Зміст
1. Формування організаційних структур управління підприємством
2. Виробничий процес, його структура і принципи ефективної організації
Завдання
Визначити максимальний міжлінійний зачепив і число змін роботи споживає лінії, якщо живить лінія працює в одну зміну з тактом 10 хв. Такт споживає ліній 21 хв.
Список використаних джерел
1. Формування організаційних структур управління підприємством.
Науково обгрунтоване формування організаційних структур управління - актуальне завдання сучасного етапу адаптації господарюючих суб'єктів до ринкової економіки. У нових умовах необхідно широко використовувати принципи і методи проектування організації управління на основі системного підходу.
Без розвитку методів проектування структур управління утруднено подальше вдосконалення управління і підвищення ефективності виробництва, так як:
Þ По-перше, в нових умовах у цілому ряді випадків не можна оперувати старими організаційними формами, які не задовольняють вимогам ринкових відносин, створюють небезпека деформації самих завдань управління;
Þ По-друге, в сферу хазяйновитості управління технічними системами. Комплексний підхід до вдосконалення організаційного механізму раніше багато в чому був підмінений роботою щодо впровадження та використання автоматизованих систем управління.
Þ По-третє, створення структури має спиратися не тільки на досвід, аналогію, звичні схеми та інтуїцію, а й на наукові методи організаційного проектування;
Þ По-четверте, проектування складного механізму - механізму управління - повинно покладатися на фахівців, що володіють методологією формування організаційних систем.
При розробці принципів і методики проектування структури як застиглого набору органів, відповідних кожної спеціалізованої функції управління. Воно, насамперед, включає систему цілей і їх розподіл між різними ланками. Сюди відноситься склад підрозділів, які перебувають у певних зв'язках і відносинах між собою; розподіл відповідальності. Важливими елементами структури управління є комунікації, потоки інформації та документообіг в організації. Організаційна структура - це поведінкова система, це люди та їх групи, постійно вступають у різні взаємини для вирішення спільних завдань.
Така багатосторонність організаційного механізму несумісна з використанням будь-яких однозначних методів - яких формальних, або неформальних. Тому необхідне поєднання наукових методів і принципів формування структур (системного підходу) з великою експертно - аналітичної роботою, вивченням вітчизняного та зарубіжного досвіду. В основу всієї методології проектування структур має бути покладено спочатку - цілі, а потім - механізм їх досягнення.
Системність самого підходу до формування структури виявляється в наступному:
a) Не випускати з уваги ні одну з управлінських завдань, без вирішення яких реалізація цілей виявиться не повною;
b) Виявити та взаимоувязать стосовно до цих завдань всю систему функції, прав і відповідальності по вертикалі управління - від генерального директора підприємства до майстра дільниці;
c) Дослідити та організаційно оформити всі зв'язки і відносини по горизонталі управління;
d) Забезпечити органічне поєднання вертикалі та горизонталі управління.
Дослідження впливу зовнішнього середовища на проектування організації
I. Етап - виявлення та опис елементів зовнішнього середовища (вхід, вихід, технології, знання)
II. Етап - виявлення основних взаємозв'язків між елементами зовнішнього середовища, включаючи елементи прямого впливу.
III. Етап - визначення ступеня різноманітності елементів зовнішнього середовища (зміни, визначеність, зворотній зв'язок)
IV. Етап - проектування кожного елемента організаційної структури з урахуванням зовнішнього середовища, в якій даний елемент буде функціонувати.
V. Етап - формування механізму управління з урахуванням специфіки елементів організаційної структури та її зовнішнього середовища.
До останнього часу методи побудови управління, характеризувалися надмірно нормативним характером, недостатньою різноманітністю, що призводило до механічного перенесення застосовувалися в минулому організаційних форм в нові умови. Нерідко апарат управління на самих різних рівнях повторював одні й ті ж схеми. З наукової точки зору дуже вузьку трактування отримували самі вихідні чинники формування структур: чисельність персоналу замість цілей організацій; постійний набір органів замість зміни їх складу та комбінації в різних умовах.
Одним з головних недоліків застосовувалися методик була їх функціональна орієнтація, сувора регламентація процесів управління, а не їх результатів. Тому цілі і взаємозв'язку різних ланок системи управління набувають більш важливе значення, ніж суворе встановлення їх функціональної спеціалізації. Це особливо виразно виявляється при вирішенні проблем, пов'язаних зі створенням корпорацій, АТ, фінансово-промислових груп, замовлень і договорів запитам споживачів, з комплексним вирішенням проблем якості продукції.
Системний підхід, надаючи важливе значення науково обгрунтованого визначення функцій управління і нормативів чисельності як частини загального процесу формування організаційно-управлінської структури, орієнтує дослідників і розробників на більш загальні принципи проектування організацій. Тобто він передбачає початкове визначення системи цілей організації, які обумовлюють структуру задач і зміст функцій апарату управління.
Основне призначення більшості виробничих організацій з точки зору суспільства визначається цілями задоволення ринкової потреби у продукції, що виробляється і послуги. Разом з тим відповідність між системою цілей і організаційною структурою управління не може бути однозначним.
В єдиній системі повинні розглядатися і різні методи формування організаційних структур управління. Ці методи мають різну природу, кожен з них окремо не дозволяє вирішити всі практично важливі проблеми і повинен застосовуватися в органічному поєднанні з іншими.
Ефективність побудови організаційної структури не може бути оцінена будь-яким одним показником. З одного боку, тут слід враховувати, наскільки структура забезпечує досягнення організацією результатів, що відповідають поставленим перед нею виробничо-господарським цілям, з іншого - наскільки її внутрішня побудова і процеси функціонування адекватні об'єктивним вимогам до їх змісту, організації і властивостями.
Кінцевим критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів організаційної структури є найбільш повне і стійке досягнення цілей. Однак довести цей критерій до практично застосовних простих показників, як правило, надзвичайно важко. Тому доцільно використовувати набір нормативних характеристик апарату управління: його продуктивність при переробці інформації; оперативність прийняття управлінських рішень; надійність апарату управління; адаптивність і гнучкість. При виникненні проблем необхідно формулювати чисельність персоналу як критерій економічної ефективності, відповідно до якого повинна бути забезпечена максимізація результатів по відношенню до витрат на управління. Чисельність апарату управління, повинна бути об'єктивно обгрунтованою для того, щоб у всій повноті забезпечити вирішення завдань, що випливають з цілей організаційної системи.
Процес формування організаційної структури містить у собі формулювання цілей і завдань, визначення складу і місце підрозділів, їх ресурсне забезпечення (включаючи чисельність працюючих), розробку регламентуючих процедур, документів, положень, що закріплюють і регулюють форми, методи, процеси, які здійснюються в організаційній системі управління .
