаторазове використання одних і тих же карт. Сертифікати цього виду мають магнітну смугу і серійний номер. Така система обліку дозволить контролювати і забезпечувати високий рівень захисту випущених карт.

4) Продаж сертифікатів через Інтернет-магазин.

Привітати людини, яка проживає в іншому місті, зробити анонімний подарунок або зробити покупку не виходячи з дому, клієнти мережі супермаркетів «Спортмастер» зможуть за допомогою інтернет-сертифікатів через сайт Sportmaster. Ru (доопрацьований до інтернет-магазину).

Іменинник буде приємно здивований, отримавши листа по е-mail, що запрошує його абсолютно безкоштовно обрати собі будь-який подарунок на зазначену суму в нашому магазині. Натиснувши на посилання, всередині листа, він побачить листівку і прочитає слова вітання або визнання в любові.

Інтернет-сертифікати також як і паперові можна зробити номіналом 500, 1000, 3000, 5000, 10 000 рублів.

ВИСНОВОК

На закінчення можна зробити наступні висновки:

Продаж - це багатоступінчастий процес проходження товарів від виробника до споживача. Розхожі думки з торгівлі (або мистецтві торгувати) зводяться до наступного: чи варто домогтися збільшення збуту і успіх забезпечений. За цим зовні простим твердженням приховано досить не простий процес, де діє цілий комплекс принципів, методів і прийомів, особистих зусиль.

Управління продажами - це область практики, що формується на стику менеджменту, маркетингу і власне мистецтва продажів.

Більшість російських підприємств починали будувати систему продажів з найпростіших і конкретних елементів, складне залишаючи на майбутнє. Це в якійсь мірі особливість російського бізнесу: починати з того, що здається зрозуміліше, конкретніше і обіцяє швидкий результат. Саме тому в Росії до цих пір недостатньо актуальні такі поняття, як місія, стратегія і інші «абстрактні» управлінські терміни, занадто загальними і не обіцяють практичної користі вони багатьом здаються. Так і з системою управління продажами. Більш-менш добре розвинені елементи «організація роботи відділу продажів», «управління відділом продажів» і «навички персональних продажів». Більш концептуальні напрями, такі як «визначення цільового клієнта», «канали розподілу і управління ними», поки функціонують дуже слабо.

Залучення нових споживачів обходиться компанії в 5-7 разів дорожче, ніж утримання вже існуючих через значні витрат на дослідження, рекламу, переговори з потенційними клієнтами. У той же час витрати на залучення клієнта окупаються головним чином за рахунок повторних покупок: втрата клієнта означає набагато більше, ніж одну зірвалася покупку - це втрата серії угод, які потенційно могли бути укладені з клієнтом, у випадку розвитку його прихильності до даної компанії, торгової марки товару.

Для підвищення прибутковості клієнтів можна використовувати наступні методи:

1. Стимулювання клієнтів здійснювати більші покупки (включення в пропозицію додаткових товарів і послуг, дисконтні і бонусні системи заохочення за певні обсяги покупки);

2. Стимулювання частіших покупок (визначення додаткових потреб клієнта і спроба їх задоволення);

3. Підвищення прибутковості діяльності (зниження накладних витрат, зниження собівартості продукту, підвищення цін);

4. Розвиток лояльності клієнта, його прихильності компанії, торгової марки для збільшення терміну клієнтської вірності.

Таким чином, для компанії найбільш вигідними є тривалі відносини з клієнтом, що супроводжуються зростанням обсягів угод і частоти їх укладення. Такого результату компанія може досягти шляхом формування та розвитку у своїх споживачів лояльності до самої компанії, торговим маркам її продукції і послуг.

Лояльність (від англ. Loyal - вірний, відданий) - позитивне ставлення покупця до бренду, торгової марки продукту або послуги, або в цілому до компанії, яка є не тільки наслідком раціональних чинників, але психологічних несвідомо сприймаються факторів.

Лояльність часто плутають з задоволеністю. Задоволення з'являється, коли покупець задоволений якістю товару і рівнем сервісу при здійсненні конкретної покупки. Задоволення покупця - необхідна, але недостатня умова лояльності. Лояльний покупець - це завжди задоволений покупець, але задоволений покупець не завжди лояльний.

«Спортмастер» - це найбільша в Росії мережу універсальних спортивних магазинів, в яких представлені високоякісні товари для спорту та активного відпочинку провідних фірм світу.

