Міжнародна «Ліга розвитку науки та освіти» (Росія)
Міжнародна асоціація розвитку науки,
освіти і культури Росії (Італія)
«ІНСТИТУТ УПРАВЛІННЯ»
тема «Основні стадії процесу вироблення організаційної стратегії»
Виконала: студентка
гр. М 301-05
Кузнєцова А. В.
Перевірив викладач:
Сичова Н. Є.
Волгоград - 2008 р.
П л а н:
I. Поняття стратегічного управління
II. Процес стратегії управління та його стадії
1. Аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища організації
2. Визначення місії і цілей
3. Аналіз та вибір стратегії
4. Оцінка обраної стратегії
5. Виконання стратегії
6. Оцінка і контроль виконання стратегії
III. Управління реалізацією стратегії
I. Поняття стратегічного управління
Значення стратегічного поведінки, що дозволяє фірмі виживати в конкурентній боротьбі в довгостроковій перспективі, різко зросла в останні десятиліття. Прискорення змін в навколишньому середовищі, поява нових запитів і зміна позиції споживача, зростання конкуренції за ресурси, інтернаціоналізація та глобалізація, поява нових несподіваних можливостей для бізнесу, що відкриваються досягненнями науки і техніки, розвиток інформаційних мереж, що роблять можливим блискавичне поширення й одержання інформації, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших причин призвели до різкого зростання значення стратегічного управління.
Кожне підприємство, працюючи в умовах жорсткої конкуренції та мінливої ситуації, має не тільки концентрувати увагу на своїй внутрішній середовищі, але і виробляти стратегію довгострокового виживання, яка дозволить йому встигати за змінами, що відбуваються в його зовнішньому оточенні. Так як кількість і складність ситуацій у зовнішньому середовищі постійно ростуть, стратегія організації повинна постійно пристосовуватися до них, набуваючи нових і трансформуючи наявні якості, нарощуючи свої можливості з вироблення і реалізації адекватних ситуаційних рішень. Стратегічне планування і управління стає все більш актуальними.
Проте стратегії, єдиної для всіх компаній, не існує, так само як і не існує єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна у своєму роді, тому і процес вироблення стратегії для кожної фірми унікальний, тому що залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого нею товару або послуг, що нею послуг, стану економіки, культурного середовища і ще багатьох чинників. У той же час є деякі основні моменти, що дозволяють говорити про деякі узагальнених принципах вироблення стратегії поведінки і здійснення стратегічного управління.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. вважають, що стратегія являє собою детальний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей: «Стратегія - це генеральна програма дій, що виявляє пріоритети проблем і ресурси для досягнення основної мети. Вона формулює головні цілі та основні шляхи їх досягнення таким чином, що підприємство отримує єдиний напрям руху ». Отже, під стратегією розуміється визначення перспективних цілей розвитку організації, методів і часу їх досягнення, а також системи оцінки ступеня реалізації цих цілей. Таким чином, стратегічне управління пов'язане з постановкою цілей організації і з підтримкою визначених взаємовідносин з навколишнім середовищем, які дозволяють їй домагатися поставлених завдань, і відповідають її внутрішнім можливостям. Потенціал, який забезпечує досягнення цілей організації в майбутньому, є одним з кінцевих продуктів стратегічного управління. Іншим кінцевим продуктом стратегічного управління є внутрішня структура й організаційні зміни, що забезпечують чутливість організації до змін у зовнішньому середовищі. Потенціал організації і стратегічні можливості визначаються так само і якістю персоналу.
Поряд з явними перевагами стратегічне управління має ряд недоліків і обмежень на використання, які вказують на те, що і цей тип управління, так само як і всі інші, не універсальний для застосування в будь-яких ситуаціях і для вирішення будь-яких завдань.
По-перше, стратегічне управління вже в силу своєї сутності не дає, та й не може дати точної і детальної картини майбутнього.
По-друге, стратегічне управління не може бути зведене до набору рутинних процедур і схем.
По-третє, потрібні величезні зусилля і великі витрати часу і ресурсів для того, щоб в організації почав здійснюватися процес стратегічного управління.
По-четверте, різко посилюються негативні наслідки помилок стратегічного передбачення.
По-п'яте, при здійсненні стратегічного управління найчастіше основний наголос робиться на стратегічне планування. Насправді ж найважливішою складовою стратегічного управління є реалізація стратегічного плану.
II. Процес стратегічного управління
Стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність шести взаємопов'язаних управлінських процесів, що логічно випливають або, наступних один з іншого:
- Аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища;
- Визначення місії і мети організації;
- Аналіз і вибір стратегії;
- Оцінка обраної стратегії;
- Виконання стратегії.
- Оцінка і контроль виконання стратегії.
Між ними існує стійка зворотній зв'язок і відповідно зворотній вплив кожного процесу на інші і на всю їх сукупність. Це є важливою особливістю структури стратегічного управління. Розглянемо коротко зміст кожного з п'яти процесів.
1. Аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища організації:
Аналіз середовища зазвичай вважається вихідним процесом стратегічного управління, оскільки забезпечує базу для визначення як місії і цілей фірми, так і для вироблення стратегій поведінки, що дозволяють фірмі виконати місію і досягти своїх цілей. Аналіз середовища передбачає вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища організації.
Зовнішнє середовище організації включає в себе макрооточення і безпосереднє оточення.
Макрооточення включає вивчення впливу таких компонентів середовища, як стан економіки; правове регулювання і управління; політичні процеси; природне середовище і ресурси; соціальна і культурна складова суспільства; науково-технічний і технологічний розвиток суспільства; інфраструктура і т. п.