Весь цей процес можна організувати по трьом великим стадіям [1]:
ü Формування загальної структурної схеми у всіх випадках має принципове значення, оскільки при цьому визначаються головні характеристики організації, а також напрямки, за якими має бути здійснено більш поглиблене проектування як організаційної структури, так і ін найважливіших аспектів системи (здатність переробки інформації).
ü Розробка складу основних підрозділів та зв'язків між ними - полягає в тому, що передбачається реалізація організаційних рішень не тільки в цілому по великих лінійно-функціональним та програмно - цільовим блокам, але й аж до самостійних (базових) підрозділів апарату управління, розподілу конкретних завдань між ними і побудови внутрішньоорганізаційних зв'язків. Під базовими підрозділами розуміються самостійні структурні одиниці (відділи, бюро, управління, сектору, лабораторії), на які організаційно поділяються лінійно-функціональні та програмно-цільові підсистеми. Базові підрозділи можуть мати свою внутрішню структуру.
ü Регламентація організаційної структури - передбачає розробку кількісних характеристик апарату управління та процедур управлінської діяльності. Вона включає: визначення складу внутрішніх елементів базових підрозділів (бюро, груп і посад); визначення проектної чисельності підрозділів; розподіл завдань і робіт між конкретними виконавцями; встановлення відповідальності за їх виконання; розробку процедур виконання управлінських робіт у підрозділах; розрахунки витрат на управління і показників ефективності апарату управління в умовах проектованій організаційної структури.
Коли потрібна взаємодія багатьох ланок і рівнів управління, розробляються специфічні документи називається - органіграми.
Органіграммама представляє собою графічну інтерпретацію процесу виконання управлінських функцій, їх етапів та що у яких робіт, що описує розподіл організаційних процедур розроблення і прийняття рішення між підрозділами, їх внутрішніми структурними органами та окремими працівниками. Побудова органіграммами, дозволяє пов'язати процес раціоналізації технологічних маршрутів та інформаційних потоків з упорядкуванням взаємозв'язків між структурними елементами систем управління, що виникають при організації узгодженого виконання її завдань і функцій. Вони фіксують лише організацію управлінського процесу у вигляді розподілу повноважень і відповідальності за забезпечення, розробку та прийняття управлінських рішень.
Специфіка проблеми проектування організаційної структури управління полягає в тому, що вона не може бути адекватно представлена у вигляді задачі формального вибору найкращого варіанта організаційної структури за чітко сформульованим, однозначного, математично вираженого критерієм оптимальності. Це - кількісно-якісна, багатокритеріальна проблема, яке вирішується на основі поєднання наукових, в тому числі формалізованих, методів аналізу, оцінки, моделювання організаційних систем з суб'єктивною діяльністю відповідальних керівників, фахівців і експертів з вибору та оцінки найкращих варіантів організаційних рішень.
Процес організаційного проектування полягає в послідовності наближення до моделі раціональної структури управління, в якому методи проектування відіграють допоміжну роль при розгляді, оцінки та прийняття до практичної реалізації найбільш ефективних варіантів організаційних рішень.
Існують взаємодоповнюючі методи:
v Метод аналогій полягає в застосуванні організаційних форм і механізмів управління, по відношенню до проектованої організації. До методу аналогій відноситься вироблення типових структур управління виробничо-господарських організацій та визначення меж і умов їх застосування.
Використання методу аналогій засноване на двох взаємодоповнюючих підходах. Перший з них полягає у виявленні для кожного типу виробничо-господарських організацій і для різних галузей характеру й тенденції зміни головних організаційних характеристик і відповідних їм організаційних форм і механізмів управління. Другий підхід являє типізацію найбільш загальних принципових рішень про характер і взаємовідносин ланок апарату управління та окремих посад в чітко визначених умовах роботи організацій даного типу в конкретних галузях, а також розробку окремих нормативних характеристик апарату управління для цих організацій і галузей.
Типізація рішень є засобом підвищення рівня організації управління виробництвом. Типові організаційні рішення повинні бути, по-перше, варіантний, а не однозначними, по-друге, переглядаються і коректованими з регулярною періодичністю і, допускають відхилення у випадках, коли умови роботи організації відливаються від чітко сформульованих умов, для яких рекомендується відповідна типова форма організаційної структури управління.
v Експертно-аналітичний метод полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації силами кваліфікованих фахівців із залученням її керівників та інших працівників для того, щоб виявити специфічні особливості, проблеми, в роботі апарату управління, а також виробити раціональні рекомендації по його формуванню або перебудові виходячи з кількісних оцінок ефективності оргструктури, раціональних принципів управління, висновків експертів, а також узагальнення та аналізу найбільш передових тенденцій у сфері організації управління. Сюди відноситься і проведення експертних опитувань керівників і членів організації для виявлення та аналізу окремих характеристик побудови та функціонування апарату управління, обробка отриманих експертних оцінок статистико-математичними методами.
До експертними методів варто віднести також розробку і застосування наукових принципів формування організаційних структур управління. Принципи формування організаційних структур управління є конкретизацією більш загальних принципів управління (наприклад, єдиноначальності або колективного керівництва, спеціалізації). Приклади формування організаційних структур управління: побудова організаційної структури виходячи із системи цілей, відділення стратегічних і координаційних функцій від оперативного управління, поєднання функціонального і програмно-цільового управління і цілий ряд інших.
Особливе місце серед експертних методів займає розробка графічних і табличних описів організаційних структур і процесів управління, що відбивають рекомендації щодо їх якнайкращої організації. Цьому передує розробка варіантів організаційних рішень, спрямованих на усунення виявлених організаційних проблем, що відповідають науковим принципам і передового досвіду організації управління, а також необхідному рівню кількісно-якісних критеріїв оцінки ефективності організаційних структур.
v Метод структуризації цілей передбачає вироблення системи цілей організації, включаючи їх кількісну та якісну формулювання. При його використанні найчастіше виконуються наступні етапи:
a) Розробка системи (дерева) цілей, що представляє собою структурну основу для ув'язки всіх видів організаційної діяльності виходячи з кінцевих результатів;
1. Формування організаційних структур управління підприємством
2. Виробничий процес, його структура і принципи ефективної організації
Завдання
Визначити максимальний міжлінійний зачепив і число змін роботи споживає лінії, якщо живить лінія працює в одну зміну з тактом 10 хв. Такт споживає ліній 21 хв.
Список використаних джерел
1. Формування організаційних структур управління підприємством.
Науково обгрунтоване формування організаційних структур управління - актуальне завдання сучасного етапу адаптації господарюючих суб'єктів до ринкової економіки. У нових умовах необхідно широко використовувати принципи і методи проектування організації управління на основі системного підходу.
Без розвитку методів проектування структур управління утруднено подальше вдосконалення управління і підвищення ефективності виробництва, так як:
Þ По-перше, в нових умовах у цілому ряді випадків не можна оперувати старими організаційними формами, які не задовольняють вимогам ринкових відносин, створюють небезпека деформації самих завдань управління;
Þ По-друге, в сферу хазяйновитості управління технічними системами. Комплексний підхід до вдосконалення організаційного механізму раніше багато в чому був підмінений роботою щодо впровадження та використання автоматизованих систем управління.
