Міністерство освіти і науки Російської Федерації
Федеральне агентство з освіти ГОУ ВПО
Всеросійський заочний фінансово-економічний інститут
Курсова робота
зі стратегічного менеджменту
Тема:
Методи реалізації стратегії ТОВ «Спринтер»
Викладач - Дресвянников
Володимир Олександрович
Робота виконана студенткою 4 курсу
Артемової Аліною Олександрівною
Пенза, 2008
Зміст
Введення
Глава 1. Теоретичні основи реалізації стратегії
1.1 Поняття реалізації стратегії і керівництво процесом виконання стратегії
1.2 Зміни в організаційній структурі
1.3 Головні складові етапу управління реалізацією стратегії і роль людського чинника в здійсненні стратегії
Глава 2. Дослідження та аналіз ТОВ «Спринтер»
2.1 Коротка характеристика ТОВ «Спринтер»
2.2 Реалізація стратегії в ТОВ «Спринтер»
Глава 3. Рекомендації щодо вдосконалення процесу управління реалізацією стратегії
Висновок
Список використаної літератури
Введення
Заключним і самим тривалим етапом стратегічного процесу є реалізація стратегії. У цей час втілюється в життя та стратегія, яку обрало керівництво. Реалізація стратегії здійснюється через розробку програм, бюджетів і процедур, які можна розглядати як середньострокові і короткострокові плани здійснення стратегії. Реалізація стратегії - річ непроста. Щоб заздалегідь розроблені ідеї стали реальністю, необхідно працювати з людьми і з організаційною структурою.
Кінцевий результат функціонування фірми багато в чому залежить від ефективної реалізації її стратегії. Виконання стратегії - це орієнтована на дії, що підкоряє собі все інше завдання, яка перевіряє здатність менеджера проводити організаційні зміни, розробляти і контролювати ділові процеси, мотивувати людей і досягати поставлені цілі. Завдання здійснення стратегії є найбільш складною і трудомісткою частиною стратегічного управління. Це завдання проходить практично через всі рівні управління і має бути врахована в більшості підрозділів компанії. Таким чином, тема даної роботи є досить актуальною, так як реалізація стратегії забезпечує істотну частину успіху фірми в досягненні її цілей.
Метою даної курсової роботи є вивчення процесу реалізації стратегії і розробка рекомендацій щодо вдосконалення цього процесу. Об'єктом дослідження є Пензенське підприємство, що займається друкарською і рекламною діяльністю - ТОВ «Спринтер». Предмет дослідження - аналіз процесу реалізації стратегії, націленої на забезпечення конкурентоспроможності фірми.
Робота складається з трьох частин. Завдання першої частини - розглянути теоретичні основи здійснення стратегії, а саме: виділити основні етапи реалізації стратегії, відзначити роль керівництва в цьому процесі, вивчити стратегічні зміни і т. д. Завданням другої частини є аналіз процесу реалізації ділової стратегії на підприємстві ТОВ «Спринтер». Третя частина носить рекомендаційний характер і містить пропозиції щодо вдосконалення процесу управління реалізацією стратегії.
Глава I. Теоретичні основи реалізації стратегії
1.1 Поняття реалізації стратегії і керівництво процесом виконання стратегії
Під реалізацією стратегії розуміється комплекс дій, що сприяють підвищенню ділової активності в організаційній і фінансовій сферах, розробці політики фірми, створення корпоративної культури і мотивації персоналу, керівництва всім, що спрямоване на досягнення намічених результатів [10, с. 31].
У літературі по розглянутій темі зустрічаються кілька формулювань визначення реалізації стратегії. Нижче наводяться деякі різні думки з цього питання [1, с. 112].
• Стадія реалізації стратегії передбачає перетворення стратегічних результатів в оперативний план (Aaker, 1998).
• Реалізація стратегії має безпосереднє відношення до практичних аспектів маркетингу - «як це зробити?». Реалізація стратегії пов'язана з організаційними процесами, розробкою конкретних маркетингових програм, а також з їх практичним здійсненням (Cespedes, 1991).
• Реалізація стратегії - це управлінське втручання, спрямоване на забезпечення узгодженості та координацію організаційної діяльності на основі стратегічних намірів (Floyd і Woolridge, 1992).
• Реалізацію стратегії завжди визначали як «сукупність всіх видів діяльності та вибору можливостей, необхідних для виконання стратегічного плану, ... процесу, за допомогою якого приводяться в дію стратегії і політика організації (Wheelen and Hunger, 1998).
Завдання реалізації стратегії полягає в розумінні того, що необхідно зробити, щоб стратегія працювала і були дотримані намічені терміни її виконання. Іншими словами, мистецтво тут полягає в правильній оцінці дій щодо визначення місця стратегії, її професійного виконання і отримання хороших результатів. Робота з реалізації стратегії спочатку відноситься до сфери адміністративних завдань, яка включає в себе такі основні моменти [10, с. 30]:
• створення організаційних можливостей для успішного виконання стратегії;
• управління бюджетом з метою вигідного розміщення коштів;
• визначення політики фірми, що забезпечує реалізацію стратегії;
• мотивацію службовців для більш ефективної роботи; при необхідності видозміна їх обов'язків і характеру роботи з метою досягнення найкращих результатів з реалізації стратегії;
• пов'язування розмірів винагороди з досягненням намічених результатів;
• створення сприятливої атмосфери всередині компанії для успішного виконання наміченої цілі;
• створення внутрішніх умов, які забезпечують персоналу компанії умови для щоденного ефективного виконання своїх стратегічних ролей;
• використання самого передового досвіду для постійного поліпшення роботи;
• забезпечення внутрішнього керівництва, необхідного для просування по шляху реалізації стратегії та контролю за тим, як стратегія повинна бути виконана.
На практиці не існує ясних і однозначних рекомендацій (по кроках), конкретних директив щодо організації процесу реалізації стратегії. І навряд чи до цього слід прагнути. Різні організації істотно відрізняються як в силу нескінченного розмаїття своєї внутрішнього середовища, так і внаслідок різноманіття стратегічних ситуацій у зовнішньому середовищі. Динамічні умови конкуренції і різний досвід, нестабільна навколишнє середовище та альтернативні шляхи розвитку компанії, унікальна організаційна культура і власна політика, неспівпадаючі системи мотивації - все це зумовлює індивідуальний підхід до реалізації стратегії.
Разом з тим накопичений досвід і аналіз інформації з цієї проблеми дозволяють зробити висновок про можливість виділити деякі основні елементи (кроки), які необхідно вжити більшості організацій при здійсненні стратегії.
Основні етапи реалізації стратегії включають [3, с. 141]:
• визначення необхідності стратегічних змін (в області структури, організаційної культури персоналу, технології);
• розподіл ключових завдань управління;
• управління реалізацією стратегій (включаючи планування реалізації стратегії, бюджетування, дії керівника, тобто політика компанії);
• організація системи стратегічного контролю;
• оцінка ефективності реалізації стратегії.
Передбачається, що керівництво організації відіграє вирішальну роль не тільки в розробці, але і в реалізації стратегій. Вища ланка керівництва несе відповідальність за вироблення заходів реагування на умови зовнішнього ділового середовища, а також за їх практичну реалізацію. І як таке, вище керівництво іноді стикається з необхідністю вирішувати непрості проблеми і робити нелегкий вибір. Разом з тим керівництво залучено і в управління повсякденними діями, які в сукупності і додають організації певну форму, роблячи вплив на характер і складність проблем, що виникають і альтернатив, з якими вищому керівництву доводиться мати справу.
Те, як менеджери керують процесом виконання стратегії, залежить від різних чинників, серед яких можна виділити: 1) їх досвід і знання бізнесу; 2) чи є вони новачками або ветеранами в даній області; 3) особисті взаємини з іншими співробітниками компанії; 4) їхні навички з діагностування і вирішення проблем, а також навички адміністрування та міжособистісних відносин; 5) влада, якої вони будуть мати; 6) бажаний ними стиль керівництва; 7) їх бачення тієї ролі, яку вони повинні грати, щоб забезпечити виконання наміченого.
На основі досліджень практики керівництва ряду підприємств запропоновано п'ять основних підходів до реалізації стратегії. Ці підходи починаються від самого простого, коли співробітникам просто дається вказівка про реалізацію сформульованої стратегії, до підходу, коли необхідно підготувати таких співробітників, які були б здатні самі сформулювати та реалізувати хорошу стратегію. У кожному з підходів менеджер грає різні ролі й використовує різні методи стратегічного менеджменту. Можна назвати ці п'ять підходів так: командний, організаційної зміни, Коллаборативні, культурний підхід і кресцівний. Розглянемо докладніше ці підходи.
Командний підхід. У рамках цього підходу менеджер концентрує зусилля на формулюванні стратегії, застосовуючи строгу логіку і аналіз. Він може або самостійно розробити стратегію, або керувати роботою групи стратегів, перед якими стоїть завдання визначити оптимальний порядок заходів для відповідної організації. При цьому зазвичай менеджери, які обрали цей підхід, використовують такі інструменти, як матриця зростання частки, аналіз галузі та конкурентів. Після того як обрано «найкраща» стратегія, менеджер доводить її до підлеглих, яким дається вказівка виконати дану стратегію. У цьому випадку менеджер не грає активної ролі в реалізації стратегії. У деяких організаціях командний підхід допомагає сфокусувати всю діяльність на стратегічній перспективі. Однак для забезпечення успішної реалізації та використання такого підходу необхідна наявність наступних трьох умов:
1. Менеджер повинен мати у своєму розпорядженні достатньо влади, щоб у наказовому порядку забезпечити реалізацію стратегії, або сама стратегія повинна представляти мінімальну загрозу для статус-кво фірми. Реалізація такого підходу буде наштовхуватися на протидію, якщо нова стратегія загрожує положенню співробітників.