Аналіз безпосереднього оточення включає вивчення тих компонентів зовнішнього середовища, з якими організація знаходиться в постійній взаємодії це: конкуренти, покупці, постачальники, ранок робочої сили. Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті внутрішні можливості і той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей, а також дозволяє краще усвідомити цілі організації, більш вірно сформулювати місію. Виключно важливо завжди пам'ятати, що організація не тільки виробляє продукцію для оточення, а й забезпечує існування свого персоналу, надаючи їм роботу, можливість участі в прибутках, створюючи для них міри соціального захисту і т.д. Внутрішнє середовище аналізується по таких напрямках: кадри фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси і т.п.; наукові дослідження і розробки, виробництво, що включає організаційні, операційні і техніко-технологічні характеристики; фінанси фірми, маркетинг, організаційна культура.
2. Визначення місії і цілей
Багатьом керівникам навіть власних приватних фірм буває нелегко відповісти на питання про мету існування своєї організації, а значить визначити місію, така ситуація особливо характерна для посттоталітарної економіки, тому що підприємцю не завжди вдається заглянути в майбутнє і побачити перспективу свого розвитку, проаналізувати і врахувати всі фактори невизначеності і ризику. Визначення місії і цілей складається з трьох пунктів, кожен з яких вимагає великої і відповідальної роботи. По - перше треба визначити сенс існування організації, її призначення, тобто визначити місію. По - друге потрібно визначити довгострокові цілі. І завершується ця частина стратегічного управління визначення короткострокових цілей. Визначення місії і цілей фірми призводить до того, що стає ясним, навіщо функціонує фірма і до чого вона прагне. А знаючи це, можна вірніше вибрати стратегію поведінки.
3. Аналіз і вибір стратегії
Після того як визначені місія і цілі, настає етап аналізу і вибору стратегії. Стратегія - це конкретний довгостроковий план досягнення конкретної довгострокової мети. А вироблення стратегії - це знаходження мети і складання довгострокового плану. Стратегію в загальному вигляді можна охарактеризувати як довгострокову задачу, що стосується поведінки в середовищі, вирішення якої повинно привести організацію до досягнення поставлених перед нею цілей.
Визначення стратегії для організації принципово залежить від конкретної ситуації, в якій вона знаходиться. Однак існують деякі загальні підходи до формулювання стратегії і деякі загальні рамки, в які вписуються стратегії.
Розглянемо деякі найбільш поширені розвитку організації. Звичайно ці стратегії називаються базисними або еталонними. Вони відображають чотири різних підходи до росту фірми і пов'язані зі зміною стану одного або декількох наступних елементів: продукт, ринок; галузь; положення фірми всередині галузі; технологія.
Все різноманіття стратегій, які комерційні і некомерційні організації демонструють у реальному житті, є різними модифікаціями декількох базових стратегій, кожна з яких ефективна за певних умов і стану внутрішнього і зовнішнього середовища, тому важливо розглядати причини, чому організація вибирає ту, а не іншу стратегію.
- Обмежений ріст. Її застосовує більшість організацій у сформованих галузях із стабільною технологією. При стратегії обмеженого зростання цілі розвитку встановлюються "від досягнутого" і коректуються на умови, що змінюються (наприклад, інфляцію). Якщо керівництво в основному задоволене положенням справ, то очевидно, у перспективі воно буде дотримуватися тієї ж стратегії, тому що це самий простий і найменш ризикований шлях дій.
- Зростання. Ця стратегія найчастіше застосовується в динамічно розвиваються, із швидко мінливою технологією. Для неї характерне встановлення щорічного значного перевищення рівня розвитку над рівнем попереднього року.
- Скорочення або стратегія останнього засобу. Ця стратегія вибирається організаціями рідше всього. Для неї характерне встановлення цілей нижче рівня, досягнутого в минулому. До стратегії скорочення вдаються тоді, коли показники діяльності організації здобувають стійку тенденцію до погіршення і ніякі заходи не змінюють цієї тенденції.
- Комбінована стратегія. Ця стратегія являє собою будь-яке поєднання розглянутих альтернатив - обмеженого зростання, зростання і скорочення. Комбінованої стратегії, як правило, дотримуються великі організації, які активно функціонують в декількох галузях. Так, організація може продати або ліквідувати одне зі своїх виробництв і замість придбати одне або декілька інших. У нашому випадку буде мати місце сполучення двох базових альтернативних стратегій: скорочення і зростання.
Кожна з вищезгаданих стратегій являє собою базову стратегію, яка, у свою чергу, має безліч альтернативних варіантів. Так, стратегія росту може здійснюватися шляхом придбання іншої фірми (зовнішній ріст) або шляхом значного розширення асортименту продукції, що випускається (внутрішній ріст). Стратегія скорочення має альтернативи: ліквідація - найрадикальніший варіант, коли організація перестає існувати; відсікання зайвого, при якому фірма ліквідує або перепрофілює свої неефективні підрозділи.
Базові стратегії служать варіантами загальної стратегії організації, наповнюючись в процесі розробки конкретним змістом. Перевіряється на відповідність цілям організації, порівнюється з відповідними стадіями життєвого циклу товару, попиту або технології, формулюються стратегічні завдання, які доведеться вирішувати в процесі досягнення цілей, встановлюються терміни вирішення задач (по етапах), визначаються ресурси,
Процес вибору стратегії включає наступні основні кроки:
з'ясування поточної стратегії; аналіз портфеля продукції; вибір стратегії фірми й оцінка обраної стратегії. З'ясування поточної стратегії дуже важливо тому, що не можна приймати рішення з приводу майбутнього, не маючи чіткого уявлення з приводу того, в якому стані знаходиться організація у цьому і які стратегії вона реалізує.
Аналіз портфеля продукції є один із найважливіших інструментів стратегічного управління, оскільки дає наочне уявлення того, як взаємопов'язані окремі частини бізнесу і як портфель, як сума, істотно відрізняється від простої його частини і набагато важливіше для фірми, ніж стан окремих частин. За допомогою аналізу портфеля продукції можуть бути збалансовані такі найважливіші фактори, як ризик, надходження грошей, оновлення і відмирання.