Група Компаній «Спортмастер», завжди реагує на будь-які зміни. Це забезпечується створеної методологією роботи, гнучкою організаційною структурою та використанням новітніх технологій. Керівництво компанії впевнене, що стратегія, повністю виправдала себе в минулому, буде ще краще сприяти успіху в майбутньому.

Порівнюючи різні способи побудови відносин з покупцем, не можна недооцінювати значення способів впливу на об'єктивні критерії лояльності. Наприклад, зручний під'їзд до магазину та наявність паркування, грамотне розташування товарних категорій і окремих товарів у торговельному залі, чистота, ввічливий персонал, красиве оформлення торгового залу, проведення в магазині акцій зі зниженням цін.

Крім цього група компаній «Спортмастер» щорічно проводить різні конкурси:

1) Конкурс на краще новорічне поздоровлення.

Подарунки і призи від «Спортмастер»: футболки, бейсболки, бандани, дисконтні картки та головні призи - бігова доріжка, путівки в Єгипет і на гірськолижний курорт.

2) Конкурс слоганів для «Спортмастер».

Головний приз бігова доріжка, призи посередником переможцям конкурсу футболки, бейсболки та дисконтні картки.

3) Конкурс на кращий рекламний плакат. Кількість і різноманіття робіт не залишилося нами непоміченим.

У спортивному магазині «Спортмайстера» також організовано продаж уцінених тренажерів, меблів, бігових доріжок, тенісних столів та іншого обладнання різних торгових марок. Працює дискаунт-зал, де є у продажу останні екземпляри товару за ліквідаційною ціною.

Продаж товарів певної торгової марки зі знижкою може бути приурочена і до святкових дат. Однією з форм надання знижки є пропозицію покупцеві додаткової кількості товару за колишньою ціною або пропозиція купити в одній упаковці, наприклад, три одиниці товару за ціною двох.

Побудова відданих відносин компанії з її клієнтами та партнерами займають велике місце в сьогоднішньому світі бізнесу. Для того, щоб утримати клієнта, домогтися його прихильності до компанії і регулярності здійснення покупок, необхідно застосовувати дієві додаткові інструменти

Використання програми «Лоял» в роботі компанії «Спортмастер» дозволить отримати ряд бізнес-переваг. Вигоди отримує як компанія, так і клієнти та партнери.

Інтернет-програма «Лоял» призначена для того, щоб пам'ятати про клієнтів і партнерів, вітати їх з важливими святами та подіями, значно розширити спектр поздоровлень, створити додаткові приводи нагадування про свою компанію. Вона базується на простій людській істині: клієнтові завжди приємно і важливо мати справу з тими компаніями, в яких про нього пам'ятають, називають по імені, вітають зі святами, приділяють увагу, проявляють турботу, ніж в тих, де про нього забувають після продажу продукції або надання послуги.

У програмі можна знайти щорічний автоматично поповнюваний календар свят (професійні, міжнародні, регіональні ...). Нагадування про свята та події клієнтів і партнерів можна отримати на стільниковий телефон e-mail і в конверті поштою. «Лоял» самостійно відстежує святкові, круглі і ювілейні дати по людях і організаціям. У даній програмі можна самостійно створювати нові події, пов'язані з клієнтами. У ній вже є готові вітальні тексти і листівки. За допомогою даної програми з'являється можливість зберігати клієнтські та партнерські дані в одній базі, поповнювати їх автоматично та багато іншого.

Використання програми дозволить домогтися домінуючою прихильності клієнта до компанії, його залучення та регулярності здійснення покупок, залучити нових замовників, мінімізувати свого часу при привітанні, створити додаткові приводи нагадування споживачам про свою продукцію чи послуги та ін Іншими словами, домогтися щирих довгострокових відносин, які не можна купити купонами, знижками і пластиковими картами.

Для використання програми «Лоял» не існує будь-яких вікових, статевих або інших обмежень. Використання даної програми в своїй роботі дозволить зацікавити й утримати існуючих клієнтів, сприятиме поліпшенню іміджу компанії та побудові довгострокових відносин з партнерами.