2. Необхідно мати точну й своєчасну інформацію, середа підприємства повинна бути досить стабільна. Якщо середовище підприємства змінюється настільки швидко, що інформація застаріває до її використання, тоді ефективна реалізація такого підходу малоймовірна.
3. Менеджер, який формулює стратегію, повинен бути вільний від суб'єктивних переваг і політичних впливів, інакше це позначиться на змісті стратегії.
Серйозним недоліком такого підходу є той факт, що він може знизити мотивацію персоналу, а ті співробітники, які відчують, що від них мало що залежить в плані формулювання стратегії, будуть далекі від новаторства. Тим не менш, такий підхід може виявитися досить ефективним на малих підприємствах, що працюють у стабільних економічних умовах. Він більш прийнятний тоді, коли реалізація стратегії не потребує серйозних змін, наприклад, коли відбуваються зміни в рамках продовження стратегії або рутинні стратегічні зміни.
Підхід організаційних змін. Якщо менеджер на командний підхід, намагається не займатися безпосередньо питаннями реалізації, то при використанні підходу організаційної зміни (або просто підходу зміни) головна увага приділяється тому, як змусити організацію реалізувати стратегію. Менеджери, які використовують підхід зміни, виходять з того, що стратегія була сформульована правильно, і бачать своє завдання в тому, щоб спрямувати діяльність свого підприємства на досягнення нових цілей. Інструменти для вирішення цього завдання, як правило, тісно пов'язані з поведінковим чинником і включають такі заходи, як зміна організаційної структури і кадрів, щоб спрямувати увагу на нові пріоритети, на перегляд систем планування і управління та на знаходження нових методів організаційних змін. Тут менеджер нагадує архітектора, який конструює адміністративну систему для ефективної реалізації стратегії.
Такий підхід часто буває більш ефективним, ніж командний, і може використовуватися для реалізації більш складних стратегій, оскільки застосовуються потужніші інструменти поведінки.
Коллаборативні підхід. При Коллаборативні підході менеджер, відповідальний за стратегію, збирає групу менеджерів для проведення мозкової атаки, щоб сформулювати та реалізувати стратегію. Менеджери з різними позиціями повинні внести свою лепту у вигляді власної точки зору для отримання в результаті обміну ідеями будь-якої груповий істини. У цьому випадку керівний менеджер виконує роль координатора, який використовує своє розуміння динаміки діяльності групи, щоб тільки здорові ідеї до обговорення та аналізу.
Коллаборативні підхід усуває два обмеження, які відносяться до двох перших підходів. Тут забезпечується наявність інформації, що виходить від керівників, безпосередньо пов'язаних з роботою, а також створюється можливість вільного обміну різними думками, що покращує якість і своєчасність інформації, використовуваної в стратегії. Крім того, можливість ефективної реалізації стратегії зростає на ступінь участі в її розробці і згоди з нею.
Незважаючи на те, що Коллаборативні підхід об'єднує в роботі більше сил, ніж два попередні підходу, він також може призвести до негативних результатів. Той факт, що стратегія обговорюється менеджерами з різними точками зору і, можливо, мають різні цілі, знижує можливість вибору найкращої стратегії для реалізації.
Культурний підхід. Цей підхід розширює можливості Коллаборативні підходу за допомогою включення в роботу нижніх рівнів організації. При цьому керівник веде за собою організацію, знайомлячи її членів зі своїм сприйняттям основного завдання, і дає можливість персоналу самостійно вибрати той порядок дій, який міг би відповідати цьому завданню. Після формулювання стратегії керівник починає виконувати роль тренера, намічаючи загальні напрямки і одночасно заохочуючи індивідуальні рішення з оперативних питань стратегії.
Для розвитку сильної організаційної культури використовується ряд інструментів (методів) - від найпростіших (наприклад, оголошення основного кредо підприємства і співу гімну фірми) до найскладніших. Ці методи полягають у так званому управлінні третього порядку. Управління першого порядку - це безпосередній контроль; управління другого порядку передбачає використання правил, настанов та організаційної структури для формування поведінки. Управління третього порядку є більш тонким поняттям, але водночас і більш потужним засобом. Воно полягає в управлінні поведінкою через формування норм, цінностей, символів і переконань, які з'являються в процесі повсякденних рішень, прийнятих начальниками і підлеглими.
Культурний підхід певною мірою ламає бар'єри між мислячими і виконавцями, оскільки кожен член організації може бути притягнутий як до формулювання, так і до реалізації стратегії. На фірмі «Мацусіта», наприклад, робочий день починається з того, що всі 87 тис. працівників фірми співають гімн підприємства і повторюють свій кодекс цінностей.
Кресцівний підхід. Керівник, що вибирає даний підхід, займається одночасно формулюванням і реалізацією стратегії. (Кресцівний означає збільшується, зростаючий.) Однак сам керівник не займається вирішенням цих завдань, а направляє своїх підлеглих на самостійне формулювання, обгрунтування і реалізацію стратегії.
Цей підхід має декілька відмінностей від інших. По-перше, в рамках даного підходу стратегія не спускається згори від вищої ланки керівництва або стратегічної групи, а рухається вгору від безпосередніх виконавців (торгового персоналу, інженерів, робітників на виробництві), керівників середньої ланки і ділянок. По-друге, стратегія є сумою всіх індивідуальних пропозицій, які з'являються протягом року. По-третє, верхня ланка керівництва окреслює для підлеглих певні рамки, тобто доводить до них основні поняття про проекти, які можуть бути використані для підтримки стратегії. По-четверте, генеральний директор або менеджер, відповідальний за стратегію, виконує функції більше арбітра, який оцінює пропозиції, ніж основного стратега.
Рекомендовано використання кресцівного підходу для великих, складних, що випускають різноманітну продукцію організацій. У них генеральне керівництво не може знати і розбиратися у всіх стратегічних і господарських ситуаціях, в яких працюють численні підрозділи. Тому для ефективного формулювання і реалізації стратегії генеральне керівництво зобов'язане відмовитися від деяких видів контролю для стимулювання опортунізму і появи нових ідей. Федеральне агентство з освіти ГОУ ВПО
Всеросійський заочний фінансово-економічний інститут
Курсова робота
зі стратегічного менеджменту
Тема:
Методи реалізації стратегії ТОВ «Спринтер»
Викладач - Дресвянников
Володимир Олександрович
Робота виконана студенткою 4 курсу
Артемової Аліною Олександрівною
Пенза, 2008
Зміст
Введення
Глава 1. Теоретичні основи реалізації стратегії
1.1 Поняття реалізації стратегії і керівництво процесом виконання стратегії
1.2 Зміни в організаційній структурі
1.3 Головні складові етапу управління реалізацією стратегії і роль людського чинника в здійсненні стратегії
Глава 2. Дослідження та аналіз ТОВ «Спринтер»
2.1 Коротка характеристика ТОВ «Спринтер»
2.2 Реалізація стратегії в ТОВ «Спринтер»
Глава 3. Рекомендації щодо вдосконалення процесу управління реалізацією стратегії
Висновок
Список використаної літератури
Введення
Заключним і самим тривалим етапом стратегічного процесу є реалізація стратегії. У цей час втілюється в життя та стратегія, яку обрало керівництво. Реалізація стратегії здійснюється через розробку програм, бюджетів і процедур, які можна розглядати як середньострокові і короткострокові плани здійснення стратегії. Реалізація стратегії - річ непроста. Щоб заздалегідь розроблені ідеї стали реальністю, необхідно працювати з людьми і з організаційною структурою.
Кінцевий результат функціонування фірми багато в чому залежить від ефективної реалізації її стратегії. Виконання стратегії - це орієнтована на дії, що підкоряє собі все інше завдання, яка перевіряє здатність менеджера проводити організаційні зміни, розробляти і контролювати ділові процеси, мотивувати людей і досягати поставлені цілі. Завдання здійснення стратегії є найбільш складною і трудомісткою частиною стратегічного управління. Це завдання проходить практично через всі рівні управління і має бути врахована в більшості підрозділів компанії. Таким чином, тема даної роботи є досить актуальною, так як реалізація стратегії забезпечує істотну частину успіху фірми в досягненні її цілей.
Метою даної курсової роботи є вивчення процесу реалізації стратегії і розробка рекомендацій щодо вдосконалення цього процесу. Об'єктом дослідження є Пензенське підприємство, що займається друкарською і рекламною діяльністю - ТОВ «Спринтер». Предмет дослідження - аналіз процесу реалізації стратегії, націленої на забезпечення конкурентоспроможності фірми.
Робота складається з трьох частин. Завдання першої частини - розглянути теоретичні основи здійснення стратегії, а саме: виділити основні етапи реалізації стратегії, відзначити роль керівництва в цьому процесі, вивчити стратегічні зміни і т. д. Завданням другої частини є аналіз процесу реалізації ділової стратегії на підприємстві ТОВ «Спринтер». Третя частина носить рекомендаційний характер і містить пропозиції щодо вдосконалення процесу управління реалізацією стратегії.
Глава I. Теоретичні основи реалізації стратегії
1.1 Поняття реалізації стратегії і керівництво процесом виконання стратегії
Під реалізацією стратегії розуміється комплекс дій, що сприяють підвищенню ділової активності в організаційній і фінансовій сферах, розробці політики фірми, створення корпоративної культури і мотивації персоналу, керівництва всім, що спрямоване на досягнення намічених результатів [10, с. 31].
У літературі по розглянутій темі зустрічаються кілька формулювань визначення реалізації стратегії. Нижче наводяться деякі різні думки з цього питання [1, с. 112].
• Стадія реалізації стратегії передбачає перетворення стратегічних результатів в оперативний план (Aaker, 1998).
