Приклади застосування антикризових стратегій
Зміст
ВАТ "УралАЗ"
Досвід результативного антикризового управління
Етапи реструктуризації виробництва
2006
2006-2007 рр..
2007-2008 рр..
2008
Меблева компанія "Шатура"
Література
Ретельно була вивчена схему реструктуризації КамАЗу - він був найбільш близький УралАЗ як прямий конкурент. Але цей досвід нам не підходив за визначенням: будучи в процедурі арбітражного управління, ми не могли збільшити статутний капітал і спробувати продати додаткові акції кредиторам. Та й неефективно це було б. Стало ясно, що єдиний шлях - "розкрутити" підприємство за рахунок його внутрішніх ресурсів, підвищити інвестиційну привабливість, а потім продати. Причому продати не кредиторам, а інвесторам. Вони були потрібні, щоб надати виробництва нового прискорення, вивести його на більш високу орбіту. Знову придумували фінансові схеми та механізми, які відрізнялися від усіх інших. Приміром, розглядали можливість використання грошей тюменських нафтовиків, що мали профіцит місцевих бюджетів, вивчали пропозицію компанії "Геолінк". Але в підсумку власником контрольного пакету акцій автозаводу "Урал" став холдинг "Руспромавто", що входить до групи "Базовий елемент" (раніше - "Сібал". - Ред)
Заводи, подібні УралАЗ, знаходяться в дуже серйозній залежності від інвестицій. Будуть вкладення в нові технології або хоча б в модернізацію - буде у підприємства і завтрашній день. Ні - воно виробить ресурс і залишиться на ринку неконкурентоспроможним. Консолідація дозволяє і тут знаходити найбільш ефективні ходи.
Сьогодні питання інвестицій - ключове для всього вітчизняного автопрому. Кошти можна залучити за кількома лініями. Наприклад, використовувати внутрішньоросійський корпоративний капітал. Ряд підприємств, у тому числі і автомобільний завод "Урал", вже використовують гроші великих олігархічних структур. Але є ще й традиційні інвестиційні кредити банків. У США найбагатшій країні світу, зараз досить вільних коштів. До того ж там зараз рецесія і ставки рефінансування дуже низькі. Я опрацьовував варіанти залучення коштів по лінії Ексімбанку. Його гарантії підкріплюються фінансуванням з федерального бюджету США і це дозволяє розраховувати на довгі й досить великі кредити в комерційних банках. Два з половиною роки тому наше підприємство вважалося банкрутом і Ексімбанк в кредитах відмовив. Тепер ситуація інша: є автозавод "Урал", що отримав за минулий рік 146 мільйонів рублів нерозподіленого прибутку, і з таким балансом можна працювати над залученням кредитів ззовні.
Як такої УралАЗ сьогодні продукції не виробляє, а лише розраховується з кредиторами. На це йдуть кошти від реалізації залишків обладнання, матеріалів, запчастин, об'єктів незавершеного будівництва. Словом, того, що виявилося непотрібним для автозаводу "Урал", підприємства "Ураленерго" та інших "дочок", створених на базі УралАЗ. Однак це не означає, що розпродуємо задешево непотріб. Ряд об'єктів, наприклад санаторій, привели в порядок і реалізуємо дорожче, ніж вони коштували раніше. Це теж один з варіантів підвищення вартості, щоб повністю розрахуватися з кредиторами. Що стосується майбутнього заводу, то кожному проекту в історії відводиться свій термін. За 60 років це підприємство мало різні назви, починаючи з "Урал-ЗіС", і суть не в цьому. Головне - вдалося зберегти виробничий і інтелектуальний потенціал, колектив, який все і називають УралАЗ. Тепер його правонаступником фактично стало дочірнє підприємство, яке стабільно випускає продукцію, платить зарплату і податки. А юридичній особі з назвою ВАТ "Уральський автомобільний завод" треба, мабуть, готуватися до ліквідації. Але якщо зазвичай у таких випадках кредитори нічого не отримують, то ми маємо достатньо активів для повних розрахунків з ними.