Також «Спортмастер» можна порекомендувати створення програми подарункових сертифікатів. Більшість людей періодично стикаються з проблемою вибору подарунка. З одного боку, хочеться проявити свою турботу і увагу до людини, принести радість корисним подарунком. З іншого - під час пошуку подарунка раптом розуміємо, що з усього різноманіття складно вибрати саме те, що дійсно підійде і необхідно людині. Підносити ж як подарунок гроші, по-перше, вважається ознакою неуваги (не знайшлося часу вибрати подарунок), та й одержувач може не завжди використовувати їх за призначенням.

Дана програма розрахована на таку категорію покупців, хто уникає святкової метушні, не любить вибирати подарунки або просто не має вільного часу на здійснення покупки. Такий клієнт завжди з радістю скористається цією додатковою послугою.

Крім цього введення даної програми в магазині здатне привернути до нього нових покупців. Адже отриманий в подарунок сертифікат може привести до магазину людини, який і не збирався його відвідувати. Тобто сертифікати несуть в собі і рекламне посилання.

Продаж подарункових сертифікатів містить в собі й інше важливе перевагу. Люди не завжди можуть володіти достатньою інформацією про людину, щоб піднести подарунок, який йому підійде. Крім того, що складно підібрати потрібну річ за розміром і кольором, існують такі категорії товару, де без присутності їх майбутнього володаря складно обійтися.

Розробка програми не вимагає багато часу на підготовку. У роботі виявляються задіяними відділи маркетингу, реклами і PR, а також спеціальні відділи розробки програм лояльності покупців. Цією командою проводяться маркетингові дослідження ринку, зокрема, аналізується купівельний попит усередині магазинів мережі, створюється макет подарункового сертифіката і приймається остаточне рішення про його номіналі.

Список використаних джерел

1. Алти А., Шанін А. Маркетинг - філософія сучасного бізнесу / / Торгівля, № 1-2005 р.

2. Афанасьєв М. Маркетинг: стратегія і практика фірми. - М: Финстатинформ, 2005 р.

3. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М. Маркетинг: Підручник для вузів - 2-е видання, перероблене і доповнене. - М.: ЗАТ Изд-во «Економіка», 2007. - 718с.

4. Балабанова Л. В. Оптова торгівля: маркетинг і комерція. - М.: Економіка. 2005

5. Біляївський І.К. Маркетингове дослідження: інформація, аналіз, прогноз: Учеб. Посібник. - М.: Фінанси і статистика, 2004. - 320с.

6. Баканов М.І., Шеремет А.Д. Теорія економічного аналізу - підручник, - М.: Фінанси і статистика, 2005,416 с.

7. Бердникова Т.Б. Аналіз і діагностика фінансово-господарської діяльності підприємства. Москва: ИНФРА-М, 2007.

8. Болт Г. Дж. Практичний посібник з управління збутом: Пер. з англ. М. Економіка, 2005, с.119

9. Бондарєв А.К., Черенков В.І. Міжнародний маркетинг: Навчальний посібник. - СПб.: Изд-во СПб Уеф, 2003 р.

10. Браверман А.А. «Маркетинг в російській економіці перехідного періоду», М., «Економіка», 2003 р.

11. Виноградова С.М. Організація і технології торгівлі. - Мн.: Вишейшая школа, 2004 р.

12. Віттек Г. Пропозиція товарів як фактор попиту: Пер. з йому. - Ринок, 2003 р.

13. Войленко В.В. Маркетинговий аналіз. - М., 2003 р.

14. Вострякова Л. "Новий товар пристосувати під ринок або ринок виховати під товар?", "Капітал", 2007, 6 березня

15. Все про маркетинг: Збірка матеріалів для керівників підприємств, економічних і комерційних служб. - М.: Азимут-Центр. 2004 р. - 367с.

16. Герасимчук В.Г. Маркетинг. Теорія і практика. - К.: Вища школа, 2004 р. - 328 с.

17. Герчикова І.М. Маркетинг. Організація. Технологія. М: Изд-во МЗС, 2003 р.

18. Голубков Є.П. Маркетинг: стратегії, плани, структури. - М., «Видавництво« Дело »- 2006 р.

19. Голубков Є.П. Маркетингові дослідження: теорія, методологія і практика. - 2 - М.: Изд-во «Финпресс», 2005 р. - 464с.

20. Данько Т.П. Управління маркетингом Учеб. Посібник М.: ИНФРА-М, 2004 р.

21. Деркач Д.І. Аналіз виробничо - господарської діяльності підприємств. М.: Фінанси і статистика, 2004. - 239с.