• Реалізація стратегії має безпосереднє відношення до практичних аспектів маркетингу - «як це зробити?». Реалізація стратегії пов'язана з організаційними процесами, розробкою конкретних маркетингових програм, а також з їх практичним здійсненням (Cespedes, 1991).
• Реалізація стратегії - це управлінське втручання, спрямоване на забезпечення узгодженості та координацію організаційної діяльності на основі стратегічних намірів (Floyd і Woolridge, 1992).
• Реалізацію стратегії завжди визначали як «сукупність всіх видів діяльності та вибору можливостей, необхідних для виконання стратегічного плану, ... процесу, за допомогою якого приводяться в дію стратегії і політика організації (Wheelen and Hunger, 1998).
Завдання реалізації стратегії полягає в розумінні того, що необхідно зробити, щоб стратегія працювала і були дотримані намічені терміни її виконання. Іншими словами, мистецтво тут полягає в правильній оцінці дій щодо визначення місця стратегії, її професійного виконання і отримання хороших результатів. Робота з реалізації стратегії спочатку відноситься до сфери адміністративних завдань, яка включає в себе такі основні моменти [10, с. 30]:
• створення організаційних можливостей для успішного виконання стратегії;
• управління бюджетом з метою вигідного розміщення коштів;
• визначення політики фірми, що забезпечує реалізацію стратегії;
• мотивацію службовців для більш ефективної роботи; при необхідності видозміна їх обов'язків і характеру роботи з метою досягнення найкращих результатів з реалізації стратегії;
• пов'язування розмірів винагороди з досягненням намічених результатів;
• створення сприятливої атмосфери всередині компанії для успішного виконання наміченої цілі;
• створення внутрішніх умов, які забезпечують персоналу компанії умови для щоденного ефективного виконання своїх стратегічних ролей;
• використання самого передового досвіду для постійного поліпшення роботи;
• забезпечення внутрішнього керівництва, необхідного для просування по шляху реалізації стратегії та контролю за тим, як стратегія повинна бути виконана.
На практиці не існує ясних і однозначних рекомендацій (по кроках), конкретних директив щодо організації процесу реалізації стратегії. І навряд чи до цього слід прагнути. Різні організації істотно відрізняються як в силу нескінченного розмаїття своєї внутрішнього середовища, так і внаслідок різноманіття стратегічних ситуацій у зовнішньому середовищі. Динамічні умови конкуренції і різний досвід, нестабільна навколишнє середовище та альтернативні шляхи розвитку компанії, унікальна організаційна культура і власна політика, неспівпадаючі системи мотивації - все це зумовлює індивідуальний підхід до реалізації стратегії.
Разом з тим накопичений досвід і аналіз інформації з цієї проблеми дозволяють зробити висновок про можливість виділити деякі основні елементи (кроки), які необхідно вжити більшості організацій при здійсненні стратегії.
Основні етапи реалізації стратегії включають [3, с. 141]:
• визначення необхідності стратегічних змін (в області структури, організаційної культури персоналу, технології);
• розподіл ключових завдань управління;
• управління реалізацією стратегій (включаючи планування реалізації стратегії, бюджетування, дії керівника, тобто політика компанії);
• організація системи стратегічного контролю;
• оцінка ефективності реалізації стратегії.
Передбачається, що керівництво організації відіграє вирішальну роль не тільки в розробці, але і в реалізації стратегій. Вища ланка керівництва несе відповідальність за вироблення заходів реагування на умови зовнішнього ділового середовища, а також за їх практичну реалізацію. І як таке, вище керівництво іноді стикається з необхідністю вирішувати непрості проблеми і робити нелегкий вибір. Разом з тим керівництво залучено і в управління повсякденними діями, які в сукупності і додають організації певну форму, роблячи вплив на характер і складність проблем, що виникають і альтернатив, з якими вищому керівництву доводиться мати справу.
Те, як менеджери керують процесом виконання стратегії, залежить від різних чинників, серед яких можна виділити: 1) їх досвід і знання бізнесу; 2) чи є вони новачками або ветеранами в даній області; 3) особисті взаємини з іншими співробітниками компанії; 4) їхні навички з діагностування і вирішення проблем, а також навички адміністрування та міжособистісних відносин; 5) влада, якої вони будуть мати; 6) бажаний ними стиль керівництва; 7) їх бачення тієї ролі, яку вони повинні грати, щоб забезпечити виконання наміченого.
На основі досліджень практики керівництва ряду підприємств запропоновано п'ять основних підходів до реалізації стратегії. Ці підходи починаються від самого простого, коли співробітникам просто дається вказівка про реалізацію сформульованої стратегії, до підходу, коли необхідно підготувати таких співробітників, які були б здатні самі сформулювати та реалізувати хорошу стратегію. У кожному з підходів менеджер грає різні ролі й використовує різні методи стратегічного менеджменту. Можна назвати ці п'ять підходів так: командний, організаційної зміни, Коллаборативні, культурний підхід і кресцівний. Розглянемо докладніше ці підходи.
Командний підхід. У рамках цього підходу менеджер концентрує зусилля на формулюванні стратегії, застосовуючи строгу логіку і аналіз. Він може або самостійно розробити стратегію, або керувати роботою групи стратегів, перед якими стоїть завдання визначити оптимальний порядок заходів для відповідної організації. При цьому зазвичай менеджери, які обрали цей підхід, використовують такі інструменти, як матриця зростання частки, аналіз галузі та конкурентів. Після того як обрано «найкраща» стратегія, менеджер доводить її до підлеглих, яким дається вказівка виконати дану стратегію. У цьому випадку менеджер не грає активної ролі в реалізації стратегії. У деяких організаціях командний підхід допомагає сфокусувати всю діяльність на стратегічній перспективі. Однак для забезпечення успішної реалізації та використання такого підходу необхідна наявність наступних трьох умов:
1. Менеджер повинен мати у своєму розпорядженні достатньо влади, щоб у наказовому порядку забезпечити реалізацію стратегії, або сама стратегія повинна представляти мінімальну загрозу для статус-кво фірми. Реалізація такого підходу буде наштовхуватися на протидію, якщо нова стратегія загрожує положенню співробітників.
2. Необхідно мати точну й своєчасну інформацію, середа підприємства повинна бути досить стабільна. Якщо середовище підприємства змінюється настільки швидко, що інформація застаріває до її використання, тоді ефективна реалізація такого підходу малоймовірна.
3. Менеджер, який формулює стратегію, повинен бути вільний від суб'єктивних переваг і політичних впливів, інакше це позначиться на змісті стратегії.
Серйозним недоліком такого підходу є той факт, що він може знизити мотивацію персоналу, а ті співробітники, які відчують, що від них мало що залежить в плані формулювання стратегії, будуть далекі від новаторства. Тим не менш, такий підхід може виявитися досить ефективним на малих підприємствах, що працюють у стабільних економічних умовах. Він більш прийнятний тоді, коли реалізація стратегії не потребує серйозних змін, наприклад, коли відбуваються зміни в рамках продовження стратегії або рутинні стратегічні зміни.
Підхід організаційних змін. Якщо менеджер на командний підхід, намагається не займатися безпосередньо питаннями реалізації, то при використанні підходу організаційної зміни (або просто підходу зміни) головна увага приділяється тому, як змусити організацію реалізувати стратегію. Менеджери, які використовують підхід зміни, виходять з того, що стратегія була сформульована правильно, і бачать своє завдання в тому, щоб спрямувати діяльність свого підприємства на досягнення нових цілей. Інструменти для вирішення цього завдання, як правило, тісно пов'язані з поведінковим чинником і включають такі заходи, як зміна організаційної структури і кадрів, щоб спрямувати увагу на нові пріоритети, на перегляд систем планування і управління та на знаходження нових методів організаційних змін. Тут менеджер нагадує архітектора, який конструює адміністративну систему для ефективної реалізації стратегії.
Такий підхід часто буває більш ефективним, ніж командний, і може використовуватися для реалізації більш складних стратегій, оскільки застосовуються потужніші інструменти поведінки.
Коллаборативні підхід. При Коллаборативні підході менеджер, відповідальний за стратегію, збирає групу менеджерів для проведення мозкової атаки, щоб сформулювати та реалізувати стратегію. Менеджери з різними позиціями повинні внести свою лепту у вигляді власної точки зору для отримання в результаті обміну ідеями будь-якої груповий істини. У цьому випадку керівний менеджер виконує роль координатора, який використовує своє розуміння динаміки діяльності групи, щоб тільки здорові ідеї до обговорення та аналізу.
Коллаборативні підхід усуває два обмеження, які відносяться до двох перших підходів. Тут забезпечується наявність інформації, що виходить від керівників, безпосередньо пов'язаних з роботою, а також створюється можливість вільного обміну різними думками, що покращує якість і своєчасність інформації, використовуваної в стратегії. Крім того, можливість ефективної реалізації стратегії зростає на ступінь участі в її розробці і згоди з нею.
Незважаючи на те, що Коллаборативні підхід об'єднує в роботі більше сил, ніж два попередні підходу, він також може призвести до негативних результатів. Той факт, що стратегія обговорюється менеджерами з різними точками зору і, можливо, мають різні цілі, знижує можливість вибору найкращої стратегії для реалізації.
Культурний підхід. Цей підхід розширює можливості Коллаборативні підходу за допомогою включення в роботу нижніх рівнів організації. При цьому керівник веде за собою організацію, знайомлячи її членів зі своїм сприйняттям основного завдання, і дає можливість персоналу самостійно вибрати той порядок дій, який міг би відповідати цьому завданню. Після формулювання стратегії керівник починає виконувати роль тренера, намічаючи загальні напрямки і одночасно заохочуючи індивідуальні рішення з оперативних питань стратегії.