Вибір стратегії фірми здійснюється керівництвом на основі аналізу ключових факторів, що характеризують стан фірми, з урахуванням результатів аналізу портфеля продукції, а також характеру і сутності реалізованих стратегій. Основними ключовими чинниками, які повинні бути в першу чергу враховані при виборі стратегії, є наступні:
- Сильні сторони галузі і сильні сторони організації, найчастіше можуть відігравати вирішальну роль при виборі стратегії росту фірми. Ведучі, сильні фірми повинні прагнути до максимального використання можливостей, породжуваних їх лідируючим положенням, і до зміцнення цього положення. При цьому важливо шукати можливості розгортання бізнесу в нових галузях, що володіють великими задатками для росту.
- Слабкі фірми повинні поводитися по-іншому. Вони повинні вибирати ті стратегії, які можуть призвести до збільшення їхньої сили. Якщо таких стратегій немає, то вони повинні покинути дану галузь.
Цілі організації надають унікальність і оригінальність вибору стратегії стосовно до кожної конкретної організації. З метою відбито те, до чого вона прагне. Якщо, наприклад, цілі не припускають інтенсивного росту, то і не можуть бути вибрані відповідні стратегії росту, навіть, незважаючи на те, що для цього є всі передумови як на ринку, в галузі, так і в потенціалі організації. Інтереси і відношення вищого керівництва відіграють дуже велику роль у виборі стратегії розвитку фірми. Наприклад, бувають випадки, коли вище керівництво не хоче переглядати раніше прийняті ним рішення, навіть якщо і відкриваються нові перспективи. Керівництво може ризикувати, а може, навпаки, прагнути будь-якими способами уникати ризику. І це ставлення може бути вирішальним у виборі стратегії розвитку. Наприклад, відношення вищого керівництва до ризику відіграє ключову роль у виборі стратегії розробки нового продукту або освоєння нових ринків. Особисті симпатії або антипатії з боку керівників також можуть дуже сильно впливати на вибір стратегії.
Фінансові ресурси організації також істотно впливають на вибір стратегії. Будь-які зміни в поведінці організації, такі як вихід на нові ринки, розробка нового продукту і перехід у нову галузь, потребують великих фінансових витрат. Тому при виборі стратегій поведінки фірми, що мають великі фінансові ресурси або володіють легким доступом до них, знаходяться в набагато кращому положенні і мають для вибору набагато більшу кількість варіантів стратегій ніж, фірми із дуже обмеженими фінансовими можливостями.
Кваліфікація працівників, так само як і фінансові ресурси є сильним обмежувальним чинником при виборі стратегії розвитку організації. Підвищення кваліфікації працівників - найважливіша умова, що забезпечує можливість переходу до нових виробництв або якісного технологічного відновлення існуючого виробництва.
Не володіючи повною інформацією про кваліфікацію співробітників, керівництво не може зробити вірного вибору стратегії організації.
Зобов'язання організації з попереднім стратегіям створюють певну інертність у розвитку фірми. Неможливо повністю відмовитися від усіх попередніх зобов'язань у зв'язку з переходом до нових стратегій. Тому при виборі нових стратегій необхідно враховувати той факт, що ще якийсь час будуть діяти зобов'язання минулих років, які будуть стримувати або коректувати можливості реалізації нових стратегій. У зв'язку з цим, щоб уникнути сильного негативного впливу старих зобов'язань, необхідно їх по можливості повно враховувати при виборі нових стратегій і закладати їхнє виконання в процес здійснення нових стратегій організації.
Ступінь залежності від зовнішнього середовища істотно впливає на вибір стратегії організації. Бувають такі ситуації, коли організація настільки залежить від постачальників або покупців її продукції, що вона не вільна робити вибір стратегії виходячи з можливостей більш повного використання свого потенціалу. У цьому випадку зовнішня залежність може грати набагато більшу роль у виборі стратегії організації, ніж всі інші чинники. Сильна зовнішня залежність може бути обумовлена також правовим регулюванням поведінки організації, наприклад антимонопольним законодавством, соціальними обмеженнями, залежністю від природного середовища, залежністю від політичних факторів і т. п.
Часовий фактор повинен обов'язково прийматися до уваги при всіх випадках вибору стратегії. Пов'язано це з тим, що і можливості, і загрози для організації, і плановані зміни завжди мають певні часові межі. При цьому важливо враховувати і календарний час, і тимчасову тривалість інтервалів подальшого здійснення конкретних дій по реалізації стратегії. Організація не в будь-який момент і не в будь календарні терміни може здійснювати стратегію, а тільки в ті моменти і в ті терміни, в які з'являється можливість для здійснення стратегії. Дуже часто успіху в здійсненні стратегії і, отже, у конкурентній боротьбі домагається та організація, яка краще навчилася враховувати час і відповідно управляти процесами в часі.
4.Оценка обраної стратегії
Оцінка обраної стратегії в основному здійснюється у вигляді аналізу правильності та достатності обліку при виборі стратегії основних факторів, що визначають можливості здійснення стратегії. Вся процедура оцінки обраної стратегії, в кінцевому рахунку, підпорядкована одному, чи призведе обрана стратегія до досягнення організацією своїх цілей. І це є основним критерієм оцінки обраної стратегії. Якщо стратегія відповідає цілям фірми, то подальша її оцінка проводиться за такими напрямами:
- Відповідність обраної стратегії стану і вимогам оточення, тобто перевіряється те, наскільки стратегія ув'язана з вимогами з боку основних суб'єктів оточення, якою мірою враховані фактори динаміки ринку і динаміки розвитку життєвого циклу продукту, чи призведе реалізація стратегії до появи нових конкурентних переваг і т . п.
- Відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям організації. У даному випадку оцінюється те, наскільки обрана стратегія ув'язана з іншими стратегіями, чи відповідає стратегія можливостям персоналу, чи дозволяє існуюча структура успішно реалізувати стратегію, чи вивірена програма реалізації стратегії в часі і т. п.
- Прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Оцінка виправданості ризику проводиться по трьох напрямках: реалістичність передумов, закладених в основу вибору стратегії; до яких негативних наслідків для організації може призвести провал стратегії; чи виправдовує можливий позитивний результат ризик втрат від провалу в реалізації стратегії.
5. Виконання стратегії
Виконання стратегії є критичним процесом, так як саме він у випадку успішного здійснення призводить організацію до досягнення поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли організації виявляються не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває тому, що або невірно був проведений аналіз і зроблені невірні висновки, або тому, що відбулися непередбачені зміни у зовнішньому середовищі. Проте часто стратегія не виконується і тому, що управління не може належним чином включати наявний у потенціал для реалізації стратегії. Особливо це відноситься до використання трудового потенціалу.
Стратегія буде успішно реалізована тоді, коли цілі, стратегії і плани будуть добре доведені до працівників з тим, щоб добитися з їхнього боку як розуміння того, що робить організація, так і неформального їх залучення в процес реалізації стратегій, зокрема домогтися вироблення у співробітників зобов'язань перед фірмою по реалізації стратегії. По-друге, керівництво має не тільки своєчасно забезпечувати надходження всіх необхідних для реалізації стратегії ресурсів, але і мати план реалізації стратегії у вигляді цільових установок і фіксувати досягнення кожної цілі.
6. Оцінка і контроль виконання стратегії
Оцінка і контроль виконання стратегії є логічно останнім процесом, здійснюваним у стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок між тим, як йде процес досягнень-вання цілей, і власне цілями організації. Основними завданнями будь-якого контролю є:
- Визначення того, що і за якими показниками перевіряти;
- Оцінка стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативів та іншими еталонними показниками;
- З'ясування причин відхилень, якщо такі виявляються в результаті проведеної оцінки;
- Коректування, якщо вона необхідна і можлива.
При контролі виконання стратегій ці задачі набувають цілком певну специфіку, обумовлену тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, так як його не цікавить правильність виконання стратегічного плану, правильність здійснення стратегії або правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій, бо він сфокусований на тому, чи можливо надалі реалізовувати прийняті стратегії і чи призведе їх реалізація до досягнення поставлених цілей. Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як стратегій, так і цілей організації.
Вироблення стратегії організації - не самоціль стратегічного планування. Ця складна і трудомістка робота набуває сенсу, якщо стратегія надалі успішно реалізується. Для того щоб контролювати процес реалізації стратегії і бути впевненими в досягненні поставлених цілей, керівники організації змушені розробляти плани, програми, проекти і бюджети, мотивувати процес, тобто управляти ним.
III. Управління реалізацією стратегії
Результатом функціонування системи стратегічного планування є сукупність взаємопов'язаних планових документів, в яких відображені прийняті стратегічні рішення і розподіл ресурсів. Система планів служить формою матеріалізації планової діяльності організації, але не головним її результатом. Головним є визначення цілей, стратегій, програм, розподіл ресурсів, що дозволяють організації у всеозброєнні зустріти майбутні зміни. А ці зміни служать змістовним результатом стратегічного планування і можуть включати плани, затвердження на ринку нової продукції, згортання і ліквідацію нерентабельних виробництв і т.д.
Основна передумова, що лежить в основі структуризації системи планів, відображає відомий висновок теорії управління - "закон необхідної різноманітності", згідно з яким складна система вимагає складного керуючого механізму. Іншим словами, система планів повинна бути приблизно такою ж складною, як сама організація та зовнішні чинники, які повинні бути в ній відображені.
У сучасній організації повинні бути розроблені чотири групи взаємопов'язаних планів:
- Основні напрямки діяльності, головним змістом яких є стратегія на найближче майбутнє - 10 - 15 років, іноді і більше.
- Плани розвитку організації на термін від 1 року до 5 років. З позицій стратегічного планування найважливішим змістом їх служать перспективи вдосконалення виробництва, перехід до випуску нового покоління продукції, нової технології.
- Тактичні плани, які регламентують поточну діяльність організації.
- Програми і плани - проекти, які носять цільовий характер: розробка нової продукції і технології, зниження витрат на виробництво, економія енергоресурсів, проникнення на нові ринки й ін
- Планування стратегії - вид управлінської діяльності, що вимагає значних зусиль і витрат часу. Головне ж умова ефективного функціонування системи стратегічного планування - це постійна увага до нього з боку вищих керівників, уміння їх довести необхідність планування залучити до вироблення і реалізації стратегії широке коло співробітників. Ця увага особливо важливо на першій стадії впровадження системи планування в організації.
Пріоритетним напрямком стратегії організації є розробка і випуск нових видів продукції, тому що воно визначає всі інші напрямки її розвитку. Головна увага приділяється виробітку стратегії іновації і мір, спрямованих на її реалізацію.
Список використовуваної літератури:
1. Беляцкій Н. П. та ін Управління персоналом: Учеб. посіб / М. П. Беляцкій, С. Є. Велесько, П. Ройш, - 3-е вид., стереотип .- Мн.: Книжковий дім, 2005 .- 352с.;
2. Виханский О. С., Наумов А. І. Менеджмент. Підручник, 3-е изд ..- М.: Гардарика, 1998 .- 528с.;
3. Виханский О. С. Стратегія управління: Підручник, 2-е вид., Перераб і додатк .- М.: Економіст, 2004 .- 296с.;
4. Шекшня С. В. Управління персоналом сучасної організації: Навчально - практичний посібник., 4-е вид., Перераб і додатк. - М.: ЗАТ Бізнес - школа, 2000, - 368с.;
Міжнародна асоціація розвитку науки,
освіти і культури Росії (Італія)
«ІНСТИТУТ УПРАВЛІННЯ»
Волгоградський філія
Контрольна робота
з дисципліни «Управління персоналом»тема «Основні стадії процесу вироблення організаційної стратегії»
Виконала: студентка
гр. М 301-05
Кузнєцова А. В.
