ЗМІСТ
ВСТУП
ГЛАВА 1.Теоретические АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Формування системи управління персоналом у фірмі
1.2 Управління чисельністю та якісним складом персоналу
Управління мотивацією праці
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ВАТ «Хадиженськ МАШИНОБУДІВНИЙ ЗАВОД»
2.1Аналіз фінансових результатів діяльності підприємства
2.2 Аналіз використання трудових ресурсів та оплати праці
РОЗДІЛ 3. АНАЛІЗ І ПРОЕКТУВАННЯ СИСТЕМИ УПРОВЛЕНІЯ ПЕРСОНАЛОМ У ФІРМУ
3.1 Розробка заходів, спрямованих на впровадження
безтарифної системи оплати праці
3.2 Розробка заходів щодо оптимізації чисельності персоналу
з урахуванням нової методики нарахування заробітної плати
ВИСНОВОК
СПИСОК ВИКОРИСТОВУЮТЬСЯ ДЖЕРЕЛ
ВСТУП
ГЛАВА 1.Теоретические АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Формування системи управління персоналом у фірмі
1.2 Управління чисельністю та якісним складом персоналу
Управління мотивацією праці
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ВАТ «Хадиженськ МАШИНОБУДІВНИЙ ЗАВОД»
2.1Аналіз фінансових результатів діяльності підприємства
2.2 Аналіз використання трудових ресурсів та оплати праці
РОЗДІЛ 3. АНАЛІЗ І ПРОЕКТУВАННЯ СИСТЕМИ УПРОВЛЕНІЯ ПЕРСОНАЛОМ У ФІРМУ
3.1 Розробка заходів, спрямованих на впровадження
безтарифної системи оплати праці
3.2 Розробка заходів щодо оптимізації чисельності персоналу
з урахуванням нової методики нарахування заробітної плати
ВИСНОВОК
СПИСОК ВИКОРИСТОВУЮТЬСЯ ДЖЕРЕЛ
ВСТУП
В останні роки в науці про управління виробничими організаціями спостерігається корінна зміна уявлень про роль персоналу у діяльності підприємства. На відміну від пануючих раніше поглядів, економічно включали персонал у категорію витрат, що підлягають постійному контролю і можливо більшого скорочення, з'явилася концепція управління людськими ресурсами, відповідно до якої персонал являє собою один з найважливіших ресурсів підприємства, який за своєю економічною природою потребує ефективного і багатоплановому управлінні, що включає, як необхідний фактор, забезпечення соціального, професійного і структурного розвитку персоналу. Згідно сучасним уявленням, стратегія управління персоналом є істотною складовою частиною стратегії підприємства і повинна розроблятися і реалізовуватися у відповідності перспективними завданнями розвитку підприємства.
Управління персоналом визнається однією з найбільш важливих сфер життя підприємства, здатного багаторазово підвищити її ефективність, а саме поняття «управління персоналом» розглядається в досить широкому діапазоні: від економіко-статистичного до філософсько-психологічного.
Система управління персоналом забезпечує безперервне вдосконалення методів роботи з кадрами і використання досягнень вітчизняної та зарубіжної науки і найкращого виробничого досвіду.
Сутність управління персоналом, включаючи найманих працівників, роботодавців і інших власників організації полягає у встановленні організаційно-економічних, соціально-психологічних і правових відносин суб'єкта й об'єкта управління. В основі цих відносин лежать принципи, методи і форми впливу на інтереси, поведінку і діяльність працівників із метою максимального використання їх.
Актуальність даної теми полягає в тому, що управління персоналу займає провідне місце в системі управління підприємством. Від організації управління персоналу залежать всі кінцеві результати роботи підприємства. Управління - це процес вироблення і здійснення впливів. Вироблення керуючих впливів включає збір, обробку та передачу інформації, а також прийняття рішень. Ці операції виконує апарат управління - група керівників і фахівців, на яку покладено управлінські функції. Методологічно сфера управління персоналу має специфічний понятійним апаратом, має відмітні характеристики і показники діяльності, спеціальні процедури і методи - атестація, експеримент і інші; методи вивчення й напрямку аналізу змісту праці різних категорій персоналу.
Метою роботи є дослідження можливостей і перспектив планування, формування та управління персоналом як однієї з важливих управлінських проблем підприємства.
У залежності від поставленої мети будуть вирішені наступні завдання:
- Розкрито теоретичні основи управління персоналом;
- Наведено характеристику системи управління персоналом підприємства;
- Висвітлено функції системи управління персоналом;
- Розкрито проблеми формування та управління персоналом;
- Дана організаційно-економічна характеристика підприємства;
- Наведені сучасні методи та стилі управління персоналом;
- Надано рекомендації щодо формування трудового колективу і використанню етики в управлінні персоналом.
Об'єктом дослідження є ВАТ «Хадиженський машинобудівний завод»
Предмет дослідження: існуючі механізми управління в організації.
Робота складається з декількох розділів. У першому розділі висвітлені теоретичні аспекти управління персоналом, дано поняття системи і підсистеми кадрового менеджменту, охарактеризовано напрямки кадрової політики. У першій частині також розглянута одна з найважливіших функцій управління персоналом - планування персоналу, розкриті питання в галузі управління стимулюванням праці та організації корпоративних взаємин. У другій частині дана організаційно - економічна характеристика ВАТ «Хадиженський машинобудівний завод», де наводиться організаційна структура, дається короткий аналіз фінансово-економічного стану та аналіз трудових показників. У четвертій частині описуються деякі проблеми в управлінні, щоб зрозуміти ступінь значущості економічного аналізу.
У висновку наводяться висновки про виконану роботу, і наводиться список використаної літератури.
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Формування системи управління персоналом у фірмі
Формування системи управління персоналом у фірмі є однією з найважливіших складових частин менеджменту людських ресурсів, який у якості особливого напрямку розвитку теорії та практики управління сформувався на Заході в 60-і рр.. ХХ століття, коли працівник перетворився з «прикрою, але необхідної статті витрат» на основне джерело прибутку. У рамках цього підходу людина стала розглядатися як найважливіший елемент капіталу організації, а витрати на оплату праці, підготовку та перепідготовку, підвищення кваліфікації, створення сприятливих умов діяльності - як особливий вид інвестицій.
Формування системи управління персоналом у фірмі висунулася на перший план і перетворилася на одну з основних обов'язків керівників усіх рівнів і напрямків. До його основних принципів належать:
- Безумовна орієнтація на вимоги законодавства про працю;
- Облік не тільки поточних, але і перспективних потреб організації в персоналі, що виходять із завдань її розвитку, прогнозу ринкової кон'юнктури та тенденцій природного руху робочої сили;
- Дотримання балансу інтересів організації та її працівників;
- Широке співробітництво з професійними спілками;
- Максимальна турбота про кожну людину, повага його прав, свобод і достоїнств.
Система управління персоналом складається з двох підсистем: тактичної і стратегічної. На першу покладені такі функції, як організація набору робочої сили (пошук, співбесіда, тестування, оформлення документів); підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації кадрів; організація розподілу, переміщення, просування, звільнення працівників; оцінка і вироблення рекомендацій про їх подальшу долю, поточний облік і планування потреб у кадрах у рамках року на основі аналізу їх стану.
Стратегічна підсистема кадрового менеджменту орієнтована на розробку перспективної кадрової політики на основі аналізу структури персоналу, ефективності використання робочого часу, прогнозів розвитку виробництва, зайнятості. Іноді це робиться за допомогою спеціальних консалтингових організацій, і, хоча оплата послуг дуже висока, віддача, як показують дослідження, в два десятки разів перекриває витрати.
Основними напрямами системи управління персоналом можуть бути:
- Масова перекваліфікація персоналу у зв'язку з переходом до нових технологій;
- Омолодження кадрів шляхом залучення молодих фахівців і стимулювання дострокового виходу на пенсію осіб, які не відповідають зміненим вимогам і не здатних освоїти нові напрямки та методи роботи;
- Допомога у працевлаштуванні при масових звільненнях;
- Залучення широких верств рядових працівників до участі в управлінні організацією тощо
На системи управління персоналом в цілому, зміст і специфіку конкретних програм і кадрових заходів впливають фактори двох типів - зовнішні по відношенню до організації і внутрішні.
Фактори зовнішнього середовища можуть бути об'єднані в дві групи:
а) Нормативні обмеження.
б) Ситуація на ринку праці. Наприклад, присутність в нормах деяких
країн заборон на застосування тестів при прийомі на роботу змушує співробітників служб управління персоналом бути дуже винахідливими в проектуванні програм відбору та орієнтації персоналу.
Орієнтуючись на облік ситуації на ринку праці, необхідно проаналізувати наявність конкуренції, джерела комплектування, структурний і професійний склад вільної робочої сили. Важливо отримати уявлення про професійні та громадські об'єднання, в які так чи інакше залучені працівники або кандидати на роботу. Стратегію діяльності подібних об'єднань, їх традиції та пріоритети у засобах боротьби необхідно враховувати для створення та реалізації ефективних кадрових програм.
Фактори внутрішнього середовища. Найбільш значимими видаються наступні чинники.
а) Цілі підприємства, їх тимчасова перспектива і ступінь опрацьованості. Так, наприклад, організації, націленої на швидке отримання прибутку і потім згортання роботи, потрібні зовсім інші професіонали в порівнянні з підприємством, орієнтованим на поступове розгортання великого виробництва з безліччю філій.
б) Стиль управління, закріплений, в тому числі, і в структурі організації. Порівняння організації, побудованої жорстко централізованим чином, на відміну від віддає перевагу принцип децентралізації показує, що цим підприємствам потрібно різний склад професіоналів.
в) Умови праці. Наведемо деякі найбільш важливі характеристики робіт, що привертають або відразливі людей:
- Ступінь необхідних фізичних і психічних зусиль,
- Ступінь шкідливості роботи для здоров'я,
- Місце розташування робочих місць,
- Тривалість і структурованість роботи,
- Взаємодія з іншими людьми під час роботи,
- Ступінь свободи при вирішенні завдань,
- Розуміння і прийняття цілі організації.
Як правило, наявність навіть невеликого числа непривабливих для працівників завдань вимагає від менеджера з персоналу створення спеціальних програм залучення і утримання співробітників в організації.
г) якісні характеристики трудового колективу. Так, робота в складі успішного колективу може бути додатковим стимулом, що сприяє стабільній продуктивній роботі і задоволеності працею.
д) Стиль керівництва. Незалежно від стилю керівництва, віддає перевагу конкретним менеджером, важливі такі його мети:
- Максимальне включення майстерності і досвіду кожного співробітника;
- Забезпечення конструктивної взаємодії членів групи;
- Отримання адекватної інформації про працівників, що сприяє формулюванню цілей, задач кадрової політики в програмах організації.
1.2 Управління чисельністю та якісним складом персоналу
Термін «планування персоналу» включає в себе всі проблеми сфери персоналу, які можуть виникнути в майбутньому. Планування персоналу, по-перше, служить цільового планування потреб в області персоналу і, по-друге, планування заходів, які повинні проводитися для створення, розвитку, збереження, застосування персоналу, його оплати, а також для вивільнення персоналу.
Планування персоналу як одна з найважливіших функцій управління персоналом полягає у кількісному, якісному, часовому і просторовому визначенні потреби в персоналі, який необхідний для досягнення цілей організації. Планування персоналу слід розглядати в прямому взаємозв'язку з плануванням кадрового потенціалу
організації і плануванням кар'єри її співробітників.
Метою планування персоналу є коротко-, середньо-і довгострокове визначення потреб у персоналі, вироблене в нерозривному кількісної і якісного зв'язку. Це включає в себе не тільки обгрунтування гарантії розвитку підприємства, а й гарантії його економічного зростання. Ці цілі досягаються за рахунок оптимальної структури персоналу і найбільш успішної реалізації потенціалу співробітників і кадрового потенціалу фірми.
Основу планування персоналу складають надійні і чітко розмежовані дані, які зібрані без обмежень і можуть бути перероблені за допомогою відповідної техніки планування.
Планування є не методом, а функцією управління персоналом, яка представляє собою діяльність о узгодження інтересів роботодавців і работополучателей.
Планування персоналу продовжує розвиток кадрової політики, спирається на цю політику, а також на стратегію розвитку організації.
Планування персоналу здійснюється в три етапи:
1. прогноз потреби в кадрах, збір інформації про якісну і кількісної потреби в кадрах з урахуванням фактора часу;
2. планування наявності кадрів: встановлення фактичної наявності кадрів з урахуванням їх якісних, кількісних характеристик і тимчасового аспекту;
3. планування невідповідності фактичних і планових показників наявності кадрів: з'ясування нестачі або надлишку кадрів в часі і відповідно з цим розробка заходів щодо забезпечення кадрами, вивільненню кадрів, підвищення кваліфікації кадрів.
Планування персоналу розглядається в трьох різних часових горизонтах, на яких базуються різні підходи до планування персоналу. Тимчасові інтервали планування поділяються на:
Короткострокове планування персоналу. Він поширюється на період не більше одного року.
Середньострокове планування персоналу. У даному періоді має місце плани, які припадають на часовий інтервал від одного року до п'яти років.
Довгострокове планування персоналу. Включає всі плани, які враховуються у часовому проміжку, що містить у собі більше п'яти років.
Короткострокове планування в персоналі займається переважно застосуванням персоналу, в той час як середньо-і довгострокове планування в більшою мірою займаються потребами у персоналі, набором персоналу, його розвитком і вивільненням.
Метою середньо-і довгострокового планування є своєчасне і кваліфіковане доповнення складу персоналу. Для цього повинна бути встановлена майбутня потреба в персоналі, отримана на основі наявних даних по потребі в зміні і в прийнятті на роботу.
Концепцію довгострокової, орієнтованої на майбутнє, кадрової політики, що враховує всі ці аспекти, можна реалізувати за допомогою кадрового планування. Цей метод управління персоналом здатний погоджувати і врівноважувати інтереси роботодавців і найманих працівників.
Кадрове планування здійснюється як в інтересах організації, так і в інтересах його персоналу. Для організації важливо мати в потрібний час у потрібному місці, у потрібній кількості і з відповідною кваліфікацією таким персоналом, який необхідний для вирішення завдань організації, досягнення її цілей.
Кадрове планування має дати відповіді на наступні питання:
1. скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де вони будуть потрібні?
2. яким чином можна залучити необхідний і скоротити зайвий персонал без нанесення соціальної шкоди?
3. як краще використовувати персонал відповідно до його здібностей?
4. яким чином забезпечити розвиток кадрів для виконання нових кваліфікаційних видів діяльності та підтримання їх знань відповідно до запитів бізнесу?
5. яких витрат зажадають заплановані кадрові заходи?
Кадрове планування реалізується за допомогою системи заходів, об'єднаних в оперативному плані роботи з персоналом. Структура типового оперативного плану роботи з персоналом організації розглянута на рис. 1.
В останні роки в науці про управління виробничими організаціями спостерігається корінна зміна уявлень про роль персоналу у діяльності підприємства. На відміну від пануючих раніше поглядів, економічно включали персонал у категорію витрат, що підлягають постійному контролю і можливо більшого скорочення, з'явилася концепція управління людськими ресурсами, відповідно до якої персонал являє собою один з найважливіших ресурсів підприємства, який за своєю економічною природою потребує ефективного і багатоплановому управлінні, що включає, як необхідний фактор, забезпечення соціального, професійного і структурного розвитку персоналу. Згідно сучасним уявленням, стратегія управління персоналом є істотною складовою частиною стратегії підприємства і повинна розроблятися і реалізовуватися у відповідності перспективними завданнями розвитку підприємства.
Управління персоналом визнається однією з найбільш важливих сфер життя підприємства, здатного багаторазово підвищити її ефективність, а саме поняття «управління персоналом» розглядається в досить широкому діапазоні: від економіко-статистичного до філософсько-психологічного.
Система управління персоналом забезпечує безперервне вдосконалення методів роботи з кадрами і використання досягнень вітчизняної та зарубіжної науки і найкращого виробничого досвіду.
Сутність управління персоналом, включаючи найманих працівників, роботодавців і інших власників організації полягає у встановленні організаційно-економічних, соціально-психологічних і правових відносин суб'єкта й об'єкта управління. В основі цих відносин лежать принципи, методи і форми впливу на інтереси, поведінку і діяльність працівників із метою максимального використання їх.
Актуальність даної теми полягає в тому, що управління персоналу займає провідне місце в системі управління підприємством. Від організації управління персоналу залежать всі кінцеві результати роботи підприємства. Управління - це процес вироблення і здійснення впливів. Вироблення керуючих впливів включає збір, обробку та передачу інформації, а також прийняття рішень. Ці операції виконує апарат управління - група керівників і фахівців, на яку покладено управлінські функції. Методологічно сфера управління персоналу має специфічний понятійним апаратом, має відмітні характеристики і показники діяльності, спеціальні процедури і методи - атестація, експеримент і інші; методи вивчення й напрямку аналізу змісту праці різних категорій персоналу.
Метою роботи є дослідження можливостей і перспектив планування, формування та управління персоналом як однієї з важливих управлінських проблем підприємства.
У залежності від поставленої мети будуть вирішені наступні завдання:
- Розкрито теоретичні основи управління персоналом;
- Наведено характеристику системи управління персоналом підприємства;
- Висвітлено функції системи управління персоналом;
- Розкрито проблеми формування та управління персоналом;
- Дана організаційно-економічна характеристика підприємства;
- Наведені сучасні методи та стилі управління персоналом;
- Надано рекомендації щодо формування трудового колективу і використанню етики в управлінні персоналом.
Об'єктом дослідження є ВАТ «Хадиженський машинобудівний завод»
Предмет дослідження: існуючі механізми управління в організації.
Робота складається з декількох розділів. У першому розділі висвітлені теоретичні аспекти управління персоналом, дано поняття системи і підсистеми кадрового менеджменту, охарактеризовано напрямки кадрової політики. У першій частині також розглянута одна з найважливіших функцій управління персоналом - планування персоналу, розкриті питання в галузі управління стимулюванням праці та організації корпоративних взаємин. У другій частині дана організаційно - економічна характеристика ВАТ «Хадиженський машинобудівний завод», де наводиться організаційна структура, дається короткий аналіз фінансово-економічного стану та аналіз трудових показників. У четвертій частині описуються деякі проблеми в управлінні, щоб зрозуміти ступінь значущості економічного аналізу.