Для розвитку сильної організаційної культури використовується ряд інструментів (методів) - від найпростіших (наприклад, оголошення основного кредо підприємства і співу гімну фірми) до найскладніших. Ці методи полягають у так званому управлінні третього порядку. Управління першого порядку - це безпосередній контроль; управління другого порядку передбачає використання правил, настанов та організаційної структури для формування поведінки. Управління третього порядку є більш тонким поняттям, але водночас і більш потужним засобом. Воно полягає в управлінні поведінкою через формування норм, цінностей, символів і переконань, які з'являються в процесі повсякденних рішень, прийнятих начальниками і підлеглими.
Культурний підхід певною мірою ламає бар'єри між мислячими і виконавцями, оскільки кожен член організації може бути притягнутий як до формулювання, так і до реалізації стратегії. На фірмі «Мацусіта», наприклад, робочий день починається з того, що всі 87 тис. працівників фірми співають гімн підприємства і повторюють свій кодекс цінностей.
Кресцівний підхід. Керівник, що вибирає даний підхід, займається одночасно формулюванням і реалізацією стратегії. (Кресцівний означає збільшується, зростаючий.) Однак сам керівник не займається вирішенням цих завдань, а направляє своїх підлеглих на самостійне формулювання, обгрунтування і реалізацію стратегії.
Цей підхід має декілька відмінностей від інших. По-перше, в рамках даного підходу стратегія не спускається згори від вищої ланки керівництва або стратегічної групи, а рухається вгору від безпосередніх виконавців (торгового персоналу, інженерів, робітників на виробництві), керівників середньої ланки і ділянок. По-друге, стратегія є сумою всіх індивідуальних пропозицій, які з'являються протягом року. По-третє, верхня ланка керівництва окреслює для підлеглих певні рамки, тобто доводить до них основні поняття про проекти, які можуть бути використані для підтримки стратегії. По-четверте, генеральний директор або менеджер, відповідальний за стратегію, виконує функції більше арбітра, який оцінює пропозиції, ніж основного стратега.
Таким чином, чим більше компанія, тим більшою мірою успіх головного виконавця стратегії залежить від кооперації та майстерності менеджерів підрозділів, які можуть передати здійснення необхідних змін на нижчі організаційні рівні. У невеликих компаніях у керівника, що забезпечує виконання стратегії, немає необхідності діяти через середня ланка управління. У цьому випадку він може мати справу безпосередньо з менеджерами нижчої ланки і зі співробітниками, особисто керуючи конкретними діями і послідовністю виконання стратегії, спостерігаючи за цим процесом і приймаючи рішення щодо того, як швидко і інтенсивно його розвивати. Незалежно від розміру компанії і від того, які потрібні зміни (радикальні чи незначні), найважливіша відмітна риса лідерства (керівництва процесом виконання стратегії) - це тверда упевненість в тому, що потрібно робити для того, щоб досягти бажаних результатів. Знання того, що потрібно робити, випливає з глибокого знання бізнесу і розуміння оточення, в якому функціонує організація.
1.2 Зміни в організаційній структурі
Визначення необхідності стратегічних змін - найважливіший етап реалізації стратегії, який передбачає проведення в фірмі комплексу змін, без чого неможливо досягти успіху, навіть маючи ефективну стратегію.
Під змінами в організаціях розуміють рішення керівництва змінити одну або більше внутрішніх складових організації, що відносяться до цілей, завдань, структурі, технології, організаційній культурі, людському чиннику, викликаних змінами у зовнішньому або внутрішньому середовищі [6, с. 105]. Проведення стратегічних змін - це основа здійснення стратегії.
Виділяють три рівні стратегічних змін в організації:
1) докорінна реорганізація. Необхідність у ній виникає, наприклад, тоді, коли фірма залишає одну галузь і переходить в іншу. При цьому міняються місія організації, номенклатура її продукції та ринки збуту, відбуваються зміни в технології, складі ресурсів. При докорінної реорганізації у керівництва виникають найбільші труднощі з реалізацією стратегії;
2) радикальні зміни. Ці зміни, як правило, пов'язані з глибокими структурними перетвореннями всередині організації, зумовленими поділом або злиттям з іншою аналогічною фірмою. Об'єднання різних колективів, поява нових продуктів структурних підрозділів викликає необхідність проведення змін в організаційній структурі і відповідного корегування організаційної культури;
3) помірні зміни. Найбільш часто зустрічаються стратегічні зміни. Необхідність у них виникає кожного разу, коли організація виводить новий продукт на освоєний або новий ринок. Зміни, як правило, пов'язані з маркетингом і організацією виробництва. Оскільки основні зусилля керівництво спрямовує на залучення уваги покупців до нового товару, то ведуться активний пошук нових каналів збуту та роз'яснювальна реклама.
Організаційна структура вважається базовим елементом успішної реалізації стратегії. Вона призначена для того, щоб забезпечити керівникові можливість розподіляти роботу між співробітниками організації, а також розподіляти ресурси та налагоджувати адміністративні механізми для контролю та інтеграції стратегій.
Для вирішення адміністративних проблем і максимізації економічної ефективності організаціям необхідно здійснювати структурні зміни. Так, Chandler прийшов до висновку, що організаційна структура є слідство і відображення обраної компанією стратегії зростання [7, с. 89]. На його думку, організація проходить через три стадії розвитку організаційної структури, починаючи зі структури підрозділу, потім переходячи до функціональної структури, а після - до розгалуженої структурі (з декількома підрозділами). Передбачається наявність двох підходів до стратегії та організаційної структури: розпорядчий і похідний (виникає як наслідок змін або подій). Суть цих підходів графічно представлена на рис. 1.
Рис. 1. Два підходи до стратегії та організаційної структури
Як стверджують деякі фахівці, в рамках розпорядчого підходу компанія спочатку розробляє стратегію, а потім визначає відповідну організаційну структуру. З точки зору стратега, дотримується розпорядчого підходу, організаційна структура визначається тим, як буде реалізовуватися стратегія, вона не впливає на стратегію як таку. Інша позиція така, що спочатку слід виробити стратегію, а потім організація повинна продумати відповідну структуру, що сприяє реалізації вже затвердженої стратегії. З позицій похідного підходу стратегія організації та її структура знаходяться у більш тісній взаємодії, тому в процесі розробки стратегії слід враховувати структуру організації.
При розгляді змін оргструктури слід враховувати, що вона відображає взаємозв'язки, що складаються між підрозділами організації і спрямовані на виконання місії і досягнення поставлених цілей. Структура управління багато в чому визначається на основі схем комунікацій і розподілу повноважень. Стратегічні менеджери повинні вирішити, які зміни в організаційній структурі і кадрові переміщення необхідно зробити з метою успішної реалізації стратегії.
• Чи слід об'єднати окремі види діяльності до групи?
• Чи повинні рішення прийматися централізовано керівництвом або децентралізовано (керуючими на місцях)?
• Чи повинна організація мати жорстке управління (з безліччю правил і перевірок)?
• Чи доцільно побудова багаторівневої організаційної структури з вузьким інтервалом управління, або «плоскої» структури - з меншим числом рівнів управління, кожен з яких має широку сферу контролю.
Централізована функціональна структура ефективна при обмеженому асортименті виробленої продукції. У міру зміни масштабу виробництва, придбання власних джерел сировини і (або) мереж розподілу надцентралізовану структури управління перестають відповідати новим умовам. Диверсифіковані компанії змушені переходити до децентралізованої структурі управління з виділенням самостійних господарських підприємств.
Слід звернути увагу, що вибір тієї чи іншої організаційної структури залежить від цілого ряду факторів, найбільш значущими з яких є:
• розмір і ступінь різноманітності діяльності, притаманні організації;
• географічне розміщення організації;
• технологія;
• динамізм зовнішнього середовища;
• стратегія, реалізована підприємством.
Необхідно відзначити важливість процедури відбору виконавців на ключові позиції. Одна з перших завдань реалізації стратегії - зібрати разом сильну управлінську команду, що складається з правильно підібраних людей і що володіє необхідними навичками та майстерністю. В умовах швидко мінливих і розвивається ситуації в тих випадках, коли в компанії немає співробітників, які мають необхідними знаннями, досвідом і управлінським ноу-хау, залучення на ключові керівні пости фахівців зі сторони представляє собою досить стандартний, звичайний підхід до побудови організації.
Для того щоб підібрати дієздатну управлінську команду, потрібно володіти певним талантом і зуміти правильно визначити, яким рівнем підготовки, досвідом, знаннями, ноу-хау повинні володіти члени управлінської команди, який стиль керівництва повинен бути властивий кожному з них, які повинні бути їх цінності, переконання, особисті властивості, щоб все це сприяло успішному виконанню стратегії. Як і завжди при створенні команди, в даному випадку важливо зібрати разом сумісну групу менеджерів, які володіють досвідом і навичками для виконання поставлених завдань. Члени команди повинні бути індивідуально сумісні один з одним і рівень їх майстерності повинен відповідати обраній стратегії.
1.3 Головні складові етапу управління реалізацією стратегії і роль людського чинника в здійсненні стратегії
Основними складовими етапу управління реалізацією стратегії є планування, бюджетування і дії керівника (політика) [9, с. 51].
Формування системи планів, адекватної структурі організації, - важлива умова ефективної реалізації стратегії. На її основі здійснюються розподіл і доведення планових завдань, стратегічних завдань і цілей до конкретних підрозділів і керівників, а також реалізуються управлінські впливи на структуру і терміни виконуваних робіт; здійснюються розподіл і перерозподіл стратегічних ресурсів.
Бюджетування є найбільш поширеним методом фінансового планування, який використовується для забезпечення узгодження між різними планами і розподілом ресурсів. Бюджет - це інструмент розподілу ресурсів, потреби в яких виражені у кількісній, як правило, грошовій формі, для досягнення цілей, також представляються кількісно [3, с. 145].