Þ По-третє, створення структури має спиратися не тільки на досвід, аналогію, звичні схеми та інтуїцію, а й на наукові методи організаційного проектування;
Þ По-четверте, проектування складного механізму - механізму управління - повинно покладатися на фахівців, що володіють методологією формування організаційних систем.
При розробці принципів і методики проектування структури як застиглого набору органів, відповідних кожної спеціалізованої функції управління. Воно, насамперед, включає систему цілей і їх розподіл між різними ланками. Сюди відноситься склад підрозділів, які перебувають у певних зв'язках і відносинах між собою; розподіл відповідальності. Важливими елементами структури управління є комунікації, потоки інформації та документообіг в організації. Організаційна структура - це поведінкова система, це люди та їх групи, постійно вступають у різні взаємини для вирішення спільних завдань.
Така багатосторонність організаційного механізму несумісна з використанням будь-яких однозначних методів - яких формальних, або неформальних. Тому необхідне поєднання наукових методів і принципів формування структур (системного підходу) з великою експертно - аналітичної роботою, вивченням вітчизняного та зарубіжного досвіду. В основу всієї методології проектування структур має бути покладено спочатку - цілі, а потім - механізм їх досягнення.
Системність самого підходу до формування структури виявляється в наступному:
a) Не випускати з уваги ні одну з управлінських завдань, без вирішення яких реалізація цілей виявиться не повною;
b) Виявити та взаимоувязать стосовно до цих завдань всю систему функції, прав і відповідальності по вертикалі управління - від генерального директора підприємства до майстра дільниці;
c) Дослідити та організаційно оформити всі зв'язки і відносини по горизонталі управління;
d) Забезпечити органічне поєднання вертикалі та горизонталі управління.
Дослідження впливу зовнішнього середовища на проектування організації
I. Етап - виявлення та опис елементів зовнішнього середовища (вхід, вихід, технології, знання)
II. Етап - виявлення основних взаємозв'язків між елементами зовнішнього середовища, включаючи елементи прямого впливу.
III. Етап - визначення ступеня різноманітності елементів зовнішнього середовища (зміни, визначеність, зворотній зв'язок)
IV. Етап - проектування кожного елемента організаційної структури з урахуванням зовнішнього середовища, в якій даний елемент буде функціонувати.
V. Етап - формування механізму управління з урахуванням специфіки елементів організаційної структури та її зовнішнього середовища.
До останнього часу методи побудови управління, характеризувалися надмірно нормативним характером, недостатньою різноманітністю, що призводило до механічного перенесення застосовувалися в минулому організаційних форм в нові умови. Нерідко апарат управління на самих різних рівнях повторював одні й ті ж схеми. З наукової точки зору дуже вузьку трактування отримували самі вихідні чинники формування структур: чисельність персоналу замість цілей організацій; постійний набір органів замість зміни їх складу та комбінації в різних умовах.
Одним з головних недоліків застосовувалися методик була їх функціональна орієнтація, сувора регламентація процесів управління, а не їх результатів. Тому цілі і взаємозв'язку різних ланок системи управління набувають більш важливе значення, ніж суворе встановлення їх функціональної спеціалізації. Це особливо виразно виявляється при вирішенні проблем, пов'язаних зі створенням корпорацій, АТ, фінансово-промислових груп, замовлень і договорів запитам споживачів, з комплексним вирішенням проблем якості продукції.
Системний підхід, надаючи важливе значення науково обгрунтованого визначення функцій управління і нормативів чисельності як частини загального процесу формування організаційно-управлінської структури, орієнтує дослідників і розробників на більш загальні принципи проектування організацій. Тобто він передбачає початкове визначення системи цілей організації, які обумовлюють структуру задач і зміст функцій апарату управління.
Основне призначення більшості виробничих організацій з точки зору суспільства визначається цілями задоволення ринкової потреби у продукції, що виробляється і послуги. Разом з тим відповідність між системою цілей і організаційною структурою управління не може бути однозначним.
В єдиній системі повинні розглядатися і різні методи формування організаційних структур управління. Ці методи мають різну природу, кожен з них окремо не дозволяє вирішити всі практично важливі проблеми і повинен застосовуватися в органічному поєднанні з іншими.
Ефективність побудови організаційної структури не може бути оцінена будь-яким одним показником. З одного боку, тут слід враховувати, наскільки структура забезпечує досягнення організацією результатів, що відповідають поставленим перед нею виробничо-господарським цілям, з іншого - наскільки її внутрішня побудова і процеси функціонування адекватні об'єктивним вимогам до їх змісту, організації і властивостями.
Кінцевим критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів організаційної структури є найбільш повне і стійке досягнення цілей. Однак довести цей критерій до практично застосовних простих показників, як правило, надзвичайно важко. Тому доцільно використовувати набір нормативних характеристик апарату управління: його продуктивність при переробці інформації; оперативність прийняття управлінських рішень; надійність апарату управління; адаптивність і гнучкість. При виникненні проблем необхідно формулювати чисельність персоналу як критерій економічної ефективності, відповідно до якого повинна бути забезпечена максимізація результатів по відношенню до витрат на управління. Чисельність апарату управління, повинна бути об'єктивно обгрунтованою для того, щоб у всій повноті забезпечити вирішення завдань, що випливають з цілей організаційної системи.
Процес формування організаційної структури містить у собі формулювання цілей і завдань, визначення складу і місце підрозділів, їх ресурсне забезпечення (включаючи чисельність працюючих), розробку регламентуючих процедур, документів, положень, що закріплюють і регулюють форми, методи, процеси, які здійснюються в організаційній системі управління .
Весь цей процес можна організувати по трьом великим стадіям [1]:
ü Формування загальної структурної схеми у всіх випадках має принципове значення, оскільки при цьому визначаються головні характеристики організації, а також напрямки, за якими має бути здійснено більш поглиблене проектування як організаційної структури, так і ін найважливіших аспектів системи (здатність переробки інформації).
ü Розробка складу основних підрозділів та зв'язків між ними - полягає в тому, що передбачається реалізація організаційних рішень не тільки в цілому по великих лінійно-функціональним та програмно - цільовим блокам, але й аж до самостійних (базових) підрозділів апарату управління, розподілу конкретних завдань між ними і побудови внутрішньоорганізаційних зв'язків. Під базовими підрозділами розуміються самостійні структурні одиниці (відділи, бюро, управління, сектору, лабораторії), на які організаційно поділяються лінійно-функціональні та програмно-цільові підсистеми. Базові підрозділи можуть мати свою внутрішню структуру.
