СКЛАДНІСТЬ МОТИВАЦІЇ ЧЕРЕЗ ПОТРЕБИ

Важливо відзначити, що не всі працівники відчувають високу потребу в досягненнях та незалежності. Існує величезна кількість різноманітних конкретних людських потреб, тих цілей, які, за розуміння кожної людини, приводять до задоволення його потреб, а також типів поведінки при досягненні цих цілей. Аналізуючи цю проблему, Стефан Керролл і Генрі Тосі зазначають: "Структура потреб людини визначається його місцем в соціальній структурі або раніше придбаним досвідом. Отже, між людьми існує безліч відмінностей у ставленні тих потреб, які для них важливі. Що ще більш важливо, так це те, що є безліч шляхів і способів задоволення потреби конкретного типу. Наприклад, потреба в утвердженні власного "я" одну людину можна задовольнити, визнавши його кращим працівником цієї служби. А задовольнити аналогічну потребу якогось іншого - означає визнати кращим фасон його одягу, оголосивши всім, що він дівається краще за інших в групі. Конкретний спосіб, яким людина може задовольнити свою конкретну потребу, визначається їм виходячи з його життєвого досвіду.
Таким чином, створення робочих місць з більш складними завданнями і більшою відповідальністю має позитивний мотиваційний ефект для багатьох працівників, але аж ніяк не для всіх. Керівник повинен завжди мати на увазі елемент випадковості. Для мотивації немає якогось одного кращого способу. Те, що виявляється ефективним для мотивації одних людей, виявляється абсолютно неважливим для інших. Крім того, організації за своєю природою ускладнюють практичну реалізацію теорій мотивації, орієнтованих на окремих індивідів. Взаємозалежність робіт, брак інформації про результати роботи окремих людей, часті зміни в службові обов'язки через специфіку технології обслуговування в готельно-ресторанному господарстві - все це погіршує складність мотивації. Приклад 1 знайомить з можливостями поліпшення трудової етики.

Приклад 1. Що потрібно і не потрібно робити
для поліпшення трудової етики

Пов'язувати винагороду безпосередньо з тією діяльністю, яка призводить до збільшення продуктивності та ефективності роботи підприємства в цілому.
Висловлюйте публічне і відчутне визнання тим людям, чиї зусилля і отримані результати перевершують середні показники для працівників даної категорії.
Всіма силами реалізуйте принцип, за яким кожен працівник повинен явно отримувати свою частку від збільшення продуктивності організації в цілому.
Заохочуйте працівників брати участь разом з керівниками у розробці цілей і показників, за якими можна достовірно оцінити результати діяльності співробітників.
Звертайте особливу увагу на ті труднощі, з якими стикається керівник середньої ланки при проведенні програм перебудови і вдосконалення посадових обов'язків і робочих місць.
Не допускайте виникнення і розвитку ситуацій, за яких інтереси співробітників можуть входити в суперечність з цілями підвищення добробуту фірми (наприклад, не слід вводити нову технологію, яка зменшує безпеку праці або змушує працювати понаднормово).
Не намагайтеся підвищити стандарти якості до тієї пори, поки ви не будете в змозі повністю оплатити всі пов'язані з цим витрати (тобто перевести на іншу роботу або звільнити людей, не здатних виконувати роботу якісно).
Не платіть значного розриву між деклараціями керівництва і фактичної системою винагороди.
Не намагайтеся представити справу так, що програми підвищення продуктивності праці фактично спрямовані на підвищення задоволеності роботою та її значущості.
Не підтримуйте створення якихось спеціальних привілеїв для керівництва, які розширюють розрив між ними і тими, хто дійсно виконує роботу.

Винагороди

У ході аналізу проблем мотивації необхідно посилатися на застосування винагород для спонукання людей до ефективної діяльності. У розмові про мотивації слово "винагорода" має більш широкий зміст, ніж просто гроші або задоволення, з якими найчастіше це слово асоціюється. ВИНАГОРОДА - це все, що людина вважає цінним для себе. Але поняття цінності у людей специфічні, а отже, і різна оцінка винагороди та її відносної цінності. Ось простий приклад: дуже заможна людина, можливо, визнає кілька годин щиро дружніх відносин більш цінними для себе, ніж велика сума грошей.

