Мотивація трудової діяльності 6

Мотивація трудової діяльності

ПЛАН

I. Трудова мотивація

II. Способи поліпшення мотивації праці

III. Досвід зарубіжних країн. Теорії мотивації праці на Заході

IV. Мотивація праці сьогодні. Страйкові руху в Росії

1. Загальні рекомендації з організації мотивації праці

2. Мотиви виступи робітників

3. Їхні вимоги

4. Статистика страйкового руху

V. Список використаної літератури

I. ТРУДОВА МОТИВАЦІЯ

В умовах формування нових механізмів господарювання, орієнтованих на ринкову економіку, перед промисловими підприємствами встає необхідність працювати по-новому, зважаючи до законів і вимог ринку, опановуючи новим типом економічної поведінки, пристосовуючи всі сторони виробничої діяльності до мінливої ​​ситуації. У зв'язку з цим зростає внесок кожного працівника в кінцеві результати діяльності підприємства. Одна з головних задач для підприємств різних форм власності - пошук ефективних способів управління працею, що забезпечують активізації людського фактора.

Вирішальним причинним фактором результативності діяльності людей є їхня мотивація.

Мотиваційні аспекти управління працею набули широкого застосування в країнах з розвиненою ринковою економікою. У нашій країні поняття мотивації праці в економічному сенсі з'явилося порівняно недавно у зв'язку з демократизацією виробництва. Раніше воно вживалося, в основному, у промисловій економічній соціології, педагогіці, психології. Це пояснювалося рядом причин. По-перше, економічні науки не прагнули проаналізувати взаємозв'язок своїх предметів з названими науками, і, по-друге, у чисто економічному сенсі до недавнього часу поняття "мотивація" замінювалося поняттям "стимулювання". Така усіченість розуміння мотиваційного процесу приводила до орієнтації на короткострокові економічні цілі, на досягнення швидкого прибутку. Це руйнівно діяло на потребностно-мотиваційну особистості працівника, не викликало зацікавленості у власному розвитку, самовдосконаленні, але ж саме ця система сьогодні найважливіший резерв підвищення ефективності виробництва.

Трудова мотивація - це процес стимулювання окремого виконавця чи групи людей до діяльності, спрямований на досягнення цілей організації, до продуктивного виконання прийнятих рішень або намічених робіт.

Це визначення показує тісний взаємозв'язок управлінського та індивідуально-психологічного змісту мотивації, засновану на тій обставині, що управління соціальною системою і людиною, на відміну від управління технічними системами, містить у собі, як необхідний елемент узгодження ланцюгів об'єкта і суб'єкта управління. Результатом його буде трудове поведінка об'єктом управління і в кінцевому підсумку певний результат трудової діяльності.

Р. Оуен і А. Сміт вважали гроші єдиним мотивуючим фактором. Згідно з їх трактуванні, люди - чисто економічні істоти, які працюють тільки для отримання коштів, необхідних для придбання їжі, одягу, житла і так далі.

Сучасні теорії мотивації, засновані на результатах психологічних досліджень, доводять, що справжні причини, які спонукають людину віддавати роботі всі сили, надзвичайно складні і різноманітні. На думку одних вчених, дія людини визначається його потребами. Дотримуються іншої позиції виходять з того, що поведінка людини є також і функцією його сприйняття і очікувань.

При розгляді мотивації слід зосередитися на факторах, які змушують людину діяти і підсилюють його дії. Основні з них: потреби, інтереси, мотиви і стимули.

Потреби не можна безпосередньо спостерігати чи виміряти, про них можна судити лише по поведінці людей. Виділяють первинні і вторинні потреби. Первинні по природі своєї є фізіологічними: людина не може обійтися без їжі, води, одягу, житла, відпочинку тощо. Вторинні виробляються в ході пізнання і набуття життєвого досвіду, тобто є психологічними потреба у прив'язаності, повазі, успіху.