Тому в Додатку до Плану зовнішнього управління ВАТ "УралАЗ" передбачено більше число заходів для досягнення цілей зовнішнього управління, ніж міститься у Федеральному законі "Про неспроможність (банкрутство)":
реструктуризація виробництва підприємства;
оптимізація структури управління та створення інформаційної системи, що задовольняє найближчі і перспективні потреби управління підприємством;
оптимізація чисельності персоналу та вдосконалення організації заробітної плати;
ліквідація дебіторської заборгованості та повернення довгострокових фінансових вкладень;
виведення частини майна боржника.
При цьому до моменту установи самостійних господарських товариств існуючі виробничі підрозділи намічено перетворити на центри прибутку. Це забезпечує плавність перетворень і правильність підбору кадрів, дозволяє відпрацювати економічні взаємовідносини в умовах збереження всіх важелів управління у Зовнішнього керуючого.
Реструктуризація виробництва стає основним методом залучення оборотних коштів як через участь інвесторів у статутних капіталах "дочірніх" акціонерних товариств, так і за допомогою продажу акцій таких товариств.
До продажу акцій ВАТ "Автомобільний завод" Урал "" у період зовнішнього управління повноваження всіх органів управління як ВАТ "УралАЗ", так і ВАТ "Автомобільний завод" Урал "" відповідно до Федерального закону "Про неспроможність (банкрутство)" знаходяться у віданні Зовнішнього керуючого. Це забезпечує дотримання інтересів кредиторів протягом усього періоду зовнішнього управління.
ВАТ "Автомобільний завод" Урал "є самодостатнім автомобілебудівним підприємством, що становлять інтерес для інвесторів - акціонерів цього підприємства, одним з яких має стати держава.
Відповідно до Плану зовнішнього управління ВАТ "Автомобільний завод" Урал "" повинно забезпечити виробництво автомобілів, кількість і характеристики яких відповідають вимогам ринку і цілям стратегічної безпеки Росії.
Держава може стати власником інвестиційно привабливого, збалансованого бізнесу, маючи при цьому контролюючі функції акціонера. Це дозволяє вирішити як основну регіональну соціальне завдання - збереження більшості робочих місць, так і загальноросійську завдання - збереження оборонних потужностей.
При реструктуризації та установі самостійного дочірнього товариства ВАТ "Автомобільний завод" Урал "були враховані особливості управління великим машинобудівним підприємством:
Необхідність максимального зближення інтересів менеджерів вищої і середньої ланки з інтересами власників, у тому числі - держави. Однією з причин неспроможності ВАТ "УралАЗ" стало недотримання цієї вимоги. Формування виробництв як майже самостійних і слабо контрольованих підприємств за наявності у вищих менеджерів можливості забезпечувати своє благополуччя фактично незалежно від позитивних або негативних результатів діяльності ВАТ "УралАЗ" в цілому, дозволило керівникам середньої ланки управління віддавати перевагу своїм інтересам на шкоду інтересам акціонерів.
Одним з обов'язкових умов встановлення дієвого контролю за діяльністю менеджменту є впровадження такої сучасної інформаційної системи, як BAAN. Інформаційна система BAAN дозволить задовольнити багато потреб управління і функції надійного інформаційного забезпечення, без якого неможливий сучасний рівень управління великим машинобудівним підприємством. Збитки від результатів виробничої діяльності, розкрадання, виявлені в періоди спостереження і зовнішнього управління на ВАТ "УралАЗ", багато в чому стали наслідком відсутності такого інформаційного забезпечення.
Орієнтація на постійне збільшення збуту продукції, що вимагає аналізу та прогнозування ринку автомобілів в поєднанні з підготовкою і реалізацією управлінських рішень на основі ведення взаємопов'язаних фінансових, матеріальних, трудових та інших балансів.
Для утримання провідних позицій Уральського автозаводу по повнопривідної автотехниці намічено збільшення обсягу конструкторських і дослідницьких робіт для впровадження в серійне виробництво блокування міжколісних диференціалів середнього та заднього мостів, удосконалення всієї системи управління якістю продукції, організація серійного виробництва автомашин колісної формули 8x8 (у тому числі 8x6) у поєднанні з постійними маркетинговими дослідженнями.