Те, наскільки добре виконавці стратегії пов'язують розподіл бюджету з потребами стратегії, може сприяти або перешкоджати процесу її реалізації. При недостатньому фінансуванні організаційні одиниці не зможуть виконувати свою частину стратегічного плану належним чином. Занадто велике фінансування призводить до невиправданої розтрати ресурсів компанії і знижує фінансову ефективність. Обидва результати є сигналом для виконавця стратегії, щоб серйозно включитися в процес складання бюджету, детальний розгляд програми і пропозицій по бюджетах стратегічно важливих структурних одиниць.
Виконавці повинні також бути готові до передачі ресурсів з однієї сфери в іншу для підтримки нових стратегічних ініціатив та пріоритетів. Вони повинні діяти сміливо і рішуче при перерозподілі ресурсів, знижуючи частку одних областей, розширюючи інші і регулюючи надходження достатньої кількості фондів у найбільш важливі сфери діяльності.
Політика - це загальне керівництво до дії і прийняття рішень для досягнення поставлених організацією цілей. Її можна розглядати як «кодекс законів», який визначає напрями можливих дій. Політика спрямовує дії організації на досягнення її цілей або виконання завдань.
Політика розробляється вищими керівниками компанії і діє досить тривалий час. Вона може змінюватися зі зміною стратегії. Як правило, зміна стратегії робить необхідними деякі зміни у прийомах і методах роботи та управління всередині організації.
Організаційна культура - це сформована впродовж всієї історії підприємства сукупність прийомів і правил адаптації організації до вимог зовнішнього середовища і формування внутрішніх відносин між групами працюючих [2, с. 63]. Культура визначає норми, що встановлюють правила поведінки персоналу на всіх рівнях управління, і робить вплив на здатність організації до зміни стратегічного курсу. Відсутність чи низький рівень організаційної культури можуть стати головною причиною провалу в реалізації стратегії підприємства.
Фахівці виділяють ряд чинників, що визначають формування та застосування організаційної культури [3, с. 150]:
• цінності та переконання вищого керівництва;
• реакція керівництва на критичні ситуації;
• ставлення до роботи і стиль поведінки керівників;
• критеріальна база заохочення співробітників;
• критерії відбору, призначення, просування та звільнення з організації.
Кожний з факторів формування організаційної культури вимагає використання певних прийомів, що дозволяють домагатися успіху при свідомому зміні культури підприємства.
Вважається, що організаційна культура покликана мотивувати людей робити те, що потрібно, належним чином як для організації, так і особисто для себе. Мотивація виробляє у персоналу всеосяжне почуття відповідальності та успіху у виконанні роботи. Різноманітність підходів до мотивації і заохочення працівників достатньо велике. Це може бути надання можливості персоналу відчути себе частиною чогось значного або отримувати велику особисту задоволеність від результатів роботи. Закликаючи працівників творчо підходити до виконання своїх обов'язків, не зупинятися на досягнутому, покращувати підсумки діяльності, необхідно використовувати весь арсенал спонукальних мотивів до праці. Надання додаткових нагород чи призів, загальне визнання, конструктивна критика, велика (або менша) відповідальність, збільшення (або скорочення) контролю за роботою та надання права самостійних рішень, пропозицію кращих умов праці або призначення у більш привабливі регіони, більша безпека роботи, додаткові виплати за роботу всього колективу і обіцянки відчутного матеріального заохочення (збільшення заробітної плати, премії, участь у прибутках компанії та інші види стимулювання) - все це далеко не повний перелік механізмів мотивації персоналу. Але політика і техніка мотивації і заохочення повинна використовуватися творчо і бути тісно пов'язана з факторами і цілями, необхідними для успішного виконання стратегії.
Необхідно відзначити, що стратегічні зміни, як показує практика, зустрічають опір співробітників фірми, якщо вони ведуть до зміни звичного перебігу подій або містять приховані загрози становищу людини в організації. Тому важлива роль у здійсненні стратегії відводиться управлінню поведінкою при змінах в організації.
Персонал чинить опір змінам з кількох причин:
• через невизначеність, яка виникає, коли людина не інформований про наслідки змін;
• через відчуття втрат. Багато людей вважають, що нововведення зменшать їх повноваження у прийнятті рішень, формальну чи неформальну владу, доступ до інформації;
• через переконання, що зміни не принесуть очікуваних результатів.
Основні методи, за допомогою яких можна зменшити або усунути опір колективу, полягають у наступному:
• освіта та передача інформації. Мається на увазі відкрите обговорення ідей і заходів, що допоможе співробітникам переконатися в необхідності змін до того, як вони будуть проведені;
• залучення підлеглих до прийняття рішень. Цей метод дає можливість співробітникам, які можуть чинити опір, вільно висловити своє ставлення до нововведень;
• сприяння та підтримка з боку адміністрації. За допомогою цих заходів співробітникам буде легше адаптуватися в новій обстановці. Можлива додаткова професійна підготовка і підвищення кваліфікації співробітників, щоб вони могли впоратися з новими вимогами;
• матеріальне і моральне стимулювання. Включає підвищення оплати праці, зобов'язання не звільняти співробітників і т. п.;
• кооптація. Означає надання особі, яка чинить опір, ведучої ролі в прийнятті рішень при введенні нововведень;
• маневрування. Це вибіркове використання інформації, що надається працівникам, складання чіткого графіка заходів, що проводяться;
• поетапність перетворень. Дає можливість поступового звикання до нових умов;
• примус, тобто загроза позбавити роботи, просування, підвищення професійної кваліфікації, заробітної плати, призначення на нову посаду.
Глава II. Дослідження та аналіз ТОВ «Спринтер»
2.1 Коротка характеристика ТОВ «Спринтер»
ТОВ «Спринтер» - підприємство, що спеціалізується на виробництві поліграфічної і рекламної продукції. Утворилося воно в 2004 році в м. Пензі. Основним пріоритетним напрямком діяльності є поліграфія - кольорова і чорно-білий друк бланків, брошур, листівок, буклетів, журналів і ін продукції. До цього розглянута фірма була приватним підприємством і займалася виключно наданням друкарських послуг.
В даний час ТОВ «Спринтер» активно спеціалізується на виробництві зовнішньої реклами (вивіски, світлові короби, стенди, банери), широкоформатного друку (плакати, постери), розробці рекламних проектів і дизайні. Продукція ТОВ «Спринтер» відрізняється високою якістю поліграфії, тому що ця фірма має в своєму розпорядженні новим високотехнологічним друкарським обладнанням. Свою назву вона отримала завдяки швидкому, своєчасному виконанню замовлень, чим і заслужила багато постійних клієнтів. Незважаючи на досить велику кількість конкурентів, вона змогла вибитися в число найбільш успішних рекламних агентств м. Пензи. Основними великими клієнтами даного підприємства є такі організації, як філії Пошти Росії, Ощадбанку Росії, РГУІТП, кардіоцентр, ВАТ «Ростелеком», а також різні районні адміністрації, навчальні установи та багато інших приватні замовники.
ТОВ «Спринтер» має досить велику виробничу базу:
- Друкарське обладнання (3 різографа, 2 офсетних верстата, плоттер для широкоформатного друку, професійний лазерний повнокольоровий принтер, принтери для дрібної поліграфії і фотодруку - 3 шт.);
- Різальне устаткування (типографський верстат, фоторезакі, обрізувача);
- Листопідбірники;
- Обладнання для плетіння;
- Верстат для виготовлення фотоплівок.
ТОВ «Спринтер» має торгову роздрібну точку, де клієнти можуть придбати різну бланкову продукцію, календарі, канцтовари.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Рис. 2. Організаційна структура ТОВ «Спринтер»
На чолі компанії знаходиться керівник, якому підпорядковується низка підрозділів, на чолі кожного з яких відповідно знаходиться менеджер (рис. 2). Організаційна структура цього підприємства є лінійною, оскільки в ній використовуються принципи, які відповідають даному типу, а саме:
· Принцип ієрархії;
· Принцип єдиноначальності (на чолі один начальник);
· Принцип дотримання норми керованості.
Таким чином, у підпорядкуванні генерального директора знаходиться п'ять підрозділів. Кількість працівників ТОВ «Спринтер» становить 11 осіб, не рахуючи генерального директора. Менеджери зосереджують у своїх руках всі функції управління і здійснюють одноосібне керівництво підлеглими. Всі працівники даного підприємства є висококваліфікованими фахівцями - кожен у своїй галузі.
ТОВ «Спринтер» орендує офісне приміщення для прийому замовлень і роздрібного продажу і приміщення під цех. У майбутньому це підприємство, розширивши свої обороти, планує купити власні площі.
Основний дохід компанії складають кошти, одержувані від оптового продажу, що здійснюється за безготівковим розрахунком. Грошові кошти, одержувані від роздрібного продажу, виготовлення іміджевої продукції (візитки, буклети, листівки) і різних дизайнерських ескізів представляють собою додатковий дохід. Для більш повного уявлення про діяльність ТОВ «Спринтер» доцільно буде привести таблицю, що характеризує грошові обороти компанії.
Таблиця 1
Порівняльна характеристика грошового обороту по роках
З наведеної таблиці видно збільшення грошового обороту, що супроводжується збільшенням чистого прибутку. З цього можна зробити висновок, що ТОВ «Спринтер» являє собою динамічно розвивається.
2.2 Реалізація стратегії в ТОВ «Спринтер»
Незважаючи на те, що організація ТОВ «Спринтер» зуміла завоювати досить велике число постійних клієнтів, їй необхідне здійснення ділової стратегії, націленої на встановлення і зміцнення довгострокової конкурентоспроможної позиції на ринку. Конкурентоспроможність, яка призводить до високого рівня задоволення клієнтів, визначає успіх фірми. Зовнішнє конкурентну перевагу упрочивает позиції фірми на ринку, тому що фірма може змусити ринок купувати її товар за ціною, вищою, ніж у головного конкурента, який не забезпечує відповідне відмінність. Компанія має потребу в конкурентній перевазі, тому що на ринку поліграфічної продукції існує досить багато різних фірм, як друкарень, так і рекламних агентств, кожна з яких прагне вибитися в лідери.