Потреби можна задовольнити винагородою, давши людині, що вона вважає для себе цінним. Але в понятті "цінність" різні люди вкладають неоднаковий зміст, а, отже, різняться і їх оцінки винагороди. Наприклад, заможна людина, можливо, визнає кілька годин відпочинку в колі родини більш значними для себе, ніж гроші, які він отримає за понаднормову роботу на благо організації. Для працюючого в науковій установі більш цінними можуть виявитися повага колег і цікава робота, а не матеріальні вигоди, які він отримав би, виконуючи обов'язки, скажімо, продавця в престижному супермаркеті.

"Внутрішнє" винагороду людина отримує від роботи, відчуваючи значимість своєї праці, відчуваючи до певного колективу, задоволення від спілкування дружніх відносин з колегами.

"Зовнішнє" винагороду - це зарплата, просування по службі, символи службового статусу і престижу.

Мотиваційний процес може бути представлений у вигляді наступних одна за одною стадій: усвідомлення працівником своїх потреб як системи переваги, вибір найкращого способу отримання певного виду винагороди, прийняття рішення про його реалізацію; здійснення дії; отримання винагороди; задоволення потреби. Стрижнем управління на основі мотивації буде вплив певним чином на інтереси учасників трудового процесу для досягнення найкращих результатів діяльності.

Для управління працею на основі мотивації необхідні такі передумови, як виявлення схильностей та інтересів працівника з урахуванням його персональних та професійних здібностей, визначення мотиваційних можливостей і альтернатив в колективі і для конкретної особи. Необхідно повніше використовувати особисті цілі учасників трудового процесу і цілі організації.

Ніякі встановлені ззовні мети не викликають зацікавленості людини в активізації своїх зусиль до тих пір, поки вони не перетворяться на його "внутрішню" мета і далі в його "внутрішній" план дії. Тому для кінцевого успіху велике значення має збіг цілей працівника і підприємства.

Для вирішення цього завдання необхідно створення механізму мотивації підвищення ефективності праці. Під цим мається на увазі сукупність методів і прийомів впливу на працівників з боку системи управління підприємства, які спонукають їх до певної поведінки в процесі праці для досягнення цілей організації, заснованої на необхідності задоволення особистих потреб.

II. СПОСОБИ ПОЛІПШЕННЯ мотивування праці

Розглянемо способи поліпшення мотивації праці. Вони об'єднуються в п'ять відносно самостійних напрямків:

1. Матеріальне стимулювання.

2. Поліпшення якості робочої сили.

3. Удосконалення організації праці.

4. Залучення персоналу до процесу управління.

5. Грошове стимулювання.

Перший напрямок відображає роль мотиваційного механізму оплати праці в системі підвищення продуктивності праці. Воно включає в ролі елементів вдосконалення системи заробітної плати, надання можливості персоналу брати участь у власності та прибутку підприємства.

Безумовно, мотиваційному механізму оплати праці відводиться велика роль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтриманню трудової активності на належному рівні, так і зростанню продуктивності праці. Застосування цього методу може бути корисним для досягнення короткочасних підйомів продуктивності праці. У кінцевому підсумку відбувається певне накладення або звикання до цього виду впливу. Одностороннє вплив на робітників лише грошовими методами не може привести до довговічному підйому продуктивності праці.

Хоча праця в нашій країні, на відміну від високорозвинених країн, на сьогоднішній день розглядається, в основному, лише як засіб заробітку, можна припустити, що потреба в грошах буде рости до певної межі, що залежить від рівня життя, після якого гроші стануть умовою нормального психологічного стану, збереження людської гідності. У цьому випадку в якості домінуючих можуть виступити інші групи потреб, пов'язані з потребою у творчості, досягненні успіхів та інші. Для керівника дуже важливо вміння розпізнавати потреби працівників. Потреба більш низького рівня повинна задовольнятися перш, ніж потреба наступного рівня стане більш значним фактором, що визначає поведінку людини.