Проте успіх прийшов не відразу. У 1993 році, після завершення приватизації компанії, "ШАТУРА" взяла участь в конкурсі, організованому Російським центром приватизованих підприємств, які бажають отримати допомогу ЄС за проектом TACIS, виграла конкурс і потрапила до шістки підприємств, яким були надані консультаційні послуги за рахунок ЄС. Цілий рік в компанії працювали фахівці американської фірми McKinsey & Co, які запропонували єдино можливий план виходу з кризи - повна реструктуризація підприємства.
Треба сказати, що початковий діагноз консультантів був досить песимістичний: як ринкове підприємство МК "Шатура" нічого з себе не представляє і вижити в ринку не зможе. Меблярі з цим не погодилися. І почалася довга, кропітка, важка робота з реструктуризації підприємства, по переведенню його на нові рейки господарювання, пристосуванню до нових ринкових умов. Ця робота велася в кількох напрямках: зниження витрат, боротьба за якість, впровадження сучасних технологій і створення нової системи управління ...
Зниженню витрат надавалося велике значення не випадково. Низька продуктивність праці і високі виробничі витрати якщо й не робили виробництво меблів збитковим, то говорити про отримання будь-якого прибутку, достатньої для розвитку підприємства, не доводилося. Крім того, було зрозуміло - вільний конкурентний ринок припускає, в тому числі, і цінову боротьбу. Підприємство з високими виробничими витратами і низькою рентабельністю в цій боротьбі брати участь не може.
Фахівці підрахували - для збільшення прибутку на 5 відсотків при 15-відсоткової рентабельності виробництва треба збільшити на 33 відсотки продажу або знизити на 6 відсотків витрати. Другий шлях непорівнянний за складністю з першим. По ньому шатуряне і пішли.
Почалася боротьба за зниження витрат. Інструмент обліку витрат - електронна обробка даних. Все виробництво охопили комп'ютерними мережами, всі служби працюють на одній базі даних. Сьогодні кожному фахівцю видно, як проходять кошти, де утворюється сировинної чи ресурсний тромб.
Раніше 20 відсотків витрат давало споживання тепло - та електроенергії. У січні 2008 року ця цифра склала 2, 8%. Як цього досягли? Першим кроком була установка комерційного лічильника на трубі, що йде від ГРЕС - з'ясували, що 30 відсотків тепла йшло на бік. Консультанти від енергоаудиту (ще одна західна програма) порадили поставити на парове обладнання конденсатовідвідники. Задоволення дороге, але швидко окуповується. Ввели поцеховой електронний облік споживання електроенергії. Кажуть, першими в Росії. Енергоємне виробництво перевели на роботу в другу зміну - ввечері та вночі електроенергія дешевша. Ці та інші заходи дозволили керувати собівартістю, планомірно домагатися її зниження.
Ще однією великою статтею витрат у бюджеті МК "Шатура" була "соціалка": житлове будівництво, об'єкти соціально-культурного призначення ... На думку консультантів, багато в чому саме великі соціальні витрати були тим каменем, які тягнули підприємство вниз, не даючи йому розвиватися.
Підприємство поставило питання про передачу на баланс місцевої влади частини об'єктів соціальної сфери: 15 житлових 100-квартирних будинків, трьох дитячих комбінатів, палацу спорту. Місцева влада, як їй і належить, впиралася, а меблевики стояли на своєму: є указ президента, треба його виконувати. Місцева влада поупіралась, але, згнітивши серце, погодилася.
А вже в 1996 році місцева влада отримала в місцевий бюджет від меблевиків податків на 8 мільярдів неденомінованих рублів. Ще через рік МК "Шатура" внесла до скарбниці району, в різні небюджетні фонди вже 28 мільярдів рублів. А сьогодні районний бюджет на 60% - це гроші підприємства.
Так починалася боротьба за зниження витрат, яка продовжується і сьогодні. І значення рівня собівартості продукції, зниження витрат надається не менше, а мабуть, навіть більше, ніж у середині 90-х. На кожній планерці йде аналіз даних по витратах підприємства за минулий період, обговорюються заходи для їх зниження.
Основною статтею витрат МК "Шатура" є сировина та матеріали. Це й не дивно - підприємство не може виробляти все необхідне для виробництва меблів: хімічна сировина, фурнітуру, скло ... Незмінна і позиція шатурян - пропонувати споживачеві тільки продукцію вищої якості. А придбання якісних комплектуючих і матеріалів - заняття недешеве. Однак і тут є резерви.