ВНУТРІШНІ І ЗОВНІШНІ ВИНАГОРОДИ

Керівник має справу з двома головними типами винагороди: внутрішнім і зовнішнім. ВНУТРІШНЄ ВИНАГОРОДУ дає сама робота. Наприклад, це почуття досягнення результату, змістовності і значущості виконуваної роботи, самоповаги. Дружба і спілкування, що в процесі роботи, так само розглядаються як внутрішня винагорода. Найбільш простий спосіб забезпечення внутрішнього винагороди - створення відповідних умов праці і точна постановка задачі.
Зовнішні винагороди - це такий тип винагороди, який найчастіше приходить в голову, коли чуєш саме слово "винагороду". ЗОВНІШНЄ ВИНАГОРОДУ виникає не від самої роботи, а дається організацією. Приклади зовнішніх винагород - зарплата, просування по службі, символи службового статусу і престижу (такі як особистий кабінет), похвали і визнання, а також додаткові виплати (додаткова відпустка, оплата певних витрат і страховки).
Щоб визначити, як і в яких пропорціях слід застосовувати внутрішні та зовнішні винагороди з метою мотивації, адміністрація повинна встановити, які потреби працівників. У цьому й полягає мета змістовних теорій мотивації.

ЗМІСТОВНІ ТЕОРІЇ МОТИВАЦІЇ

Змістовні теорії мотивації в першу чергу намагаються визначити потреби, які спонукають людей до дії, особливо при визначенні об'єму і змісту роботи. При закладенні основ сучасних концепцій мотивації найбільше значення мали роботи трьох чоловік: Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга і Девіда МакКлелланда.

Ієрархія потреб по Маслоу

Одним з перших біхевіористів, з робіт якого керівники довідалися про складність людських потреб і їх вплив на мотивацію, був Абрахам Маслоу. Створюючи свою теорію мотивації в 40-і роки, Маслоу визнавав, що люди мають безліч різних потреб, але вважав також, що ці потреби можна розділити на п'ять основних категорій. Ця думка була детально розроблена його сучасником, психологом з Гарварду, Мурреєм.
1. Фізичні потреби є необхідними для виживання. Вони включають потреби в їжі, воді, притулку, відпочинку та сексуальні потреби.
2. Потреби в безпеці і впевненості у майбутньому включають потреби в захисті від фізичних і психологічних небезпек з боку навколишнього світу і впевненість у тому, що фізіологічні потреби будуть задоволені в майбутньому. Проявом потреб впевненості у майбутньому є купівля страхового поліса або пошук надійної роботи з гарними видами на пенсію.
3. Соціальні потреби, іноді звані потреби в причетності, - це поняття, яке включає почуття приналежності до чого чи кому-небудь, відчуття, що тебе приймають інші, почуття соціального взаємодії, прихильності і підтримки.
4. Потреби в повазі включають потреби в самоповазі, особистих досягнень, компетентності, повазі з боку оточуючих, визнанні.
5. Потреби самовираження - потреба в реалізації своїх потенційних можливостей і зростанні як особистості.

Мотивація та ієрархія потреб

За теорією Маслоу всі ці потреби можна розташувати у вигляді суворої ієрархічної структури, показаної на рис. 1.

Само- вираз

Поваги

Соціальні

Безпеки та захищеності

Фізіологічні

Рис.1. Ієрархія потреб по Маслоу.