Потреби постійно змінюються, тому не можна розраховувати, що мотивація, яка спрацювала один раз, виявиться ефективною і надалі. З розвитком особистості розширюються можливості, потреби в самовираженні. Таким чином, процес мотивації шляхом задоволення потреб нескінченний.

Наступне напрям поліпшення мотивації - вдосконалення організації праці - містить постановку цілей, розширення трудових функцій, збагачення праці, виробничу ротацію, застосування гнучких графіків, поліпшення умов праці.

Постановка цілей припускає, що правильно поставлена ​​мета шляхом формування орієнтації на її досягнення служить мотивуючим засобом для робітника.

Розширення трудових функцій передбачає внесення різноманітності в роботу персоналу, тобто збільшення числа операцій, виконуваних одним працівником. В результаті подовжується робочий цикл у кожного працівника, зростає інтенсивність праці. Застосування цього методу доцільно у випадку недозагруженности працівників і власного бажання їх розширити коло своєї діяльності, в іншому випадку це може привести до різкого опору з боку працівників.

Збагачення праці має на увазі надання людині такої роботи, яка давала б можливість росту, творчості, відповідальності, самоактуалізації, включення в його обов'язки деяких функцій планування і контролю за якістю основної, а іноді і суміжної продукції. Даний метод доцільно застосовувати в сфері праці інженерно-технічних працівників.

Для масових робітничих професій краще всього використовувати виробничу ротацію, яка припускає чергування видів роботи і виробничих операцій, коли робітники протягом для періодично обмінюються робочими місцями, що характерно переважно для бригадної форми організації праці.

Поліпшення умов праці - найгостріша проблема сьогоднішнього дня. На етапі переходу до ринку зростає значимість умов праці як однієї з найважливіших потреб людини. Новий рівень соціальної зрілості індивіда заперечує несприятливі умови трудового середовища. Умови праці, виступаючи не тільки потребою, а й мотивом, що спонукає трудитися з певною віддачею, можуть бути одночасно фактором і наслідком певної продуктивності праці та її ефективності.

Слід відрізняти ще один бік цієї проблеми - низька трудова культура самих працівників. Тривалий час працюючи в незадовільних санітарно-гігієнічних умовах, людина не вміє, та й не хоче правильно організовувати своє робоче місце. Останнім часом на наших передових підприємствах як експеримент стали впроваджуватися японські методи управління продуктивності, одним з яких є підвищення культури виробництва. Дотримання п'яти принципів роботи є одним з елементів трудової моралі.

1. Ліквідувати непотрібні предмети на робочих місцях

2. Правильно розташовувати зберігати потрібні речі

3. Постійно підтримувати чистоту і порядок на робочому місці

4. Постійна готовність робочого місця до проведення роботи

5. Засвоїти дисципліну і дотримуватися перераховані принципи.

Стан робочого місця оцінюється щоденно при перевірці повальної оцінки на відповідність його змісту зазначених вимог. Робочі прямо зацікавлені в постійній підтримці в хорошому стані свого місця, тому що в цьому випадку збільшується на 10% тарифна частина його заробітку. Застосування такої системи дозволяє підвищити рівень культури виробництва та сприяє зростанню продуктивності праці.

III. ДОСВІД ЗАРУБІЖНИХ КРАЇН

ТЕОРІЯ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ НА ЗАХОДІ

У практиці американських фірм "Форд", "Дженерал Моторс" та інших використовуються різні методи мотивації і гуманізації праці. Багато з них пов'язані з матеріальним заохоченням. Часто застосовують так звані аналітичні системи заробітної плати, особливість яких - диференціальна оцінка в балах ступеня складності виконуваної роботи з урахуванням кваліфікації виконавців, фізичних зусиль, умов праці та інші. При цьому змінна частина заробітної плати, яка виступає в якості нагороди за підвищення якості продукції, зростання продуктивності праці, економію сировини досягає 1 / 3 зарплати. Використовуються різні форми участі робітників у розподілі прибутку. Для вирішення виробничих завдань формуються гуртки якості і спільні комісії робітників і адміністрації, які приймають рішення про матеріальне заохочення робітників в залежності від вкладу, у тому числі в підвищенні продуктивності праці.