Втім, не обов'язково говорити тільки про зниження витрат. Наприклад, протягом декількох років на підприємстві неухильно зростає частка витрат на оплату праці. Зараз середня заробітна плата рядових працівників (без урахування заробітної плати менеджерів вищої і середньої ланки) на підприємстві становить майже 6 тисяч. Рублів. Це більш ніж у 2 рази перевищує середній показник по галузі (і, до речі, по Московській області).
І ще про "соціальних" виплатах компанії. У 2007 році МК "Шатура" була визнана переможцем у всеросійському конкурсі "Організація високої соціальної ефективності". Це й не дивно - тільки в 2006 році підприємство витратило на різні соціальні виплати та благодійні акції близько 9 млн. рублів. Виходить, був сенс розвантажити баланс підприємства від непродуктивних витрат. Без ноші "соціалки" воно швидше набирають обертів у виробничій сфері, стають справними платниками податків. Як говорить генеральний директор МК "Шатура" Валентин Звєрєв, "Бізнес - категорія моральна".
2. Добров В.Н., Кришенінніков В.І. Фінансування і кредитування в промисловості. - М.: 2007.
3. Лексин В., Швецов А. Бюджетний федералізм в період кризи і реформ. / / Питання економіки, 2005, № 3.
4. Лушин С.І. Державні фінанси в нових умовах / / Фінанси, 2007, № 5.
5. Максимова Н.С. Про реформування міжбюджетних відносин в Російській Федерації / / Фінанси, 2005, № 6.
6. Сучасна економіка / За ред. Мамедова О.Ю. - Ростов на Дону, 2005.
Зміст
ВАТ "УралАЗ"
Досвід результативного антикризового управління
Етапи реструктуризації виробництва
2006
2006-2007 рр..
2007-2008 рр..
2008
Меблева компанія "Шатура"
Література
ВАТ "УралАЗ"
Коли у вересні 2005-го на УралАЗ прийшла команда менеджерів для введення зовнішнього управління, підприємство ледь дихало: кредиторська заборгованість втричі перевищувала вартість активів, кожен місяць збиралося лише кілька десятків некомплектних автомобілів, їх збуту практично не було, і зарплату люди не бачили більше року. Вихід з кризи був запропонований нестандартний: замість звичної розпродажу заводу по частинах і часткових же розрахунків з кредиторами почалося його відновлення, нарощування вартості бізнесу. Нове керівництво створило кілька дочірніх підприємств, де ключовим стало ВАТ "Автомобільний завод" Урал ". Зараз воно стабільно випускає повністю затребувані вантажівки, тягачі, автобуси. Погашено і основна частина боргів кредиторам УралАЗ. Подібний результат безпрецедентний для російського автопрому і показовий для вітчизняної економіки в цілому. Генеральний директор ВАТ "УралАЗ" - Валерій Панов.Досвід результативного антикризового управління
Що виходить, якщо тупо дотримуватися цих "законним процедурам"? При благої мети - розрахуватися з кредиторами - йде процес руйнації. Розпродавши активи, підприємство остаточно втрачає потенціал і вмирає. Адже в законі нічого не говориться про те, що потрібно вести виробничу діяльність, збільшувати капіталізацію активів. Я думаю, це необхідно внести до законодавства. Більш того, в ньому має бути також прописаний механізм об'єднання інтересів трьох сторін: кредиторів, місцевої влади та колективу. На УралАЗ набралися зухвалості і сказали, що спочатку зроблять завод інвестиційно привабливим і вже потім розрахуються з боргами. Хоча при цьому від букви закону не відступали: всі кроки робилися в рамках процедури арбітражного управління. Але, крім законодавчих обмежень, використовували і можливості. Приміром, наклали мораторій на борги. Їх визнавали, але погашати почали через рік, коли підприємство стало платоспроможним - про це попередньо домовилися з постачальниками, енергетиками, податківцями. Так, довелося відійти від звичних схем, довелося винаходити багато нового, виходячи з особливостей заводу. Але у підсумку вдалося зберегти єдиний виробничий комплекс, зберегти колектив з його високим інтелектуальним потенціалом і, як наслідок, - відновити виробництво і поліпшити соціальний клімат. У нових умовах люди стали різко генерувати ідеї та втілювати їх, вони самі відкинули щось зайве, що заважало роботі. Сьогодні автозавод "Урал" випускає до тисячі машин на місяць, і це забезпечує йому прибутковість.