У висновку наводяться висновки про виконану роботу, і наводиться список використаної літератури.
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Формування системи управління персоналом у фірмі
Формування системи управління персоналом у фірмі є однією з найважливіших складових частин менеджменту людських ресурсів, який у якості особливого напрямку розвитку теорії та практики управління сформувався на Заході в 60-і рр.. ХХ століття, коли працівник перетворився з «прикрою, але необхідної статті витрат» на основне джерело прибутку. У рамках цього підходу людина стала розглядатися як найважливіший елемент капіталу організації, а витрати на оплату праці, підготовку та перепідготовку, підвищення кваліфікації, створення сприятливих умов діяльності - як особливий вид інвестицій.
Формування системи управління персоналом у фірмі висунулася на перший план і перетворилася на одну з основних обов'язків керівників усіх рівнів і напрямків. До його основних принципів належать:
- Безумовна орієнтація на вимоги законодавства про працю;
- Облік не тільки поточних, але і перспективних потреб організації в персоналі, що виходять із завдань її розвитку, прогнозу ринкової кон'юнктури та тенденцій природного руху робочої сили;
- Дотримання балансу інтересів організації та її працівників;
- Широке співробітництво з професійними спілками;
- Максимальна турбота про кожну людину, повага його прав, свобод і достоїнств.
Система управління персоналом складається з двох підсистем: тактичної і стратегічної. На першу покладені такі функції, як організація набору робочої сили (пошук, співбесіда, тестування, оформлення документів); підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації кадрів; організація розподілу, переміщення, просування, звільнення працівників; оцінка і вироблення рекомендацій про їх подальшу долю, поточний облік і планування потреб у кадрах у рамках року на основі аналізу їх стану.
Стратегічна підсистема кадрового менеджменту орієнтована на розробку перспективної кадрової політики на основі аналізу структури персоналу, ефективності використання робочого часу, прогнозів розвитку виробництва, зайнятості. Іноді це робиться за допомогою спеціальних консалтингових організацій, і, хоча оплата послуг дуже висока, віддача, як показують дослідження, в два десятки разів перекриває витрати.
Основними напрямами системи управління персоналом можуть бути:
- Масова перекваліфікація персоналу у зв'язку з переходом до нових технологій;
- Омолодження кадрів шляхом залучення молодих фахівців і стимулювання дострокового виходу на пенсію осіб, які не відповідають зміненим вимогам і не здатних освоїти нові напрямки та методи роботи;
- Допомога у працевлаштуванні при масових звільненнях;
- Залучення широких верств рядових працівників до участі в управлінні організацією тощо
На системи управління персоналом в цілому, зміст і специфіку конкретних програм і кадрових заходів впливають фактори двох типів - зовнішні по відношенню до організації і внутрішні.
Фактори зовнішнього середовища можуть бути об'єднані в дві групи:
а) Нормативні обмеження.
б) Ситуація на ринку праці. Наприклад, присутність в нормах деяких
країн заборон на застосування тестів при прийомі на роботу змушує співробітників служб управління персоналом бути дуже винахідливими в проектуванні програм відбору та орієнтації персоналу.
Орієнтуючись на облік ситуації на ринку праці, необхідно проаналізувати наявність конкуренції, джерела комплектування, структурний і професійний склад вільної робочої сили. Важливо отримати уявлення про професійні та громадські об'єднання, в які так чи інакше залучені працівники або кандидати на роботу. Стратегію діяльності подібних об'єднань, їх традиції та пріоритети у засобах боротьби необхідно враховувати для створення та реалізації ефективних кадрових програм.
Фактори внутрішнього середовища. Найбільш значимими видаються наступні чинники.
а) Цілі підприємства, їх тимчасова перспектива і ступінь опрацьованості. Так, наприклад, організації, націленої на швидке отримання прибутку і потім згортання роботи, потрібні зовсім інші професіонали в порівнянні з підприємством, орієнтованим на поступове розгортання великого виробництва з безліччю філій.
б) Стиль управління, закріплений, в тому числі, і в структурі організації. Порівняння організації, побудованої жорстко централізованим чином, на відміну від віддає перевагу принцип децентралізації показує, що цим підприємствам потрібно різний склад професіоналів.
в) Умови праці. Наведемо деякі найбільш важливі характеристики робіт, що привертають або відразливі людей:
- Ступінь необхідних фізичних і психічних зусиль,
- Ступінь шкідливості роботи для здоров'я,
- Місце розташування робочих місць,
- Тривалість і структурованість роботи,
- Взаємодія з іншими людьми під час роботи,
- Ступінь свободи при вирішенні завдань,
- Розуміння і прийняття цілі організації.
Як правило, наявність навіть невеликого числа непривабливих для працівників завдань вимагає від менеджера з персоналу створення спеціальних програм залучення і утримання співробітників в організації.
г) якісні характеристики трудового колективу. Так, робота в складі успішного колективу може бути додатковим стимулом, що сприяє стабільній продуктивній роботі і задоволеності працею.
д) Стиль керівництва. Незалежно від стилю керівництва, віддає перевагу конкретним менеджером, важливі такі його мети:
- Максимальне включення майстерності і досвіду кожного співробітника;
- Забезпечення конструктивної взаємодії членів групи;
- Отримання адекватної інформації про працівників, що сприяє формулюванню цілей, задач кадрової політики в програмах організації.
1.2 Управління чисельністю та якісним складом персоналу
Термін «планування персоналу» включає в себе всі проблеми сфери персоналу, які можуть виникнути в майбутньому. Планування персоналу, по-перше, служить цільового планування потреб в області персоналу і, по-друге, планування заходів, які повинні проводитися для створення, розвитку, збереження, застосування персоналу, його оплати, а також для вивільнення персоналу.
Планування персоналу як одна з найважливіших функцій управління персоналом полягає у кількісному, якісному, часовому і просторовому визначенні потреби в персоналі, який необхідний для досягнення цілей організації. Планування персоналу слід розглядати в прямому взаємозв'язку з плануванням кадрового потенціалу
організації і плануванням кар'єри її співробітників.
Метою планування персоналу є коротко-, середньо-і довгострокове визначення потреб у персоналі, вироблене в нерозривному кількісної і якісного зв'язку. Це включає в себе не тільки обгрунтування гарантії розвитку підприємства, а й гарантії його економічного зростання. Ці цілі досягаються за рахунок оптимальної структури персоналу і найбільш успішної реалізації потенціалу співробітників і кадрового потенціалу фірми.
Основу планування персоналу складають надійні і чітко розмежовані дані, які зібрані без обмежень і можуть бути перероблені за допомогою відповідної техніки планування.
Планування є не методом, а функцією управління персоналом, яка представляє собою діяльність о узгодження інтересів роботодавців і работополучателей.
Планування персоналу продовжує розвиток кадрової політики, спирається на цю політику, а також на стратегію розвитку організації.
Планування персоналу здійснюється в три етапи:
1. прогноз потреби в кадрах, збір інформації про якісну і кількісної потреби в кадрах з урахуванням фактора часу;
2. планування наявності кадрів: встановлення фактичної наявності кадрів з урахуванням їх якісних, кількісних характеристик і тимчасового аспекту;
3. планування невідповідності фактичних і планових показників наявності кадрів: з'ясування нестачі або надлишку кадрів в часі і відповідно з цим розробка заходів щодо забезпечення кадрами, вивільненню кадрів, підвищення кваліфікації кадрів.
Планування персоналу розглядається в трьох різних часових горизонтах, на яких базуються різні підходи до планування персоналу. Тимчасові інтервали планування поділяються на:
Короткострокове планування персоналу. Він поширюється на період не більше одного року.
Середньострокове планування персоналу. У даному періоді має місце плани, які припадають на часовий інтервал від одного року до п'яти років.
Довгострокове планування персоналу. Включає всі плани, які враховуються у часовому проміжку, що містить у собі більше п'яти років.
Короткострокове планування в персоналі займається переважно застосуванням персоналу, в той час як середньо-і довгострокове планування в більшою мірою займаються потребами у персоналі, набором персоналу, його розвитком і вивільненням.
Метою середньо-і довгострокового планування є своєчасне і кваліфіковане доповнення складу персоналу. Для цього повинна бути встановлена майбутня потреба в персоналі, отримана на основі наявних даних по потребі в зміні і в прийнятті на роботу.
Концепцію довгострокової, орієнтованої на майбутнє, кадрової політики, що враховує всі ці аспекти, можна реалізувати за допомогою кадрового планування. Цей метод управління персоналом здатний погоджувати і врівноважувати інтереси роботодавців і найманих працівників.
Кадрове планування здійснюється як в інтересах організації, так і в інтересах його персоналу. Для організації важливо мати в потрібний час у потрібному місці, у потрібній кількості і з відповідною кваліфікацією таким персоналом, який необхідний для вирішення завдань організації, досягнення її цілей.
Кадрове планування має дати відповіді на наступні питання:
1. скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де вони будуть потрібні?
2. яким чином можна залучити необхідний і скоротити зайвий персонал без нанесення соціальної шкоди?
3. як краще використовувати персонал відповідно до його здібностей?
4. яким чином забезпечити розвиток кадрів для виконання нових кваліфікаційних видів діяльності та підтримання їх знань відповідно до запитів бізнесу?
5. яких витрат зажадають заплановані кадрові заходи?
Кадрове планування реалізується за допомогою системи заходів, об'єднаних в оперативному плані роботи з персоналом. Структура типового оперативного плану роботи з персоналом організації розглянута на рис. 1.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Рис.1 - Структура типового оперативного плану роботи з персоналом в організації.
Інформація про персонал представляє собою сукупність всіх оперативних відомостей, а також процесів їх обробки для кадрового планування.
Інформація про персонал повинні відповідати наступним вимогам:
· Простота - це означає, що інформація повинна містити стільки даних і тільки в тому обсязі, скільки необхідно в даному конкретному випадку;
· Наочність - відомості повинні бути представлені таким чином, щоб можна було швидко визначити головне, уникнути багатослівності. Для цього потрібно використовувати таблиці, графіки, кольорове оформлення матеріалу;
· Однозначність - відомості не повинні бути неясними, в їх тлумаченні слід за семантичної, синтаксичної та логічної однозначністю матеріалу;
· Порівнянність - відомості мають бути надані у порівнянних одиницях і ставитися до піддається порівнянні об'єктів як усередині організації, так і поза нею;
· Наступність - відомості про кадри, які подають за різні часові періоди, повинні мати одну методику підрахунків та однакові
форми подання
· Актуальність - відомості повинні бути свіжими, оперативними та своєчасними, тобто надаватися без запізнень.
Планування потреби в персоналі є початковою сходинкою процесу кадрового планування і базується на даних про наявні та запланованих робочих місцях, план проведення організаційно-технічних заходів, штатному розкладі й плані заміщення вакантних посад. При визначенні потреби в персоналі в кожному конкретному випадку рекомендується брати участь керівників відповідних підрозділів.
Метою планування потреби в персоналі є визначення якісної та кількісної потреби в персоналі, який потрібен для забезпечення наявний у даний момент і майбутньої продуктивності підприємства.
Потреба в персоналі піддається впливу різних факторів, які можна розділити на внутрішні і зовнішні рис. 2.
Рис. 2 Зовнішні та внутрішні чинники та їх вплив на потребу в персоналі.
Планування набору персоналу випливає з планування потреби в ньому. Планування набору персоналу принципово грунтується на прогнозі, з якого може витікати потреба в заміні або додатковий набір співробітників. Щоб мінімізувати ризик, пов'язаний з набором персоналу, в даній сфері планування повинні бути представлені обсяг і структура майбутньої потреби в персоналі, враховують основні стратегічні плани підприємства з набору персоналу (наприклад, пріоритет внутрішнього набору співробітників перед зовнішнім, запрошення на роботу освічених або проходять курс освіти в даний момент співробітників, залучення співробітників соціально-нестабільних шарів). Вибір способу набору, наприклад, за допомогою оголошень, найм в освітніх інститутах або переманювання співробітників з інших підприємств, залежить від співвідношення попиту і пропозиції, що склалися на ринку робочої сили, а також від очікуваного результат від набору і витрат на його проведення.
Набір персоналу ділиться на різні підфункції, з яких слідують чотири підрозділи планування набору персоналу:
1. Планування найму персоналу
Цей розділ охоплює розміщення іміджевої реклами підприємства, а також ознайомлення потенційних кандидатів з потребою у персоналі за допомогою різних джерел за наймом робочої сили (наприклад, через публікацію пропозиції вільних робочих місць).
2. Планування вибору з претендентів
Усередині даної підфункції досягається накопичення різних інструментів і способів, а також структурування відбору у зв'язку з набором претендентів. Дане накопичення способів орієнтується на стратегічну політику набору окремого підприємства.
3. Планування прийняття на роботу
У даному підрозділі беруться до уваги елементи трудового права і законодавства, яким має бути приділено увагу при наданні робочих місць. Наприклад, укладення трудових договорів.
4. Планування впровадження співробітників
Заключною частиною планування набору персоналу виступає освоєння спеціальності новими співробітниками, їх інтеграція в групи і саме підприємство, із зосередженням уваги відмінних рис кожного займаного робочого місця.
5. Планування вивільнення чи скорочення персоналу має важливе значення в процесі кадрового планування. Внаслідок раціоналізації виробництва чи управління утворюється надлишок робочої сили. Планування вивільнення персоналу дозволяє уникнути передачі на зовнішній ринок праці кваліфікованих кадрів і створення для цього персоналу соціальних труднощів. Цей напрям діяльності з управління персоналом до останнього часу практично не отримала розвитку у вітчизняних організаціях.
Від того, наскільки ефективно поставлено роботу з планування персоналу, в значній мірі залежить якість людських ресурсів, їхній внесок у досягнення цілей організації і якість виробленої продукції або наданих послуг.
1.3 Управління мотивацією праці
Стимулювання праці - спосіб винагороди працівників за участь у виробництві, заснований на зіставленні ефективності праці і вимог технології.
Істотна проблема в області управління виробництвом - значне випередження темпів зростання заробітної плати над темпами росту продуктивності праці, що призводить до зниження стимулюючої сили заробітної плати.
Система оплати повинна створювати у людей почуття впевненості і захищеності, включати дієві засоби стимулювання і мотивації, забезпечувати процес відтворення витраченої енергії Структура заробітної плати - це базові ставки, преміальні виплати, соціальні програми.
Вважається, що базова оплата повинна бути достатньою, щоб залучити на фірму працівників потрібної кваліфікації і підготовки. Вона не повинна перевищувати 70-90% загального доходу, одержуваного працівником. Збільшення розміру базової заробітної плати повинно здійснюватися суворо відповідно до підвищення продуктивності на рівні групи працівників або підприємства в цілому. Досягнутий рівень життя, не може розглядатися в якості основи для визначення базового рівня заробітної плати. Розмір базової ставки повинен бути пов'язаний з рівнем відповідальності працівника і його ефективністю. Співвідношення базових ставок по рівнях відповідальності носить східчастий характер:
Додаткові виплати компанія може виробляти виходячи з цілей, які закладаються в програму стимулювання праці.
Стимулювання інновацій. Інноваційно орієнтовані компанії, крім того, приділяють велику увагу організації стимулювання творчості. Так, наприклад, IBM заохочує раціоналізаторські пропозиції, які знаходять застосування. Якщо пропозиція приймається, його автор одержує 25% загальної суми економії протягом двох років після його впровадження. Компанія 3М надає фінансову підтримку діяльності новаторів за двома напрямками: свобода у використанні до 15% свого робочого часу; забезпечення суттєвої ресурсної підтримки (система грантів і субсидій).
Оплата за кваліфікацію. Американські фахівці розробили систему оплати праці, яка одержала найменування "оплата за кваліфікацію" (ОЗК). Суть цієї системи в тому, що рівень оплати залежить не тільки від складності виконуваної роботи, а й від набору спеціальностей, що працівник здатний використовувати у своїй діяльності. У даному випадку платять не за те, що він робить, а за те, що він знає, тобто оплачується не сама праця, а ріст кваліфікації й у першу чергу кількість освоєних спеціальностей.
Участь працівників у прибутку. Під системами участі працівників у прибутку компанії розуміється поділ між ними і компанією додаткового прибутку, яка була отримана в результаті підвищення продуктивності або якості. При цьому розглядається продуктивність всього підприємства або виробничої дільниці, тобто групова або колективна ефективність, і преміювання всіх працівників, а не вибраних. Відзначимо, що всі ці системи орієнтовані на працівників, які отримують погодинну заробітну плату, індивідуальні трудові зусилля яких не завжди безпосередньо пов'язані з кінцевим результатом. Це і службовці, і робітники-погодинники.
Соціальні програми. Роль соціальних пільг і виплат як частини сукупного доходу працівників в останні роки помітно зростає. Фахівці відзначають, що пільги і виплати перестали носити тимчасовий, додатковий характер. Вони перетворилися в життєву потребу не тільки самих працівників, а й їх сімей. Спектр пільг, наданих працівникам, досить широкий:
- Оплачені святкові дні;
- Оплачені відпустки;
- Оплачені дні тимчасової непрацездатності;
- Оплачений час перерви на відпочинок;
- Оплачений час на обід;
- Медичне страхування на підприємстві;
- Додаткове пенсійне страхування на підприємстві;
- Страхування від нещасних випадків;
- Страхування з тривалої непрацездатності;
- Надання безкоштовних стоянок для автомобілів;
- Допомога у підвищенні освіти, профпідготовці та перепідготовці;
- Участь у розподілі прибутків;
- Купівля працівниками акцій;
- Надання в користування працівників об'єктів відпочинку і розваг;
- Надання допомоги в переїзді на нове місце роботи.
Пільги і виплати соціального плану не фігурують безпосередньо в платіжних відомостях, але істотно впливають на рівень доходів працівників. Вони не тільки служать соціальним захистом трудящих, але і дозволяють фірмам залучати і закріплювати кваліфікованих працівників, сприяють розвитку духу лояльності до фірми.