ü Регламентація організаційної структури - передбачає розробку кількісних характеристик апарату управління та процедур управлінської діяльності. Вона включає: визначення складу внутрішніх елементів базових підрозділів (бюро, груп і посад); визначення проектної чисельності підрозділів; розподіл завдань і робіт між конкретними виконавцями; встановлення відповідальності за їх виконання; розробку процедур виконання управлінських робіт у підрозділах; розрахунки витрат на управління і показників ефективності апарату управління в умовах проектованій організаційної структури.
Коли потрібна взаємодія багатьох ланок і рівнів управління, розробляються специфічні документи називається - органіграми.
Органіграммама представляє собою графічну інтерпретацію процесу виконання управлінських функцій, їх етапів та що у яких робіт, що описує розподіл організаційних процедур розроблення і прийняття рішення між підрозділами, їх внутрішніми структурними органами та окремими працівниками. Побудова органіграммами, дозволяє пов'язати процес раціоналізації технологічних маршрутів та інформаційних потоків з упорядкуванням взаємозв'язків між структурними елементами систем управління, що виникають при організації узгодженого виконання її завдань і функцій. Вони фіксують лише організацію управлінського процесу у вигляді розподілу повноважень і відповідальності за забезпечення, розробку та прийняття управлінських рішень.
Специфіка проблеми проектування організаційної структури управління полягає в тому, що вона не може бути адекватно представлена у вигляді задачі формального вибору найкращого варіанта організаційної структури за чітко сформульованим, однозначного, математично вираженого критерієм оптимальності. Це - кількісно-якісна, багатокритеріальна проблема, яке вирішується на основі поєднання наукових, в тому числі формалізованих, методів аналізу, оцінки, моделювання організаційних систем з суб'єктивною діяльністю відповідальних керівників, фахівців і експертів з вибору та оцінки найкращих варіантів організаційних рішень.
Процес організаційного проектування полягає в послідовності наближення до моделі раціональної структури управління, в якому методи проектування відіграють допоміжну роль при розгляді, оцінки та прийняття до практичної реалізації найбільш ефективних варіантів організаційних рішень.
Існують взаємодоповнюючі методи:
v Метод аналогій полягає в застосуванні організаційних форм і механізмів управління, по відношенню до проектованої організації. До методу аналогій відноситься вироблення типових структур управління виробничо-господарських організацій та визначення меж і умов їх застосування.
Використання методу аналогій засноване на двох взаємодоповнюючих підходах. Перший з них полягає у виявленні для кожного типу виробничо-господарських організацій і для різних галузей характеру й тенденції зміни головних організаційних характеристик і відповідних їм організаційних форм і механізмів управління. Другий підхід являє типізацію найбільш загальних принципових рішень про характер і взаємовідносин ланок апарату управління та окремих посад в чітко визначених умовах роботи організацій даного типу в конкретних галузях, а також розробку окремих нормативних характеристик апарату управління для цих організацій і галузей.
Типізація рішень є засобом підвищення рівня організації управління виробництвом. Типові організаційні рішення повинні бути, по-перше, варіантний, а не однозначними, по-друге, переглядаються і коректованими з регулярною періодичністю і, допускають відхилення у випадках, коли умови роботи організації відливаються від чітко сформульованих умов, для яких рекомендується відповідна типова форма організаційної структури управління.
v Експертно-аналітичний метод полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації силами кваліфікованих фахівців із залученням її керівників та інших працівників для того, щоб виявити специфічні особливості, проблеми, в роботі апарату управління, а також виробити раціональні рекомендації по його формуванню або перебудові виходячи з кількісних оцінок ефективності оргструктури, раціональних принципів управління, висновків експертів, а також узагальнення та аналізу найбільш передових тенденцій у сфері організації управління. Сюди відноситься і проведення експертних опитувань керівників і членів організації для виявлення та аналізу окремих характеристик побудови та функціонування апарату управління, обробка отриманих експертних оцінок статистико-математичними методами.
До експертними методів варто віднести також розробку і застосування наукових принципів формування організаційних структур управління. Принципи формування організаційних структур управління є конкретизацією більш загальних принципів управління (наприклад, єдиноначальності або колективного керівництва, спеціалізації). Приклади формування організаційних структур управління: побудова організаційної структури виходячи із системи цілей, відділення стратегічних і координаційних функцій від оперативного управління, поєднання функціонального і програмно-цільового управління і цілий ряд інших.
Особливе місце серед експертних методів займає розробка графічних і табличних описів організаційних структур і процесів управління, що відбивають рекомендації щодо їх якнайкращої організації. Цьому передує розробка варіантів організаційних рішень, спрямованих на усунення виявлених організаційних проблем, що відповідають науковим принципам і передового досвіду організації управління, а також необхідному рівню кількісно-якісних критеріїв оцінки ефективності організаційних структур.
v Метод структуризації цілей передбачає вироблення системи цілей організації, включаючи їх кількісну та якісну формулювання. При його використанні найчастіше виконуються наступні етапи:
a) Розробка системи (дерева) цілей, що представляє собою структурну основу для ув'язки всіх видів організаційної діяльності виходячи з кінцевих результатів;
b) Експертний аналіз пропонованих варіантів організаційної структури з точки зору організаційної забезпеченості досягнення кожної з цілей, дотримання принципу однорідності цілей, встановлюються кожному підрозділу, визначення відносин керівництва, підпорядкування, кооперації підрозділів виходячи з взаємозв'язків їх цілей і т.п.;
c) Складання карт прав і відповідальності за досягнення цілей для окремих підрозділів, так і за комплексним міжфункціональних видами діяльності, де регламентується сфера відповідальності (продукція, ресурси, робоча сила, інформація, виробничі та управлінські ресурси); конкретні результати, за досягнення які встановлюється відповідальність ; права, якими наділяється для досягнення результатів (погоджувати, підтверджувати, контролювати).
v Метод організаційного моделювання являє собою розробку формалізованих математичних, графічних, машинних та інших відображень розподілу повноважень і відповідальності в організації, які є базою для побудови, аналізу та оцінки різних варіантів організаційних структур по взаємозв'язку їх змінних. Можна назвати кілька основних типів організаційних моделей:
ü математико-кібернетичні моделі ієрархічних управлінських структур, що описують організаційні зв'язки і відносини у вигляді систем математичних рівнянь і нерівностей;
ü графоаналітичний моделі організаційних систем, що представляють собою мережеві, матричні і інші табличні та графічні відображення розподілу функцій, повноважень, відповідальності, організаційних зв'язків. Вони дають можливість аналізувати їх спрямованість, характер, причини виникнення, оцінювати різні варіанти угрупування взаємопов'язаних видів діяльності в однорідні підрозділи, "програвати" варіанти розподіл прав і відповідальності між різними рівнями керівництва і т.п. Прикладами можуть служити "метасхемние" опису матеріальних, інформаційних, грошових потоків спільно з управлінськими діями.