Ретельно була вивчена схему реструктуризації КамАЗу - він був найбільш близький УралАЗ як прямий конкурент. Але цей досвід нам не підходив за визначенням: будучи в процедурі арбітражного управління, ми не могли збільшити статутний капітал і спробувати продати додаткові акції кредиторам. Та й неефективно це було б. Стало ясно, що єдиний шлях - "розкрутити" підприємство за рахунок його внутрішніх ресурсів, підвищити інвестиційну привабливість, а потім продати. Причому продати не кредиторам, а інвесторам. Вони були потрібні, щоб надати виробництва нового прискорення, вивести його на більш високу орбіту. Знову придумували фінансові схеми та механізми, які відрізнялися від усіх інших. Приміром, розглядали можливість використання грошей тюменських нафтовиків, що мали профіцит місцевих бюджетів, вивчали пропозицію компанії "Геолінк". Але в підсумку власником контрольного пакету акцій автозаводу "Урал" став холдинг "Руспромавто", що входить до групи "Базовий елемент" (раніше - "Сібал". - Ред)
Заводи, подібні УралАЗ, знаходяться в дуже серйозній залежності від інвестицій. Будуть вкладення в нові технології або хоча б в модернізацію - буде у підприємства і завтрашній день. Ні - воно виробить ресурс і залишиться на ринку неконкурентоспроможним. Консолідація дозволяє і тут знаходити найбільш ефективні ходи.
Сьогодні питання інвестицій - ключове для всього вітчизняного автопрому. Кошти можна залучити за кількома лініями. Наприклад, використовувати внутрішньоросійський корпоративний капітал. Ряд підприємств, у тому числі і автомобільний завод "Урал", вже використовують гроші великих олігархічних структур. Але є ще й традиційні інвестиційні кредити банків. У США найбагатшій країні світу, зараз досить вільних коштів. До того ж там зараз рецесія і ставки рефінансування дуже низькі. Я опрацьовував варіанти залучення коштів по лінії Ексімбанку. Його гарантії підкріплюються фінансуванням з федерального бюджету США і це дозволяє розраховувати на довгі й досить великі кредити в комерційних банках. Два з половиною роки тому наше підприємство вважалося банкрутом і Ексімбанк в кредитах відмовив. Тепер ситуація інша: є автозавод "Урал", що отримав за минулий рік 146 мільйонів рублів нерозподіленого прибутку, і з таким балансом можна працювати над залученням кредитів ззовні.
Як такої УралАЗ сьогодні продукції не виробляє, а лише розраховується з кредиторами. На це йдуть кошти від реалізації залишків обладнання, матеріалів, запчастин, об'єктів незавершеного будівництва. Словом, того, що виявилося непотрібним для автозаводу "Урал", підприємства "Ураленерго" та інших "дочок", створених на базі УралАЗ. Однак це не означає, що розпродуємо задешево непотріб. Ряд об'єктів, наприклад санаторій, привели в порядок і реалізуємо дорожче, ніж вони коштували раніше. Це теж один з варіантів підвищення вартості, щоб повністю розрахуватися з кредиторами. Що стосується майбутнього заводу, то кожному проекту в історії відводиться свій термін. За 60 років це підприємство мало різні назви, починаючи з "Урал-ЗіС", і суть не в цьому. Головне - вдалося зберегти виробничий і інтелектуальний потенціал, колектив, який все і називають УралАЗ. Тепер його правонаступником фактично стало дочірнє підприємство, яке стабільно випускає продукцію, платить зарплату і податки. А юридичній особі з назвою ВАТ "Уральський автомобільний завод" треба, мабуть, готуватися до ліквідації. Але якщо зазвичай у таких випадках кредитори нічого не отримують, то ми маємо достатньо активів для повних розрахунків з ними.
