Робота з персоналом
Євген Боровий, Бізнес-тренер, HR-менеджер
На сьогоднішній момент робота з персоналом у багатьох фірмах нагадує ситуацію з маркетингом на початку дев'яностих. Всі знають, що є необхідність нею займатися, але мало хто знає, як робити це професійно.
Проводиться більш-менш нормальне навчання за основним профілем підприємства. Системи оплати та мотивації перебувають у стані між середнім і гіршим. Про нематеріальної мотивації частина керівників до цих пір і не підозрює. Менеджером з персоналу є або бухгалтер, або секретар, або хтось ще, кому дали цю посаду "для галочки". Найчастіше як "HR-менеджерів" приймаються на роботу молоді дівчатка, з незрозуміло якою освітою і досвідом.
Звичайно, далеко не все так погано: великі російські та західні компанії, що діють на нашому ринку, поставили роботу з персоналом на дуже хорошому рівні. Вона цілеспрямована, керівництво розуміє її необхідність, і HR менеджеру (Human Resource Manager - керуючий людськими ресурсами) не доводиться щоразу випрошувати фінансування на свою діяльність. Але це лідери.
У більшості ж компаній спостерігається повна плутанина в даному питанні. Іноді в них проводиться навчання своїми силами, або найнятими від випадку до випадку бізнес-тренерами.
А часом директор може вважати й так: "я плачу їм гроші - нехай працюють".
Але далеко не всі люди працюють лише за гроші. Дивно: працюють і не за гроші. Як приклад - ситуація, коли людям затримують зарплату. За що саме людина працює в цей момент? Існує прислів'я: людина шукає, де краще. Але скільки випадків - у людини з'являється можливість перейти на більш високооплачувану роботу, отримувати більшу зарплату - не переходить. На запитання "чому", відповідає: "сюди добиратися зручніше", "тут я вже щось маю, а що буде там, ще невідомо", "тут мене поважають, а там про людей за ці гроші ноги витирають" і т. д. Це типові приклади мотивації нематеріальної. Варто чи ні приділяти цьому увагу? Може, дійсно, простіше постійно змінювати співробітників, поки не знайдуться відповідні саме для вашої організації?
Але якщо вдуматися, виходить, що при текучці в 50 -70%, витрати на навчання, "вбудовування" у фірму нових людей, стають занадто великими. Робота фірми гальмується на етапі становлення. Крім того, йдучи, люди забирають із собою секрети фірми і напрацьований досвід. А куди вони йдуть? Як правило, до конкурентів. Виходить, фірма стає "кузнею кадрів" ... для конкурентів.
У підсумку, з певного етапу існування фірми, цілеспрямована робота з персоналом стає життєво для неї необхідною.
Показова ситуація: проходить тренінг з продажу. Менеджери його засвоюють. При тренінгової системі навчання, засвоєння навичок відразу видно. Але при проведенні атестації з'ясовується, що люди не використовують ті навички, які їм дано. Чому? Для того, щоб людина почала щось робити, він повинен розуміти, навіщо це особисто йому.
Людині можна дати найдивовижніші, найсильніші і ефективні інструменти, але якщо він не захоче їх використовувати, то він і не буде цього робити. Отже, доводиться працювати з системою мотивації. Вводити додаткові чинники, наприклад, іспити, попереджати колектив про таємні перевірках тощо. Міняти систему оплати. Адже багато співробітників, навіть заробляючи на відсотках від реалізації, погано усвідомлюють це. Вони або ще живуть за старими радянськими мірками, або занадто молоді і не усвідомлюють повністю, від яких дій вони отримають більший прибуток. Часто, виникає ситуація, коли прийнято рішення у фірмі, але співробітники не знають для чого, і як це може принести їм вигоду. Був випадок, коли в посадових інструкціях було прописано безліч пільг, а співробітники просто про них не знали. І це в фірмі з непоганою кадровою політикою.
Гарного результату можна домогтися, тільки склавши кілька складових:
тренінги та навчання, система мотивації (матеріальної й нематеріальної), плюс керована корпоративна культура. Всі вони повинні підтримувати і доповнювати один одного.
Про корпоративну культуру, повинен бути окрема розмова, для початку ж, одне з визначень говорить, що при добре налагодженій корпоративній культурі - співробітник залишиться у фірмі, навіть якщо йому запропонують у півтора рази більший оклад в іншому місці. Чи багато хто наші фірми можуть цим похвалитися?
Як це зазвичай буває у нас в Росії, ми просто не враховуємо всі можливості, які лежать просто у нас під ногами. Загальна оцінка фахівців, які працюють з людьми - кадрових агентств, HR-менеджерів, бізнес - тренерів, у тому, що основна складність - це недооцінка і відсутність уваги до роботи з персоналом керівниками фірм.
На відміну від москвичів, у нашого сибірського бізнесу фінансові можливості менше. Як вижити і набратися сил нашим підприємствам? Я думаю, ми можемо розраховувати тільки на власні, внутрішні резерви. І головний резерв у нас - це люди і їх робота, їх здібності, їх приховані можливості і таланти.
Грамотно збудувавши роботу по всіх трьох напрямках, керівник отримає потужний додатковий ресурс, який створить сильну конкурентну перевагу. Що для цього потрібно?
Багатьом хочеться, щоб у них був позитивний колектив, лояльний, повністю вкладається в роботу, але наскільки ми можемо змінитися самі і почати сприймати нове?