Матеріальне заохочення практикується в різних видах. Великого поширення в британських фірмах зазнало заохочення у формі подарунків. Так, у компанії "British Telecom" нагороджують цінними подарунками та туристичними путівками. Процедура нагородження проводиться відповідно до досягнутими успіхами: на робочих місцях, на публічних заходах і святкуваннях. Це дозволяє популяризувати досягнення в галузі підвищення ефективності роботи її якості, які раніше залишалися непоміченими.

Застосовувані промисловими фірмами системи мотивації працівників шляхом просування їх по службі можна звести до ротації з урахуванням особистих якостей і стажу роботи. Перше частіше застосовується на підприємствах США, друге характерно для Японії.

Однією з форм мотивації, що знайшла широке застосування в практиці зарубіжних і вітчизняних підприємств стало впровадження гнучких графіків роботи. У державних установах графства Оксфордшир (Великобританія) на початку 90-хх років в експериментальному порядку введена нова форма організації праці, що дає службовцям значний ступінь свободи - можливість працювати як на робочому місці, так і вдома, в залежності від конкретних обов'язків співробітника і домовленості між ним і його керівником. В деяких випадках кількість годин, проведених в установі, обговорюються заздалегідь. Можуть бути призначені конкретні години збору всіх співробітників підрозділу для обміну інформацією, ознайомлення з новими завданнями. Такий режим рекомендується і керівникам. Так, контракт начальника бухгалтерії однієї з установ припускає наступний розподіл робочого часу: 75% (30 годин на тиждень) - в установі, 25% (10 годин на тиждень) - в домашніх умовах. Начальник бухгалтерії будинку в основному працює на комп'ютері, перевіряє цифрові дані фінансових документів, а в установі бере участь в нарадах та займається іншою роботою, що вимагає контакту з співробітниками.

Робота, яка виконується лише вдома за комп'ютером називається телероботою. Основний її недолік - ізоляція, однак, для деяких категорій працівників, до того ж обтяжених сімейними обов'язками, краще саме така форма організації праці.

Експеримент виправдав очікування і був підхоплений іншими компаніями. Фірма "Брітіш Телеком" прогнозує, що до 2000 року телероботою буде зайнято близько 15% робочої сили. Якщо цей прогноз виправдається, буде отриманий колосальний ефект: кількість автомобілів на дорогах скоротиться на 1.6 млн. одиниць, а бензину буде спалено на 7.5 млрд. літрів менше, фірми заощадять по 20 тис. фунтів стерлінгів (близько 33 тис. доларів) на рік на кожного співробітника, а самі співробітники будуть в середньому економити по 750 фунтів стерлінгів в рік на бензині і дорожніх витратах.

Один з дієвих методів мотивації - створення самоврядних груп. Як приклад можна послатися на досвід американської фірми "Digital Equipment", де такі групи сформовані в управлінні загального обліку та звітності, що входять в один з 5 центрів управління фінансовою діяльністю. Групи самостійно вирішують питання планування робіт, прийому на роботу нових співробітників, проведення нарад, координації з іншими відділами. Члени груп почергово беруть участь в нарадах менеджерів компаній.

На Заході існує безліч теорій мотивації праці. Наприклад, теорія Д. Мак-Кіеланда робить упор на потреби вищого рівня: влада, успіх, причетність. У різних людей може домінувати та чи інша з них. Люди, орієнтовані на владу, виявляють себе як відверті й енергійні індивідууми, які прагнуть відстоювати свою точку зору, що не бояться конфліктів і конфронтації. При певних умовах з них виростають керівники високого рівня.