Цим він хотів показати, що потреби нижніх рівнів вимагають задоволення і, отже, впливають на поведінку людини раніше, ніж на мотивації почнуть позначатися потреби більш високих рівнів. У кожен конкретний момент часу людина буде прагнути до задоволення тієї потреби, яка для нього є більш важливою або сильною. Перш, ніж потреба наступного рівня стане найбільш потужним визначальним фактором у поведінці людини, повинна бути задоволена потреба нижчого рівня. Ось що говорять у своєму трактуванні теорії Маслоу психологи Келвін Хол і Гарднер Ліндсей: "Коли найбільш сильні та пріоритетні потреби задоволені, виникають і вимагають задоволення потреби, що стоять в ієрархії слідом за ними. Коли і ці потреби задовольняються, відбувається перехід на наступний щабель сходів чинників, що визначають поведінку людини ".
Оскільки з розвитком людини як особистості розширюються її потенційні можливості, потреба в самовираженні ніколи не може бути повністю задоволена. Тому і процес мотивації поведінки через потреби нескінченний.
Для того щоб наступний, більш високий рівень ієрархії потреб почав впливати на поведінку людини, не обов'язково задовольняти потребу більш низького рівня повністю. Таким чином, ієрархічні рівні не є дискретними сходинками. Наприклад, люди звичайно починають шукати своє місце у деякому співтоваристві задовго до того, як будуть забезпечені їхні потреби в безпеці чи цілком задоволені їхні фізіологічні потреби.
Іншими словами, хоча в даний момент одна з потреб може домінувати, діяльність людини в цьому стимулюється не тільки нею. Більш того, Маслоу зазначає: "До цих пір ми говорили, що ієрархічні рівні потреб мають фіксований порядок, але насправді ця ієрархія далеко не така" жорстка ", як ми вважали. Це правда, що для більшості людей, з якими ми працювали, їх основні потреби розташовувалися приблизно в тому порядку, як ми вказали. Проте був і ряд винятків. Є люди, для яких, наприклад, самоповага є більш важливим, ніж любов ".

Використання теорії маслоу в управлінні

Теорія Маслоу внесла виключно важливий внесок у розуміння того, що лежить в основі прагнення людей до роботи. Керівники різних рангів стали розуміти, що мотивація людей визначається широким спектром їх потреб. Для того щоб мотивувати конкретну людину, керівник повинен дати йому можливість задовольнити його найважливіші потреби за допомогою такого способу дій, який сприяє досягненню цілей всієї організації. Ще не так давно керівники могли мотивувати підлеглих майже виключно тільки економічними стимулами, оскільки поведінка людей визначалося, в основному, їх потребами нижчих рівнів. Сьогодні ситуація змінилася. Завдяки більш високим прибуткам та соціальних благ навіть люди, що знаходяться на нижчих щаблях ієрархічної градації організації, стоять на відносно високих щаблях ієрархії Маслоу. Як зазначає Теренс Мітчелл: "У нашому суспільстві фізіологічні потреби і потреба в безпеці відіграють відносно незначну роль для більшості людей. Тільки справді безправні і найбідніші верстви населення керуються цими потребами нижчих рівнів. Звідси випливає очевидний для теоретиків систем управління висновок про те, що потреби вищих рівнів можуть бути кращими мотивуючими факторами, ніж потреби нижніх рівнів. Цей факт підтверджується дослідниками, які проводили опитування працівників про мотиви їхньої діяльності ".
У підсумку можна зробити висновок, що керівнику підприємства індустрії гостепіімства, необхідно ретельно спостерігати за своїми підлеглими, щоб вирішити, які активні потреби рухають ними. Оскільки з часом ці потреби змінюються, то не можна розраховувати, що мотивація, яка спрацювала один раз, буде ефективно працювати увесь час. У табл. 1. у зведеному вигляді перераховані деякі способи, за допомогою яких керівники можуть задовольнити потреби вищих рівнів у своїх підлеглих у ході трудового процесу.