Нетрадиційні способи мотивації. Засобом мотивації можуть служити не тільки гроші, але і все, що сприяє зміцненню в людини почуття самоповаги. Певні результати може дати використання патерналістської стратегії, доповненої патріотизмом, коли спільність долі підприємства та працівників закладається в загальну філософію фірми і втілюється у всіх аспектах діяльності підприємства і роботи з персоналом. Зокрема, це можуть бути випуск високоякісної продукції з акцентуванням фірмової марки, регулярне залучення працівників до реалізації своєї продукції, ефективна підтримка пропозицій і різних видів активності персоналу. Це можна ефективно використовувати перш за все на тих підприємствах і в тих виробництвах, де переважають жінки, а також на підприємствах з багатою історією, де вдалося зберегти за кризові роки значну частину кадрових працівників.
Дуже важливою умовою успішності такої стратегії стимулювання служить відкритість і довірчість у відносинах між керівництвом і працівниками: постійне і точне інформування про виробничо-економічної ситуації, що складається на підприємстві, про зміни у відповідних секторах ринку, про очікувані перспективи, намічуваних діях, успішності їх реалізації.
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ВАТ «Хадиженськ МАШИНОБУДІВНИЙ ЗАВОД»
2.1 Аналіз економічних показників ВАТ «Хадиженський машинобудівний завод».
ВАТ «ХМЗ» спеціалізується на випуску устаткування для приготування бурового розчину, його очищення, зберігання, утилізації при бурінні свердловин, та інструменту, що використовується при бурінні, капітальному і підземному ремонті свердловин. Основою стратегії заводу є:
- Розширення частки ринку в Росії, в країнах ближнього і далекого зарубіжжя, за рахунок підвищення якості своєї продукції і розширення номенклатури обладнання та інструменту;
- Задоволення вимог і очікувань споживачів;
- Взаємовигідна співпраця з постачальниками. Девіз заводу «Якість - стиль життя».
В даний час Хадиженський машинобудівний завод постачає обладнання практично всім провідним нафтогазовидобувним компаніям Росії, таким як «Бурга - Газпром», «Лукойл-Буріння», «Сургутнефтегаз», «Роснефть», «ТНК ВР», «Сибнефть» і багатьом іншим.
ВАТ «Хадиженський машинобудівний завод» випускає наступні види продукції:
- Циркуляційні системи ЦС на базі блоків обсягом 40-55 м 3 для комплектації бурових установок БУ/1600/100, БУ2500/150, БО - ЗД, БУ-МЕ, БУ3200/200, БУ2500/160ЕПК;
- Нафтопромислових інструмент та запасні частини до нього, в тому числі елеватори типу ЕЛХ І КМ для насосно-компресорних і бурильних труб, елеваторів для глибинних штанг ЕШН, штропов експлуатаційних Ше, відхилювача для зарізання другого стовбура, труболовок, ключів трубних, ключів штангових;
- Обладнання для приготування бурового розчину, в тому числі
гліномешалок МГ2-4-х і фрезерно-струменевих млинів ФСМ -7;
- Сепаратори бурового розчину СРБ-1;
- Дегазатори «Каскад-40»;
- Перемешівателі бурового розчину гідравлічні і механічні;
- Блок очищення з використання центрифуги, що дозволяє проводити буріння за маловідходної і безамбарной технології.
Є можливість виготовлення під замовлення циркуляційних систем для морських бурових установок ЦС1МБУ, ЦС2МБУ, ЦС3МБУ, ЦС2ТППБУ, 2 ЦСТППБУ, КЦУ-МБУ.
ВАТ Хадиженський машинобудівний завод »має технічну підтримку Науково Виробничого Об'єднання« Буріння », що проводить сучасні конструкторські розробки в області бурових технологій і поєднує в єдину систему ряд заводів-виготовлювачів бурового обладнання.
Зібрати інформацію про персонал |
Визначити цілі планування діяльності організації |
Перевірити інформацію про персонал на відповідність її цілям планування діяльності організації |
Чи можуть бути реалізовані цілі кадрового планування |
Спланувати потреба в персоналі |
Спланувати залучення, адаптацію і вивільнення в персоналі |
Спланувати використання персоналу |
Спланувати навчання, перепідготовку і підвищення кваліфікації персоналу |
Спланувати ділову кар'єру, службово-професійне просування кваліфікації персоналу |
Спланувати витрати на персонал організації |
Регулярний контроль і розвиток окремих видів планування |
Рис.1 - Структура типового оперативного плану роботи з персоналом в організації.
Інформація про персонал представляє собою сукупність всіх оперативних відомостей, а також процесів їх обробки для кадрового планування.
Інформація про персонал повинні відповідати наступним вимогам:
· Простота - це означає, що інформація повинна містити стільки даних і тільки в тому обсязі, скільки необхідно в даному конкретному випадку;
· Наочність - відомості повинні бути представлені таким чином, щоб можна було швидко визначити головне, уникнути багатослівності. Для цього потрібно використовувати таблиці, графіки, кольорове оформлення матеріалу;
· Однозначність - відомості не повинні бути неясними, в їх тлумаченні слід за семантичної, синтаксичної та логічної однозначністю матеріалу;
· Порівнянність - відомості мають бути надані у порівнянних одиницях і ставитися до піддається порівнянні об'єктів як усередині організації, так і поза нею;
· Наступність - відомості про кадри, які подають за різні часові періоди, повинні мати одну методику підрахунків та однакові
форми подання
· Актуальність - відомості повинні бути свіжими, оперативними та своєчасними, тобто надаватися без запізнень.
Планування потреби в персоналі є початковою сходинкою процесу кадрового планування і базується на даних про наявні та запланованих робочих місцях, план проведення організаційно-технічних заходів, штатному розкладі й плані заміщення вакантних посад. При визначенні потреби в персоналі в кожному конкретному випадку рекомендується брати участь керівників відповідних підрозділів.
Метою планування потреби в персоналі є визначення якісної та кількісної потреби в персоналі, який потрібен для забезпечення наявний у даний момент і майбутньої продуктивності підприємства.
Потреба в персоналі піддається впливу різних факторів, які можна розділити на внутрішні і зовнішні рис. 2.
| Зовнішні фактори для підприємства | Вплив |
| Загальний економічний розвиток, розвиток галузей, зміна структури ринку, державний вплив | Можливість збуту продукції підприємства |
| Зміни в соціальному і трудовому законодавстві, розвиток тарифів | Наприклад, час роботи і умов застосування робочої сили |
| Технологічні зміни | Впровадження нових технологій продукту |
| Внутрішні чинники для підприємства | Вплив |
| Запланована кількість збуту, запланована технологія виробництва, організація роботи співробітників і підприємства, середня продуктивність застосовуваної робочої сили, регулювання робочого часу і відпусток | Якісна і кількісна потреба в персоналі |
| Час відсутності на робочому місці, плинність кадрів | Необхідність у створенні потенціалу заміни чи резерву |
| Інтереси і потреби в співробітниках | Вплив на готовність до продуктивної праці |
Планування набору персоналу випливає з планування потреби в ньому. Планування набору персоналу принципово грунтується на прогнозі, з якого може витікати потреба в заміні або додатковий набір співробітників. Щоб мінімізувати ризик, пов'язаний з набором персоналу, в даній сфері планування повинні бути представлені обсяг і структура майбутньої потреби в персоналі, враховують основні стратегічні плани підприємства з набору персоналу (наприклад, пріоритет внутрішнього набору співробітників перед зовнішнім, запрошення на роботу освічених або проходять курс освіти в даний момент співробітників, залучення співробітників соціально-нестабільних шарів). Вибір способу набору, наприклад, за допомогою оголошень, найм в освітніх інститутах або переманювання співробітників з інших підприємств, залежить від співвідношення попиту і пропозиції, що склалися на ринку робочої сили, а також від очікуваного результат від набору і витрат на його проведення.
Набір персоналу ділиться на різні підфункції, з яких слідують чотири підрозділи планування набору персоналу:
1. Планування найму персоналу
Цей розділ охоплює розміщення іміджевої реклами підприємства, а також ознайомлення потенційних кандидатів з потребою у персоналі за допомогою різних джерел за наймом робочої сили (наприклад, через публікацію пропозиції вільних робочих місць).
2. Планування вибору з претендентів
Усередині даної підфункції досягається накопичення різних інструментів і способів, а також структурування відбору у зв'язку з набором претендентів. Дане накопичення способів орієнтується на стратегічну політику набору окремого підприємства.
3. Планування прийняття на роботу
У даному підрозділі беруться до уваги елементи трудового права і законодавства, яким має бути приділено увагу при наданні робочих місць. Наприклад, укладення трудових договорів.
4. Планування впровадження співробітників
Заключною частиною планування набору персоналу виступає освоєння спеціальності новими співробітниками, їх інтеграція в групи і саме підприємство, із зосередженням уваги відмінних рис кожного займаного робочого місця.
5. Планування вивільнення чи скорочення персоналу має важливе значення в процесі кадрового планування. Внаслідок раціоналізації виробництва чи управління утворюється надлишок робочої сили. Планування вивільнення персоналу дозволяє уникнути передачі на зовнішній ринок праці кваліфікованих кадрів і створення для цього персоналу соціальних труднощів. Цей напрям діяльності з управління персоналом до останнього часу практично не отримала розвитку у вітчизняних організаціях.
Від того, наскільки ефективно поставлено роботу з планування персоналу, в значній мірі залежить якість людських ресурсів, їхній внесок у досягнення цілей організації і якість виробленої продукції або наданих послуг.
1.3 Управління мотивацією праці
Стимулювання праці - спосіб винагороди працівників за участь у виробництві, заснований на зіставленні ефективності праці і вимог технології.
Істотна проблема в області управління виробництвом - значне випередження темпів зростання заробітної плати над темпами росту продуктивності праці, що призводить до зниження стимулюючої сили заробітної плати.
Система оплати повинна створювати у людей почуття впевненості і захищеності, включати дієві засоби стимулювання і мотивації, забезпечувати процес відтворення витраченої енергії Структура заробітної плати - це базові ставки, преміальні виплати, соціальні програми.
Вважається, що базова оплата повинна бути достатньою, щоб залучити на фірму працівників потрібної кваліфікації і підготовки. Вона не повинна перевищувати 70-90% загального доходу, одержуваного працівником. Збільшення розміру базової заробітної плати повинно здійснюватися суворо відповідно до підвищення продуктивності на рівні групи працівників або підприємства в цілому. Досягнутий рівень життя, не може розглядатися в якості основи для визначення базового рівня заробітної плати. Розмір базової ставки повинен бути пов'язаний з рівнем відповідальності працівника і його ефективністю. Співвідношення базових ставок по рівнях відповідальності носить східчастий характер:
Додаткові виплати компанія може виробляти виходячи з цілей, які закладаються в програму стимулювання праці.
Стимулювання інновацій. Інноваційно орієнтовані компанії, крім того, приділяють велику увагу організації стимулювання творчості. Так, наприклад, IBM заохочує раціоналізаторські пропозиції, які знаходять застосування. Якщо пропозиція приймається, його автор одержує 25% загальної суми економії протягом двох років після його впровадження. Компанія 3М надає фінансову підтримку діяльності новаторів за двома напрямками: свобода у використанні до 15% свого робочого часу; забезпечення суттєвої ресурсної підтримки (система грантів і субсидій).
Оплата за кваліфікацію. Американські фахівці розробили систему оплати праці, яка одержала найменування "оплата за кваліфікацію" (ОЗК). Суть цієї системи в тому, що рівень оплати залежить не тільки від складності виконуваної роботи, а й від набору спеціальностей, що працівник здатний використовувати у своїй діяльності. У даному випадку платять не за те, що він робить, а за те, що він знає, тобто оплачується не сама праця, а ріст кваліфікації й у першу чергу кількість освоєних спеціальностей.
Участь працівників у прибутку. Під системами участі працівників у прибутку компанії розуміється поділ між ними і компанією додаткового прибутку, яка була отримана в результаті підвищення продуктивності або якості. При цьому розглядається продуктивність всього підприємства або виробничої дільниці, тобто групова або колективна ефективність, і преміювання всіх працівників, а не вибраних. Відзначимо, що всі ці системи орієнтовані на працівників, які отримують погодинну заробітну плату, індивідуальні трудові зусилля яких не завжди безпосередньо пов'язані з кінцевим результатом. Це і службовці, і робітники-погодинники.
Соціальні програми. Роль соціальних пільг і виплат як частини сукупного доходу працівників в останні роки помітно зростає. Фахівці відзначають, що пільги і виплати перестали носити тимчасовий, додатковий характер. Вони перетворилися в життєву потребу не тільки самих працівників, а й їх сімей. Спектр пільг, наданих працівникам, досить широкий:
- Оплачені святкові дні;
- Оплачені відпустки;
- Оплачені дні тимчасової непрацездатності;
- Оплачений час перерви на відпочинок;
- Оплачений час на обід;
- Медичне страхування на підприємстві;
- Додаткове пенсійне страхування на підприємстві;
- Страхування від нещасних випадків;
- Страхування з тривалої непрацездатності;
- Надання безкоштовних стоянок для автомобілів;
- Допомога у підвищенні освіти, профпідготовці та перепідготовці;
- Участь у розподілі прибутків;
- Купівля працівниками акцій;
- Надання в користування працівників об'єктів відпочинку і розваг;
- Надання допомоги в переїзді на нове місце роботи.
Пільги і виплати соціального плану не фігурують безпосередньо в платіжних відомостях, але істотно впливають на рівень доходів працівників. Вони не тільки служать соціальним захистом трудящих, але і дозволяють фірмам залучати і закріплювати кваліфікованих працівників, сприяють розвитку духу лояльності до фірми.
Нетрадиційні способи мотивації. Засобом мотивації можуть служити не тільки гроші, але і все, що сприяє зміцненню в людини почуття самоповаги. Певні результати може дати використання патерналістської стратегії, доповненої патріотизмом, коли спільність долі підприємства та працівників закладається в загальну філософію фірми і втілюється у всіх аспектах діяльності підприємства і роботи з персоналом. Зокрема, це можуть бути випуск високоякісної продукції з акцентуванням фірмової марки, регулярне залучення працівників до реалізації своєї продукції, ефективна підтримка пропозицій і різних видів активності персоналу. Це можна ефективно використовувати перш за все на тих підприємствах і в тих виробництвах, де переважають жінки, а також на підприємствах з багатою історією, де вдалося зберегти за кризові роки значну частину кадрових працівників.
Дуже важливою умовою успішності такої стратегії стимулювання служить відкритість і довірчість у відносинах між керівництвом і працівниками: постійне і точне інформування про виробничо-економічної ситуації, що складається на підприємстві, про зміни у відповідних секторах ринку, про очікувані перспективи, намічуваних діях, успішності їх реалізації.
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ВАТ «Хадиженськ МАШИНОБУДІВНИЙ ЗАВОД»
2.1 Аналіз економічних показників ВАТ «Хадиженський машинобудівний завод».
ВАТ «ХМЗ» спеціалізується на випуску устаткування для приготування бурового розчину, його очищення, зберігання, утилізації при бурінні свердловин, та інструменту, що використовується при бурінні, капітальному і підземному ремонті свердловин. Основою стратегії заводу є:
- Розширення частки ринку в Росії, в країнах ближнього і далекого зарубіжжя, за рахунок підвищення якості своєї продукції і розширення номенклатури обладнання та інструменту;
- Задоволення вимог і очікувань споживачів;
- Взаємовигідна співпраця з постачальниками. Девіз заводу «Якість - стиль життя».
В даний час Хадиженський машинобудівний завод постачає обладнання практично всім провідним нафтогазовидобувним компаніям Росії, таким як «Бурга - Газпром», «Лукойл-Буріння», «Сургутнефтегаз», «Роснефть», «ТНК ВР», «Сибнефть» і багатьом іншим.
ВАТ «Хадиженський машинобудівний завод» випускає наступні види продукції:
- Циркуляційні системи ЦС на базі блоків обсягом 40-55 м 3 для комплектації бурових установок БУ/1600/100, БУ2500/150, БО - ЗД, БУ-МЕ, БУ3200/200, БУ2500/160ЕПК;
- Нафтопромислових інструмент та запасні частини до нього, в тому числі елеватори типу ЕЛХ І КМ для насосно-компресорних і бурильних труб, елеваторів для глибинних штанг ЕШН, штропов експлуатаційних Ше, відхилювача для зарізання другого стовбура, труболовок, ключів трубних, ключів штангових;
- Обладнання для приготування бурового розчину, в тому числі
гліномешалок МГ2-4-х і фрезерно-струменевих млинів ФСМ -7;
- Сепаратори бурового розчину СРБ-1;
- Дегазатори «Каскад-40»;
- Перемешівателі бурового розчину гідравлічні і механічні;
- Блок очищення з використання центрифуги, що дозволяє проводити буріння за маловідходної і безамбарной технології.
Є можливість виготовлення під замовлення циркуляційних систем для морських бурових установок ЦС1МБУ, ЦС2МБУ, ЦС3МБУ, ЦС2ТППБУ, 2 ЦСТППБУ, КЦУ-МБУ.
ВАТ Хадиженський машинобудівний завод »має технічну підтримку Науково Виробничого Об'єднання« Буріння », що проводить сучасні конструкторські розробки в області бурових технологій і поєднує в єдину систему ряд заводів-виготовлювачів бурового обладнання.
Назви деяких видів продукції, що випускається представлені в таблиці 2.
Таблиця 2 - Види товарної продукції ВАТ «ХМЗ» за 2003-2005 рр.. (Витяг).
У ВАТ «ХМЗ» постійно ведуться роботи з підвищення якості своєї продукції і поліпшенню умов праці.
Оплата праці у ВАТ «ХМЗ» є найважливішим показником соціального розвитку колективу. Від рівня заробітної плати залежить зростання добробуту працівників товариства, їх участь у виробництві якісної продукції.
Основні показники з оплати праці у ВАТ «ХМЗ» представлені в таблиці 3.
З таблиці видно, що фонд заробітної плати збільшився за три роки на 20270,1 тис.руб., Середня заробітна плата збільшилася на 3329,3 руб.
Таблиця 3 - Оплата праці на підприємстві ВАТ «ХМЗ» за 2003-2005 рр..