На думку директора ТОВ «Спринтер», для реалізації даної стратегії, по-перше, необхідно чітко розуміти потреби клієнтів. Слід вислуховувати їх думку і вчитися задовольняти їх інтересам. Він вважає, що твердження «клієнт завжди правий» ніколи не повинно оскаржуватися його підлеглими. Якщо хтось залишився незадоволеним якістю виготовленої продукції, менеджер обов'язково прийме це до уваги і дане замовлення буде перероблений. Велика увага повинна приділятися якості обслуговування своїх клієнтів. Директор ТОВ «Спринтер» завжди наполягає на тому, щоб кожному замовникові або людині, яка цікавиться послугами фірми, було приділено достатню кількість уваги, і щоб всім клієнтам було приємно працювати з цією організацією.
Якість продукції - це друга основна умова завоювання фірмою конкурентної переваги. Воно здатне забезпечити виживання фірми в умовах ринку, оскільки веде до збільшення обсягів випуску, зростання цін і, отже, зростанню виручки від реалізації продукції. На досягнення якості продукції ТОВ «Спринтер» спрямовані зусилля всіх його працівників. Значення підвищення якості дуже велике, але воно вимагає чималих витрат. По-перше, необхідна заміна друкарського обладнання на більш нове і досконале, по-друге, потрібно стимулювати працю працівників, щоб вони прагнули до створення високоякісної продукції; також слід купувати матеріали більш високої якості (наприклад, папір, фарбу для друку) і, отже , більш дорогі. Але всі ці витрати повинні окупити себе завдяки отриманому прибутку.
Також для досягнення конкурентної переваги директор ТОВ «Спринтер» спрямовує зусилля на розвиток професіоналізму своїх працівників. Професіоналізм є специфічний досвід роботи і навички, якими не володіють конкуренти і які вони не можуть придбати за короткий відрізок часу. Професіоналізм працівників є одним з основних умов виготовлення продукції високої якості.
Для того щоб успішно реалізувати обрану стратегію, було прийнято рішення прийняти на роботу заступника директора, з приходом якого організація стала мати більш жорстке управління з безліччю правил і перевірок. По-перше, це звільнило від багатьох обов'язків самого директора, у якого з'явився вільний час для вирішення різних стратегічних завдань. По-друге, це благотворно вплинуло на якість роботи підлеглих, тому що заступник ввів в цій організації матеріальне і моральне стимулювання працівників і відправив кілька співробітників проходити курси підвищення кваліфікації. За підвищення продуктивності праці і якість виготовленої продукції працівники стали отримувати премії, що викликало їх велику зацікавленість у роботі. Причому система заохочень поширилася на всіх працівників фірми. Рівень якості продукції став контролюватися на всіх стадіях її виробництва. Це призвело до помітного поліпшення якості і скорочення шлюбу.
У цех був куплений новий друкований верстат, який друкує дуже якісну поліграфічну продукцію і працює швидше, ніж старі офсетні верстати. Крім того, у друкарів набагато скоротився час на усунення технічних несправностей обладнання. За розрахунками заст. директора це обладнання має окупити себе приблизно за півроку.
Для залучення нових клієнтів заст. директора зробив більший упор на рекламу свого підприємства, тобто вирішив здійснити рекламну стратегію. На його думку, реклама - це дуже ефективний метод просування. Він дає інформацію про продукти і послуги компанії потенційним клієнтам, а вони зі свого боку прагнуть дізнатися про продукт (чи послузі), який вони мають намір придбати. По-перше, організація регулярно стала розміщувати свою рекламу в газетах. По-друге, був створений сайт ТОВ «Спринтер» в мережі Інтернет, де описані всі пропоновані фірмою послуги. Найближчим часом директор планує дати рекламу на телебаченні. Це найдорожчий вид реклами, але він є дуже ефективним. Директор сподівається, що це приверне багато клієнтів і, отже, принесе чималий прибуток фірмі.
Також ТОВ «Спринтер» став учасником електронних аукціонів. Їх суть полягає в тому, що покупець реєструється на інформаційному сервері і робить ставку на товар, який йому необхідний, а продавці (в даному випадку ТОВ «Спринтер»), теж попередньо зареєструвавшись і розмістивши всю необхідну інформацію про товар, знижують цю ставку, змагаючись між собою. Електронні аукціони дозволяють покупцям придбати товари за зниженими цінами, а продавцям - скоротити час обороту товару. Організація виграла кілька аукціонів на досить великі замовлення філій Пошти Росії на бланкову продукцію.
Обрана фірмою стратегія пішла їй на користь: фірмою частіше стали цікавитися, з'явилися нові замовники, став помітно збільшуватися обсяг продажів, відкрилися реальні перспективи роботи з іншими містами. Надалі, при збільшенні обсягів замовлень, організацією планується розширення виробництва, заміна старого обладнання, набір нового персоналу.
Глава III. Рекомендації щодо вдосконалення процесу управління реалізацією стратегії
У цілому процес реалізації ділової стратегії в ТОВ «Спринтер» проходить успішно. Але все ж таки в нього потрібно внести деякі корективи, які дозволять фірмі зміцнити свої позиції на ринку і допоможуть вирішити основні проблеми, що виникають.
По-перше, організація потребує своєчасного забезпечення виробництва ресурсами, тому що іноді вона стикається з проблемою затримки поставок необхідних матеріалів. Внаслідок цього організація не може виконати замовлення у строки, узгоджені з клієнтами, і іноді це призводить до конфліктів з ними. Необхідно ввести чітке планування ресурсів, щоб у майбутньому не виникало таких неприємностей із замовниками.
Перспективне планування потреби різних ресурсів має орієнтуватися на задоволення наявного попиту на продукцію і відповідної пропозиції з максимально можливою ефективністю виробництва. У процесі планування ресурсів повинні вирішуватися такі завдання:
- Визначення складу необхідних ресурсів та їх групування за видами, функціям, способам закупівлі та іншими ознаками;
- Встановлення обгрунтованих термінів закупівлі потрібних ресурсів;
- Вибір основних постачальників за видами необхідних підприємству ресурсів;
- Узгодження з постачальниками основних вимог до якості ресурсів і умов постачання;
- Визначення витрат на придбання та транспортування матеріальних ресурсів.
Т. до ТОВ «Спринтер» намагається налагодити гарні відносини з клієнтами, можна створити конкурентну перевагу, поліпшивши сервіс в цій організації. Наприклад, можна організувати безкоштовну доставку продукції своїм клієнтам. Багатьом з них сподобається такий підхід, тому що, по-перше, це буде економити їх час, а, по-друге, їм буде приємно, що їх цінують. Напевно, вони порекомендують цю фірму своїм знайомим.
Іноді в організації ТОВ «Спринтер» трапляються конфліктні ситуації між персоналом (наприклад, між менеджерами та працівниками цеху). Бувають випадки, коли менеджери не можуть правильно розподілити навантаження для людей, внаслідок чого працівники не справляються вчасно з замовленнями. Трапляється, що внаслідок великої кількості роботи від персоналу вимагають затримуватися понаднормово і це викликає невдоволення і навіть протести. Для оптимального режиму роботи необхідно проводити правильну розстановку сил і здібностей працівників підприємства. Трудовий колектив наділений виховної, організуючої і мобілізуючої можливостями. Його діяльність і безперервно проводиться виховна робота формують у членів колективу духовну спільність, майстерність, товариство, солідарність і моральну стійкість. Все це згуртовує людей, нормалізує взаємовідносини, усуває конфліктні тенденції. У кожному колективі є всі умови для забезпечення здорового психологічного клімату, в принципі виключає конфлікти з негативною спрямованістю. При цьому керівник повинен здійснювати організаторську та виховну діяльність, яка повинна включати наступні функції:
- Підтримка планової, розумної організації повсякденної діяльності у трудовому колективі;
- Плановий і диференційований підхід до роботи з усіма підлеглими;
- Створення і підтримання сприятливих міжособистісних відносин між окремими індивідами;
- Уважне вивчення умов життя (виробничої діяльності) всіх категорій працівників.
Чим згуртовані буде колектив, тим краще буде кожен виконувати свою роботу і тим швидше організація досягне своїх цілей. Велике значення також має роль колективу в обговоренні стратегічних рішень фірми. Керівник, приймаючи якесь рішення, повинен цікавитися думкою своїх працівників, а не просто наказувати їм строго виконувати його інструкції. Застосування такого підходу дасть працівникам відчути свою значимість у цій організації, і це також призведе до поліпшення якості праці.
Одним із заходів вдосконалення стратегії підприємства є створення нових робочих місць з аналізу ринків, вивчення потреб споживачів, проведення комплексних маркетингових досліджень. Також необхідно вивчати рекламну політику потенційних клієнтів, аналізувати та оцінювати її з метою виділення моментів, які потребують коригування. Варто звернути увагу на власну рекламну політику, посилити її, зробити більш зрозумілою і доступною для можливих замовників шляхом організації семінарів, участі у виставках.
Обов'язковою умовою реалізації ділової стратегії є контроль. Це зовсім не має на увазі під собою управління залізною рукою. Швидше, це означає, що кожен повинен бути обізнаний про цілі фірми і отримувати завдання, які просунуть її до цих цілей. Контроль дає впевненість, що хороший менеджер знаходиться в курсі подій у будь-який час. Базується контроль головним чином на інформації. Наприклад, організації потрібен фінансовий контроль. Він необхідний директору для того, щоб бути впевненим, що фірма витрачає стільки коштів, скільки дійсно потрібно, ні більше, ні менше, ніж потрібно для цілей, поставлених перед бізнесом.