Таблиця 1. Методи задоволення потреб вищих рівнів

Соціальні потреби

1. Давайте співробітникам таку роботу, яка дозволила б їм спілкуватися

2. Створюйте на робочих місцях дух єдиної команди

3. Проводьте з підлеглими періодичні наради

4. Не намагайтеся зруйнувати виникли неформальні групи, якщо вони не завдають організації реального збитку

5. Створюйте умови для соціальної активності членів організації за її межами рамок

Потреби в повазі

1. Пропонуйте підлеглим більш змістовну роботу

2. Забезпечте їм позитивний зворотний зв'язок з досягнутими результатами

3. Високо оцінюйте і заохочуйте досягнуті підлеглими результати

4. Залучайте підлеглих до формулювання цілей і вироблення рішень

5. Делегуйте підлеглим додаткові права і повноваження

6. Продвигайте підлеглих по службових сходах

7. Забезпечуйте навчання і перепідготовку, яка підвищує рівень компетентності

Потреби в самовираженні

1. Забезпечуйте підлеглим можливості для навчання та розвитку, які дозволили б повністю використати їх потенціал

2. Давайте підлеглим складну і важливу роботу, що вимагає від них повної віддачі

3. Заохочуйте і розвивайте у підлеглих творчі здібності

ІЄРАРХІЯ ПОТРЕБ ПРИ РОБОТІ
У багатонаціональному ЗОВНІШНЬОЇ СЕРЕДОВИЩІ

Менеджери, діючі на міжнародній арені (наприклад, менеджери готелів, які перебувають у готельній ланцюга), також як і їх колеги, діючі всередині якої-небудь країни, повинні забезпечувати можливості для задоволення потреб співробітників. Оскільки в різних країнах відносна важливість потреб визначається по-різному, керівники організацій, діючих на міжнародному рівні, повинні знати ці відмінності і приймати їх в розрахунок.
На жаль, систематичних досліджень мотивації на міжнародному рівні не проводилося. Тим не менш, можна зробити висновок, що керівники, які діють на міжнародному рівні, повинні постійно враховувати, розуміти і уважно ставитися до культурних відмінностей потреб людей, з якими вони взаємодіють. Керівники повинні всіляко уникати явного переваги співробітників однієї національності іншою. Не можна розраховувати на те, що люди за кордоном мають ті ж потребами, що і у вас в країні. Що ж робити? Руководітнлі повинні забезпечувати задоволення потреб людей, якими вони управляють, якщо вони працюють ефективно.

Критика теорії маслоу

Хоча, здавалося б, теорія людських потреб Маслоу дала керівникам вельми корисний опис процесу мотивації, подальші експериментальні дослідження підтвердили її далеко не повністю. Звичайно, в принципі, людей можна віднести до тієї чи іншої досить широкої категорії, яка характеризується будь-якої потребою вищого чи нижчого рівня, але чіткої п'ятиступінчастою ієрархічної структури потреб за Маслоу, очевидно, просто не існує. Не отримала повного підтвердження і концепція найважливіших потреб. Задоволення будь-якої однієї потреби не призводить до автоматичного задіяння потреб наступного рівня як фактора мотивації діяльності людини.
Основна критика теорії Маслоу зводилася до того, що їй не вдалося врахувати індивідуальні відмінності людей. Едвард Лоулер навпаки ввів ієрархічну структуру індивідуальних потреб - переваг, яку людина формує на підставі свого минулого досвіду. Так, виходячи зі свого минулого досвіду, одна людина може бути найбільше зацікавлений у самовираженні, у той час як поведінка іншого, начебто схожого з ним і також працює, буде в першу чергу визначатися потребою у визнанні, соціальними потребами і потреби в безпеці.
У підсумку, як зазначає Мітчелл: "Керівники повинні знати, що вважає за краще той чи інший співробітник у системі винагород, і що змушує якогось із ваших підлеглих відмовитися від спільної роботи з іншими. Різні люди люблять різні речі, і якщо керівник хоче ефективно мотивувати своїх підлеглих, він повинен відчувати їхні індивідуальні потреби ".