Люди, у яких переважає потреба в успіху, як правило, не схильні до ризику, здатні брати відповідальність на себе. Таким людям організація повинна надавати велику ступінь самостійності і можливість самим доводити справу до кінця.

Мотивація на підставі потреби в причетності характерна для людей, зацікавлених у розвитку особистих зв'язків, налагодженні дружніх стосунків, надання допомоги один одному. Таких співробітників слід залучати до роботи, яка дасть їм можливість широкого спілкування.

Відомий вчений в області лідерства Д. Мак. Грегор, виділяючи два основних принципи впливу на поведінку людей, сформулював "теорію X" і "теорію Y".

"Теорія X" - це авторитарний тип управління, що веде до прямого регулювання і жорсткому контролю. Відповідно до цієї теорії люди спочатку не люблять працювати, тому їх слід примушувати, контролювати, направляти, загрожувати покаранням, щоб змушувати трудитися для досягнення цілей організації. Середня людина вважає за краще, щоб ним керували, він уникає відповідальності.

"Теорія Y" заснована на демократичних принципах делегування повноважень, збагачення змісту роботи, поліпшення взаємин, визнанні того, що мотивацію людей визначає складна сукупність психологічних потреб і очікувань. Демократичний керівник вважає, що робота людини, природний стан, і "зовнішній" контроль не головне і не єдиний засіб впливу, працівник може здійснювати самоконтроль, прагнути до відповідальності, схильний до самоосвіти і винахідливості.

IV. МОТИВАЦІЯ ПРАЦІ СЬОГОДНІ

Страйкового руху в Росії

Оплата праці є мотивуючим фактором, тільки якщо вона безпосередньо пов'язана з підсумками праці. Працівники повинні бути переконані в наявності стійкого зв'язку між одержуваним матеріальним винагородою і продуктивністю праці. У заробітній платі обов'язково повинна бути присутня складова, що залежить від досягнутих результатів.

Для російської ментальності характерно прагнення до колективної праці, визнання і поваги колег і так далі. Сьогодні, коли через складну економічну ситуацію важко високу оплату праці, особливу увагу слід приділяти нематеріальному стимулюванню, створюючи гнучку систему пільг для працівників, гуманізуючи праця, в тому числі: - визнавати цінність працівника для організації, надавати йому творчу свободу,-застосовувати програми збагачення праці і ротації кадрів; - використовувати ковзний графік, неповний робочий тиждень, можливість працювати як на робочому місці, так і вдома;-встановлювати працівникам знижки на продукцію, що випускається компанією, в якій вони працюють;-надавати кошти для проведення відпочинку та дозвілля, забезпечувати безкоштовними путівками, видавати кредит на купівлю житла, садового ділянки, автомашин і так далі.

Спробуємо сформулювати що визначають чинники організації праці, які ведуть до задоволення потреб вищих рівнів.

На своєму робочому місці кожен хоче показати, на що він здатний і що він означає для інших, тому необхідні визнання результатів діяльності конкретного працівника, надання можливості приймати рішення з питань, що належать до його компетенції, консультувати інших працівників.

На робочих місцях слід формулювати світогляд єдиної команди: не можна руйнувати виникаючі неформальні групи, якщо вони не завдають реальної шкоди цілям організації.

Практично кожен має власну точку зору на те, як поліпшити свою роботу. Спираючись на зацікавлену підтримку керівництва, не боячись санкцій, слід організувати роботу так, щоб у працівника не пропало бажання реалізувати свої плани.

Тому, в якій формі, з якою швидкістю і яким способом працівники отримують інформацію, вони оцінюють свою реальну значущість в очах керівництва, тому не можна приймати рішення, що стосуються змін у роботі співробітників без їх відома, навіть якщо зміни позитивні, а також ускладнювати доступ до необхідної інформації. Інформація про якість праці співробітника повинна бути оперативною, масштабною і своєчасною.

Працівникові потрібно надавати максимально можливу ступінь самоконтролю.