ü натурні моделі організаційних структур і процесів, які полягають в оцінці їх функціонування в реальних організаційних умовах. До них ставитися організаційні експерименти - заздалегідь сплановані і контрольовані перебудови структур і процесів у реальних організаціях; лабораторні експерименти - штучно створені ситуації прийняття рішень та організаційної поведінки; управлінські ігри - дії практичних працівників;
ü математико-статистичні моделі залежностей між вихідними факторами організаційних систем і характеристиками організаційних структур. Вони побудовані на основі збору, аналізу та обробки емпіричних даних про організації, що функціонують у співставних умовах.
Процес проектування організаційної структури управління повинен бути заснований на спільному використанні охарактеризованих вище методів.
Вибір методу вирішення тієї чи іншої організаційної проблеми залежить те її характеру, а також можливостей для проведення відповідного дослідження.
Оцінка ефективності є важливим елементом розробки проектних і планових рішень, що дозволяє визначити рівень прогресивності діючої структури, розроблювальних проектів чи планових заходів, і проводиться з метою вибору найбільш раціонального варіанта структури або способу її вдосконалення. Ефективність організаційної структури повинна оцінюватися на стадії проектування, при аналізі структур управління діючих організацій для планування і здійснення заходів щодо вдосконалення управління.
Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:
ü по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
ü по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.
Критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів організаційної структури служить можливість найбільш повного і стійкого досягнення кінцевих цілей системи управління при відносно менших затратах на її функціонування.
Принципове значення для оцінки ефективності системи управління має вибір бази для порівняння або визначення рівня ефективності, який приймається за нормативний. Один з підходів диференціювання зводиться до порівняння з показниками, які характеризують ефективність організаційної структури еталонного варіанту систем управління. Еталонний варіант може бути розроблений і спроектований з використанням всіх наявних методів і засобів проектування систем управління. Характеристики такого варіанту приймаються як нормативних. Може застосовуватися також порівняння з показниками ефективності та характеристиками системи управління, обраної як еталон, що визначає допустимий або достатній рівень ефективності організаційної структури.
Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно- качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.
Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы[2].
1. Група показників, що характеризують ефективність системи управління, що виражаються через кінцеві результати діяльності організації, і витрати на управління. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объём, прибыль, себестоимость, обьём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.
2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.
При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.
(a) Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.
(b) Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.
(c) Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.
(d) Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.
(e) Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.
(f) Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.
3 Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. До структур відноситься звенность системи управління, рівень централізації функцій управління, прийняті норми керованості, збалансованість розподілу прав і відповідальності.
Для оцінки ефективності управління важливе значення має визначення відповідності системи управління та її організаційної структури об'єкту управління. Це знаходить вираз у збалансованості складу функцій і цілей управління, відповідно чисельності складу працівників обсягу та складності робіт, повноті забезпечення необхідною інформацією, забезпеченості процесів управління технологічними засобами з урахуванням їх номенклатури.
Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.
2. Производственный процесс, его структура и принципы эффективной организации.
Производственный процесс – это совокупность взаимосвязанных процессов труда и естественных процессов, в результате которых исходное сырье и материалы превращаются в готовую продукцию. В зависимости от назначения и роли в производстве процессы делятся на основные, вспомогательные и обслуживающие.
Основные – это технологические процессы превращения сырья и материалов в готовую продукцию (происходят физические, химические и биохимические изменения). К таким операциям относятся чистка, дробление, проращивание, варка, брожение и т.д. Совокупность основных процессов образует основное производство.
Вспомогательные – это процессы, результатом которых является продукция (услуги), предназначенная для использования в основном производстве. Это осуществление ремонта оборудования, выработка всех видов энергии. Совокупность вспомогательных процессов образует вспомогательное производство завода (ремонтное, энергетическое и др.).
Обслуживающие – это процессы, обеспечивающие основное и вспомогательное производство хранением и перемещением предметов труда, контроль качества продукции и т.д. Совокупность обслуживающих процессов образует обслуживающее хозяйство (транспортное, складское).
При осуществлении производственного процесса выполняются контрольные операции для установления качества сырья, полуфабрикатов и готовой продукции. Например, инспекция сырья, контроль стеклянных банок после закатки и стерилизации, контроль и регулирование температуры сушки солода.
Операции по обслуживанию рабочего места включают санитарно-гигиеническую обработку оборудования, удаление с рабочего места отходов переработки сырья, наладку оборудования и т.д.
Побочные – это процессы по производству побочного продукта из отходов или компонентов сырья, имеющего самостоятельное значение.
Для изучения организации производства, состояния организации труда, ее совершенствования, технического нормирования трудовых процессов выделяются операции, которые классифицируются на: ручные, машинно-ручные, машинные (механизированные), автоматизированные, аппаратурные.
К ручным относятся такие процессы труда, при которых рабочий осуществляет воздействие на предмет труда с помощью своей физической силы с применением простейших орудий труда (или без них). Например, вырезка с помощью столового ножа сердцевины у перца.
При машинно-ручных процессы труда выполняются машинами при непосредственном участии рабочих (приготовление сиропа, брокераж вымытой посуды и готовой продукции).
При машинных процессах все действия, связанные с обработкой и перемещением предметов труда выполняются машиной, а рабочий управляет ею (разлив пива и напитков автоматической разливочной машиной).
Для автоматизированных процессов труда характерно выполнение всех производственных действий автоматами, а рабочий наблюдает за работой автомата.
Аппаратурные процессы протекают в специальных аппаратах, в которых на предмет труда воздействует тепловая или электрическая энергия (например, стерилизация).
Производственный процесс расчленяется на составные стадии (операции, фазы), под которыми понимаются законченные технологические части производственного процесса. Это расщепление вызывается необходимостью изучения и анализа производственного процесса с целью его дальнейшего совершенствования.
Одним из показателей уровня организации производства является время нахождения изделия в процессе производства. Чем короче это время, тем меньше незавершенное производство.
Важнейшим требованием, предъявляемым к рациональной организации производственного процесса, является обеспечение наименьшей длительности производственного цикла изготовления продукции. Производственный цикл – это период времени с момента запуска сырья в производство до полного изготовления (получения) готовой продукции и сдачи ее на склад. Для большинства видов консервной продукции производственный цикл равен 2-3 часа. Производственный цикл изготовления солода и пива длится 30-40 дней. Длительности производственного цикла используется при разработке производственной программы, определении величины незавершенного производства, подготовки оперативно-календарных графиков.
Длительность производственного цикла зависит от трудоемкости изготовления продукции, количества одновременно запускаемых в производство предметов труда, продолжительности нетехнологических и естественных процессов, продолжительности перерывов в производственном процессе, принятого вида движения обрабатываемого предмета труда в процессе производства. Длительность производственного цикла изготовления любой продукции состоит из рабочего периода, времени естественных процессов и времени перерывов.
В течение рабочего периода в результате перемещения предметов труда в производственном процессе происходит изменение их формы, размера, свойств. Он включает время на проведение технологических операций (технологический цикл), транспортировку обрабатываемых предметов труда, контроль качества. Время транспортных и контрольных операций составляют время нетехнологических операций.