Теорія потреб МакКлелланда

Іншою моделлю мотивації, яка робила основний акцент на потреби вищих рівнів, була теорія Девіда МакКлелланда. Він вважав, що людям притаманні три потреби: влади, успіху і причетності.
Потреба влади виражається як бажання впливати на інших людей. У рамках ієрархічної структури Маслоу потреба влади попадає кудись між потребами в повазі і самовираженні. Люди з потребою влади частіше всього проявляють себе як відверті й енергійні люди, що не бояться конфронтації і прагнуть відстоювати початкові позиції. Часто хороші оратори і вимагають до себе підвищеної уваги з боку інших. Управління дуже часто залучає людей з потребою влади, оскільки воно дає багато можливостей проявити і реалізувати її.
Люди з потребою влади - це не обов'язково рвуться до влади кар'єристи в негативному і найбільш часто уживаний значенні цього слова. Аналізуючи різні можливі способи задоволення потреби влади, МакКлелланд зазначає: "Тих людей, в яких найвищою є потреба влади і відсутня схильність до авантюризму чи тиранії, а основною є потреба до прояву свого впливу, треба завчасно готувати до заняття вищих керівних посад. Особисте вплив може бути основою лідерства тільки в дуже невеликих групах. Якщо ж людина хоче стати лідером великого колективу, він повинен використовувати набагато більш тонкі і соціалізовані форми для прояву свого впливу ... Позитивний чи соціалізована образ влади лідера повинен виявлятися в його зацікавленості у цілях всього колективу, визначенні таких цілей, які подвигнут людей на їх виконання, в допомозі колективу при формулюванні цілей, у взятті на себе ініціативні щодо забезпечення членів керованого колективу способами і засобами досягнення цілей, у формуванні у членів колективу впевненості у власних силах і компетентності, що дозволить їм ефективно працювати ".
Потреба успіху також знаходиться десь посередині між потребою в повазі і потребою в самовираженні. Ця потреба задовольняється не проголошенням успіху цієї людини, що лише підтверджує його статус, а процесом доведення роботи до успішного завершення.
Люди з високорозвиненою потребою успіху ризикують помірковано, люблять ситуації, в яких вони можуть взяти на себе особисту відповідальність за пошук розв'язання проблеми і хочуть, щоб досягнуті ними результати заохочувалися цілком конкретно.
Таким чином, якщо ви хочете мотивувати людей з потребою успіху, ви повинні ставити перед ними завдання з помірним ступенем ризику або можливістю невдачі, делегувати їм достатні повноваження для того, щоб розв'язати ініціативу у вирішенні поставлених завдань, регулярно і конкретно заохочувати їх відповідно до досягнутих результатами.
Мотивація на підставі потреби в причетності за МакКлелланду схожа з мотивацією за Маслоу. Такі люди зацікавлені в компанії знайомих, налагодженні дружніх стосунків, надання допомоги іншим. Люди з розвинутою потребою причетності будуть залучені такою роботою, яка буде давати їм великі можливості соціального спілкування. Їхні керівники повинні зберігати атмосферу, не обмежує міжособистісні стосунки і контакти. Керівник може також забезпечити задоволення їх потреби, приділяючи їм більше часу та періодично збираючи таких людей окремою групою.

Двофакторна теорія Герцберга

У другій половині 50-х років Фредерік Герцберг з співробітниками розробив ще одну модель мотивації, засновану на потребах. Ця група дослідників попросила відповісти 200 інженерів і конторських службовців однієї великої лакофарбової фірми на наступні питання: "Чи можете ви описати детально, коли після виконання службових обов'язків почувалися добре?" І "Чи можете ви описати детально, коли після виконання службових обов'язків відчували себе особливо погано? ".
Згідно з висновками Герцберга, отримані відповіді можна підрозділити на дві великі категорії, які він назвав "гігієнічними факторами" і "мотивацією" (табл. 2.).

Таблиця 2.