Одним з важливих чинників підвищення ефективності виробництва ВАТ «ХМЗ» є забезпеченість основними і оборотними фондами в необхідній кількості. Більш повне та раціональне використання основних фондів і виробничих потужностей ВАТ «ХМЗ» сприяє поліпшенню всіх його техніко-економічних показників: зростанню продуктивності праці; підвищення фондовіддачі; збільшення випуску продукції і зниження її собівартості; економії капіталовкладень.
До основних засобів ВАТ «ХМЗ» відносяться: будинки і споруди основних і допоміжних цехів, гальванічний цех, цех термічної обробки металу, верстати металообробні та металорізальні, гідравлічні преси і ножиці та інше обладнання.
Показники забезпеченості і ефективності використання ресурсів підприємства розглянуто у таблиці 4.
| Найменування продукції | у вартісному виразі, тис. грн. | Темп зростання 2005 до 2003 р.,% | ||
| 2003 | 2004 | 2005 | ||
| Насос вертикально-погружний 1 ВПН | 1403,9 | 1596,3 | 1169,5 | 83,3 |
| Сепаратор газосодержащего бурового розчину СРБ-1 | 2495,4 | 3224,7 | 3397,6 | 136,1 |
| Перемешіватель лопатевої ЦЗС-3000, ПЛ | 7444,9 | 8574,0 | 9529,3 | 127,9 |
| Фрезерно-струменевий млин ФСМ-7 | 15908,5 | 14371,5 | 14771,9 | 92,9 |
| Диспергатор ДШ-100 | 763,3 | 1278,9 | 1305,5 | 171,0 |
| Агрегат АППЖ | 11411,9 | 10424,0 | 11513,7 | 100,9 |
| Блок приготування і обробки бурового розчину 1БПО-6, БПР-25 | 10262,9 | 9218,0 | 11277,2 | 109,9 |
| Блок знешкодження шламу БОШ | 2249,0 | 3206,0 | 4236,5 | 188,4 |
| Блок очищення і приготування бурового розчину БКР | 386,8 | 447,5 | 340,2 | 87,9 |
| Блок центрифуги | 429,7 | 530,7 | 647,8 | 150,8 |
| Усього: | 52756,3 | 67871,6 | 58189,2 | 110,3 |
Оплата праці у ВАТ «ХМЗ» є найважливішим показником соціального розвитку колективу. Від рівня заробітної плати залежить зростання добробуту працівників товариства, їх участь у виробництві якісної продукції.
Основні показники з оплати праці у ВАТ «ХМЗ» представлені в таблиці 3.
З таблиці видно, що фонд заробітної плати збільшився за три роки на 20270,1 тис.руб., Середня заробітна плата збільшилася на 3329,3 руб.
Таблиця 3 - Оплата праці на підприємстві ВАТ «ХМЗ» за 2003-2005 рр..
| Показники | 2003 | 2004 | 2005 | Відхилення 2005 р. до 2003 | |
| % | (+,-) | ||||
| 1.Среднеспісочная чисельність, чол. | 370 | 422 | 472 | 127,6 | +102 |
| 2.Фонд заробітної плати, руб. | 6215318 | 11720338 | 26785452 | 4,3 * | +20270134 |
| 3.Средняя заробітна плата одного працівника, крб. | 1399,8 | 2314,4 | 4729,1 | 3,4 * | +3329,3 |
До основних засобів ВАТ «ХМЗ» відносяться: будинки і споруди основних і допоміжних цехів, гальванічний цех, цех термічної обробки металу, верстати металообробні та металорізальні, гідравлічні преси і ножиці та інше обладнання.
Показники забезпеченості і ефективності використання ресурсів підприємства розглянуто у таблиці 4.
Таблиця 4 - Забезпеченість і ефективність використання ресурсів ВАТ «ХМЗ» за 2003 - 2005 рр..
Середньорічна вартість основних засобів звітного року збільшилася в порівнянні з 2004 р. на 9,6% або на 1516,9 тис.руб., Цей показник свідчить про те, що у ВАТ «ХМЗ» ведеться поповнення новими, більш сучасними основними засобами і розширюється виробництво нових видів продукції. Цей факт збільшує можливість прискорення темпів виконання обсягів робіт з виробництва продукції, термінів поставок покупцям, зростання продуктивності праці, з цього випливає, що буде прибуток. Середньорічна вартість оборотних засобів збільшилася за три роки на 15903,6 тис.руб. або на 74,6%.
Рентабельність виробництва збільшилася за три роки на 37,6%, що є позитивним фактором у діяльності підприємства і свідчить про ефективне використання основних і оборотних коштів. Рентабельність продажів навпаки зменшилася на 13,2%, що є негативним чинником у діяльності підприємства, цей показник прибутковості, необхідно підвищувати або за рахунок збільшення цін на продукцію, що відпускається, або за рахунок зменшення комерційних
та управлінських витрат.
Розглянемо показники ефективності використання основних і оборотних коштів. До таких показників відносяться:
- Фондоозброєність - відношення середньорічної вартості основних фондів до кількості робітників, що характеризує частку основних фондів припадає на одного працівника підприємства. У ВАТ «ХМЗ» ця частка зменшилася за три роки на 6 процентних пункту.
- Фондовіддача - відношення виручки від реалізації продукції до середньорічної вартості основних фондів, що показує частку обсягу проданої продукції припадає на середньорічну вартість основних фондів. У ВАТ «ХМЗ» ця частка у звітному склала таке ставлення, що на 1 карбованець основних фондів припадає 6,7 рубля проданої продукції, значення цього показника збільшилося за три роки на 4,8 відсоткових пункти, що є позитивним моментом і говорить про збільшення ефективності використання основних фондів.
- Фондомісткість - відношення середньої вартості основних фондів до обсягу проданої продукції. Це показник є зворотним показником фондовіддачі, його зменшення в даному випадку в на 0,4 процентних пункту в порівнянні з 2004 р. є позитивним фактором у діяльності підприємства.
- Коефіцієнт оборотності оборотних коштів - відношення виручки від
реалізації до середньорічної вартості оборотних засобів, що характеризує частку виручки припадає на середньорічну вартість оборотних коштів. У ВАТ «ХМЗ» його значення склало у звітному році 3,1 процентних пункту, що говорить про те, що на 1 рубль оборотних коштів припадає 3,1 рубля обсягу проданої продукції. Це і говорить про ефективність використання оборотних коштів.
- Тривалість оборотності оборотних коштів - це відношення тривалості аналізованого періоду в днях до коефіцієнта оборотності оборотних коштів. Цей показник характеризує тривалість одного обороту. У ВАТ «ХМЗ» його значення зменшилося за три роки на 141 день, тобто тривалість оборотності оборотних коштів зменшилася, що є позитивним моментом в діяльності підприємства, так як ефективність використання оборотних коштів полягає у прискоренні оборотності оборотних фондів.
- Фондорентабельность - відношення прибутку від продажів до середньорічної вартості основних фондів. Цей показник характеризує частку прибутку припадає на середньорічну вартість основних фондів, у ВАТ «ХМЗ» її частка в звітному році склала 92,9%, це більше, ніж у 2004 р. на 39,9%, що говорить про збільшення ефективності використання основних фондів .
Розглянемо основні фінансово - економічні показники ВАТ «ХМЗ» в таблиці 5.
За даними таблиці 5 зроблені наступні висновки: ВАТ «ХМЗ».
Таблиця 5 - Фінансово - економічні показники ВАТ «ХМЗ» за 2003-2005 рр..
1) Виручка від реалізації продукції за 2005 р. склала 116126,1 тис. руб. за три роки вона збільшилася на 85388 тис. руб. або в 3,8 рази, в порівнянні з 2004 р. вона збільшився на 149,5% або на 38453,6 тис. крб. Збільшення виручки від реалізації відбулося за рахунок зростання відпускних цін на вироблену продукцію і збільшення обсягу випущеної продукції.
2) Собівартість реалізованої продукції звітного року склала 75252 тис. руб. і збільшився за три роки на 58345,1 тис.руб. або в 4,5 рази, в порівнянні з 2004 р. собівартість збільшилася на 61% або на 28498,1 тис.руб. Це відбулося через підвищення цін на сировину і матеріали, плати за електроенергію, газ, воду, вивіз відходів.
3) Валовий прибуток звітного року склала 40874,1 тис.руб., 2004 р. - 30918,6 тис.руб., 2003 р. - 13831,2 тис.руб. Її значення збільшилося за три роки на 27042,9 тис.руб. або в 2,9 рази. По відношенню до виручки значення цього показника зменшилося в порівнянні з 2003 р. на 9,8%.
4) Комерційні витрати, пов'язані з продажем продукції збільшилися в звітному році в порівнянні з 2003 р. на 6035,1 тис.руб. або в 13,3 рази, у порівнянні з 2004 р. на 4077,8 тис.руб. або в 2,7 рази.
5) Управлінські витрати збільшилися за три роки на 13301,3 тис.руб. або в 3,6 рази, в порівнянні з 2004 р. на 4077,8 тис.руб. або в 2,7 рази.
6) Прибуток від продажів збільшилася за три роки на 7706,5 тис. руб. або на 92,1%, в порівнянні з 2004 р. прибуток зменшився на 271,1 тис.руб. або на 1,7%. По відношенню до виручки від продажів її значення знизилося на 13,4%. Це пов'язано зі збільшенням комерційних і управлінських витрат.
7) Прибуток до оподаткування звітного року збільшилася за три роки 7590,5 тис.руб. або в 2 рази, в порівнянні з 2004 р. на 1039,4 тис.руб. або на 7,4%. По відношенню до виручки від реалізації її значення зменшилося на 11,2%. На зменшення прибутку до оподаткування вплинуло зменшення операційних доходів на 728,1 тис.руб., На збільшення прибутку вплинуло зменшення операційних витрат на 352,1 тис.руб., Зменшення позареалізаційних витрат на 228,8 тис.руб. і збільшення позареалізаційних доходів на 34,2 тис.руб.
Таблиця 6 - Структурний аналіз прибутку ВАТ «ХМЗ» за 2004-2005рр.
| Ресурси підприємства | 2003 | 2004 | 2005 | 2004 р. до 2003 р. у% | 2005 р. до 2004 р. у% |
| 1.Виручка від реалізації продукції, тис. руб. | 30738,1 | 77672,5 | 116126,1 | 2,5 * | 149,5 |
| 2.Валовая прибуток тис.руб. | 13831,2 | 30918,6 | 40874,1 | 2,2 * | 132,2 |
| 3.Прібиль від продажів тис.руб. | 8365,9 | 16346,5 | 16072,4 | 192,1 | 98,3 |
| 4.Среднегодовая вартість основних засобів, тис. грн. | 15770,6 | 15673,1 | 17287,5 | 99,4 | 110,3 |
| 5.Среднегодовая вартість оборотних фондів, тис. грн. | 21323,9 | 28127,5 | 37227,5 | 131,9 | 132,4 |
| 6.Среднеспісочная чисельність, чол. | 370 | 422 | 472 | 114,1 | 111,8 |
| 7. Рентабельність виробництва,% (стор.2: стор.4 + стор.5) | 37,3 | 70,6 | 74,9 | Х | Х |
| 8.Рентабельность продажів,% (стор.3: стор.1) | 27,0 | 21,0 | 13,8 | Х | Х |
| 9.Фондовооруженность, тис.руб. (Стор.4: стор.6) | 42,6 | 37,1 | 36,6 | 87,1 | 98,7 |
| 10.Фондоотдача, р / р. (Стор.1: стор.4) | 1,9 | 4,9 | 6,7 | 2,6 * | 136,7 |
| 11.Фондоемкость (стор.4: стор.1) | 0,5 | 0,2 | 0,1 | 40,0 | 50,0 |
| 12.Коеффіціент оборотності оборотних коштів (стор.1: стор.5) | 1,4 | 2,8 | 3,1 | Х | Х |
| 13.Продолжітельность оборотності оборотних коштів (360 дн.: Стор.12), дн. | 257 | 129 | 116 | 50,2 | 89,9 |
| 14.Фондорентабельность,% (стор.3: стор.4) | 53,0 | 104,3 | 92,9 | Х | Х |
Рентабельність виробництва збільшилася за три роки на 37,6%, що є позитивним фактором у діяльності підприємства і свідчить про ефективне використання основних і оборотних коштів. Рентабельність продажів навпаки зменшилася на 13,2%, що є негативним чинником у діяльності підприємства, цей показник прибутковості, необхідно підвищувати або за рахунок збільшення цін на продукцію, що відпускається, або за рахунок зменшення комерційних
та управлінських витрат.
Розглянемо показники ефективності використання основних і оборотних коштів. До таких показників відносяться:
- Фондоозброєність - відношення середньорічної вартості основних фондів до кількості робітників, що характеризує частку основних фондів припадає на одного працівника підприємства. У ВАТ «ХМЗ» ця частка зменшилася за три роки на 6 процентних пункту.
- Фондовіддача - відношення виручки від реалізації продукції до середньорічної вартості основних фондів, що показує частку обсягу проданої продукції припадає на середньорічну вартість основних фондів. У ВАТ «ХМЗ» ця частка у звітному склала таке ставлення, що на 1 карбованець основних фондів припадає 6,7 рубля проданої продукції, значення цього показника збільшилося за три роки на 4,8 відсоткових пункти, що є позитивним моментом і говорить про збільшення ефективності використання основних фондів.
- Фондомісткість - відношення середньої вартості основних фондів до обсягу проданої продукції. Це показник є зворотним показником фондовіддачі, його зменшення в даному випадку в на 0,4 процентних пункту в порівнянні з 2004 р. є позитивним фактором у діяльності підприємства.
- Коефіцієнт оборотності оборотних коштів - відношення виручки від
реалізації до середньорічної вартості оборотних засобів, що характеризує частку виручки припадає на середньорічну вартість оборотних коштів. У ВАТ «ХМЗ» його значення склало у звітному році 3,1 процентних пункту, що говорить про те, що на 1 рубль оборотних коштів припадає 3,1 рубля обсягу проданої продукції. Це і говорить про ефективність використання оборотних коштів.
- Тривалість оборотності оборотних коштів - це відношення тривалості аналізованого періоду в днях до коефіцієнта оборотності оборотних коштів. Цей показник характеризує тривалість одного обороту. У ВАТ «ХМЗ» його значення зменшилося за три роки на 141 день, тобто тривалість оборотності оборотних коштів зменшилася, що є позитивним моментом в діяльності підприємства, так як ефективність використання оборотних коштів полягає у прискоренні оборотності оборотних фондів.
- Фондорентабельность - відношення прибутку від продажів до середньорічної вартості основних фондів. Цей показник характеризує частку прибутку припадає на середньорічну вартість основних фондів, у ВАТ «ХМЗ» її частка в звітному році склала 92,9%, це більше, ніж у 2004 р. на 39,9%, що говорить про збільшення ефективності використання основних фондів .
2.2 Аналіз фінансових результатів діяльності підприємства
Основна мета ВАТ «ХМЗ» отримання прибутку за допомогою випуску продукції та її реалізації покупцям.Розглянемо основні фінансово - економічні показники ВАТ «ХМЗ» в таблиці 5.
За даними таблиці 5 зроблені наступні висновки: ВАТ «ХМЗ».
Таблиця 5 - Фінансово - економічні показники ВАТ «ХМЗ» за 2003-2005 рр..
| Показники | 2003 | 2004 | 2005 | Відхилення (+,-) | Темп росту,% | |||||||||
| 2004 р. до 2003 | 2005 до 2004 р. | 2004 до 2003 р. | 2005 до 2004 р. | |||||||||||
| 1. Виручка від продажу, тис. грн. | 30738,1 | 77672,5 | 116126,1 | 46934,4 | 38453,6 | 252,7 | 149,5 | |||||||
| 2. Собівартість проданої продукції, тис. грн. | 16906,9 | 46753,9 | 75252,0 | 29847 | 28498,1 | 276,5 | 161,0 | |||||||
| 3.Валовая прибуток, тис.руб. | 13831,2 | 30918,6 | 40874,1 | 17087,4 | 9955,5 | 223,5 | 132,2 | |||||||
| 4.У% до виручки від продажу | 45,0 | 39,8 | 35,2 | Х | Х | Х | Х | |||||||
| 5. Комерційні витрати, тис. грн. | 488,5 | 2445,8 | 6523,6 | 1957,3 | 4077,8 | 500,7 | 266,7 | |||||||
| 6.Управленческіе витрати, тис. грн. | 4976,8 | 12126,3 | 18278,1 | 7149,5 | 6151,8 | 243,7 | 150,7 | |||||||
| 7.Прібиль від продажів, тис.руб. | 8365,9 | 16346,5 | 16072,4 | 7980,6 | -274,1 | 195,4 | 98,3 | |||||||
| 8.В% до виручки від продажів | 27,2 | 21,0 | 13,8 | Х | Х | Х | Х | |||||||
| 9.Операціонние доходи, тис.руб. | 1734,5 | 2832,5 | 1006,4 | 1098 | -1826,1 | 163,3 | 35,5 | |||||||
| 10. Операційні витрати, тис. грн. | 2465,7 | 4737,7 | 2113,6 | 2272 | -2624,1 | 192,1 | 44,6 | |||||||
| 11.Внереалізаціонние доходи, тис.руб. | 4,1 | 39,6 | 38,3 | 35,5 | -1,3 | 965,9 | 96,7 | |||||||
| 12.Внереалізаціонние витрати, тис. грн. | 225,8 | 516,8 | - | 291 | -516,8 | 228,9 | - | |||||||
| 13. Прибуток до оподаткування, тис. грн. | 7413,0 | 13964,1 | 15003,5 | 6551,1 | 1039,4 | 188,4 | 107,4 | |||||||
| 14. У% до виручки від продажу | 24,1 | 18,0 | 12,9 | Х | Х | Х | Х | |||||||
| 15.Текущій податок на прибуток | 2671,5 | 4764,1 | 4708,6 | 2092,6 | -55,5 | 178,3 | 98,8 | |||||||
| 16.Чістая прибуток, тис.руб. | 4741,5 | 9200 | 10294,9 | 4458,5 | 1094,9 | 194,0 | 111,9 | |||||||
| 17. У% до виручки від продажу | 15,4 | 11,8 | 8,9 | Х | Х | Х | Х | |||||||
2) Собівартість реалізованої продукції звітного року склала 75252 тис. руб. і збільшився за три роки на 58345,1 тис.руб. або в 4,5 рази, в порівнянні з 2004 р. собівартість збільшилася на 61% або на 28498,1 тис.руб. Це відбулося через підвищення цін на сировину і матеріали, плати за електроенергію, газ, воду, вивіз відходів.