Більшість людей прагне в процесі роботи придбати нові знання. Тому так важливо забезпечувати підлеглим можливість навчатися, заохочувати і розвивати їхні творчі здібності.

Кожна людина прагне до успіху. Успіх - це реалізовані цілі, для досягнення яких працівник доклав максимум зусиль. Успіх без визнання призводить до розчарування, вбиває ініціативу. Цього не станеться, якщо підлеглим, вдатний, делегувати додаткові права і повноваження, просувати їх по службових сходах.

4.1. Мотиви виступи робітників

Основними мотивами шахтарських страйків на сучасному етапі їх розвитку є невиплата зароблених грошей. Спробуємо простежити весь шлях грошей від Уряду до шахтарів і назад.

Держава розраховується з шахтарями через казначейство, вже кілька років існує як окрема служба при Мінфіні. Крім того відділення казначейства є в кожному місті та районі, тому розрахунки з бюджетними організаціями йдуть набагато швидше - казенні гроші не зависають по півроку в комерційних банках. Всі кошти, відпущені бюджетом для вугільної промисловості, розподіляються по об'єднаннях ВАТ "Компанія" Росуголь ", а перераховує суми конкретним шахтам місцеві відділення казначейства, після виділення Мінфіном коштів, відповідно до рознарядки" Росугля ". Начальник управління казначейства по Кемеровській області Григорій Скрипаль стверджує, що держава виплатила шахтарям всі гроші, але де ж тоді зарплати? Дати відповідь на це питання в можна лише розібравшись у тонкощах економічної ситуації в нашій країні. З одного боку, уряд виплачує шахтарям гроші за державні замовлення, складаючи з себе зобов'язання оплати за галузевим та міським замовленням. А, з іншого, міста і галузі не можуть заплатити шахтарям, тому що їх основним замовником є ​​держава. А тому не одні не інші не можуть заплатити податків, то виходить "зачароване коло".

І, якщо працівники інших галузей (вчителі, медики) в якійсь мірі можуть знайти собі додаткову роботу, то шахтарі, в силу ряду причин, серед яких і умови праці, і географічне положення шахт не мають такої можливості.

4.2. Вимоги

Так само як і в мотивах страйкового руху можливе виділити динаміку вимог. Якщо в 1991-1992 роках страйки носили в основному політичний характер, то в 1995-1996 роках переважали економічні вимоги Так, при аналізі вимог страйкуючих в 1991-92 рр.. відразу ж впадає в очі широта спектру висунутих шахтарями умов, причому ці вимоги виходили далеко за рамки вузькопрофесійних. У відповідності зі своєю спрямованістю вимоги підрозділялися на пов'язані з універсального (суспільство) і локальному (соціальна група або соціально-територіальна спільнота) рівнями. Так в 1991-1992 роках страйки шахтарів були реакцією на вкрай низькі темпи економічної реформи.

Цікаво, що сумарний рівень економічних і соціальних вимог у відносних величинах в "революційні" 1991-1992 роки приблизно дорівнює рівню "стабільного" 1995 - 1996 року.

4.3. Статистика страйкового руху

Будучи за природою своєю математичними (цифровими) статистичні дані краще представляти у вигляді таблиць і схем, спираючись на які в наступних розділах буде розглядатися дана проблема. Наведені цифри не можна приймати як абсолютно об'єктивні, так як до сих пір не існує строго сформульованої методики обліку страйків. Не існує жорсткого поділу політичних, економічних та інших вимог.

Відносні величини

Абсолютні величини

Список використаних джерел

1. Комарова Н. Мотивація праці та підвищення ефективності роботи. Людина і праця, 1997 № 10.

2. Капітонов Е. Соціологія XX століття - Ростов-на-Дону "Фенікс" 1996.

3. Соціологія соціології. Історія і технології. М., 1996.

4. Економіка підприємства. Під ред. Семенова В. М. М., 1996.

5. Мирська М. І., Дикарева А. Л. Соціологія праці. М., 1995.