Перевірив викладач:
Сичова Н. Є.
Волгоград - 2008 р.
П л а н:
I. Поняття стратегічного управління
II. Процес стратегії управління та його стадії
1. Аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища організації
2. Визначення місії і цілей
3. Аналіз та вибір стратегії
4. Оцінка обраної стратегії
5. Виконання стратегії
6. Оцінка і контроль виконання стратегії
III. Управління реалізацією стратегії
I. Поняття стратегічного управління
Значення стратегічного поведінки, що дозволяє фірмі виживати в конкурентній боротьбі в довгостроковій перспективі, різко зросла в останні десятиліття. Прискорення змін в навколишньому середовищі, поява нових запитів і зміна позиції споживача, зростання конкуренції за ресурси, інтернаціоналізація та глобалізація, поява нових несподіваних можливостей для бізнесу, що відкриваються досягненнями науки і техніки, розвиток інформаційних мереж, що роблять можливим блискавичне поширення й одержання інформації, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших причин призвели до різкого зростання значення стратегічного управління.
Кожне підприємство, працюючи в умовах жорсткої конкуренції та мінливої ситуації, має не тільки концентрувати увагу на своїй внутрішній середовищі, але і виробляти стратегію довгострокового виживання, яка дозволить йому встигати за змінами, що відбуваються в його зовнішньому оточенні. Так як кількість і складність ситуацій у зовнішньому середовищі постійно ростуть, стратегія організації повинна постійно пристосовуватися до них, набуваючи нових і трансформуючи наявні якості, нарощуючи свої можливості з вироблення і реалізації адекватних ситуаційних рішень. Стратегічне планування і управління стає все більш актуальними.
Проте стратегії, єдиної для всіх компаній, не існує, так само як і не існує єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна у своєму роді, тому і процес вироблення стратегії для кожної фірми унікальний, тому що залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого нею товару або послуг, що нею послуг, стану економіки, культурного середовища і ще багатьох чинників. У той же час є деякі основні моменти, що дозволяють говорити про деякі узагальнених принципах вироблення стратегії поведінки і здійснення стратегічного управління.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. вважають, що стратегія являє собою детальний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей: «Стратегія - це генеральна програма дій, що виявляє пріоритети проблем і ресурси для досягнення основної мети. Вона формулює головні цілі та основні шляхи їх досягнення таким чином, що підприємство отримує єдиний напрям руху ». Отже, під стратегією розуміється визначення перспективних цілей розвитку організації, методів і часу їх досягнення, а також системи оцінки ступеня реалізації цих цілей. Таким чином, стратегічне управління пов'язане з постановкою цілей організації і з підтримкою визначених взаємовідносин з навколишнім середовищем, які дозволяють їй домагатися поставлених завдань, і відповідають її внутрішнім можливостям. Потенціал, який забезпечує досягнення цілей організації в майбутньому, є одним з кінцевих продуктів стратегічного управління. Іншим кінцевим продуктом стратегічного управління є внутрішня структура й організаційні зміни, що забезпечують чутливість організації до змін у зовнішньому середовищі. Потенціал організації і стратегічні можливості визначаються так само і якістю персоналу.
Поряд з явними перевагами стратегічне управління має ряд недоліків і обмежень на використання, які вказують на те, що і цей тип управління, так само як і всі інші, не універсальний для застосування в будь-яких ситуаціях і для вирішення будь-яких завдань.
По-перше, стратегічне управління вже в силу своєї сутності не дає, та й не може дати точної і детальної картини майбутнього.
По-друге, стратегічне управління не може бути зведене до набору рутинних процедур і схем.
По-третє, потрібні величезні зусилля і великі витрати часу і ресурсів для того, щоб в організації почав здійснюватися процес стратегічного управління.
По-четверте, різко посилюються негативні наслідки помилок стратегічного передбачення.
По-п'яте, при здійсненні стратегічного управління найчастіше основний наголос робиться на стратегічне планування. Насправді ж найважливішою складовою стратегічного управління є реалізація стратегічного плану.
II. Процес стратегічного управління
Стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність шести взаємопов'язаних управлінських процесів, що логічно випливають або, наступних один з іншого:
- Аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища;
- Визначення місії і мети організації;
- Аналіз і вибір стратегії;
- Оцінка обраної стратегії;
- Виконання стратегії.
- Оцінка і контроль виконання стратегії.
Між ними існує стійка зворотній зв'язок і відповідно зворотній вплив кожного процесу на інші і на всю їх сукупність. Це є важливою особливістю структури стратегічного управління. Розглянемо коротко зміст кожного з п'яти процесів.
1. Аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища організації:
Аналіз середовища зазвичай вважається вихідним процесом стратегічного управління, оскільки забезпечує базу для визначення як місії і цілей фірми, так і для вироблення стратегій поведінки, що дозволяють фірмі виконати місію і досягти своїх цілей. Аналіз середовища передбачає вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища організації.
Зовнішнє середовище організації включає в себе макрооточення і безпосереднє оточення.
Макрооточення включає вивчення впливу таких компонентів середовища, як стан економіки; правове регулювання і управління; політичні процеси; природне середовище і ресурси; соціальна і культурна складова суспільства; науково-технічний і технологічний розвиток суспільства; інфраструктура і т. п.