Гігієнічні фактори	Мотивації
Політика фірми і адміністрації	Успіх
Умови роботи	Просування по службі
Заробіток	Визнання і схвалення результатів роботи
Міжособистісні стосунки з началь-никами, колегами та підлеглими	Високий ступінь відповідальності
Ступінь безпосереднього контролю за роботою	Можливості творчого та ділового зростання

ГІГІЄНІЧНІ ФАКТОРИ пов'язані з навколишнім середовищем, в якій здійснюється робота, а мотивації - із самим характером і сутністю роботи. Згідно Герцбергу, при відсутності або недостатньої ступеня присутності гігієнічних факторів у людини виникає незадоволення роботою. Однак, якщо вони достатні, то самі по собі не викликають задоволення роботою і не можуть мотивувати людину на що-небудь. На відміну від цього відсутність чи неадекватність мотивацій не призводить до незадоволеності роботою. Але їх наявність повною мірою викликає задоволення і мотивує працівників на підвищення ефективності діяльності.
Ось як описував Герцберг співвідношення між задоволеністю і незадоволеністю роботою:
"Результати нашого дослідження, а також результати, отримані мною в ході обговорень з іншими фахівцями, які використовували зовсім інші методи, дозволяють зробити висновок, що фактори, викликали задоволення роботою і забезпечували адекватну мотивацію - це інші й істотно відмінні фактори, ніж ті, які викликають незадоволення роботою. Оскільки при аналізі причин задоволеності або незадоволеності роботою доводиться розглядати дві різні групи факторів, то, отже, ці два почуття не є прямо протилежними один одному. Зворотним почуттю задоволення від роботи є його відсутність, а не незадоволеність. Зворотним почуттю незадоволеності є, у свою чергу, його відсутність, а не задоволення роботою ".

Придатність теорії герцберга
в практиці управління

Відповідно до теорії Герцберга, наявність гігієнічних факторів не буде мотивувати працівників. Воно тільки запобігає виникненню почуття незадоволеності роботою. Для того щоб домогтися мотивації, керівник повинен забезпечити наявність не тільки гігієнічних, а й мотивуючих факторів. Багато організацій спробували реалізувати ці теоретичні висновки за допомогою програм "ЗБАГАЧЕННЯ" праці. У ході виконання програми "збагачення" праці, робота перебудовується і розширюється так, щоб приносити більше задоволення і винагород її безпосередньому виконавцю. "ЗБАГАЧЕННЯ" праці спрямоване на структурування трудової діяльності таким чином, щоб дати відчути виконавцю складність і значимість дорученої йому справи, незалежність у виборі рішень, відсутність монотонності і рутинних операцій, відповідальність за дане завдання, відчуття того, що людина виконує окрему й цілком самостійну роботу .
Для того щоб використовувати теорію Герцберга ефективно, необхідно скласти перелік гігієнічних та, особливо, мотивуючих факторів і дати співробітникам можливість самим визначити і вказати те, що вони віддають перевагу.