3) Валовий прибуток звітного року склала 40874,1 тис.руб., 2004 р. - 30918,6 тис.руб., 2003 р. - 13831,2 тис.руб. Її значення збільшилося за три роки на 27042,9 тис.руб. або в 2,9 рази. По відношенню до виручки значення цього показника зменшилося в порівнянні з 2003 р. на 9,8%.
4) Комерційні витрати, пов'язані з продажем продукції збільшилися в звітному році в порівнянні з 2003 р. на 6035,1 тис.руб. або в 13,3 рази, у порівнянні з 2004 р. на 4077,8 тис.руб. або в 2,7 рази.
5) Управлінські витрати збільшилися за три роки на 13301,3 тис.руб. або в 3,6 рази, в порівнянні з 2004 р. на 4077,8 тис.руб. або в 2,7 рази.
6) Прибуток від продажів збільшилася за три роки на 7706,5 тис. руб. або на 92,1%, в порівнянні з 2004 р. прибуток зменшився на 271,1 тис.руб. або на 1,7%. По відношенню до виручки від продажів її значення знизилося на 13,4%. Це пов'язано зі збільшенням комерційних і управлінських витрат.
7) Прибуток до оподаткування звітного року збільшилася за три роки 7590,5 тис.руб. або в 2 рази, в порівнянні з 2004 р. на 1039,4 тис.руб. або на 7,4%. По відношенню до виручки від реалізації її значення зменшилося на 11,2%. На зменшення прибутку до оподаткування вплинуло зменшення операційних доходів на 728,1 тис.руб., На збільшення прибутку вплинуло зменшення операційних витрат на 352,1 тис.руб., Зменшення позареалізаційних витрат на 228,8 тис.руб. і збільшення позареалізаційних доходів на 34,2 тис.руб.
8) Чистий прибуток збільшився за три роки на 5553,4 тис.руб. або в 2,2 рази, в порівнянні з 2004 р. чистий прибуток збільшився на 1094,9 тис.руб. або на 11,9%. По відношенню до виручки від реалізації чистий прибуток зменшився на 6,5%.
Для більш детального аналізу розглянемо структурний аналіз прибутку в динаміці за два роки. Для цього скористаємося таблицею 6.Таблиця 6 - Структурний аналіз прибутку ВАТ «ХМЗ» за 2004-2005рр.
| Показники | Сума, тис. грн. | Питома вага в сумі | ||||
| 2004 | 2005 | Зраді-ния (+,-) | 2004 | 2005 | Зраді-ния (+,-) | |
| 1. Прибуток (збиток) від продажу | 16346,5 | 16072,4 | -274,1 | +177,7 | +156,1 | -21,6 |
| 2. Операційні доходи | 2832,5 | 1006,4 | -1826,1 | +30,8 | +9,8 | -21,0 |
| 3. Операційні витрати | 4737,7 | 2113,6 | -2624,1 | -51,5 | -20,5 | +31,0 |
| 4.Внереалізаціонние доходи | 39,6 | 38,3 | -1,3 | +0,4 | +0,4 | - |
| 5.Внереалізаціонние витрати | 516,8 | - | -516,8 | -5,6 | - | +5,6 |
| 6.Прібиль (збиток) до оподаткування | 13964,1 | 15003,5 | +1039,4 | +151,9 | +145,8 | -6,1 |
| 7. Поточний податок на прибуток | 4764,1 | 4708,6 | -55,5 | -51,9 | -45,8 | +6,1 |
| 8. Чистий прибуток | 9200,0 | 10294,9 | +1094,9 | 100,0 | 100,0 | - |
За даними таблиці 6 було виявлено, що найбільшу питому вагу на зміну чистого прибутку в звітному році надала прибуток від основних видів діяльності. Її частка від чистого прибутку склала в звітному році 156,1%, але в порівнянні з 2004 р. ця частка зменшилася на 21,6%, що є негативним моментом в діяльності підприємства. Негативним моментом є також зниження частки операційних доходів, їх зниження зменшило чистий прибуток на 21%. Позитивним моментом можна вважати зменшення частки операційних витрат у сумі чистого прибутку, що збільшило чистий прибуток у порівнянні з минулим роком на 31%.
Основну частину прибутку підприємство отримує від реалізації продукції і послуг. У процесі аналізу визначаються фактори зміни її суми.
Прибуток від реалізації продукції в цілому по підприємству залежить від чотирьох факторів першого рівня співпідпорядкованості:
- Обсягу реалізації продукції (VРП);
- Структури продукції (УДi);
- Собівартості продукції (Ci);
- Рівня средньореалізаціоних цін (Цi).
Обсяг реалізації продукції може здійснювати позитивний і негативний вплив на суму прибутку. Збільшення обсягу продажів рентабельної продукції приводить до пропорційного збільшення прибутку. Якщо ж продукція є збитковою, то при збільшенні обсягу реалізації відбувається зменшення суми прибутку. Структура товарної продукції може здійснювати як позитивний, так і негативний вплив на суму прибутку. Якщо збільшиться частка більш рентабельних видів продукції в загальному обсязі її реалізації, то сума прибутку зросте, і навпаки, при збільшенні питомої ваги низькорентабельної чи збиткової продукції загальна сума прибутку зменшиться. Собівартість продукції і прибуток знаходяться в обернено пропорційній залежності: зниження собівартості призводить до відповідного зростання суми прибутку і навпаки. Зміна рівня средньореалізаціоних цін і величина прибутку знаходяться в прямо пропорційній залежності: при збільшенні рівня цін сума прибутку зростає і навпаки.
Проведемо аналіз впливу перерахованих вище факторів на суму фактичного прибутку звітного року, у порівнянні з плановою, використовуючи дані, наведені в таблиці 7.
Таблиця 7 - Вихідні дані для факторного аналізу прибутку від реалізації продукції за 2005 р.
Розрахунок впливу цих факторів на суму прибутку можна виконати способом ланцюгових підстановок.
План по сумі прибутку від реалізації продукції в звітному році підприємство недовиконаний на 6446,8 тис. руб. або на 28,6%. Проведемо факторний аналіз методом ланцюгових підстановок, послідовно заміняючи планову величину кожного фактора фактичної в таблиці 8.
Спочатку потрібно знайти суму прибутку при фактичному обсязі продажів і плановій величині інших факторів. Для цього слід розрахувати відсоток виконання плану по реалізації продукції, а потім планову суму прибутку скорегувати на цей відсоток.
Виконання плану по реалізації обчислюють зіставленням фактичного обсягу реалізації з плановим у натуральному (якщо продукція однорідна), умовно-натуральному й у вартісному вираженні (якщо продукція неоднорідна за своїм складом), для чого бажано використовувати базовий (плановий) рівень собівартості окремих виробів, так як собівартість менше піддана впливу структурного фактора, ніж виручка.
На даному підприємстві виконання плану по реалізації складає:
% РП =
Якби не змінилася величина інших факторів, сума прибутку повинна була б збільшитися на 14,79% і скласти 25849,7 тис. руб. (22519,2 * 114,79%).
Таблиця 8 - Розрахунок впливу факторів першого рівня на зміну суми прибутку від реалізації продукції.
Слід зазначити, що на зміну рівня фактичного прибутку в порівнянні з її плановим рівнем впливало лише два фактори: обсяг реалізованої продукції і собівартість одиниці продукції. Це пов'язано з тим, що фактична ціна в порівнянні з планом не змінилася.
1. Зміна прибутку за рахунок зміни обсягу реалізації продукції:
DП v рп = П усл1 - П пл = 25849,7 - 22519,2 = +3330,5 тис. руб.
2. Зміна прибутку за рахунок зміни собівартості одиниці продукції:
DП з = П факт - П усл1 = 16072,4 - 25849,7 = -9777,3 тис. руб.
3. Сумарне зміна прибутку:
DП = П факт - П пл = 16072,4 - 22519,2 = -6446,8 тис. руб.
Цей же результат одержуємо як суму відхилень за рахунок впливу окремих факторів: 3330,5 + (-9777,3) = -6446,8 тис. руб.
Аналіз показує, що план прибутку був недовиконаний головним чином за рахунок збільшення собівартості одиниці продукції на 246,9 руб. в порівнянні з планом. Це збільшення знизило план виконання прибутку на 9777,3 тис. руб. Збільшення обсягу реалізованої продукції на 5100 умовних одиниць збільшило суму прибутку на 3330,5 тис. руб.
Розглядаючи тенденції розвитку підприємства можна сказати, що ВАТ «ХМЗ поліпшило свій фінансовий стан порівняно з попередніми роками. Збільшилася чистий прибуток підприємства на 1094,9 тис. руб. в основному за рахунок зниження частки операційних витрат. Резервами зростання прибутку підприємства є збільшення оборотності виробничих фондів, скорочення простоїв обладнання, зростання продуктивності праці, зменшення цілоденних і внутрізмінних простоїв, закупівля сировини за нижчими цінами.
Резервами зростання прибутку від продажів є:
- Збільшення цін на продукцію, послуги, виконані роботи;
- Зниження собівартості продажів;
- Зниження управлінських і комерційних витрат за рахунок економії по цих статтях.
У широкому сенсі слова поняття рентабельності означає прибутковість, дохідність. Підприємство вважають рентабельним, якщо результати від продажу продукції, робіт, послуг покривають його витрати і, крім того, дають прибуток, достатній для розширення відтворення. Найбільш поширеним показником рентабельності є розмір прибутку на 1 карбованець витрат, вкладених в продану продукцію:
де П - прибуток від продажів,
С - собівартість продажів, з урахуванням комерційних і управлінських витрат.
Інший показник - прибутковість продажів показує розмір прибутку з 1 рубля проданої продукції:
де В - виручка (нетто) від продажу продукції.
Порівняння наведених показників дозволяє оцінювати ефективність виробничої діяльності, вибирати найбільш вигідні напрямки ділової активності, раціонально змінювати структуру продукції (робіт, послуг). Визначати економічно доцільні об'єкти інвестування.
Для зручності подальшого розгляду можна модифікувати
формулу прибутковості наступним чином:
де q - кількість проданих одиниць продукції,
P - ціна продажу одиниці продукції.
Проаналізуємо прибутковість продажів ВАТ «ХМЗ» в таблиці 9.
Розрахуємо вплив на прибутковість продажів зміни ціни і собівартості проданої продукції способом ланцюгових підстановок.
1.Зміна прибутковості продажів за рахунок зміни цін продажів ΔДп (Δр):
ΔДп (Δр) = (В 0 - З п / У 0) - (В п - З п / У п) = (116126,1-61326,0 / 116126,1) - (77672,5-61326,0 / 77672,5) = 0,472-0,21 = +0,262
Таблиця 9 - Оцінка прибутковості продажів продукції і послуг ВАТ «ХМЗ» за 2004 -2005 рр..
2. Зміна прибутковості продажів за рахунок збільшення собівартості
ΔДп (ΔС):
ΔДп (ΔС) = (В 0 - С 0 / У 0) - (В 0 - З п / У 0) = (116126,1-100053,7 / 116126,1) - (116126,1-61326,0 / 116126,1) = 0,138 - 0,472 = -0,334.
Отримані результати свідчать про те, що в умовах збільшення обсягу продажів у порівнянні з 2004 р. на 38453,6 тис.руб., Збільшення цін сприяло збільшенню прибутковості продажів, при цьому підвищення собівартості продажів на 38727,7 тис.руб., Сприяло зниженню прибутковості продажів. Точність розрахунків підтверджується перевіркою сукупного впливу факторів:
ΔДп = ΔДп (Δр) + ΔДп (ΔС) = -0,334 +0,262 = -0,072 або на 7,2 пункту.
Проведемо аналіз рентабельності виробничого капіталу, обчислювальної як відношення балансового прибутку до середньорічної вартості основних засобів та матеріальних оборотних фондів:
R 2003 р. = 13831,2 / (15770,6 +21323,9) * 100 = 37,3
R 2004 р. = 30918,6 / (15673,1 +28127,5) * 100 = 70,6
R 2005 = 40874,1 / (17287,5 +37227,5) * 100 = 74,9
Аналіз проведемо аналогічно факторному аналізу рентабельності методом ланцюгових підстановок.
Таблиця 10 - Розрахунок впливу факторів першого рівня на зміну рівня рентабельності виробничого капіталу в звітному році в порівнянні з попереднім
Зміна рівня рентабельності виробничої діяльності за рахунок зміни величини балансового прибутку:
DR п = R усл1 - R баз = 110,19 - 37,3 = +72,89.
Зміна рівня рентабельності за рахунок зміни середньорічної вартості ОПФ:
DR ф = R усл2 - R усл1 = 105,86 - 110,19 = -4,33
Зміна рівня рентабельності за рахунок зміни середньорічної вартості залишків оборотних коштів:
DR з = R отч - R усл2 = 74,9 - 105,86 = -30,96
Загальна зміна рівня рентабельності виробничої діяльності:
DR = R отч - R баз = 74,9 - 37,3 = +37,6
Той же результат можна одержати як суму змін за рахунок впливу кожного фактора:
DR = 72,89 + (-43,3) + (-30,96) = - 37,6
За результатами проведеного аналізу можна зробити наступні висновки:
Найбільше збільшення рівня рентабельності виробничої діяльності відбулося в зв'язку зі збільшенням балансового прибутку на 27042,9 тис.руб. За рахунок збільшення балансового прибутку рівень рентабельності збільшився на 72,89%. Зниження рівня рентабельності відбулося за рахунок збільшення величини ОПФ і середньорічної вартості залишків оборотних коштів на 17420,5 тис.руб. У сумі це склало 35,29%.
У підсумку загальна зміна рівня рентабельності виробничої діяльності в 2005 р. в порівнянні з 2003 р. склало - 37,6%. Тобто з кожної гривні вартості ОПФ і ОС, підприємство стало додатково отримало прибутку на 37,6 коп. більше ніж у 2003 р.
Уявімо показники рентабельності у вигляді діаграми.
Основну частину прибутку підприємство отримує від реалізації продукції і послуг. У процесі аналізу визначаються фактори зміни її суми.
Прибуток від реалізації продукції в цілому по підприємству залежить від чотирьох факторів першого рівня співпідпорядкованості:
- Обсягу реалізації продукції (VРП);
- Структури продукції (УДi);
- Собівартості продукції (Ci);
- Рівня средньореалізаціоних цін (Цi).
Обсяг реалізації продукції може здійснювати позитивний і негативний вплив на суму прибутку. Збільшення обсягу продажів рентабельної продукції приводить до пропорційного збільшення прибутку. Якщо ж продукція є збитковою, то при збільшенні обсягу реалізації відбувається зменшення суми прибутку. Структура товарної продукції може здійснювати як позитивний, так і негативний вплив на суму прибутку. Якщо збільшиться частка більш рентабельних видів продукції в загальному обсязі її реалізації, то сума прибутку зросте, і навпаки, при збільшенні питомої ваги низькорентабельної чи збиткової продукції загальна сума прибутку зменшиться. Собівартість продукції і прибуток знаходяться в обернено пропорційній залежності: зниження собівартості призводить до відповідного зростання суми прибутку і навпаки. Зміна рівня средньореалізаціоних цін і величина прибутку знаходяться в прямо пропорційній залежності: при збільшенні рівня цін сума прибутку зростає і навпаки.
Проведемо аналіз впливу перерахованих вище факторів на суму фактичного прибутку звітного року, у порівнянні з плановою, використовуючи дані, наведені в таблиці 7.
Таблиця 7 - Вихідні дані для факторного аналізу прибутку від реалізації продукції за 2005 р.
| Показник | План | Факт | Відхи-ня (+,-) | Виконан-ня плану |
| Обсяг реалізованої продукції в порівнянних одиницях вимірювання (у.о.) | 34500 | 39600 | +5100 | 114,8 |
| Виручка від реалізації продукції за вирахуванням ПДВ, акцизного податку й інших відрахувань від виручки (ВР), тис.руб. | 100210,0 | 116126,1 | +15916,1 | 115,9 |
| Повна собівартість реалізованої продукції (ПС), тис.руб. | 78650,0 | 100053,7 | +21403,7 | 127,2 |
| Прибуток від реалізації продукції (П), тис. грн. | 22519,2 | 16072,4 | -6446,8 | 71,4 |
План по сумі прибутку від реалізації продукції в звітному році підприємство недовиконаний на 6446,8 тис. руб. або на 28,6%. Проведемо факторний аналіз методом ланцюгових підстановок, послідовно заміняючи планову величину кожного фактора фактичної в таблиці 8.
Спочатку потрібно знайти суму прибутку при фактичному обсязі продажів і плановій величині інших факторів. Для цього слід розрахувати відсоток виконання плану по реалізації продукції, а потім планову суму прибутку скорегувати на цей відсоток.
Виконання плану по реалізації обчислюють зіставленням фактичного обсягу реалізації з плановим у натуральному (якщо продукція однорідна), умовно-натуральному й у вартісному вираженні (якщо продукція неоднорідна за своїм складом), для чого бажано використовувати базовий (плановий) рівень собівартості окремих виробів, так як собівартість менше піддана впливу структурного фактора, ніж виручка.
На даному підприємстві виконання плану по реалізації складає:
% РП =
Якби не змінилася величина інших факторів, сума прибутку повинна була б збільшитися на 14,79% і скласти 25849,7 тис. руб. (22519,2 * 114,79%).
Таблиця 8 - Розрахунок впливу факторів першого рівня на зміну суми прибутку від реалізації продукції.
| Показу-тель | Умови розрахунку | Порядок розрахунку | Сума прибутку, тис. руб. | ||
| Обсяг реалізації, тис. шт. | Собівартість одиниці продукції, грн. | Ціна фактична, руб. | |||
| План | 34500 | 2279,7 | 2932,43 | (Ц-С пл) VРП пл | 22519,2 |
| Усл1 | 39600 | 2279,7 | 2932,47 | (Ц-С пл) VРП факт | 25849,7 |
| Факт | 39600 | 2526,6 | 2932,47 | (Ц-С факт) VРП факт | 16702,4 |
1. Зміна прибутку за рахунок зміни обсягу реалізації продукції:
DП v рп = П усл1 - П пл = 25849,7 - 22519,2 = +3330,5 тис. руб.