В производственном процессе различают пять видов перерывов:
1) обусловленные режимом работы организации и зависящие от числа рабочих смен, количества выходных и праздничных дней;
2) вызываемых занятостью рабочего места, механизма (оборудования). Поэтому предметы труда пролеживают в ожидании его освобождения (перерывы ожидания). Их величина зависит от качества оперативно-производственного планирования;
3) возникающие при обработке партии предметов труда из-за их пролеживания в ожидании обработки всей партии перед ее транспортировкой на следующие операции (перерывы партионности). Эти перерывы рассчитываются вместе с продолжительностью технологических операций и составляют операционный цикл;
4) вызываемые неудовлетворительной организацией производства на данном предприятии (несвоевременная подача сырья, недостатки ремонта оборудования). Это может привести к увеличению длительности производственного цикла;
5) вызываемые случайными обстоятельствами (задержка поступления сырья от поставщика, отключение электроэнергии, аварии оборудования и т.п.).
При расчете длительности производственного цикла перерывы, возникающие в результате неудовлетворительной организации производства и случайных обстоятельств, не учитываются.
Длительность производственного цикла может быть определена по следующей формуле[3]:
где t тех – время технологических операций в составе одного цикла;
t ест – продолжительность всех естественных процессов;
t тр – время транспортных операций в производственном процессе;
t конт – время контрольных операций в составе одного цикла;
t м.о. – время межоперационного пролеживания предметов труда в ожидании обработки;
t м.с. – время междусменного пролеживания предметов труда.
По этой формуле производственный цикл в организациях с непрерывным процессом производства почти совпадает по времени с технологическим циклом. А в прерывном производстве длительность производственного цикла намного превышает длительность технологического процесса. Например, в консервном производстве Т ц принято определять на партию в 1 туб, при производстве пива партия равна 1,5 т ячменя.
Рабочий период составляет основу производственного цикла. Уровень организации производственного цикла характеризуется коэффициентом рабочего периода (К рп ), определяемый как:
К рп =
где Р п – продолжительность рабочего периода в составе одного цикла;
Т ц – продолжительность производственного цикла.
Увеличение этого показателя свидетельствует о сокращении времени перерывов и об улучшении структуры производственного цикла.
Задача 1
Определить максимальный межлинейный задел и число смен работы потребляющей линии, если питающая линия работает в одну смену с тактом 10 мин. Такт потребляющей линий 21 мин.
Рішення:
Задел – это запасы сырья, промежуточных продуктов, полуфабрикатов, которые в данный момент находятся в производстве либо в ожидании приложения к ним труда. Задел измеряется количеством сырья, полуфабрикатов или числом дней, на которые обеспечиваются ими потребности производства. Задел, находящийся на производственном участке, называется линейным заделом. Он подразделяется на технологический, транспортный, оборотный и страховой.
В результате отсутствия технологической синхронизации в непрерывно-поточном производстве возникает необходимость в создании оборотных заделов. Они показывают то количество сырья, которое нужно иметь на поточных линиях, машинах или рабочих местах в связи с перерывами в их работе. Характерной особенностью оборотного задела (запаса) является непрерывное, повторяющееся в строго определенные периоды времени изменение его величины – от нуля до некоторого максимального значения и наоборот.
Таким образом, оборотный задел – количество предметов труда (полуфабрикатов), находящихся на рабочих местах в ожидании процесса обработки. Он определяется между каждой парой смежных операций на основе план-графика (стандарт-плана) работы ППЛ. Для этого весь период оборота разбивается на части (частные периоды), каждая из которых характеризуется неизменным числом работающих единиц оборудования (рабочих мест) на смежных операциях. Если производительность предшествующей машины больше последующей, то у последующей машины происходит накопление предметов труда, который и представляет собой оборотный задел. Если производительность последующей машины больше, чем производительность предыдущей, то оборотный задел создается искусственно, чтобы обеспечить непрерывную работу последующей машины. Этот задел между двумя смежными операциями определяется как разность числа предметов труда, обрабатываемых на этих операциях за определенный период времени. Максимальная величина Z об определяется:
где Т – частный период работы оборудования на смежных операциях, мин.;
С пр. i и С пр. i +1 – число единиц оборудования, работающих на смежных i-й и (i+1)-й операциях в течение частного периода времени Т;
t шт. i и t шт. i +1 – нормы штучного времени соответственно на i-й и (i+1)-й операциях, мин.
Межлинейный задел будет максимальным в конце первой смены, когда питающая линия отработала (Т=480 мин.):
Под партией понимается количество произведенных предметов труда за один такт.
Определим количество смен потребляющей линии (Nсм).
Определим количество партий питающей линии (Nпит) в смену (480 мин.):
Nпит=480/10=48 (партий)
Определим количество тактов потребляющей линии (Nпот) в смену (480 мин.):
Nпот=480/21=22,9 (партий)
Тогда количество смен потребляющей линии (Nсм):
Nсм=Nпит/Nпот=48/22,9=2,1 (смены).
Список використаних джерел.
1. Новицький Н.І. Організація і планування виробництва: Практикум. Мн., 2004
2. Пелих С.Ф. Організація виробництва. - Мн., 2007
3. Радзієвський М.В. Організація виробництва. - Мн., 2003
4. Сачко Н.С. Теоретичні основи організації виробництва. - Мн., 1997
5. Синиця Л.М. Організація виробництва: Навч. посібник для студентів вузів. - Мн.: ІОЦ Мінфіну, 2006
6. Синиця Л.М., Шебеко Н.Г. Практикум з організації виробництва. - Мн.: БГЕУ, 1999
7. Соломатін Н.Л. Оперативне управління виробництвом. - М., 1993
8. Фатхутдінов Р.А. Організація виробництва: Навч. для вузів. - М., 2000
9. Феденьов А.К. Організація виробництва. - Мн., 2004.
10. Шинкевич Н.В. Організація виробництва. - Мн., 2004
c) Складання карт прав і відповідальності за досягнення цілей для окремих підрозділів, так і за комплексним міжфункціональних видами діяльності, де регламентується сфера відповідальності (продукція, ресурси, робоча сила, інформація, виробничі та управлінські ресурси); конкретні результати, за досягнення які встановлюється відповідальність ; права, якими наділяється для досягнення результатів (погоджувати, підтверджувати, контролювати).
v Метод організаційного моделювання являє собою розробку формалізованих математичних, графічних, машинних та інших відображень розподілу повноважень і відповідальності в організації, які є базою для побудови, аналізу та оцінки різних варіантів організаційних структур по взаємозв'язку їх змінних. Можна назвати кілька основних типів організаційних моделей:
ü математико-кібернетичні моделі ієрархічних управлінських структур, що описують організаційні зв'язки і відносини у вигляді систем математичних рівнянь і нерівностей;
ü графоаналітичний моделі організаційних систем, що представляють собою мережеві, матричні і інші табличні та графічні відображення розподілу функцій, повноважень, відповідальності, організаційних зв'язків. Вони дають можливість аналізувати їх спрямованість, характер, причини виникнення, оцінювати різні варіанти угрупування взаємопов'язаних видів діяльності в однорідні підрозділи, "програвати" варіанти розподіл прав і відповідальності між різними рівнями керівництва і т.п. Прикладами можуть служити "метасхемние" опису матеріальних, інформаційних, грошових потоків спільно з управлінськими діями.