Критика теорії герцберга

Хоча ця теорія ефективно використовувалася в ряді організацій, на її адресу лунали і критичні зауваження. В основному вони були пов'язані з методами досліджень. Дійсно, коли людей просять описати ситуації, коли їм бувало добре чи погано після виконання роботи, то вони інстинктивно пов'язують благопрятно ситуації з роллю своєї особистості та об'єктів, які вони контролюють, а несприятливі - з роллю інших людей і речей, які об'єктивно від опитуваних не залежать. Таким чином, результати, які отримав Герцберг, були, принаймні частково, результатом того, як він ставив запитання.
Підсумовуючи результати огляду 31 дослідження, присвяченого теорії Герцберга, Хаус і Вігдор зазначають: "Один і той же фактор може викликати задоволення роботою в однієї людини і незадоволення в іншого, і навпаки". Таким чином, і гігієнічні фактори, і мотивуючі можуть бути джерелом мотивації і залежить це від потреб конкретних людей. Оскільки у різних людей різні потреби, то й мотивувати різних людей будуть різні фактори.
Крім того, Герцберг припускав наявність сильної кореляції між задоволенням від роботи і продуктивністю праці. Як показують інші дослідження, така кореляція існує далеко не завжди. Хеллрігел і Слока зазначають у цьому зв'язку: "Відсутність будь-якої однозначної взаємозв'язку між ставленням до роботи і продуктивністю праці можна проілюструвати на прикладі тих працівників, які вельми задоволені своєю роботою тому, що у них є широкі можливості для соціального спілкування з колегами, але мотивів для підвищення продуктивності праці практично немає. Іншими словами, підвищення продуктивності відноситься до розряду вторинних серед цілей, які переслідують такі працівники, приходячи на роботу. Посилення мотивуючих факторів не завжди призводить до підвищення продуктивності ".
Наприклад, людина може любити свою роботу тому, що він вважає колег друзями і, спілкуючись з ними, він задовольняє свої соціальні потреби. Разом з тим, така людина може вважати теревені з колегами більш важливою справою, ніж виконання дорученої йому роботи. Таким чином, незважаючи на високий ступінь задоволення роботою, продуктивність може бути низькою. У силу того, що соціальні потреби грають дуже важливу роль, введення таких мотивуючих чинників, як посилення відповідальності за доручену справу, може не надати мотивуючого впливу і призвести до зростання продуктивності. Це буде саме так, особливо в тому випадку, якщо інші працівники сприймуть зростання продуктивності праці даного працівника як порушення негласно встановлених норм виробітку.
Всі ці критичні зауваження ясно показують, що мотивацію треба сприймати як імовірнісний процес. Те, що мотивує даної людини в конкретній ситуації, може не надати жодного впливу на нього в інший час або на іншу людину в аналогічній ситуації. Таким чином, хоча Герцберг і зробив важливий внесок у розуміння мотивації, його теорія не враховує багатьох змінних величин, що визначають ситуації, пов'язані з нею. Згодом дослідникам стало зрозуміло, що для того, щоб пояснити механізм мотивації, необхідно розглянути численні поведінкові аспекти навколишнього середовища життє. Реалізація цього підходу призвела до створення процесуальних теорій мотивації.

Зіставлення різних теорій ПОТРЕБ

Теорія мотивації Герцберга має багато спільного з теорією Маслоу. Гігієнічні фактори Герцберга відповідають фізіологічним потребам, потребам в безпеці і впевненості в майбутньому, його мотивації можна порівняти з потребами вищих рівнів Маслоу. Але в одному пункті ці дві теорії різко розходяться. Маслоу розглядав гігієнічні фактори, як щось, що викликає ту чи іншу лінію поведінки. Якщо менеджер дає співробітнику можливість задовольнити одну з таких потреб, то співробітник у відповідь на це буде працювати краще. Герцберг же, навпаки, вважає, що співробітник починає звертати увагу на гігієнічні фактори тільки тоді, коли визнає реалізацію неадекватною чи несправедливою.
Основні характеристики моделей Маслоу, МакКлелланда і Герцберга зіставлені в табл 3.

Таблиця 3. Зіставлення теорій Маслоу, МакКлелланда і Герцберга

Теорія Маслоу

1. Потреби діляться на первинні та вторинні і представляють пятиуровневую ієрархічну структуру, в якій вони розташовуються у відповідності з пріоритетом

2. Поведінка людини визначає сама нижня незадоволена потреба ієрархічної структури

3. Після того, як потреба задоволена, її мотивуюча дія припиняється

Теорія МакКлелланда

1. Три потреби, які мотивують людини - це потреба влади, успіху і приналежності (соціальна потреба)

2. Сьогодні особливо важливі ці потреби вищого порядку, оскільки потреби нижчих рівнів, як правило, вже задоволені.