2. Зміна прибутку за рахунок зміни собівартості одиниці продукції:
DП з = П факт - П усл1 = 16072,4 - 25849,7 = -9777,3 тис. руб.
3. Сумарне зміна прибутку:
DП = П факт - П пл = 16072,4 - 22519,2 = -6446,8 тис. руб.
Цей же результат одержуємо як суму відхилень за рахунок впливу окремих факторів: 3330,5 + (-9777,3) = -6446,8 тис. руб.
Аналіз показує, що план прибутку був недовиконаний головним чином за рахунок збільшення собівартості одиниці продукції на 246,9 руб. в порівнянні з планом. Це збільшення знизило план виконання прибутку на 9777,3 тис. руб. Збільшення обсягу реалізованої продукції на 5100 умовних одиниць збільшило суму прибутку на 3330,5 тис. руб.
Розглядаючи тенденції розвитку підприємства можна сказати, що ВАТ «ХМЗ поліпшило свій фінансовий стан порівняно з попередніми роками. Збільшилася чистий прибуток підприємства на 1094,9 тис. руб. в основному за рахунок зниження частки операційних витрат. Резервами зростання прибутку підприємства є збільшення оборотності виробничих фондів, скорочення простоїв обладнання, зростання продуктивності праці, зменшення цілоденних і внутрізмінних простоїв, закупівля сировини за нижчими цінами.
Резервами зростання прибутку від продажів є:
- Збільшення цін на продукцію, послуги, виконані роботи;
- Зниження собівартості продажів;
- Зниження управлінських і комерційних витрат за рахунок економії по цих статтях.
У широкому сенсі слова поняття рентабельності означає прибутковість, дохідність. Підприємство вважають рентабельним, якщо результати від продажу продукції, робіт, послуг покривають його витрати і, крім того, дають прибуток, достатній для розширення відтворення. Найбільш поширеним показником рентабельності є розмір прибутку на 1 карбованець витрат, вкладених в продану продукцію:
де П - прибуток від продажів,
С - собівартість продажів, з урахуванням комерційних і управлінських витрат.
Інший показник - прибутковість продажів показує розмір прибутку з 1 рубля проданої продукції:
де В - виручка (нетто) від продажу продукції.
Порівняння наведених показників дозволяє оцінювати ефективність виробничої діяльності, вибирати найбільш вигідні напрямки ділової активності, раціонально змінювати структуру продукції (робіт, послуг). Визначати економічно доцільні об'єкти інвестування.
Для зручності подальшого розгляду можна модифікувати
формулу прибутковості наступним чином:
де q - кількість проданих одиниць продукції,
P - ціна продажу одиниці продукції.
Проаналізуємо прибутковість продажів ВАТ «ХМЗ» в таблиці 9.
Розрахуємо вплив на прибутковість продажів зміни ціни і собівартості проданої продукції способом ланцюгових підстановок.
1.Зміна прибутковості продажів за рахунок зміни цін продажів ΔДп (Δр):
ΔДп (Δр) = (В 0 - З п / У 0) - (В п - З п / У п) = (116126,1-61326,0 / 116126,1) - (77672,5-61326,0 / 77672,5) = 0,472-0,21 = +0,262
Таблиця 9 - Оцінка прибутковості продажів продукції і послуг ВАТ «ХМЗ» за 2004 -2005 рр..
| Показники | 2004 | 2005 | Відхилення (+,-) |
| 1. Виручка від продажів (В), тис. грн. | 77672,5 | 116126,1 | +38453,6 |
| 2.Полная собівартість продажів (включаючи комерційні та управлінські витрати) (С), тис.руб. | 61326,0 | 100053,7 | +38727,7 |
| 3.Прібиль від продажів (П), тис. грн. | 16346,5 | 16072,4 | -274,1 |
| 4.Доходность продажів (Дп),% (Стор.3: стор.1) * 100 | 21,0 | 13,8 | -7,2 |
| 5.Велічіна активів (А), тис.руб. | 32568,0 | 41886,9 | +9318,9 |
| 6.Коеффіціент оборотності активів (Коб), звороти (стор.1: стор.5) | 2,4 | 2,8 | +0,4 |
| 7. Рентабельність активів (Rа),% (Стор.3: стор.5) * 100 | 50,2 | 38,4 | -11,8 |
| 8.Рентабельность виробництва,% (Дані табл.4) | 70,6 | 74,9 | +4,3 |
ΔДп (ΔС):
ΔДп (ΔС) = (В 0 - С 0 / У 0) - (В 0 - З п / У 0) = (116126,1-100053,7 / 116126,1) - (116126,1-61326,0 / 116126,1) = 0,138 - 0,472 = -0,334.
Отримані результати свідчать про те, що в умовах збільшення обсягу продажів у порівнянні з 2004 р. на 38453,6 тис.руб., Збільшення цін сприяло збільшенню прибутковості продажів, при цьому підвищення собівартості продажів на 38727,7 тис.руб., Сприяло зниженню прибутковості продажів. Точність розрахунків підтверджується перевіркою сукупного впливу факторів:
ΔДп = ΔДп (Δр) + ΔДп (ΔС) = -0,334 +0,262 = -0,072 або на 7,2 пункту.
Проведемо аналіз рентабельності виробничого капіталу, обчислювальної як відношення балансового прибутку до середньорічної вартості основних засобів та матеріальних оборотних фондів:
R 2003 р. = 13831,2 / (15770,6 +21323,9) * 100 = 37,3
R 2004 р. = 30918,6 / (15673,1 +28127,5) * 100 = 70,6
R 2005 = 40874,1 / (17287,5 +37227,5) * 100 = 74,9
Аналіз проведемо аналогічно факторному аналізу рентабельності методом ланцюгових підстановок.
Таблиця 10 - Розрахунок впливу факторів першого рівня на зміну рівня рентабельності виробничого капіталу в звітному році в порівнянні з попереднім
| Показу-тель | Умови розрахунку | Порядок розрахунку | Рівень рентабельності,%. | ||
| Балансовий прибуток, тис. руб .. | Середньорічна вартість основних засобів, тис. руб. | Середньорічна вартість залишків оборотних коштів | |||
| База | 13831,2 | 15770,6 | 21323,9 | П 0 / (F 0 + E 0) | 37,3 |
| Усл1 | 40874,1 | 15770,6 | 21323,9 | П 1 / (F 0 + E 0) | 110,19 |
| Усл2 | 40874,1 | 17287,5 | 21323,9 | П 1 / (F 1 + E 0) | 105,86 |
| Звіт | 40874,1 | 17287,5 | 37227,5 | П 1 / (F 1 + E 1) | 74,9 |
DR п = R усл1 - R баз = 110,19 - 37,3 = +72,89.
Зміна рівня рентабельності за рахунок зміни середньорічної вартості ОПФ:
DR ф = R усл2 - R усл1 = 105,86 - 110,19 = -4,33
Зміна рівня рентабельності за рахунок зміни середньорічної вартості залишків оборотних коштів:
DR з = R отч - R усл2 = 74,9 - 105,86 = -30,96
Загальна зміна рівня рентабельності виробничої діяльності:
DR = R отч - R баз = 74,9 - 37,3 = +37,6
Той же результат можна одержати як суму змін за рахунок впливу кожного фактора:
DR = 72,89 + (-43,3) + (-30,96) = - 37,6
За результатами проведеного аналізу можна зробити наступні висновки:
Найбільше збільшення рівня рентабельності виробничої діяльності відбулося в зв'язку зі збільшенням балансового прибутку на 27042,9 тис.руб. За рахунок збільшення балансового прибутку рівень рентабельності збільшився на 72,89%. Зниження рівня рентабельності відбулося за рахунок збільшення величини ОПФ і середньорічної вартості залишків оборотних коштів на 17420,5 тис.руб. У сумі це склало 35,29%.
У підсумку загальна зміна рівня рентабельності виробничої діяльності в 2005 р. в порівнянні з 2003 р. склало - 37,6%. Тобто з кожної гривні вартості ОПФ і ОС, підприємство стало додатково отримало прибутку на 37,6 коп. більше ніж у 2003 р.
Уявімо показники рентабельності у вигляді діаграми.
Рис. 4 - Зміна показників рентабельності за 2003-2005 рр..
З наведених даних видно, що ВАТ «ХМЗ» необхідно збільшувати рентабельність продажів, або за рахунок збільшення цін на продукцію, або за рахунок зниження собівартості реалізованої продукції.
Рентабельність власних засобів також збільшилася на 5,7% в порівнянні з 2003 р. Динаміка цього показника за останні роки дозволяють зробити висновок про те, що інвестиції власних коштів у виробництво дали досить гарний результат. Рентабельність перманентного капіталу і його динаміка аналогічні рентабельності власних коштів, з причини відсутності довгострокових позикових коштів.2.3 Аналіз використання трудових ресурсів та оплати праці
До трудових ресурсів відноситься та частина населення, яка володіє необхідними фізичними даними, знаннями і навичками праці у відповідній галузі. Достатня забезпеченість підприємства потрібними трудовими ресурсами, їх раціональне використання, високий рівень продуктивності праці мають велике значення для збільшення обсягів продукції і підвищення ефективності виробництва.Джерелами інформації для аналізу служать план по праці, статистична звітність «Звіт з праці», дані табельного обліку і відділу кадрів.
Забезпеченість підприємства робочою силою визначається порівнянням фактичної кількості працівників за категоріями і професіями з плановою потребою таблиця 12.
Як видно з даних таблиці, чисельність ППП у звітному році в порівнянні з минулим збільшилась і склала 111,8%, що в абсолютному вираженні склало 50 чоловік. За категорією виробничі робочі план недовиконаний на 2 особи.
Таблиця 12 - Аналіз забезпечення підприємства робочою силою
| Категорія працівників | Кількість працівників, чол. | Відхилення | |||||
| 2004 | 2005 | Від 2004 р. | Від плану | ||||
| план | факт | сума | % | сума | % | ||
| Виробничі робітники | 338 | 392 | 390 | +52 | 115,4 | -2 | 99,5 |
| Керівники | 36 | 36 | 36 | - | 100 | - | 100 |
| Фахівці та службовці | 48 | 47 | 46 | -2 | 95,8 | -1 | 97,9 |
| Всього працівників | 422 | 475 | 472 | 111,8 | -3 | 99,4 | |
Розглянемо відносне відхилення чисельності працівників, у тому числі робітників. У цьому випадку базисне число працівників коригується на відсоток виконання випуску продукції і визначається чисельність працівників, необхідних для забезпечення фактичного випуску продукції при збереженні базового рівня продуктивності праці.
Для розрахунків скористаємося таблицею 13.
При виконанні обсягу товарної продукції на 124,6% відносне відхилення складе: 390-338 * 1,08 = +56 чол., Тобто на підприємстві чисельність робочих збільшена.
Таблиця 13 - Аналіз продуктивності праці працюючих ВАТ «ХМЗ»
На приріст продукції впливають два фактори - зміна чисельності робітників і зміна продуктивності праці. З таблиці 13 видно, що зростання випуску продукції забезпечено за рахунок зміни:
Чисельності робітників (390-338) * 299,4 = +15568,8 тис.руб.
Середній вироблення (323,4-299,4) * 390 = +9371,1 тис.руб.
Разом: 15568,8 +9371,1 = +24939,9 тис.руб.
На збільшення обсягу валової продукції на 24939,9 тис.руб. вплинули два фактори - збільшення чисельності робітників на 52 чоловік збільшило валовий випуск продукції на 15568,8 тис.руб., збільшення виробітку на одного робітника на 24 руб. збільшило валовий випуск продукції на 9371,1 тис.руб.
Застосовувані на заводі форми мотивації праці можна розділити на два види: матеріальна і моральна мотивація рис 6.
| Показники | 2004 | 2005 | Відхилення від базису | |
| Абсолют-ве | % | |||
| 1. Обсяг товарної продукції, тис. руб. | 101200,5 | 126140,4 | +24939,9 | 124,6 |
| 2.Средненспісочная чисельність робітників у рік, чол. | 338 | 390 | +52 | 115,4 |
| 3. Середньорічна виробіток на одного робітника, руб. | 299,4 | 323,4 | +24 | 108,0 |
Чисельності робітників (390-338) * 299,4 = +15568,8 тис.руб.
Середній вироблення (323,4-299,4) * 390 = +9371,1 тис.руб.
Разом: 15568,8 +9371,1 = +24939,9 тис.руб.
На збільшення обсягу валової продукції на 24939,9 тис.руб. вплинули два фактори - збільшення чисельності робітників на 52 чоловік збільшило валовий випуск продукції на 15568,8 тис.руб., збільшення виробітку на одного робітника на 24 руб. збільшило валовий випуск продукції на 9371,1 тис.руб.
Застосовувані на заводі форми мотивації праці можна розділити на два види: матеріальна і моральна мотивація рис 6.
Мотивація |
Матеріальна |
Моральна |
Оплата праці |
Преміювання |
Вручення грамот, нагород |
Розміщення фотографій на дошці пошани |
Публічні заохочення |
Відпустка у зручний час |
Рис 6 .- Види мотивації праці у ВАТ «ХМЗ»
Склад фонду оплати праці ВАТ «ХМЗ» наведено в таблиці 17.
Як видно з таблиці 17 фонд оплати праці зменшився, хоча чисельність працівників та випуск продукції збільшився. Це сталося через раціонального використання фонду оплати праці, а також з-за досконалої системи матеріального стимулювання працівників.
РОЗДІЛ 3 АНАЛІЗ І ПРОЕКТУВАННЯ СИСТЕМИ УПРОВЛЕНІЯ ПЕРСОНАЛОМ У ФІРМУ.
3.1 Розробка заходів, спрямованих на впровадження безтарифної системи оплати праці
В умовах оплати праці за тарифами і окладами досить складно позбавитися від зрівнялівки, подолати протиріччя між інтересами окремого працівника і всього колективу. В якості можливого варіанту вдосконалення організації і стимулювання праці можна ввести бестарифную систему оплати праці, яка знайшла застосування на багатьох підприємствах в умовах переходу до ринкових умов господарювання. По даній системі заробітна плата всіх працівників підприємства від директора до робочого представляє собою частку працівника у фонді оплати праці (ФОП) чи всього підприємства або окремого підрозділу. У цих умовах фактична величина заробітної плати кожного працівника залежить від ряду факторів:
1) кваліфікаційного рівня працівника;
2) коефіцієнта трудової участі (КТУ, Кi);
3) фактично відпрацьованого часу.
Кваліфікаційний рівень працівника підприємства встановлюється всім членам трудового колективу і визначається як частка від ділення фактичної заробітної плати працівника, за минулий період, на що склався на підприємстві мінімальний рівень заробітної плати за той же період. Потім всі працівники підприємства розподіляються за десятьма кваліфікаційних групах, виходячи їх кваліфікаційних вимог до працівників різних професій.
Для кожної з груп встановлюється свій кваліфікаційний рівень.
Кваліфікаційні групи працівників.
Система матеріального стимулювання створює великі можливості для матеріального стимулювання більш кваліфікованої праці, чим система тарифних розрядів, при якій робочий, який має 5-й, 6-й розряди, вже не має перспективи подальшого свого зростання, а отже, і заробітної плати.
Кваліфікаційний рівень працівника може підвищуватися протягом усієї його трудової діяльності. Питання про включення фахівців або робочого у відповідну кваліфікаційну групу вирішує рада трудового колективу з урахуванням індивідуальних характеристик працівника.
Така система міняє пропорції розподілу ФОП при одному і тому ж рівні кваліфікації, розряді. Заробіток одних працюючих може збільшуватися, а інших - зменшуватися. У результаті забезпечується велика соціальна справедливість у розподілі заробітку між працівниками, чого не можна досягти при тарифній системі.
Тим самим створюють умови для того, щоб в системі оплати праці враховувати не тільки кваліфікаційний рівень працівників, їх потенційні можливості, а й реальний трудовий внесок.
При побудові сітки співвідношень розрив між крайніми співвідношеннями в оплаті праці повинен бути достатнім для стимулювання праці різної складності і в той же час не допустити необгрунтовано високої диференціації в оплаті праці.
Розробка сітки співвідношень в оплаті праці включає в себе вирішення таких питань:
- Виділення найбільш узагальнюючих і характерних для конкретного підприємства категорій працівників;
- Визначення числа кваліфікаційних груп працівників і розмірів відповідних їм «вилок» співвідношень в оплаті праці різної якості;
- Обгрунтування критеріїв, вимог, умов для віднесення конкретних
категорій працівників до відповідних кваліфікаційних групах та розмірами «вилок» співвідношень в оплаті праці різної якості.
При вирішенні перелічених вище завдань враховуються особливості даного підприємства, а також можуть використовуватися нормативні документи тарифної системи: тарифно-кваліфікаційні довідники, тарифні сітки, схеми посадових окладів і ін
Розробка сітки співвідношень в оплаті праці різної якості є найвідповідальнішим моментом роботи при переході на нову модель оплати праці, тому що від якості її розробки залежить ефективність впроваджуваної моделі, сприйнятливість її до кількості, якості і результатів праці працівника, а значить, і здатність зацікавити працівників трудитися високопродуктивно, повністю реалізувати на робочому місці наявні інтелектуальний і фізичний потенціал.
Даний захід пропонується для працюючого персоналу ВАТ «ХМЗ». На заводі працюють працівники I-VII кваліфікаційних груп.
Сітка співвідношень в оплаті праці працівників різних кваліфікаційних груп представлена в таблиці.
3.1 Розробка заходів, спрямованих на впровадження безтарифної системи оплати праці
В умовах оплати праці за тарифами і окладами досить складно позбавитися від зрівнялівки, подолати протиріччя між інтересами окремого працівника і всього колективу. В якості можливого варіанту вдосконалення організації і стимулювання праці можна ввести бестарифную систему оплати праці, яка знайшла застосування на багатьох підприємствах в умовах переходу до ринкових умов господарювання. По даній системі заробітна плата всіх працівників підприємства від директора до робочого представляє собою частку працівника у фонді оплати праці (ФОП) чи всього підприємства або окремого підрозділу. У цих умовах фактична величина заробітної плати кожного працівника залежить від ряду факторів:
1) кваліфікаційного рівня працівника;
2) коефіцієнта трудової участі (КТУ, Кi);
3) фактично відпрацьованого часу.