Етапи реструктуризації виробництва
Містоутворюючий характер такого великого машинобудівного підприємства, як ВАТ "УралАЗ", зажадав встановлення в якості мети зовнішнього управління відновлення економічної спроможності підприємства - забезпечення після розрахунків з кредиторами можливості його успішної рентабельної діяльності на ринку автотехніки при збереженні більшої частини робочих місць.Тому в Додатку до Плану зовнішнього управління ВАТ "УралАЗ" передбачено більше число заходів для досягнення цілей зовнішнього управління, ніж міститься у Федеральному законі "Про неспроможність (банкрутство)":
реструктуризація виробництва підприємства;
оптимізація структури управління та створення інформаційної системи, що задовольняє найближчі і перспективні потреби управління підприємством;
оптимізація чисельності персоналу та вдосконалення організації заробітної плати;
ліквідація дебіторської заборгованості та повернення довгострокових фінансових вкладень;
виведення частини майна боржника.
2006
У доповнення й уточнення порядку реструктуризації виробництва, передбаченого Планом зовнішнього управління ВАТ "УралАЗ", в якості першого етапу реструктуризації виробництва з урахуванням особливого значення продукції підприємства для обороноздатності держави і вимог, що пред'являються до потужностей, використовуваних для її виробництва, вирішено заснувати Відкрите акціонерне товариство " Автомобільний завод "Урал". У статутний капітал цього Товариства передбачено внести майнові комплекси практично всіх основних цехів і більшості обслуговуючих підрозділів.2006-2007 рр..
Проведена незалежним оцінювачем оцінка вартості майна, яке буде внесено у статутні капітали "дочірніх" суспільств, що створюються в ході реструктуризації виробництва, передбаченої Планом зовнішнього управління.При цьому до моменту установи самостійних господарських товариств існуючі виробничі підрозділи намічено перетворити на центри прибутку. Це забезпечує плавність перетворень і правильність підбору кадрів, дозволяє відпрацювати економічні взаємовідносини в умовах збереження всіх важелів управління у Зовнішнього керуючого.
2007-2008 рр..
Здійснювана відповідно до Плану зовнішнього управління реструктуризація ВАТ "УралАЗ" поряд з вирішенням задачі розрахунків з кредиторами сприяє відновленню власних оборотних коштів як обов'язкової умови відновлення економічної спроможності підприємства.Реструктуризація виробництва стає основним методом залучення оборотних коштів як через участь інвесторів у статутних капіталах "дочірніх" акціонерних товариств, так і за допомогою продажу акцій таких товариств.
До продажу акцій ВАТ "Автомобільний завод" Урал "" у період зовнішнього управління повноваження всіх органів управління як ВАТ "УралАЗ", так і ВАТ "Автомобільний завод" Урал "" відповідно до Федерального закону "Про неспроможність (банкрутство)" знаходяться у віданні Зовнішнього керуючого. Це забезпечує дотримання інтересів кредиторів протягом усього періоду зовнішнього управління.
2008
Створене в ході реструктуризації виробництва дочірнє товариства ВАТ "УралАЗ" - ВАТ "Автомобільний завод" Урал "" - з 2 кварталу 2008 р. здійснює виробництво автомобілів марки "Урал".ВАТ "Автомобільний завод" Урал "є самодостатнім автомобілебудівним підприємством, що становлять інтерес для інвесторів - акціонерів цього підприємства, одним з яких має стати держава.
Відповідно до Плану зовнішнього управління ВАТ "Автомобільний завод" Урал "" повинно забезпечити виробництво автомобілів, кількість і характеристики яких відповідають вимогам ринку і цілям стратегічної безпеки Росії.
Держава може стати власником інвестиційно привабливого, збалансованого бізнесу, маючи при цьому контролюючі функції акціонера. Це дозволяє вирішити як основну регіональну соціальне завдання - збереження більшості робочих місць, так і загальноросійську завдання - збереження оборонних потужностей.