22. Дей Д. Стратегічний маркетинг. - М.: Изд-во ЕКСМО - Пресс, 2002. - 640с. А.Н.

23. Дейан А., Троадек А. Стимулювання збуту - СПб.: Изд-во «Нева», 2003. - 128 с.

24. Джоббер Д. Принципи та практика маркетингу. М.: Изд. дім «Вільямс», 2004 р.

25. Діксон П. Управління маркетингом. - М.: Біном, 2005 р.

26. Дихтль Е., Хершген Х. "Практичний маркетинг", М., "Вища школа", 2005 р.

27. Журнал Маркетинг № 4 (71), січень 2007 р. - 17с.

28. Журнал Маркетинг і маркетингові дослідження в Росії № 2 (38), квітень 2007 р. - 16с.

29. Журнал Маркетинг в Росії і за кордоном № 4, 2004 р.

30. Журнал Маркетинг і маркетингові дослідження в Росії № 3 (39), червень 2002 р. - 64с.

31. Журнал Маркетинг № 3, (70), Світ бізнесу: консультації та коментарі: жовтень 2003 р. - 95С.

32. Карич Д. Підприємницький маркетинг .- М.: Прогрес, 2004 р.

33. Карлоф Б. "Ділова стратегія": - М, 2005, с. 235.

34. Картер Г. "Ефективна реклама". -М., 2005, с. 201

35. Ковальов А.І., Войленко В.В. Маркетинг в системі управління підприємством; Розвиток підприємства і конкурентноспособность: Сб. МДНТП.-М., 2005 р.

36. Ковальов А.І., Войленко В.В. Маркетинг в системі управління підприємством; Розвиток підприємства і конкурентоспроможність: СБ МДНТП.-М., 2004р.

37. Ковальков Ю.А. Ефективні технології маркетингу. М. Машинобудування 2005

38. Козлов В.А. "Реклама в системі маркетингу" .- М 2005

39. Котлер Ф. Основи маркетингу: Пер з англ. - М.: "Бізнес-книга", "ИМА-Крос. Плюс ", листопад 2007 р. - 702 с.

40. Ланкастер Д., Джоббер Д. Продаж і управління збутом / пер з англ. Л.В. Ізмаїлового - Мн.: - Амалфея, 2003 р. - 384с.

41. Малих В.В. Управління маркетингом торгової фірми. - М.: Изд-во «Екзамен», 2004. - 192 с.

42. Мандрова Н. "Дослідження дороги, але бізнес ще дорожче", "Комерсант DAILY", 2004 р, № 159.

43. «Маркетинг на підприємстві», М: РІЦ "Тетянин день", 2003 р.

44. Млоток Є. Принципи маркетингового дослідження конкуренції на ринку Інфо, 2007. 96 з

45. Моїсеєва Н.K., Аніскін Ю.П. Сучасне підприємство: конкурентоспроможність, маркетинг, оновлення. Зовнішторгвидав, 2000 р.

46. Моррісон Д. Маркетинг зі швидкістю думки. - М.: Изд-во ЕКСМО-Прес, 2002. - 448 с.

47. Нікішкін В.В., Цвєткова А.Б. «Особливості комплексу маркетингу в торговельних підприємствах» / / Маркетинг в Росії і за кордоном № 4, 2001 р.

48. Ноздревой Р.Б., Крилова Г.Д. Маркетинг: Підручник, практикум та навчально-методичний комплекс з маркетингу - М.: Юрист, 2005 - 568 с.

49. Орлов А.В. Управління попитом та пропозицією товарів. - М.: Економіка, 2001 р - 216 с.

50. Попов Є.В. Просування товару. Єкатеринбург.: Наука, 2006. - 342 с.

51. Родін В.Г. Основи маркетингу. - М: 2004 р.

52. Саврук Н.Т. Основи маркетингу. - Л.: Політехніка, 2001 р. -98 с.

53. Терещенко В.М. Маркетинг: нові технології в Росії. - СПб: Питер, 2003 р. - 416с.

54. Еванс Дж., Р. Берман Б. Маркетинг. - М.: Сірін, 2002 р., 308с.

55. Юдін П. "Вітчизняні продукти пішли в наступ", "Капітал", 2004, 17 листопада.

56. http://www.marketing.spb.ru

57. http://www.loyaltymarketing.ru/customer-content.htm

58. www.retailclub.ru

59. http://www.ptpu.ru