Кваліфікаційний рівень працівника підприємства встановлюється всім членам трудового колективу і визначається як частка від ділення фактичної заробітної плати працівника, за минулий період, на що склався на підприємстві мінімальний рівень заробітної плати за той же період. Потім всі працівники підприємства розподіляються за десятьма кваліфікаційних групах, виходячи їх кваліфікаційних вимог до працівників різних професій.
Для кожної з груп встановлюється свій кваліфікаційний рівень.
Кваліфікаційні групи працівників.
| Посада | Кваліфікаційна група |
| Керівник підприємства, заступники | VII |
| Провідні фахівці | VI |
| Фахівці і робітники вищих кваліфікацій | V |
| Фахівці другої категорії і кваліфіковані робочі | IV |
| Фахівці третьої категорії і кваліфіковані робочі | III |
| Фахівці і робітники | II |
| Некваліфіковані робітники | I |
Кваліфікаційний рівень працівника може підвищуватися протягом усієї його трудової діяльності. Питання про включення фахівців або робочого у відповідну кваліфікаційну групу вирішує рада трудового колективу з урахуванням індивідуальних характеристик працівника.
Така система міняє пропорції розподілу ФОП при одному і тому ж рівні кваліфікації, розряді. Заробіток одних працюючих може збільшуватися, а інших - зменшуватися. У результаті забезпечується велика соціальна справедливість у розподілі заробітку між працівниками, чого не можна досягти при тарифній системі.
Тим самим створюють умови для того, щоб в системі оплати праці враховувати не тільки кваліфікаційний рівень працівників, їх потенційні можливості, а й реальний трудовий внесок.
При побудові сітки співвідношень розрив між крайніми співвідношеннями в оплаті праці повинен бути достатнім для стимулювання праці різної складності і в той же час не допустити необгрунтовано високої диференціації в оплаті праці.
Розробка сітки співвідношень в оплаті праці включає в себе вирішення таких питань:
- Виділення найбільш узагальнюючих і характерних для конкретного підприємства категорій працівників;
- Визначення числа кваліфікаційних груп працівників і розмірів відповідних їм «вилок» співвідношень в оплаті праці різної якості;
- Обгрунтування критеріїв, вимог, умов для віднесення конкретних
категорій працівників до відповідних кваліфікаційних групах та розмірами «вилок» співвідношень в оплаті праці різної якості.
При вирішенні перелічених вище завдань враховуються особливості даного підприємства, а також можуть використовуватися нормативні документи тарифної системи: тарифно-кваліфікаційні довідники, тарифні сітки, схеми посадових окладів і ін
Розробка сітки співвідношень в оплаті праці різної якості є найвідповідальнішим моментом роботи при переході на нову модель оплати праці, тому що від якості її розробки залежить ефективність впроваджуваної моделі, сприйнятливість її до кількості, якості і результатів праці працівника, а значить, і здатність зацікавити працівників трудитися високопродуктивно, повністю реалізувати на робочому місці наявні інтелектуальний і фізичний потенціал.
Даний захід пропонується для працюючого персоналу ВАТ «ХМЗ». На заводі працюють працівники I-VII кваліфікаційних груп.
Сітка співвідношень в оплаті праці працівників різних кваліфікаційних груп представлена в таблиці.
| Кваліфікаційна група | «Вилка» співвідношень в оплаті праці різної якості в порівнянні з мінімальною заробітною платою | ||||||
| 0,6-1,2 | 1,0-1,5 | 1,4-1,9 | 1,8-2,3 | 2,2-2,7 | 2,5-3,3 | 3,0-3,5 | |
| I II III IV V VI VII | х | х | х | х | х | х | х |
Наростання коефіцієнтів
| Кваліфікаційна група | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| Наростання середніх значень інтервалу в% | - | 39 | 28 | 24 | 22 | 16 | 12 |
Розробка механізму визначення фактичного трудового внеску кожного працівника в загальні результати роботи підприємства в умовах використання безтарифної системи оплати праці (БСОТ) є не менш важливою проблемою, ніж розробка сітки співвідношень в оплаті праці різної якості. Її рішення зводиться до знаходження «точки» в діапазоні встановленої «вилки» співвідношень.
Кожен працівник повинен знати, за які досягнення або упущення в роботі і якою мірою значення його співвідношень в оплаті праці можуть збільшуватися або зменшуватися. Застосовувати до середнього або максимального рівня діапазону «вилок» для оцінки роботи працівника не ефективно, тому що в цьому випадку не повністю використовується закладений у модель стимулюючий потенціал, здатний посилювати зацікавленість працівника у високопродуктивному працю.
При розробці механізму визначення необхідно враховувати негативний досвід встановлення величини КТУ, коли в розрахунок беруться не тільки трудовий внесок працівника, але і його активність у громадському житті, культурно-масових заходах і т.д. Збільшення або зменшення значень Кi виробляється від середньої величини діапазону «вилок». Критерії збільшення або зменшення значень Кi наведено в таблиці.
Критерії зміни значень Кi
| Збільшення Кi | Зменшення Кi | |
| Для керівників, фахівців | ||
| Стаж роботи не менше 5 років (0,1) не менше 10 років (0,2) Впровадження нових прогресивних технічних і організаційних рішень (0,2) Забезпечення стабільних економічних показників (0,1) Відрядження (0,1) | зниження якості продукції (0,2) зниження обсягів продукції (0,1) | |
| Для робітників | ||
| Стаж роботи не менше 5 років (0,1) не менше 10 років (0,2) перевиконання плану (0,1) робота в неробочі дні (0,1) робота понаднормово (0,1) | порушення трудової дисципліни (0,1) прогули (0,1-0,2) порушення правил техніки безпеки (0,1) порушення норм технологічного режиму (0,1) | |
виробничі робітники - 414 чол;
керівники - 36 чол;
фахівці та службовці - 47 чол.
Фонд оплати праці за рік - 26485,5 тис.руб.
Загальний Кi склав - 37,4.
Загальний коефіцієнт за робочим склав - 86,8.
Сума значень за всім працівникам складе 37,4 + 86,8 = 124,2.
Середньомісячний фонд оплати праці - 2207,1 тис. руб.
У процесі дослідження пропонується для кожної з кваліфікаційної груп у ВАТ «ХМЗ» встановити свій кваліфікаційний рівень.
Система кваліфікаційних рівнів ВАТ «ХМЗ»
| Кваліфікаційна група | Кваліфікаційний бал |
| 1. Генеральний директор | 4,5 |
| 2.Технічні директор і директор з якості | 4,0 |
| 3.Руководітелі підрозділів | 3,6 |
| 4.Ведущіе фахівці | 3,25 |
| 5.Спеціалісти і робочі вищих кваліфікацій | 2,65 |
| 6.Спеціалісти другої категорії і кваліфіковані робочі | 2,5 |
| 7.Спеціалісти третьої категорії і кваліфіковані робочі | 2,1 |
| 8.Спеціалісти і робочі | 1,7 |
| 9.Некваліфіцірованние робочі | 1,0 -1,3 |
Кваліфікаційний рівень працівника може підвищуватися протягом усієї його трудової діяльності. Питання про включення фахівців або робочого у відповідну кваліфікаційну трупу вирішує Рада трудового колективу з урахуванням індивідуальних характеристик працівника.
КТУ виставляється всім працівникам підприємства, включаючи директора, і затверджується Радою трудового колективу, який сам вирішує періодичність визначення КТУ (раз на місяць, на квартал) та склад показників для розрахунку КТУ.
Розрахунок заробітної плати при безтарифної системи оплати праці визначається в такій послідовності:
1. Визначається кількість балів, зароблених кожним працівником (підрозділи, цехи, дільниці, бригади) Мi:
Мi = К * N * КТУ, (10)
де К - кваліфікаційний рівень;
N - кількість відпрацьованих людино-годин;
2. Загальна сума балів, зароблена всіма працівниками підрозділу:
3. Частка фонду оплати праці, яка припадає на оплату одного бала (грн.): D = ФОП / М (12)
4. Заробітна плата окремих працівників підрозділів.
Наприклад: Фонд оплати праці механо-складального цеху за місяць склав 137320 крб.
Загальна кількість зароблених балів працівниками цеху становитиме:
М = 58240 руб.
Частка ФОП, яка припадає на один бал, складе:
d = 137320/809, 3 = 169,68 руб.
Порядок розрахунку фактичної заробітної плати працівників механо-складального цеху представлений в таблиці.
Розрахунок фактичної заробітної плати механо-складального цеху ВАТ «ХМЗ» безтаріфним методом.
| Кваліфікаційний рівень (К) | Кількість відпрацьованих годин (Т) | КТУ | Кількість Балів (М) | Частка оплати фонду, руб. | Фактично (Руб.) |
| 1,3 | 180,5 | 1,1 | 258,1 | 169,68 | 43794 |
| 2,1 | 123,1 | 0,9 | 232,1 | 169,68 | 39383 |
| 1,7 | 180,5 | 1,04 | 319,1 | 169,68 | 54145 |
| Разом: | 484,1 | 809,3 | 137322 |
З даних видно, що безтарифна система оплати праці змінює пропорції розподілу ФОП при одному і тому ж рівні кваліфікації, розряді. Заробіток одних робітників може збільшуватися, а інших - зменшуватися. У результаті забезпечується соціальна справедливість у розподілі заробітку між працівниками, чого не можна досягти при тарифній системі.
Розрахунок заробітної плати механо-складального цеху тарифним методом у ВАТ «ХМЗ»
| Розряд | Тарифна ставка | Кількість відпрацьованих годин (всього) | Тарифний заробіток, руб. | Коефіцієнт розподілу 137320/21146, 1 | Фактично, руб. |
| 2 | 24,5 | 90,2 | 2209,9 | 6,494 | 14350,8 |
| 3 | 30,2 | 65,3 | 1972,1 | 6,494 | 12806,8 |
| 4 | 42,1 | 101,2 | 4260,5 | 6,494 | 27667,7 |
| 5 | 52,6 | 105,7 | 5559,8 | 6,494 | 36106,3 |
| 6 | 58,7 | 121,7 | 7143,8 | 6,494 | 46387,6 |
| Разом: | 484,1 | 21146,1 | 137322 |
Шкала коректування оплати праці управлінського персоналу на ВАТ «ХМЗ»
У розглянутому варіанті оплати адміністративно-управлінського персоналу тверді оклади не встановлюються, а оплата щомісяця змінюється в залежності від обсягу реалізованої продукції.
Різновидом безтарифної системи оплати праці є контрактна система - укладання договору (контракту) на певний строк між роботодавцем і виконавцем. У договорі обумовлюються умови праці, права та обов'язки сторін, режим роботи та рівень оплати праці, а також термін дії контракту. У договорі викладені і наслідки, які можуть наступити для сторін у випадку дострокового розірвання договору однією зі сторін. Договір може включати як час перебування працівника на підприємстві (погодинна оплата), так і конкретне завдання, яке повинен виконати працівник за певний час (відрядна оплата).
Основна перевага контрактної системи - чіткий розподіл прав і обов'язків працівника та керівництва підприємства. Ця система досить ефективна в умовах ринку.
Основою для реалізації планових трудових показників працівників є виробнича програма.
Плановану чисельність працівників можна визначити за допомогою нормативного методу, заснованого на трудомісткості виготовлення продукції.
У зв'язку з впровадженням безтарифної оплати праці розглянемо методику розрахунку необхідної чисельності робітників, яка буде забезпечувати більшу продуктивність праці. Виручку від реалізації на підприємстві планується збільшити на 20% по відношенню до базового.
Результати розрахунку відображені в таблиці.
| Посада | Відсоток оплати | Примітка |
| 1. Генеральний директор | 1,5 | Від обсягу реалізації |
| 2.Діректор за якістю і технічний директор | 80% | Від нараховується оплати директору |
| 3.Ведущіе фахівці | 70% | Від нараховується оплати директору |
| 4.Спеціалісти | 60% | Від нараховується оплати провідних фахівців по відділах |
Різновидом безтарифної системи оплати праці є контрактна система - укладання договору (контракту) на певний строк між роботодавцем і виконавцем. У договорі обумовлюються умови праці, права та обов'язки сторін, режим роботи та рівень оплати праці, а також термін дії контракту. У договорі викладені і наслідки, які можуть наступити для сторін у випадку дострокового розірвання договору однією зі сторін. Договір може включати як час перебування працівника на підприємстві (погодинна оплата), так і конкретне завдання, яке повинен виконати працівник за певний час (відрядна оплата).
Основна перевага контрактної системи - чіткий розподіл прав і обов'язків працівника та керівництва підприємства. Ця система досить ефективна в умовах ринку.
3.2 Розробка заходів щодо оптимізації чисельності персоналу з урахуванням нової методики нарахування заробітної плати
Планування чисельності працівників є важливим аспектом ефективності виробництва. Неможливо досягти високих показників діяльності підприємства, ефективності праці при спонтанній, імпульсивної реакції на зміни і виникають проблеми.Основою для реалізації планових трудових показників працівників є виробнича програма.
Плановану чисельність працівників можна визначити за допомогою нормативного методу, заснованого на трудомісткості виготовлення продукції.
У зв'язку з впровадженням безтарифної оплати праці розглянемо методику розрахунку необхідної чисельності робітників, яка буде забезпечувати більшу продуктивність праці. Виручку від реалізації на підприємстві планується збільшити на 20% по відношенню до базового.
Результати розрахунку відображені в таблиці.
Таблиця 26 - Розрахунок чисельності робітників при безтарифної оплати праці у ВАТ «ХМЗ».
Vп = 126140,4 + (126140,4 * 20/100) = 151368,5 (тис.руб.)
Планована трудомісткість дорівнює:
t = 674739/126140, 4 = 5,35 (ч. / тис.руб.).
Плановий фонд робочого часу дорівнює:
Тп = 5,35 * 151368,5 = 809821 (ч.).
Умовне зміна чисельності робітників:
Δn = (809821 - 647739) / 1730,1 = 94 (чол.)
Планована чисельність визначається за формулою:
n п = n ф - Δn.
Планова чисельність робітників дорівнює:
n п = 390-94 = 296 (осіб).
Зменшення чисельності робітників на 94 чоловік, при збільшенні обсягів реалізації на 20%, забезпечується за рахунок збільшення фонду робочого часу і продуктивності праці.
Планування продуктивності праці визначається зіставленням планової виробітку на 1-го робітника з відповідним показником базисного періоду.
Темп приросту продуктивності визначається за формулою:
ΔW = (Δn / (n п - Δn)) * 100%,
де Δn - умовне зменшення чисельності робітників;
n п - планова чисельність працівників;
ΔW = (94 / (390-94)) * 100 = 31,7%
Базова продуктивність праці визначається за формулою:
ВТФ = Vф / Пф,
де Vф - базовий обсяг виробництва;
Пф - Базова чисельність робітників.
ВТФ = 126140,4 / 390 = 323,4 (тис. грн. / чол.).
Планова продуктивність праці складе:
Vпл = 323,4 * (1 + 31,7 / 100) = 425,9 (тис.руб. / чол.).
Збільшення продуктивності праці за рахунок введення БСОТ складе:
425,9 - 323,4 = 102,5 (тис.руб. / чол.).
Підвищення продуктивності праці є основним чинником поліпшення фінансового стану підприємства в цілому. У даному розрахунку видно, що застосування БСОТ призведе до збільшення продуктивності праці на 102,5 тис.руб. / чол, при скорочення чисельності
робітників на 94 чоловік.
В умовах, коли держава не контролює організацію заробітної
плати на підприємствах, комерційні організації мають можливість самостійного вибору форм і систем оплати праці. Це негативно позначається на процесі організації праці, виникає необгрунтована диференціація розмірів заробітної плати, суб'єктивний підхід у призначенні оплати праці, порушення Кодексу Законів про Працю.
Комерційні організації часто використовують на шкоду і збиток собі відкрилася перед ними свободу, в області організації оплати праці. Усіляке відступ від норм і законів про працю, веде до цілковитої анархії в системі регулювання праці і заробітної плати.
За даними ВАТ «ХМЗ» було виявлено, що керівництво планує чисельність персоналу згідно обсягу робіт з урахуванням збільшення продуктивності праці, застосовуючи при цьому тарифну систему оплати праці. У своїй роботі ВАТ «ХМЗ» була запропонована безтарифна система оплати праці, в результаті застосування якої забезпечується соціальна справедливість у розподілі заробітку між працівниками, чого не можна досягти при тарифній системі.
У роботі запропоновані заходи щодо перегляду системи оплати праці та доведено вигода від впровадження безтарифної оплати праці. Так при збільшенні обсягу виробництва на 20% і зниження чисельності на 94 чоловік, продуктивність праці збільшується на 102,5 пункту.
Оплата праці адміністративно-управлінського персоналу також повинна збільшуватися залежно від збільшення обсягів реалізації продукції. Це буде служити додатковим стимулом, співробітники ВАТ «ХМЗ» будуть безпосередньо зацікавлені у збільшенні обсягу продажів, а отже у поліпшенні фінансового стану підприємства в цілому.
Підприємству також рекомендовано застосовувати укладення договору (контракту) на певний строк між роботодавцем і виконавцем. Основна перевага контрактної системи - чіткий розподіл прав і обов'язків працівника та керівництва підприємства. Ця система досить ефективна в умовах ринку. Для того щоб, щоб перейти на систему безтарифної оплати праці ВАТ «ХМЗ» необхідно ретельно зважити всі «за і проти». Застосовувати таку систему можна повною мірою лише там, де є реальна можливість врахувати результати праці і де є умови для загальної зацікавленості і відповідального ставлення кожного члена колективу до роботи. В іншому випадку робочі будуть страждати від недбалого ставлення до справи недостатньо відповідальних працівників.
Так як при застосуванні системи безтарифної оплати праці багато психологічних елементів, необхідні хороші стосунки всередині колективу для винятку образ, нерозуміння і несправності. Керівництву цього робочого колективу треба бути хорошим організатором і вихователем, щоб склалося певне доброзичливий клімат.