При реструктуризації та установі самостійного дочірнього товариства ВАТ "Автомобільний завод" Урал "були враховані особливості управління великим машинобудівним підприємством:
Необхідність максимального зближення інтересів менеджерів вищої і середньої ланки з інтересами власників, у тому числі - держави. Однією з причин неспроможності ВАТ "УралАЗ" стало недотримання цієї вимоги. Формування виробництв як майже самостійних і слабо контрольованих підприємств за наявності у вищих менеджерів можливості забезпечувати своє благополуччя фактично незалежно від позитивних або негативних результатів діяльності ВАТ "УралАЗ" в цілому, дозволило керівникам середньої ланки управління віддавати перевагу своїм інтересам на шкоду інтересам акціонерів.
Одним з обов'язкових умов встановлення дієвого контролю за діяльністю менеджменту є впровадження такої сучасної інформаційної системи, як BAAN. Інформаційна система BAAN дозволить задовольнити багато потреб управління і функції надійного інформаційного забезпечення, без якого неможливий сучасний рівень управління великим машинобудівним підприємством. Збитки від результатів виробничої діяльності, розкрадання, виявлені в періоди спостереження і зовнішнього управління на ВАТ "УралАЗ", багато в чому стали наслідком відсутності такого інформаційного забезпечення.
Орієнтація на постійне збільшення збуту продукції, що вимагає аналізу та прогнозування ринку автомобілів в поєднанні з підготовкою і реалізацією управлінських рішень на основі ведення взаємопов'язаних фінансових, матеріальних, трудових та інших балансів.
Для утримання провідних позицій Уральського автозаводу по повнопривідної автотехниці намічено збільшення обсягу конструкторських і дослідницьких робіт для впровадження в серійне виробництво блокування міжколісних диференціалів середнього та заднього мостів, удосконалення всієї системи управління якістю продукції, організація серійного виробництва автомашин колісної формули 8x8 (у тому числі 8x6) у поєднанні з постійними маркетинговими дослідженнями.
Меблева компанія "Шатура"
Меблева компанія "Шатура" починає свою історію з липня 1961 року, коли була випущена перша партія шаф для плаття в одному з діючих цехів меблевої фабрики Ns2. Сьогодні ВАТ "Меблева компанія" Шатура "є безумовним лідером на російському меблевому ринку. Обсяг продажів компанії в 2007 році склав 74, 6 млн. доларів США, а частка ринку виробництва меблів - 12%.Проте успіх прийшов не відразу. У 1993 році, після завершення приватизації компанії, "ШАТУРА" взяла участь в конкурсі, організованому Російським центром приватизованих підприємств, які бажають отримати допомогу ЄС за проектом TACIS, виграла конкурс і потрапила до шістки підприємств, яким були надані консультаційні послуги за рахунок ЄС. Цілий рік в компанії працювали фахівці американської фірми McKinsey & Co, які запропонували єдино можливий план виходу з кризи - повна реструктуризація підприємства.
Треба сказати, що початковий діагноз консультантів був досить песимістичний: як ринкове підприємство МК "Шатура" нічого з себе не представляє і вижити в ринку не зможе. Меблярі з цим не погодилися. І почалася довга, кропітка, важка робота з реструктуризації підприємства, по переведенню його на нові рейки господарювання, пристосуванню до нових ринкових умов. Ця робота велася в кількох напрямках: зниження витрат, боротьба за якість, впровадження сучасних технологій і створення нової системи управління ...
Зниженню витрат надавалося велике значення не випадково. Низька продуктивність праці і високі виробничі витрати якщо й не робили виробництво меблів збитковим, то говорити про отримання будь-якого прибутку, достатньої для розвитку підприємства, не доводилося. Крім того, було зрозуміло - вільний конкурентний ринок припускає, в тому числі, і цінову боротьбу. Підприємство з високими виробничими витратами і низькою рентабельністю в цій боротьбі брати участь не може.
Фахівці підрахували - для збільшення прибутку на 5 відсотків при 15-відсоткової рентабельності виробництва треба збільшити на 33 відсотки продажу або знизити на 6 відсотків витрати. Другий шлях непорівнянний за складністю з першим. По ньому шатуряне і пішли.
Почалася боротьба за зниження витрат. Інструмент обліку витрат - електронна обробка даних. Все виробництво охопили комп'ютерними мережами, всі служби працюють на одній базі даних. Сьогодні кожному фахівцю видно, як проходять кошти, де утворюється сировинної чи ресурсний тромб.