Теорія Герцберга

1. Потреби поділяються на гігієнічні фактори та мотивації

2. Наявність гігієнічних факторів всього лише не дає розвинутися незадоволення роботою

3. Мотивації, які приблизно відповідають потребам вищих рівнів у Маслоу і МакКлелланда, активно впливають на поведінку людини

4. Для того щоб ефективно мотивувати підлеглих, керівник повинен сам вникнути в суть роботи

ПРОЦЕСУАЛЬНІ ТЕОРІЇ МОТИВАЦІЇ

Змістовні теорії мотивації базуються на потребах і пов'язаних з ними чинниках, що визначають поведінку людей. Процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. У них аналізується те, як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і як вибирає конкретний вид поведінки. Процесуальні теорії не оспорюють існування потреб, але вважають, що поведінка людей визначається не тільки ними. Згідно з процесуальними теоріями поведінка особистості є також функцією його сприйняття і очікувань, пов'язаних з даною ситуацією, і можливих наслідків вибраного ним типу поведінки.
Є три основні процесуальні теорії мотивації: теорія очікувань, теорія справедливості і модель Портера-Лоулера.

Теорія очікувань

ТЕОРІЯ ОЧІКУВАНЬ, часто асоціюється з роботами Віктора Врума, базується на положенні про те, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною умовою мотивації людини на досягнення певної мети. Людина повинна також сподіватися на те, що обраний ним тип поведінки справді приведе до задоволення або придбання бажаного.

ОЧІКУВАННЯ

Очікування можна розглядати як оцінку даною особистістю імовірності певної події. Більшість людей очікують, наприклад, що закінчення вищого навчального закладу дозволить їм отримати кращу роботу і що, якщо працювати з повною віддачею, можна просунутися по службі. При аналізі мотивації до праці теорія очікування підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: витрати праці - результати; результати - винагорода і валентність (задоволеність винагородою). Очікування щодо витрат праці - результатів (З-Р) - це співвідношення між витраченими зусиллями і отриманими результатами. Так, наприклад, менеджер ресторану може очікувати, що він отримає високу оцінку свій діяльності, якщо витратить додаткові зусилля і напише всі довідки та звіти, необхідні начальством. Звичайно, у наведеному прикладі людина може і не розраховувати на те, що його зусилля приведуть до бажаних результатів. Якщо людина відчуває, що прямого зв'язку між затраченими зусиллями і досягаються результатами немає, то, відповідно до теорії очікування, мотивація буде слабшати. Відсутність взаємозв'язку може відбутися через неправильну самооцінки співробітника, через його погану підготовку або неправильного навчання, або ж через те, що співробітнику не дали достатньо прав для виконання поставленого завдання.
Очікування щодо результатів - винагород (Р-В) є очікування певної винагороди або заохочення у відповідь на досягнутий рівень результатів. Так, менеджер ресторану може очікувати, що в результаті вжитих ним зусиль, він буде оцінений керівництвом як висококваліфікований фахівець і отримає просування по службі та пов'язані з цим пільги і привілеї.

Малюнок 2. Модель мотивації за Вруму

У цьому випадку, також як і в попередньому, якщо людина не буде відчувати чіткого зв'язку між досягнутими результатами і бажаним заохоченням або винагородою, мотивація праці буде слабшати. Якщо людина впевнена, що досягнуті результати будуть винагороджені, але при розумній витраті зусиль йому цих результатів не досягти, то мотивація і в цьому випадку буде слабкою.
Третій фактор, що визначає мотивацію в теорії очікування - це валентність чи цінність заохочення чи винагороди. Валентність - це передбачувана ступінь відносного задоволення або незадоволення, що виникає внаслідок отримання певної винагороди. Оскільки у різних людей потреби та побажання щодо винагороди різняться, то конкретне винагороду, запропоноване у відповідь на досягнуті результати, може і не мати для них ніякої цінності. Продовжимо наш приклад. За виконану роботу менеджер ресторану може отримати надбавку до зарплати, в той час як він розраховував на просування по службі або більш цікаву і складну роботу, або ж на великий ступінь поваги та визнання його заслуг. Якщо валентність низька, тобто цінність одержуваної винагороди для людини не дуже велика, то теорія очікувань передбачає, що мотивація трудової діяльності і в цьому випадку буде слабшати.