ü натурні моделі організаційних структур і процесів, які полягають в оцінці їх функціонування в реальних організаційних умовах. До них ставитися організаційні експерименти - заздалегідь сплановані і контрольовані перебудови структур і процесів у реальних організаціях; лабораторні експерименти - штучно створені ситуації прийняття рішень та організаційної поведінки; управлінські ігри - дії практичних працівників;
ü математико-статистичні моделі залежностей між вихідними факторами організаційних систем і характеристиками організаційних структур. Вони побудовані на основі збору, аналізу та обробки емпіричних даних про організації, що функціонують у співставних умовах.
Процес проектування організаційної структури управління повинен бути заснований на спільному використанні охарактеризованих вище методів.
Вибір методу вирішення тієї чи іншої організаційної проблеми залежить те її характеру, а також можливостей для проведення відповідного дослідження.
Оцінка ефективності є важливим елементом розробки проектних і планових рішень, що дозволяє визначити рівень прогресивності діючої структури, розроблювальних проектів чи планових заходів, і проводиться з метою вибору найбільш раціонального варіанта структури або способу її вдосконалення. Ефективність організаційної структури повинна оцінюватися на стадії проектування, при аналізі структур управління діючих організацій для планування і здійснення заходів щодо вдосконалення управління.
Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:
ü по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
ü по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.
Критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів організаційної структури служить можливість найбільш повного і стійкого досягнення кінцевих цілей системи управління при відносно менших затратах на її функціонування.
Принципове значення для оцінки ефективності системи управління має вибір бази для порівняння або визначення рівня ефективності, який приймається за нормативний. Один з підходів диференціювання зводиться до порівняння з показниками, які характеризують ефективність організаційної структури еталонного варіанту систем управління. Еталонний варіант може бути розроблений і спроектований з використанням всіх наявних методів і засобів проектування систем управління. Характеристики такого варіанту приймаються як нормативних. Може застосовуватися також порівняння з показниками ефективності та характеристиками системи управління, обраної як еталон, що визначає допустимий або достатній рівень ефективності організаційної структури.
Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно- качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.
Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы[2].
1. Група показників, що характеризують ефективність системи управління, що виражаються через кінцеві результати діяльності організації, і витрати на управління. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объём, прибыль, себестоимость, обьём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.
2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.
При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.
(a) Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.
(b) Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.
(c) Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.
(d) Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.
(e) Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.
(f) Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.
3 Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. До структур відноситься звенность системи управління, рівень централізації функцій управління, прийняті норми керованості, збалансованість розподілу прав і відповідальності.
Для оцінки ефективності управління важливе значення має визначення відповідності системи управління та її організаційної структури об'єкту управління. Це знаходить вираз у збалансованості складу функцій і цілей управління, відповідно чисельності складу працівників обсягу та складності робіт, повноті забезпечення необхідною інформацією, забезпеченості процесів управління технологічними засобами з урахуванням їх номенклатури.
Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.
2. Производственный процесс, его структура и принципы эффективной организации.
Производственный процесс – это совокупность взаимосвязанных процессов труда и естественных процессов, в результате которых исходное сырье и материалы превращаются в готовую продукцию. В зависимости от назначения и роли в производстве процессы делятся на основные, вспомогательные и обслуживающие.
Основные – это технологические процессы превращения сырья и материалов в готовую продукцию (происходят физические, химические и биохимические изменения). К таким операциям относятся чистка, дробление, проращивание, варка, брожение и т.д. Совокупность основных процессов образует основное производство.
Вспомогательные – это процессы, результатом которых является продукция (услуги), предназначенная для использования в основном производстве. Это осуществление ремонта оборудования, выработка всех видов энергии. Совокупность вспомогательных процессов образует вспомогательное производство завода (ремонтное, энергетическое и др.).
Обслуживающие – это процессы, обеспечивающие основное и вспомогательное производство хранением и перемещением предметов труда, контроль качества продукции и т.д. Совокупность обслуживающих процессов образует обслуживающее хозяйство (транспортное, складское).
При осуществлении производственного процесса выполняются контрольные операции для установления качества сырья, полуфабрикатов и готовой продукции. Например, инспекция сырья, контроль стеклянных банок после закатки и стерилизации, контроль и регулирование температуры сушки солода.
Операции по обслуживанию рабочего места включают санитарно-гигиеническую обработку оборудования, удаление с рабочего места отходов переработки сырья, наладку оборудования и т.д.
Побочные – это процессы по производству побочного продукта из отходов или компонентов сырья, имеющего самостоятельное значение.
Для изучения организации производства, состояния организации труда, ее совершенствования, технического нормирования трудовых процессов выделяются операции, которые классифицируются на: ручные, машинно-ручные, машинные (механизированные), автоматизированные, аппаратурные.
К ручным относятся такие процессы труда, при которых рабочий осуществляет воздействие на предмет труда с помощью своей физической силы с применением простейших орудий труда (или без них). Например, вырезка с помощью столового ножа сердцевины у перца.
При машинно-ручных процессы труда выполняются машинами при непосредственном участии рабочих (приготовление сиропа, брокераж вымытой посуды и готовой продукции).
При машинных процессах все действия, связанные с обработкой и перемещением предметов труда выполняются машиной, а рабочий управляет ею (разлив пива и напитков автоматической разливочной машиной).
Для автоматизированных процессов труда характерно выполнение всех производственных действий автоматами, а рабочий наблюдает за работой автомата.
Аппаратурные процессы протекают в специальных аппаратах, в которых на предмет труда воздействует тепловая или электрическая энергия (например, стерилизация).
Производственный процесс расчленяется на составные стадии (операции, фазы), под которыми понимаются законченные технологические части производственного процесса. Это расщепление вызывается необходимостью изучения и анализа производственного процесса с целью его дальнейшего совершенствования.
Одним из показателей уровня организации производства является время нахождения изделия в процессе производства. Чем короче это время, тем меньше незавершенное производство.
Важнейшим требованием, предъявляемым к рациональной организации производственного процесса, является обеспечение наименьшей длительности производственного цикла изготовления продукции. Производственный цикл – это период времени с момента запуска сырья в производство до полного изготовления (получения) готовой продукции и сдачи ее на склад. Для большинства видов консервной продукции производственный цикл равен 2-3 часа. Производственный цикл изготовления солода и пива длится 30-40 дней. Длительности производственного цикла используется при разработке производственной программы, определении величины незавершенного производства, подготовки оперативно-календарных графиков.