Аналіз безпосереднього оточення включає вивчення тих компонентів зовнішнього середовища, з якими організація знаходиться в постійній взаємодії це: конкуренти, покупці, постачальники, ранок робочої сили. Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті внутрішні можливості і той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей, а також дозволяє краще усвідомити цілі організації, більш вірно сформулювати місію. Виключно важливо завжди пам'ятати, що організація не тільки виробляє продукцію для оточення, а й забезпечує існування свого персоналу, надаючи їм роботу, можливість участі в прибутках, створюючи для них міри соціального захисту і т.д. Внутрішнє середовище аналізується по таких напрямках: кадри фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси і т.п.; наукові дослідження і розробки, виробництво, що включає організаційні, операційні і техніко-технологічні характеристики; фінанси фірми, маркетинг, організаційна культура.
2. Визначення місії і цілей
Багатьом керівникам навіть власних приватних фірм буває нелегко відповісти на питання про мету існування своєї організації, а значить визначити місію, така ситуація особливо характерна для посттоталітарної економіки, тому що підприємцю не завжди вдається заглянути в майбутнє і побачити перспективу свого розвитку, проаналізувати і врахувати всі фактори невизначеності і ризику. Визначення місії і цілей складається з трьох пунктів, кожен з яких вимагає великої і відповідальної роботи. По - перше треба визначити сенс існування організації, її призначення, тобто визначити місію. По - друге потрібно визначити довгострокові цілі. І завершується ця частина стратегічного управління визначення короткострокових цілей. Визначення місії і цілей фірми призводить до того, що стає ясним, навіщо функціонує фірма і до чого вона прагне. А знаючи це, можна вірніше вибрати стратегію поведінки.
3. Аналіз і вибір стратегії
Після того як визначені місія і цілі, настає етап аналізу і вибору стратегії. Стратегія - це конкретний довгостроковий план досягнення конкретної довгострокової мети. А вироблення стратегії - це знаходження мети і складання довгострокового плану. Стратегію в загальному вигляді можна охарактеризувати як довгострокову задачу, що стосується поведінки в середовищі, вирішення якої повинно привести організацію до досягнення поставлених перед нею цілей.
Визначення стратегії для організації принципово залежить від конкретної ситуації, в якій вона знаходиться. Однак існують деякі загальні підходи до формулювання стратегії і деякі загальні рамки, в які вписуються стратегії.
Розглянемо деякі найбільш поширені розвитку організації. Звичайно ці стратегії називаються базисними або еталонними. Вони відображають чотири різних підходи до росту фірми і пов'язані зі зміною стану одного або декількох наступних елементів: продукт, ринок; галузь; положення фірми всередині галузі; технологія.
Все різноманіття стратегій, які комерційні і некомерційні організації демонструють у реальному житті, є різними модифікаціями декількох базових стратегій, кожна з яких ефективна за певних умов і стану внутрішнього і зовнішнього середовища, тому важливо розглядати причини, чому організація вибирає ту, а не іншу стратегію.
- Обмежений ріст. Її застосовує більшість організацій у сформованих галузях із стабільною технологією. При стратегії обмеженого зростання цілі розвитку встановлюються "від досягнутого" і коректуються на умови, що змінюються (наприклад, інфляцію). Якщо керівництво в основному задоволене положенням справ, то очевидно, у перспективі воно буде дотримуватися тієї ж стратегії, тому що це самий простий і найменш ризикований шлях дій.
- Зростання. Ця стратегія найчастіше застосовується в динамічно розвиваються, із швидко мінливою технологією. Для неї характерне встановлення щорічного значного перевищення рівня розвитку над рівнем попереднього року.
- Скорочення або стратегія останнього засобу. Ця стратегія вибирається організаціями рідше всього. Для неї характерне встановлення цілей нижче рівня, досягнутого в минулому. До стратегії скорочення вдаються тоді, коли показники діяльності організації здобувають стійку тенденцію до погіршення і ніякі заходи не змінюють цієї тенденції.
- Комбінована стратегія. Ця стратегія являє собою будь-яке поєднання розглянутих альтернатив - обмеженого зростання, зростання і скорочення. Комбінованої стратегії, як правило, дотримуються великі організації, які активно функціонують в декількох галузях. Так, організація може продати або ліквідувати одне зі своїх виробництв і замість придбати одне або декілька інших. У нашому випадку буде мати місце сполучення двох базових альтернативних стратегій: скорочення і зростання.
Кожна з вищезгаданих стратегій являє собою базову стратегію, яка, у свою чергу, має безліч альтернативних варіантів. Так, стратегія росту може здійснюватися шляхом придбання іншої фірми (зовнішній ріст) або шляхом значного розширення асортименту продукції, що випускається (внутрішній ріст). Стратегія скорочення має альтернативи: ліквідація - найрадикальніший варіант, коли організація перестає існувати; відсікання зайвого, при якому фірма ліквідує або перепрофілює свої неефективні підрозділи.
Базові стратегії служать варіантами загальної стратегії організації, наповнюючись в процесі розробки конкретним змістом. Перевіряється на відповідність цілям організації, порівнюється з відповідними стадіями життєвого циклу товару, попиту або технології, формулюються стратегічні завдання, які доведеться вирішувати в процесі досягнення цілей, встановлюються терміни вирішення задач (по етапах), визначаються ресурси,
Процес вибору стратегії включає наступні основні кроки:
з'ясування поточної стратегії; аналіз портфеля продукції; вибір стратегії фірми й оцінка обраної стратегії. З'ясування поточної стратегії дуже важливо тому, що не можна приймати рішення з приводу майбутнього, не маючи чіткого уявлення з приводу того, в якому стані знаходиться організація у цьому і які стратегії вона реалізує.
Аналіз портфеля продукції є один із найважливіших інструментів стратегічного управління, оскільки дає наочне уявлення того, як взаємопов'язані окремі частини бізнесу і як портфель, як сума, істотно відрізняється від простої його частини і набагато важливіше для фірми, ніж стан окремих частин. За допомогою аналізу портфеля продукції можуть бути збалансовані такі найважливіші фактори, як ризик, надходження грошей, оновлення і відмирання.