На кожному конкретному підприємстві залежно від характеру продукції, що випускається, проведення тих чи інших технологічних процесів, рівня організації виробництва і праці існують свої підходи до формування та розподілу фонду оплати праці, але послідовність роботи з організації заробітної плати, як правило, однакова для всіх підприємств.
| Показники | План при БСОТ | 2005 | Відхилення (+,-) |
| Обсяг товарної продукції, тис. грн. | 151368,5 | 126140,4 | +25228,1 |
| Фонд робочого часу, ч. | 809821 | 647739 | +162081 |
| Чисельність робітників, чол. | 296 | 390 | -94 |
Планована трудомісткість дорівнює:
t = 674739/126140, 4 = 5,35 (ч. / тис.руб.).
Плановий фонд робочого часу дорівнює:
Тп = 5,35 * 151368,5 = 809821 (ч.).
Умовне зміна чисельності робітників:
Δn = (809821 - 647739) / 1730,1 = 94 (чол.)
Планована чисельність визначається за формулою:
n п = n ф - Δn.
Планова чисельність робітників дорівнює:
n п = 390-94 = 296 (осіб).
Зменшення чисельності робітників на 94 чоловік, при збільшенні обсягів реалізації на 20%, забезпечується за рахунок збільшення фонду робочого часу і продуктивності праці.
Планування продуктивності праці визначається зіставленням планової виробітку на 1-го робітника з відповідним показником базисного періоду.
Темп приросту продуктивності визначається за формулою:
ΔW = (Δn / (n п - Δn)) * 100%,
де Δn - умовне зменшення чисельності робітників;
n п - планова чисельність працівників;
ΔW = (94 / (390-94)) * 100 = 31,7%
Базова продуктивність праці визначається за формулою:
ВТФ = Vф / Пф,
де Vф - базовий обсяг виробництва;
Пф - Базова чисельність робітників.
ВТФ = 126140,4 / 390 = 323,4 (тис. грн. / чол.).
Планова продуктивність праці складе:
Vпл = 323,4 * (1 + 31,7 / 100) = 425,9 (тис.руб. / чол.).
Збільшення продуктивності праці за рахунок введення БСОТ складе:
425,9 - 323,4 = 102,5 (тис.руб. / чол.).
Підвищення продуктивності праці є основним чинником поліпшення фінансового стану підприємства в цілому. У даному розрахунку видно, що застосування БСОТ призведе до збільшення продуктивності праці на 102,5 тис.руб. / чол, при скорочення чисельності
робітників на 94 чоловік.
В умовах, коли держава не контролює організацію заробітної
плати на підприємствах, комерційні організації мають можливість самостійного вибору форм і систем оплати праці. Це негативно позначається на процесі організації праці, виникає необгрунтована диференціація розмірів заробітної плати, суб'єктивний підхід у призначенні оплати праці, порушення Кодексу Законів про Працю.
Комерційні організації часто використовують на шкоду і збиток собі відкрилася перед ними свободу, в області організації оплати праці. Усіляке відступ від норм і законів про працю, веде до цілковитої анархії в системі регулювання праці і заробітної плати.
За даними ВАТ «ХМЗ» було виявлено, що керівництво планує чисельність персоналу згідно обсягу робіт з урахуванням збільшення продуктивності праці, застосовуючи при цьому тарифну систему оплати праці. У своїй роботі ВАТ «ХМЗ» була запропонована безтарифна система оплати праці, в результаті застосування якої забезпечується соціальна справедливість у розподілі заробітку між працівниками, чого не можна досягти при тарифній системі.
У роботі запропоновані заходи щодо перегляду системи оплати праці та доведено вигода від впровадження безтарифної оплати праці. Так при збільшенні обсягу виробництва на 20% і зниження чисельності на 94 чоловік, продуктивність праці збільшується на 102,5 пункту.
Оплата праці адміністративно-управлінського персоналу також повинна збільшуватися залежно від збільшення обсягів реалізації продукції. Це буде служити додатковим стимулом, співробітники ВАТ «ХМЗ» будуть безпосередньо зацікавлені у збільшенні обсягу продажів, а отже у поліпшенні фінансового стану підприємства в цілому.
Підприємству також рекомендовано застосовувати укладення договору (контракту) на певний строк між роботодавцем і виконавцем. Основна перевага контрактної системи - чіткий розподіл прав і обов'язків працівника та керівництва підприємства. Ця система досить ефективна в умовах ринку. Для того щоб, щоб перейти на систему безтарифної оплати праці ВАТ «ХМЗ» необхідно ретельно зважити всі «за і проти». Застосовувати таку систему можна повною мірою лише там, де є реальна можливість врахувати результати праці і де є умови для загальної зацікавленості і відповідального ставлення кожного члена колективу до роботи. В іншому випадку робочі будуть страждати від недбалого ставлення до справи недостатньо відповідальних працівників.
Так як при застосуванні системи безтарифної оплати праці багато психологічних елементів, необхідні хороші стосунки всередині колективу для винятку образ, нерозуміння і несправності. Керівництву цього робочого колективу треба бути хорошим організатором і вихователем, щоб склалося певне доброзичливий клімат.
На кожному конкретному підприємстві залежно від характеру продукції, що випускається, проведення тих чи інших технологічних процесів, рівня організації виробництва і праці існують свої підходи до формування та розподілу фонду оплати праці, але послідовність роботи з організації заробітної плати, як правило, однакова для всіх підприємств.
ВИСНОВОК
Управління персоналом визнається однією з найбільш важливих сфер життя підприємства, здатного багаторазово підвищити її ефективність.
У першій частині роботи були розглянуті теоретичні аспекти управління персоналом: кадрова стратегія, (стратегія управління персоналом) - специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного і кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики. Також дано поняття планування персоналу як однієї з найважливіших функцій управління персоналом, яка полягає в кількісному, якісному, часовому і просторовому визначенні потреби в персоналі, який необхідний для досягнення цілей організації.
Метою планування персоналу є коротко-, середньо-і довгострокове визначення потреб у персоналі, вироблене в нерозривному кількісної і якісного зв'язку. Це включає в себе не тільки обгрунтування гарантії розвитку підприємства, а й гарантії його економічного зростання. Ці цілі досягаються за рахунок оптимальної структури персоналу і найбільш успішної реалізації потенціалу співробітників і кадрового потенціалу фірми.
У першій частині розглянуто поняття стимулювання праці - засобу винагороди працівників за участь у виробництві, заснований на зіставленні ефективності праці і вимог технології, а також наведені основні моменти корпоративних відносин в колективі.
У другій частині роботи розглянуто Організаційно-економічна характеристика ВАТ «Хадиженський машинобудівний завод» і дано аналіз фінансово-економічних і трудових показників.
За даними проведеного аналізу господарської діяльності було виявлено, що одним з важливих чинників підвищення ефективності виробництва ВАТ «Хадиженський машинобудівний завод» є забезпеченість основними і оборотними фондами в необхідній кількості.
Середньорічна вартість основних засобів звітного року збільшилася в порівнянні з 2004 р. на 9,6% або на 1516,9 тис.руб., Цей показник свідчить про те, що у ВАТ «ХМЗ» ведеться поповнення новими, більш сучасними основними засобами і розширюється виробництво нових видів продукції. Середньорічна вартість оборотних засобів збільшилася за три роки на 15903,6 тис.руб. або на 74,6%.
Рентабельність виробництва збільшилася за три роки на 37,6%, що є позитивним фактором у діяльності підприємства і свідчить про ефективне використання основних і оборотних коштів. Рентабельність продажів навпаки зменшилася на 13,2%, що є негативним чинником у діяльності підприємства, цей показник прибутковості, необхідно підвищувати або за рахунок збільшення цін на продукцію, що відпускається, або за рахунок зменшення комерційних
та управлінських витрат.
Виручка від реалізації продукції за 2005 р. склала 116126,1 тис.руб. за три роки вона збільшилася на 85388 тис.руб. або в 3,8 рази. Збільшення виручки від реалізації відбулося за рахунок зростання відпускних цін на вироблену продукцію і збільшення обсягу випущеної продукції. Собівартість реалізованої продукції звітного року склала 75252 тис. руб. і збільшився за три роки на 58345,1 тис.руб. або в 4,5 рази. Це відбулося через підвищення цін на сировину і матеріали, плати за електроенергію, газ, воду, вивіз відходів.
Розглядаючи тенденції розвитку підприємства можна сказати, що ВАТ «ХМЗ поліпшило свій фінансовий стан порівняно з попередніми роками. Збільшилася чистий прибуток підприємства на 5553,4 тис.руб. в основному за рахунок зниження частки операційних витрат.
Резервами зростання прибутку підприємства є збільшення оборотності виробничих фондів, скорочення простоїв обладнання, зростання продуктивності праці, зменшення цілоденних і внутрізмінних простоїв, закупівля сировини за нижчими цінами.
На збільшення обсягу валової продукції на 24939,9 тис.руб. вплинули два фактори - збільшення чисельності робітників на 52 чоловік збільшило валовий випуск продукції на 15568,8 тис.руб., збільшення виробітку на одного робітника на 24 руб. збільшило валовий випуск продукції на 9371,1 тис.руб. Негативним моментом в діяльності підприємства стало випередження темпів зростання заробітної плати робітників над темпами росту продуктивності праці, що спричинило за собою перевитрату фонду заробітної плати персоналу підприємства на 11485,8 тис. крб.
У третій частині розроблені заходи, спрямовані на вдосконалення процесу в управлінні підприємством ВАТ «ХМЗ».
В умовах оплати праці за тарифами і окладами досить складно позбавитися від зрівнялівки, подолати протиріччя між інтересами окремого працівника і всього колективу. В якості можливого варіанту вдосконалення організації і стимулювання праці ВАТ «ХМЗ» пропонується ввести бестарифную систему оплати праці, яка знайшла застосування на багатьох підприємствах в умовах переходу до ринкових умов господарювання. По даній системі заробітна плата всіх працівників підприємства від директора до робочого представляє собою частку працівника у фонді оплати праці (ФОП) чи всього підприємства або окремого підрозділу. У цих умовах фактична величина заробітної плати кожного працівника залежить від ряду факторів: кваліфікаційного рівня працівника; коефіцієнта трудової участі фактично відпрацьованого часу.
Управління персоналом визнається однією з найбільш важливих сфер життя підприємства, здатного багаторазово підвищити її ефективність.
У першій частині роботи були розглянуті теоретичні аспекти управління персоналом: кадрова стратегія, (стратегія управління персоналом) - специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного і кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики. Також дано поняття планування персоналу як однієї з найважливіших функцій управління персоналом, яка полягає в кількісному, якісному, часовому і просторовому визначенні потреби в персоналі, який необхідний для досягнення цілей організації.
Метою планування персоналу є коротко-, середньо-і довгострокове визначення потреб у персоналі, вироблене в нерозривному кількісної і якісного зв'язку. Це включає в себе не тільки обгрунтування гарантії розвитку підприємства, а й гарантії його економічного зростання. Ці цілі досягаються за рахунок оптимальної структури персоналу і найбільш успішної реалізації потенціалу співробітників і кадрового потенціалу фірми.
У першій частині розглянуто поняття стимулювання праці - засобу винагороди працівників за участь у виробництві, заснований на зіставленні ефективності праці і вимог технології, а також наведені основні моменти корпоративних відносин в колективі.
У другій частині роботи розглянуто Організаційно-економічна характеристика ВАТ «Хадиженський машинобудівний завод» і дано аналіз фінансово-економічних і трудових показників.
За даними проведеного аналізу господарської діяльності було виявлено, що одним з важливих чинників підвищення ефективності виробництва ВАТ «Хадиженський машинобудівний завод» є забезпеченість основними і оборотними фондами в необхідній кількості.
Середньорічна вартість основних засобів звітного року збільшилася в порівнянні з 2004 р. на 9,6% або на 1516,9 тис.руб., Цей показник свідчить про те, що у ВАТ «ХМЗ» ведеться поповнення новими, більш сучасними основними засобами і розширюється виробництво нових видів продукції. Середньорічна вартість оборотних засобів збільшилася за три роки на 15903,6 тис.руб. або на 74,6%.
Рентабельність виробництва збільшилася за три роки на 37,6%, що є позитивним фактором у діяльності підприємства і свідчить про ефективне використання основних і оборотних коштів. Рентабельність продажів навпаки зменшилася на 13,2%, що є негативним чинником у діяльності підприємства, цей показник прибутковості, необхідно підвищувати або за рахунок збільшення цін на продукцію, що відпускається, або за рахунок зменшення комерційних
та управлінських витрат.
Виручка від реалізації продукції за 2005 р. склала 116126,1 тис.руб. за три роки вона збільшилася на 85388 тис.руб. або в 3,8 рази. Збільшення виручки від реалізації відбулося за рахунок зростання відпускних цін на вироблену продукцію і збільшення обсягу випущеної продукції. Собівартість реалізованої продукції звітного року склала 75252 тис. руб. і збільшився за три роки на 58345,1 тис.руб. або в 4,5 рази. Це відбулося через підвищення цін на сировину і матеріали, плати за електроенергію, газ, воду, вивіз відходів.
Розглядаючи тенденції розвитку підприємства можна сказати, що ВАТ «ХМЗ поліпшило свій фінансовий стан порівняно з попередніми роками. Збільшилася чистий прибуток підприємства на 5553,4 тис.руб. в основному за рахунок зниження частки операційних витрат.
Резервами зростання прибутку підприємства є збільшення оборотності виробничих фондів, скорочення простоїв обладнання, зростання продуктивності праці, зменшення цілоденних і внутрізмінних простоїв, закупівля сировини за нижчими цінами.
На збільшення обсягу валової продукції на 24939,9 тис.руб. вплинули два фактори - збільшення чисельності робітників на 52 чоловік збільшило валовий випуск продукції на 15568,8 тис.руб., збільшення виробітку на одного робітника на 24 руб. збільшило валовий випуск продукції на 9371,1 тис.руб. Негативним моментом в діяльності підприємства стало випередження темпів зростання заробітної плати робітників над темпами росту продуктивності праці, що спричинило за собою перевитрату фонду заробітної плати персоналу підприємства на 11485,8 тис. крб.
У третій частині розроблені заходи, спрямовані на вдосконалення процесу в управлінні підприємством ВАТ «ХМЗ».
В умовах оплати праці за тарифами і окладами досить складно позбавитися від зрівнялівки, подолати протиріччя між інтересами окремого працівника і всього колективу. В якості можливого варіанту вдосконалення організації і стимулювання праці ВАТ «ХМЗ» пропонується ввести бестарифную систему оплати праці, яка знайшла застосування на багатьох підприємствах в умовах переходу до ринкових умов господарювання. По даній системі заробітна плата всіх працівників підприємства від директора до робочого представляє собою частку працівника у фонді оплати праці (ФОП) чи всього підприємства або окремого підрозділу. У цих умовах фактична величина заробітної плати кожного працівника залежить від ряду факторів: кваліфікаційного рівня працівника; коефіцієнта трудової участі фактично відпрацьованого часу.
СПИСОК ВИКОРИСТОВУЮТЬСЯ ДЖЕРЕЛ
1. Абрютина М.С. Економічний аналіз торгівельної діяльності. Навчальний посібник. М.: «Справа і Сервіс», 2003 .- 334 с.
2. Абрютина М.С. Грачов А.В. Аналіз фінансово-економічної діяльності підприємства. Навчально-практичний посібник. - М.: «Справа і Сервіс», 2003 .- 366 с.
3. Ансофф І. Нова корпоративна стратегія: [Пер. з англ.] / І. Ансофф; за сприяння Е. Дж. Макдонелл. - СПб. та ін: Пітер, 2002. - 414 с.
4. Байделл Т.М. Як покращити управління організацією. - М.: Инфра-М, 2005 .- 81 с.
5. Баканов М.І. Шеремет А.Д. Теорія економічного аналізу. - М.: Підручник Фінанси і статистика, 2004 - 288 с.
6. Герчикова І.М. Менеджмент. Навчальний посібник. - М.: ЮНИТИ., 2003. - 212 с.
7. Євенко Л.І. Еволюція концепцій управління людськими ресурсами
8. Єгоршин А.П. Управління персоналом: Учеб. посібник / Нижній Новгород: НІМБ, 2003. - 622с.
9. Єфімова О.В. Фінансовий аналіз. - М.: Видавництво «Бухгалтерський облік», 2003. - 197 с.
10. Зайцев Г.Г. Управління персоналом. Навчальний посібник / СПб.: Видавництво «Північно-Захід», 2002. - 310с
11. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Людські ресурси управління, М.: Гардаріки, 2003. - 187 с.
12. Ірік В.А., Треньов В.М. Розподіл системи прийняття рішень .- М.: Наука: Фізмаліт., 2001. - 412 с.
1. Абрютина М.С. Економічний аналіз торгівельної діяльності. Навчальний посібник. М.: «Справа і Сервіс», 2003 .- 334 с.
2. Абрютина М.С. Грачов А.В. Аналіз фінансово-економічної діяльності підприємства. Навчально-практичний посібник. - М.: «Справа і Сервіс», 2003 .- 366 с.
3. Ансофф І. Нова корпоративна стратегія: [Пер. з англ.] / І. Ансофф; за сприяння Е. Дж. Макдонелл. - СПб. та ін: Пітер, 2002. - 414 с.
4. Байделл Т.М. Як покращити управління організацією. - М.: Инфра-М, 2005 .- 81 с.
5. Баканов М.І. Шеремет А.Д. Теорія економічного аналізу. - М.: Підручник Фінанси і статистика, 2004 - 288 с.
6. Герчикова І.М. Менеджмент. Навчальний посібник. - М.: ЮНИТИ., 2003. - 212 с.
7. Євенко Л.І. Еволюція концепцій управління людськими ресурсами
8. Єгоршин А.П. Управління персоналом: Учеб. посібник / Нижній Новгород: НІМБ, 2003. - 622с.
9. Єфімова О.В. Фінансовий аналіз. - М.: Видавництво «Бухгалтерський облік», 2003. - 197 с.
10. Зайцев Г.Г. Управління персоналом. Навчальний посібник / СПб.: Видавництво «Північно-Захід», 2002. - 310с
11. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Людські ресурси управління, М.: Гардаріки, 2003. - 187 с.
12. Ірік В.А., Треньов В.М. Розподіл системи прийняття рішень .- М.: Наука: Фізмаліт., 2001. - 412 с.