Длительность производственного цикла зависит от трудоемкости изготовления продукции, количества одновременно запускаемых в производство предметов труда, продолжительности нетехнологических и естественных процессов, продолжительности перерывов в производственном процессе, принятого вида движения обрабатываемого предмета труда в процессе производства. Длительность производственного цикла изготовления любой продукции состоит из рабочего периода, времени естественных процессов и времени перерывов.
В течение рабочего периода в результате перемещения предметов труда в производственном процессе происходит изменение их формы, размера, свойств. Он включает время на проведение технологических операций (технологический цикл), транспортировку обрабатываемых предметов труда, контроль качества. Время транспортных и контрольных операций составляют время нетехнологических операций.
В производственном процессе различают пять видов перерывов:
1) обусловленные режимом работы организации и зависящие от числа рабочих смен, количества выходных и праздничных дней;
2) вызываемых занятостью рабочего места, механизма (оборудования). Поэтому предметы труда пролеживают в ожидании его освобождения (перерывы ожидания). Их величина зависит от качества оперативно-производственного планирования;
3) возникающие при обработке партии предметов труда из-за их пролеживания в ожидании обработки всей партии перед ее транспортировкой на следующие операции (перерывы партионности). Эти перерывы рассчитываются вместе с продолжительностью технологических операций и составляют операционный цикл;
4) вызываемые неудовлетворительной организацией производства на данном предприятии (несвоевременная подача сырья, недостатки ремонта оборудования). Это может привести к увеличению длительности производственного цикла;
5) вызываемые случайными обстоятельствами (задержка поступления сырья от поставщика, отключение электроэнергии, аварии оборудования и т.п.).
При расчете длительности производственного цикла перерывы, возникающие в результате неудовлетворительной организации производства и случайных обстоятельств, не учитываются.
Длительность производственного цикла может быть определена по следующей формуле[3]:
где t тех – время технологических операций в составе одного цикла;
t ест – продолжительность всех естественных процессов;
t тр – время транспортных операций в производственном процессе;
t конт – время контрольных операций в составе одного цикла;
t м.о. – время межоперационного пролеживания предметов труда в ожидании обработки;
t м.с. – время междусменного пролеживания предметов труда.
По этой формуле производственный цикл в организациях с непрерывным процессом производства почти совпадает по времени с технологическим циклом. А в прерывном производстве длительность производственного цикла намного превышает длительность технологического процесса. Например, в консервном производстве Т ц принято определять на партию в 1 туб, при производстве пива партия равна 1,5 т ячменя.
Рабочий период составляет основу производственного цикла. Уровень организации производственного цикла характеризуется коэффициентом рабочего периода (К рп ), определяемый как:
К рп =
где Р п – продолжительность рабочего периода в составе одного цикла;
Т ц – продолжительность производственного цикла.
Увеличение этого показателя свидетельствует о сокращении времени перерывов и об улучшении структуры производственного цикла.
Задача 1
Определить максимальный межлинейный задел и число смен работы потребляющей линии, если питающая линия работает в одну смену с тактом 10 мин. Такт потребляющей линий 21 мин.
Рішення:
Задел – это запасы сырья, промежуточных продуктов, полуфабрикатов, которые в данный момент находятся в производстве либо в ожидании приложения к ним труда. Задел измеряется количеством сырья, полуфабрикатов или числом дней, на которые обеспечиваются ими потребности производства. Задел, находящийся на производственном участке, называется линейным заделом. Он подразделяется на технологический, транспортный, оборотный и страховой.
В результате отсутствия технологической синхронизации в непрерывно-поточном производстве возникает необходимость в создании оборотных заделов. Они показывают то количество сырья, которое нужно иметь на поточных линиях, машинах или рабочих местах в связи с перерывами в их работе. Характерной особенностью оборотного задела (запаса) является непрерывное, повторяющееся в строго определенные периоды времени изменение его величины – от нуля до некоторого максимального значения и наоборот.
Таким образом, оборотный задел – количество предметов труда (полуфабрикатов), находящихся на рабочих местах в ожидании процесса обработки. Он определяется между каждой парой смежных операций на основе план-графика (стандарт-плана) работы ППЛ. Для этого весь период оборота разбивается на части (частные периоды), каждая из которых характеризуется неизменным числом работающих единиц оборудования (рабочих мест) на смежных операциях. Если производительность предшествующей машины больше последующей, то у последующей машины происходит накопление предметов труда, который и представляет собой оборотный задел. Если производительность последующей машины больше, чем производительность предыдущей, то оборотный задел создается искусственно, чтобы обеспечить непрерывную работу последующей машины. Этот задел между двумя смежными операциями определяется как разность числа предметов труда, обрабатываемых на этих операциях за определенный период времени. Максимальная величина Z об определяется:
где Т – частный период работы оборудования на смежных операциях, мин.;
С пр. i и С пр. i +1 – число единиц оборудования, работающих на смежных i-й и (i+1)-й операциях в течение частного периода времени Т;
t шт. i и t шт. i +1 – нормы штучного времени соответственно на i-й и (i+1)-й операциях, мин.
Межлинейный задел будет максимальным в конце первой смены, когда питающая линия отработала (Т=480 мин.):
Под партией понимается количество произведенных предметов труда за один такт.
Определим количество смен потребляющей линии (Nсм).
Определим количество партий питающей линии (Nпит) в смену (480 мин.):
Nпит=480/10=48 (партий)
Определим количество тактов потребляющей линии (Nпот) в смену (480 мин.):
Nпот=480/21=22,9 (партий)
Тогда количество смен потребляющей линии (Nсм):
Nсм=Nпит/Nпот=48/22,9=2,1 (смены).
Список використаних джерел.
1. Новицький Н.І. Організація і планування виробництва: Практикум. Мн., 2004
2. Пелих С.Ф. Організація виробництва. - Мн., 2007
3. Радзієвський М.В. Організація виробництва. - Мн., 2003
4. Сачко Н.С. Теоретичні основи організації виробництва. - Мн., 1997
5. Синиця Л.М. Організація виробництва: Навч. посібник для студентів вузів. - Мн.: ІОЦ Мінфіну, 2006
6. Синиця Л.М., Шебеко Н.Г. Практикум з організації виробництва. - Мн.: БГЕУ, 1999
7. Соломатін Н.Л. Оперативне управління виробництвом. - М., 1993
8. Фатхутдінов Р.А. Організація виробництва: Навч. для вузів. - М., 2000
9. Феденьов А.К. Організація виробництва. - Мн., 2004.
10. Шинкевич Н.В. Організація виробництва. - Мн., 2004
[1] Сачко Н.С. Теоретичні основи організації виробництва. – Мн., 1997, стр. 52
[2] Феденя А.К. Організація виробництва. – Мн., 2004, стр. 119
[3] Шинкевич Н.В. Організація виробництва. – Мн., 2004, стр. 76