Вибір стратегії фірми здійснюється керівництвом на основі аналізу ключових факторів, що характеризують стан фірми, з урахуванням результатів аналізу портфеля продукції, а також характеру і сутності реалізованих стратегій. Основними ключовими чинниками, які повинні бути в першу чергу враховані при виборі стратегії, є наступні:
- Сильні сторони галузі і сильні сторони організації, найчастіше можуть відігравати вирішальну роль при виборі стратегії росту фірми. Ведучі, сильні фірми повинні прагнути до максимального використання можливостей, породжуваних їх лідируючим положенням, і до зміцнення цього положення. При цьому важливо шукати можливості розгортання бізнесу в нових галузях, що володіють великими задатками для росту.
- Слабкі фірми повинні поводитися по-іншому. Вони повинні вибирати ті стратегії, які можуть призвести до збільшення їхньої сили. Якщо таких стратегій немає, то вони повинні покинути дану галузь.
Цілі організації надають унікальність і оригінальність вибору стратегії стосовно до кожної конкретної організації. З метою відбито те, до чого вона прагне. Якщо, наприклад, цілі не припускають інтенсивного росту, то і не можуть бути вибрані відповідні стратегії росту, навіть, незважаючи на те, що для цього є всі передумови як на ринку, в галузі, так і в потенціалі організації. Інтереси і відношення вищого керівництва відіграють дуже велику роль у виборі стратегії розвитку фірми. Наприклад, бувають випадки, коли вище керівництво не хоче переглядати раніше прийняті ним рішення, навіть якщо і відкриваються нові перспективи. Керівництво може ризикувати, а може, навпаки, прагнути будь-якими способами уникати ризику. І це ставлення може бути вирішальним у виборі стратегії розвитку. Наприклад, відношення вищого керівництва до ризику відіграє ключову роль у виборі стратегії розробки нового продукту або освоєння нових ринків. Особисті симпатії або антипатії з боку керівників також можуть дуже сильно впливати на вибір стратегії.
Фінансові ресурси організації також істотно впливають на вибір стратегії. Будь-які зміни в поведінці організації, такі як вихід на нові ринки, розробка нового продукту і перехід у нову галузь, потребують великих фінансових витрат. Тому при виборі стратегій поведінки фірми, що мають великі фінансові ресурси або володіють легким доступом до них, знаходяться в набагато кращому положенні і мають для вибору набагато більшу кількість варіантів стратегій ніж, фірми із дуже обмеженими фінансовими можливостями.
Кваліфікація працівників, так само як і фінансові ресурси є сильним обмежувальним чинником при виборі стратегії розвитку організації. Підвищення кваліфікації працівників - найважливіша умова, що забезпечує можливість переходу до нових виробництв або якісного технологічного відновлення існуючого виробництва.
Не володіючи повною інформацією про кваліфікацію співробітників, керівництво не може зробити вірного вибору стратегії організації.
Зобов'язання організації з попереднім стратегіям створюють певну інертність у розвитку фірми. Неможливо повністю відмовитися від усіх попередніх зобов'язань у зв'язку з переходом до нових стратегій. Тому при виборі нових стратегій необхідно враховувати той факт, що ще якийсь час будуть діяти зобов'язання минулих років, які будуть стримувати або коректувати можливості реалізації нових стратегій. У зв'язку з цим, щоб уникнути сильного негативного впливу старих зобов'язань, необхідно їх по можливості повно враховувати при виборі нових стратегій і закладати їхнє виконання в процес здійснення нових стратегій організації.
Ступінь залежності від зовнішнього середовища істотно впливає на вибір стратегії організації. Бувають такі ситуації, коли організація настільки залежить від постачальників або покупців її продукції, що вона не вільна робити вибір стратегії виходячи з можливостей більш повного використання свого потенціалу. У цьому випадку зовнішня залежність може грати набагато більшу роль у виборі стратегії організації, ніж всі інші чинники. Сильна зовнішня залежність може бути обумовлена також правовим регулюванням поведінки організації, наприклад антимонопольним законодавством, соціальними обмеженнями, залежністю від природного середовища, залежністю від політичних факторів і т. п.
Часовий фактор повинен обов'язково прийматися до уваги при всіх випадках вибору стратегії. Пов'язано це з тим, що і можливості, і загрози для організації, і плановані зміни завжди мають певні часові межі. При цьому важливо враховувати і календарний час, і тимчасову тривалість інтервалів подальшого здійснення конкретних дій по реалізації стратегії. Організація не в будь-який момент і не в будь календарні терміни може здійснювати стратегію, а тільки в ті моменти і в ті терміни, в які з'являється можливість для здійснення стратегії. Дуже часто успіху в здійсненні стратегії і, отже, у конкурентній боротьбі домагається та організація, яка краще навчилася враховувати час і відповідно управляти процесами в часі.
4.Оценка обраної стратегії
Оцінка обраної стратегії в основному здійснюється у вигляді аналізу правильності та достатності обліку при виборі стратегії основних факторів, що визначають можливості здійснення стратегії. Вся процедура оцінки обраної стратегії, в кінцевому рахунку, підпорядкована одному, чи призведе обрана стратегія до досягнення організацією своїх цілей. І це є основним критерієм оцінки обраної стратегії. Якщо стратегія відповідає цілям фірми, то подальша її оцінка проводиться за такими напрямами:
- Відповідність обраної стратегії стану і вимогам оточення, тобто перевіряється те, наскільки стратегія ув'язана з вимогами з боку основних суб'єктів оточення, якою мірою враховані фактори динаміки ринку і динаміки розвитку життєвого циклу продукту, чи призведе реалізація стратегії до появи нових конкурентних переваг і т . п.
- Відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям організації. У даному випадку оцінюється те, наскільки обрана стратегія ув'язана з іншими стратегіями, чи відповідає стратегія можливостям персоналу, чи дозволяє існуюча структура успішно реалізувати стратегію, чи вивірена програма реалізації стратегії в часі і т. п.
- Прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Оцінка виправданості ризику проводиться по трьох напрямках: реалістичність передумов, закладених в основу вибору стратегії; до яких негативних наслідків для організації може призвести провал стратегії; чи виправдовує можливий позитивний результат ризик втрат від провалу в реалізації стратегії.
5. Виконання стратегії
Виконання стратегії є критичним процесом, так як саме він у випадку успішного здійснення призводить організацію до досягнення поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли організації виявляються не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває тому, що або невірно був проведений аналіз і зроблені невірні висновки, або тому, що відбулися непередбачені зміни у зовнішньому середовищі. Проте часто стратегія не виконується і тому, що управління не може належним чином включати наявний у потенціал для реалізації стратегії. Особливо це відноситься до використання трудового потенціалу.
Стратегія буде успішно реалізована тоді, коли цілі, стратегії і плани будуть добре доведені до працівників з тим, щоб добитися з їхнього боку як розуміння того, що робить організація, так і неформального їх залучення в процес реалізації стратегій, зокрема домогтися вироблення у співробітників зобов'язань перед фірмою по реалізації стратегії. По-друге, керівництво має не тільки своєчасно забезпечувати надходження всіх необхідних для реалізації стратегії ресурсів, але і мати план реалізації стратегії у вигляді цільових установок і фіксувати досягнення кожної цілі.
6. Оцінка і контроль виконання стратегії
Оцінка і контроль виконання стратегії є логічно останнім процесом, здійснюваним у стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок між тим, як йде процес досягнень-вання цілей, і власне цілями організації. Основними завданнями будь-якого контролю є:
- Визначення того, що і за якими показниками перевіряти;
- Оцінка стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативів та іншими еталонними показниками;
- З'ясування причин відхилень, якщо такі виявляються в результаті проведеної оцінки;
- Коректування, якщо вона необхідна і можлива.
При контролі виконання стратегій ці задачі набувають цілком певну специфіку, обумовлену тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, так як його не цікавить правильність виконання стратегічного плану, правильність здійснення стратегії або правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій, бо він сфокусований на тому, чи можливо надалі реалізовувати прийняті стратегії і чи призведе їх реалізація до досягнення поставлених цілей. Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як стратегій, так і цілей організації.
Вироблення стратегії організації - не самоціль стратегічного планування. Ця складна і трудомістка робота набуває сенсу, якщо стратегія надалі успішно реалізується. Для того щоб контролювати процес реалізації стратегії і бути впевненими в досягненні поставлених цілей, керівники організації змушені розробляти плани, програми, проекти і бюджети, мотивувати процес, тобто управляти ним.
III. Управління реалізацією стратегії
Результатом функціонування системи стратегічного планування є сукупність взаємопов'язаних планових документів, в яких відображені прийняті стратегічні рішення і розподіл ресурсів. Система планів служить формою матеріалізації планової діяльності організації, але не головним її результатом. Головним є визначення цілей, стратегій, програм, розподіл ресурсів, що дозволяють організації у всеозброєнні зустріти майбутні зміни. А ці зміни служать змістовним результатом стратегічного планування і можуть включати плани, затвердження на ринку нової продукції, згортання і ліквідацію нерентабельних виробництв і т.д.
Основна передумова, що лежить в основі структуризації системи планів, відображає відомий висновок теорії управління - "закон необхідної різноманітності", згідно з яким складна система вимагає складного керуючого механізму. Іншим словами, система планів повинна бути приблизно такою ж складною, як сама організація та зовнішні чинники, які повинні бути в ній відображені.
У сучасній організації повинні бути розроблені чотири групи взаємопов'язаних планів:
- Основні напрямки діяльності, головним змістом яких є стратегія на найближче майбутнє - 10 - 15 років, іноді і більше.
- Плани розвитку організації на термін від 1 року до 5 років. З позицій стратегічного планування найважливішим змістом їх служать перспективи вдосконалення виробництва, перехід до випуску нового покоління продукції, нової технології.
- Тактичні плани, які регламентують поточну діяльність організації.
- Програми і плани - проекти, які носять цільовий характер: розробка нової продукції і технології, зниження витрат на виробництво, економія енергоресурсів, проникнення на нові ринки й ін
- Планування стратегії - вид управлінської діяльності, що вимагає значних зусиль і витрат часу. Головне ж умова ефективного функціонування системи стратегічного планування - це постійна увага до нього з боку вищих керівників, уміння їх довести необхідність планування залучити до вироблення і реалізації стратегії широке коло співробітників. Ця увага особливо важливо на першій стадії впровадження системи планування в організації.
Пріоритетним напрямком стратегії організації є розробка і випуск нових видів продукції, тому що воно визначає всі інші напрямки її розвитку. Головна увага приділяється виробітку стратегії іновації і мір, спрямованих на її реалізацію.
Список використовуваної літератури:
1. Беляцкій Н. П. та ін Управління персоналом: Учеб. посіб / М. П. Беляцкій, С. Є. Велесько, П. Ройш, - 3-е вид., стереотип .- Мн.: Книжковий дім, 2005 .- 352с.;
2. Виханский О. С., Наумов А. І. Менеджмент. Підручник, 3-е изд ..- М.: Гардарика, 1998 .- 528с.;
3. Виханский О. С. Стратегія управління: Підручник, 2-е вид., Перераб і додатк .- М.: Економіст, 2004 .- 296с.;
4. Шекшня С. В. Управління персоналом сучасної організації: Навчально - практичний посібник., 4-е вид., Перераб і додатк. - М.: ЗАТ Бізнес - школа, 2000, - 368с.;