Висновок
У цій роботі розглянута суть процесу реалізації стратегії. Реалізація стратегії визначається як введення її в дію. Процес реалізації стратегії включає наступні основні елементи - організаційну структуру, керівництво, людські ресурси, управління організаційною культурою та складання бюджету, що сприяє впровадженню стратегії в практику.
Організаційна структура розглядається як базовий елемент, що визначає ефективність впровадження стратегії. Вона має сприяти розподілу роботи і забезпечувати дію адміністративних механізмів, необхідних для контролю та інтеграції стратегій організації. Керівництво - це здатність чинити вплив на людей в інтересах досягнення цілей. Методи керівництва - один із суттєвих чинників успішної реалізації стратегії на підприємстві. Людські ресурси - це стратегічні активи компанії, їх розглядають як джерело конкурентної переваги. Для успішного здійснення обраної стратегії слід точно розставити людей на ключові організаційні пости. Внесок людських ресурсів у розробку та реалізацію стратегій в більшій мірі визначається тим, наскільки важливим чинником ефективності діяльності компанії її керівник вважає цей вклад.
Організаційна культура - це ключовий компонент, що забезпечує компанії важкодосяжним стійку конкурентну перевагу. Вона являє собою той загальний стиль роботи, який притаманний компанії. Якщо керівник фірми зацікавлений в тому, щоб успішно спланувати і реалізувати стратегію, він повинен спочатку створити таку організаційну культуру та атмосферу в цій фірмі, які будуть сприяти успішному вирішенню цих завдань.
Основним і найбільш важливим інструментом розподілу організаційних ресурсів в інтересах підтримки реалізації стратегії є складання бюджету, або бюджетування. Бюджет компанії служить джерелом фінансової інформації про розподіл грошових коштів між її підрозділами і різними типами організаційних ресурсів.
Основні складові успішного виконання стратегії:
· Цілі стратегії і плани доводяться до працівників з тим, щоб досягти з їх боку розуміння того, до чого прагне організація, і залучити в процес реалізації стратегії;
· Керівництво своєчасно забезпечує надходження всіх необхідних для реалізації стратегії ресурсів, формує план здійснення стратегії у вигляді цільових установок;
· У процесі реалізації стратегії кожен рівень керівництва вирішує свої завдання і здійснює закріплені за ним функції.
У роботі також подано коротку характеристику підприємства, що займається друкарською і рекламною діяльністю - ТОВ «Спринтер». Розглянуто процес здійснення ділової стратегії, націленої на встановлення і зміцнення довгострокової конкурентоспроможної позиції на ринку, в цій фірмі. Також дані рекомендації щодо вдосконалення процесу реалізації стратегії в ТОВ «Спринтер».
Список використаної літератури
1. Аналоуі, Фархард. Стратегічний менеджмент малих і середніх підприємств: Підручник для вузів: Пер. з англ. / Ф. Аналоуі, А. карами. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
2. Виханский О.С. Стратегічне управління. - М.: Изд-во МГУ, 1998
3. Глумаков В.М., Максимцов М.М., Малишев М.І. Стратегічний менеджмент: Практикум. - М.: Вузівський підручник, 2006.
4. Забєлін П.В. Підприємницький менеджмент: Навчально-практичний посібник. - М., 1999.
5. Прийняття управлінського рішення: Підручник для вузів / Під ред. Н.Л. Карданская - М.: ЮНИТИ, 1999.
6. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник / За ред. Люкшінова О.М. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
7. Стратегічний менеджмент: Підручник для вузів / Під ред. Еріашвілі Н. Д. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
8. Стратегічний менеджмент - Підручник / Пер. з англ. Н.І. Алмазова. - М.: ТОВ «Видавництво Проспект», 2003.
9. Стратегічний менеджмент - Підручник / За ред. А.В. Баринова, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2005.
10. Томпсон А.А., Стрікленд А. Дж. Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки та реалізації стратегії: Підручник для вузів / Пер. з англ. під ред. Л.Г. Зайцева, М. І. Соколовою. - М: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998.
- Друкарське обладнання (3 різографа, 2 офсетних верстата, плоттер для широкоформатного друку, професійний лазерний повнокольоровий принтер, принтери для дрібної поліграфії і фотодруку - 3 шт.);
- Різальне устаткування (типографський верстат, фоторезакі, обрізувача);
- Листопідбірники;
- Обладнання для плетіння;
- Верстат для виготовлення фотоплівок.
ТОВ «Спринтер» має торгову роздрібну точку, де клієнти можуть придбати різну бланкову продукцію, календарі, канцтовари.
|
|
|
|
|
|
|
Продавець-консультант |
Технічно-кий виконавець (помічник дизайнера) |
Рис. 2. Організаційна структура ТОВ «Спринтер»
На чолі компанії знаходиться керівник, якому підпорядковується низка підрозділів, на чолі кожного з яких відповідно знаходиться менеджер (рис. 2). Організаційна структура цього підприємства є лінійною, оскільки в ній використовуються принципи, які відповідають даному типу, а саме:
· Принцип ієрархії;
· Принцип єдиноначальності (на чолі один начальник);
· Принцип дотримання норми керованості.
Таким чином, у підпорядкуванні генерального директора знаходиться п'ять підрозділів. Кількість працівників ТОВ «Спринтер» становить 11 осіб, не рахуючи генерального директора. Менеджери зосереджують у своїх руках всі функції управління і здійснюють одноосібне керівництво підлеглими. Всі працівники даного підприємства є висококваліфікованими фахівцями - кожен у своїй галузі.
ТОВ «Спринтер» орендує офісне приміщення для прийому замовлень і роздрібного продажу і приміщення під цех. У майбутньому це підприємство, розширивши свої обороти, планує купити власні площі.
Основний дохід компанії складають кошти, одержувані від оптового продажу, що здійснюється за безготівковим розрахунком. Грошові кошти, одержувані від роздрібного продажу, виготовлення іміджевої продукції (візитки, буклети, листівки) і різних дизайнерських ескізів представляють собою додатковий дохід. Для більш повного уявлення про діяльність ТОВ «Спринтер» доцільно буде привести таблицю, що характеризує грошові обороти компанії.
Таблиця 1
Порівняльна характеристика грошового обороту по роках
| Рік | Обсяг продажів, руб. | Витрати, руб. | Прибуток, руб. |
| 2005 | 1125000 | 450000 | 675000 |
| 2006 | 2860000 | 1287000 | 1573000 |
| 2007 | 3129000 | 1408050 | 1720950 |
| 2008 | 4087000 | 1839150 | 2247850 |
2.2 Реалізація стратегії в ТОВ «Спринтер»
Незважаючи на те, що організація ТОВ «Спринтер» зуміла завоювати досить велике число постійних клієнтів, їй необхідне здійснення ділової стратегії, націленої на встановлення і зміцнення довгострокової конкурентоспроможної позиції на ринку. Конкурентоспроможність, яка призводить до високого рівня задоволення клієнтів, визначає успіх фірми. Зовнішнє конкурентну перевагу упрочивает позиції фірми на ринку, тому що фірма може змусити ринок купувати її товар за ціною, вищою, ніж у головного конкурента, який не забезпечує відповідне відмінність. Компанія має потребу в конкурентній перевазі, тому що на ринку поліграфічної продукції існує досить багато різних фірм, як друкарень, так і рекламних агентств, кожна з яких прагне вибитися в лідери.
На думку директора ТОВ «Спринтер», для реалізації даної стратегії, по-перше, необхідно чітко розуміти потреби клієнтів. Слід вислуховувати їх думку і вчитися задовольняти їх інтересам. Він вважає, що твердження «клієнт завжди правий» ніколи не повинно оскаржуватися його підлеглими. Якщо хтось залишився незадоволеним якістю виготовленої продукції, менеджер обов'язково прийме це до уваги і дане замовлення буде перероблений. Велика увага повинна приділятися якості обслуговування своїх клієнтів. Директор ТОВ «Спринтер» завжди наполягає на тому, щоб кожному замовникові або людині, яка цікавиться послугами фірми, було приділено достатню кількість уваги, і щоб всім клієнтам було приємно працювати з цією організацією.
Якість продукції - це друга основна умова завоювання фірмою конкурентної переваги. Воно здатне забезпечити виживання фірми в умовах ринку, оскільки веде до збільшення обсягів випуску, зростання цін і, отже, зростанню виручки від реалізації продукції. На досягнення якості продукції ТОВ «Спринтер» спрямовані зусилля всіх його працівників. Значення підвищення якості дуже велике, але воно вимагає чималих витрат. По-перше, необхідна заміна друкарського обладнання на більш нове і досконале, по-друге, потрібно стимулювати працю працівників, щоб вони прагнули до створення високоякісної продукції; також слід купувати матеріали більш високої якості (наприклад, папір, фарбу для друку) і, отже , більш дорогі. Але всі ці витрати повинні окупити себе завдяки отриманому прибутку.
Також для досягнення конкурентної переваги директор ТОВ «Спринтер» спрямовує зусилля на розвиток професіоналізму своїх працівників. Професіоналізм є специфічний досвід роботи і навички, якими не володіють конкуренти і які вони не можуть придбати за короткий відрізок часу. Професіоналізм працівників є одним з основних умов виготовлення продукції високої якості.
Для того щоб успішно реалізувати обрану стратегію, було прийнято рішення прийняти на роботу заступника директора, з приходом якого організація стала мати більш жорстке управління з безліччю правил і перевірок. По-перше, це звільнило від багатьох обов'язків самого директора, у якого з'явився вільний час для вирішення різних стратегічних завдань. По-друге, це благотворно вплинуло на якість роботи підлеглих, тому що заступник ввів в цій організації матеріальне і моральне стимулювання працівників і відправив кілька співробітників проходити курси підвищення кваліфікації. За підвищення продуктивності праці і якість виготовленої продукції працівники стали отримувати премії, що викликало їх велику зацікавленість у роботі. Причому система заохочень поширилася на всіх працівників фірми. Рівень якості продукції став контролюватися на всіх стадіях її виробництва. Це призвело до помітного поліпшення якості і скорочення шлюбу.