Раніше 20 відсотків витрат давало споживання тепло - та електроенергії. У січні 2008 року ця цифра склала 2, 8%. Як цього досягли? Першим кроком була установка комерційного лічильника на трубі, що йде від ГРЕС - з'ясували, що 30 відсотків тепла йшло на бік. Консультанти від енергоаудиту (ще одна західна програма) порадили поставити на парове обладнання конденсатовідвідники. Задоволення дороге, але швидко окуповується. Ввели поцеховой електронний облік споживання електроенергії. Кажуть, першими в Росії. Енергоємне виробництво перевели на роботу в другу зміну - ввечері та вночі електроенергія дешевша. Ці та інші заходи дозволили керувати собівартістю, планомірно домагатися її зниження.
Ще однією великою статтею витрат у бюджеті МК "Шатура" була "соціалка": житлове будівництво, об'єкти соціально-культурного призначення ... На думку консультантів, багато в чому саме великі соціальні витрати були тим каменем, які тягнули підприємство вниз, не даючи йому розвиватися.
Підприємство поставило питання про передачу на баланс місцевої влади частини об'єктів соціальної сфери: 15 житлових 100-квартирних будинків, трьох дитячих комбінатів, палацу спорту. Місцева влада, як їй і належить, впиралася, а меблевики стояли на своєму: є указ президента, треба його виконувати. Місцева влада поупіралась, але, згнітивши серце, погодилася.
А вже в 1996 році місцева влада отримала в місцевий бюджет від меблевиків податків на 8 мільярдів неденомінованих рублів. Ще через рік МК "Шатура" внесла до скарбниці району, в різні небюджетні фонди вже 28 мільярдів рублів. А сьогодні районний бюджет на 60% - це гроші підприємства.
Так починалася боротьба за зниження витрат, яка продовжується і сьогодні. І значення рівня собівартості продукції, зниження витрат надається не менше, а мабуть, навіть більше, ніж у середині 90-х. На кожній планерці йде аналіз даних по витратах підприємства за минулий період, обговорюються заходи для їх зниження.
Основною статтею витрат МК "Шатура" є сировина та матеріали. Це й не дивно - підприємство не може виробляти все необхідне для виробництва меблів: хімічна сировина, фурнітуру, скло ... Незмінна і позиція шатурян - пропонувати споживачеві тільки продукцію вищої якості. А придбання якісних комплектуючих і матеріалів - заняття недешеве. Однак і тут є резерви.
Втім, не обов'язково говорити тільки про зниження витрат. Наприклад, протягом декількох років на підприємстві неухильно зростає частка витрат на оплату праці. Зараз середня заробітна плата рядових працівників (без урахування заробітної плати менеджерів вищої і середньої ланки) на підприємстві становить майже 6 тисяч. Рублів. Це більш ніж у 2 рази перевищує середній показник по галузі (і, до речі, по Московській області).
І ще про "соціальних" виплатах компанії. У 2007 році МК "Шатура" була визнана переможцем у всеросійському конкурсі "Організація високої соціальної ефективності". Це й не дивно - тільки в 2006 році підприємство витратило на різні соціальні виплати та благодійні акції близько 9 млн. рублів. Виходить, був сенс розвантажити баланс підприємства від непродуктивних витрат. Без ноші "соціалки" воно швидше набирають обертів у виробничій сфері, стають справними платниками податків. Як говорить генеральний директор МК "Шатура" Валентин Звєрєв, "Бізнес - категорія моральна".
Література
1. Гроші, кредит, банки: Підручник / Під ред.О.І. Лаврушина. - М.: Фінанси і статистика, 2005.2. Добров В.Н., Кришенінніков В.І. Фінансування і кредитування в промисловості. - М.: 2007.
3. Лексин В., Швецов А. Бюджетний федералізм в період кризи і реформ. / / Питання економіки, 2005, № 3.
4. Лушин С.І. Державні фінанси в нових умовах / / Фінанси, 2007, № 5.
5. Максимова Н.С. Про реформування міжбюджетних відносин в Російській Федерації / / Фінанси, 2005, № 6.
6. Сучасна економіка / За ред. Мамедова О.Ю. - Ростов на Дону, 2005.