У цех був куплений новий друкований верстат, який друкує дуже якісну поліграфічну продукцію і працює швидше, ніж старі офсетні верстати. Крім того, у друкарів набагато скоротився час на усунення технічних несправностей обладнання. За розрахунками заст. директора це обладнання має окупити себе приблизно за півроку.
Для залучення нових клієнтів заст. директора зробив більший упор на рекламу свого підприємства, тобто вирішив здійснити рекламну стратегію. На його думку, реклама - це дуже ефективний метод просування. Він дає інформацію про продукти і послуги компанії потенційним клієнтам, а вони зі свого боку прагнуть дізнатися про продукт (чи послузі), який вони мають намір придбати. По-перше, організація регулярно стала розміщувати свою рекламу в газетах. По-друге, був створений сайт ТОВ «Спринтер» в мережі Інтернет, де описані всі пропоновані фірмою послуги. Найближчим часом директор планує дати рекламу на телебаченні. Це найдорожчий вид реклами, але він є дуже ефективним. Директор сподівається, що це приверне багато клієнтів і, отже, принесе чималий прибуток фірмі.
Також ТОВ «Спринтер» став учасником електронних аукціонів. Їх суть полягає в тому, що покупець реєструється на інформаційному сервері і робить ставку на товар, який йому необхідний, а продавці (в даному випадку ТОВ «Спринтер»), теж попередньо зареєструвавшись і розмістивши всю необхідну інформацію про товар, знижують цю ставку, змагаючись між собою. Електронні аукціони дозволяють покупцям придбати товари за зниженими цінами, а продавцям - скоротити час обороту товару. Організація виграла кілька аукціонів на досить великі замовлення філій Пошти Росії на бланкову продукцію.
Обрана фірмою стратегія пішла їй на користь: фірмою частіше стали цікавитися, з'явилися нові замовники, став помітно збільшуватися обсяг продажів, відкрилися реальні перспективи роботи з іншими містами. Надалі, при збільшенні обсягів замовлень, організацією планується розширення виробництва, заміна старого обладнання, набір нового персоналу.
Глава III. Рекомендації щодо вдосконалення процесу управління реалізацією стратегії
У цілому процес реалізації ділової стратегії в ТОВ «Спринтер» проходить успішно. Але все ж таки в нього потрібно внести деякі корективи, які дозволять фірмі зміцнити свої позиції на ринку і допоможуть вирішити основні проблеми, що виникають.
По-перше, організація потребує своєчасного забезпечення виробництва ресурсами, тому що іноді вона стикається з проблемою затримки поставок необхідних матеріалів. Внаслідок цього організація не може виконати замовлення у строки, узгоджені з клієнтами, і іноді це призводить до конфліктів з ними. Необхідно ввести чітке планування ресурсів, щоб у майбутньому не виникало таких неприємностей із замовниками.
Перспективне планування потреби різних ресурсів має орієнтуватися на задоволення наявного попиту на продукцію і відповідної пропозиції з максимально можливою ефективністю виробництва. У процесі планування ресурсів повинні вирішуватися такі завдання:
- Визначення складу необхідних ресурсів та їх групування за видами, функціям, способам закупівлі та іншими ознаками;
- Встановлення обгрунтованих термінів закупівлі потрібних ресурсів;
- Вибір основних постачальників за видами необхідних підприємству ресурсів;
- Узгодження з постачальниками основних вимог до якості ресурсів і умов постачання;
- Визначення витрат на придбання та транспортування матеріальних ресурсів.
Т. до ТОВ «Спринтер» намагається налагодити гарні відносини з клієнтами, можна створити конкурентну перевагу, поліпшивши сервіс в цій організації. Наприклад, можна організувати безкоштовну доставку продукції своїм клієнтам. Багатьом з них сподобається такий підхід, тому що, по-перше, це буде економити їх час, а, по-друге, їм буде приємно, що їх цінують. Напевно, вони порекомендують цю фірму своїм знайомим.
Іноді в організації ТОВ «Спринтер» трапляються конфліктні ситуації між персоналом (наприклад, між менеджерами та працівниками цеху). Бувають випадки, коли менеджери не можуть правильно розподілити навантаження для людей, внаслідок чого працівники не справляються вчасно з замовленнями. Трапляється, що внаслідок великої кількості роботи від персоналу вимагають затримуватися понаднормово і це викликає невдоволення і навіть протести. Для оптимального режиму роботи необхідно проводити правильну розстановку сил і здібностей працівників підприємства. Трудовий колектив наділений виховної, організуючої і мобілізуючої можливостями. Його діяльність і безперервно проводиться виховна робота формують у членів колективу духовну спільність, майстерність, товариство, солідарність і моральну стійкість. Все це згуртовує людей, нормалізує взаємовідносини, усуває конфліктні тенденції. У кожному колективі є всі умови для забезпечення здорового психологічного клімату, в принципі виключає конфлікти з негативною спрямованістю. При цьому керівник повинен здійснювати організаторську та виховну діяльність, яка повинна включати наступні функції:
- Підтримка планової, розумної організації повсякденної діяльності у трудовому колективі;
- Плановий і диференційований підхід до роботи з усіма підлеглими;
- Створення і підтримання сприятливих міжособистісних відносин між окремими індивідами;
- Уважне вивчення умов життя (виробничої діяльності) всіх категорій працівників.
Чим згуртовані буде колектив, тим краще буде кожен виконувати свою роботу і тим швидше організація досягне своїх цілей. Велике значення також має роль колективу в обговоренні стратегічних рішень фірми. Керівник, приймаючи якесь рішення, повинен цікавитися думкою своїх працівників, а не просто наказувати їм строго виконувати його інструкції. Застосування такого підходу дасть працівникам відчути свою значимість у цій організації, і це також призведе до поліпшення якості праці.
Одним із заходів вдосконалення стратегії підприємства є створення нових робочих місць з аналізу ринків, вивчення потреб споживачів, проведення комплексних маркетингових досліджень. Також необхідно вивчати рекламну політику потенційних клієнтів, аналізувати та оцінювати її з метою виділення моментів, які потребують коригування. Варто звернути увагу на власну рекламну політику, посилити її, зробити більш зрозумілою і доступною для можливих замовників шляхом організації семінарів, участі у виставках.
Обов'язковою умовою реалізації ділової стратегії є контроль. Це зовсім не має на увазі під собою управління залізною рукою. Швидше, це означає, що кожен повинен бути обізнаний про цілі фірми і отримувати завдання, які просунуть її до цих цілей. Контроль дає впевненість, що хороший менеджер знаходиться в курсі подій у будь-який час. Базується контроль головним чином на інформації. Наприклад, організації потрібен фінансовий контроль. Він необхідний директору для того, щоб бути впевненим, що фірма витрачає стільки коштів, скільки дійсно потрібно, ні більше, ні менше, ніж потрібно для цілей, поставлених перед бізнесом.
Висновок
У цій роботі розглянута суть процесу реалізації стратегії. Реалізація стратегії визначається як введення її в дію. Процес реалізації стратегії включає наступні основні елементи - організаційну структуру, керівництво, людські ресурси, управління організаційною культурою та складання бюджету, що сприяє впровадженню стратегії в практику.
Організаційна структура розглядається як базовий елемент, що визначає ефективність впровадження стратегії. Вона має сприяти розподілу роботи і забезпечувати дію адміністративних механізмів, необхідних для контролю та інтеграції стратегій організації. Керівництво - це здатність чинити вплив на людей в інтересах досягнення цілей. Методи керівництва - один із суттєвих чинників успішної реалізації стратегії на підприємстві. Людські ресурси - це стратегічні активи компанії, їх розглядають як джерело конкурентної переваги. Для успішного здійснення обраної стратегії слід точно розставити людей на ключові організаційні пости. Внесок людських ресурсів у розробку та реалізацію стратегій в більшій мірі визначається тим, наскільки важливим чинником ефективності діяльності компанії її керівник вважає цей вклад.
Організаційна культура - це ключовий компонент, що забезпечує компанії важкодосяжним стійку конкурентну перевагу. Вона являє собою той загальний стиль роботи, який притаманний компанії. Якщо керівник фірми зацікавлений в тому, щоб успішно спланувати і реалізувати стратегію, він повинен спочатку створити таку організаційну культуру та атмосферу в цій фірмі, які будуть сприяти успішному вирішенню цих завдань.
Основним і найбільш важливим інструментом розподілу організаційних ресурсів в інтересах підтримки реалізації стратегії є складання бюджету, або бюджетування. Бюджет компанії служить джерелом фінансової інформації про розподіл грошових коштів між її підрозділами і різними типами організаційних ресурсів.
Основні складові успішного виконання стратегії:
· Цілі стратегії і плани доводяться до працівників з тим, щоб досягти з їх боку розуміння того, до чого прагне організація, і залучити в процес реалізації стратегії;
· Керівництво своєчасно забезпечує надходження всіх необхідних для реалізації стратегії ресурсів, формує план здійснення стратегії у вигляді цільових установок;
· У процесі реалізації стратегії кожен рівень керівництва вирішує свої завдання і здійснює закріплені за ним функції.
У роботі також подано коротку характеристику підприємства, що займається друкарською і рекламною діяльністю - ТОВ «Спринтер». Розглянуто процес здійснення ділової стратегії, націленої на встановлення і зміцнення довгострокової конкурентоспроможної позиції на ринку, в цій фірмі. Також дані рекомендації щодо вдосконалення процесу реалізації стратегії в ТОВ «Спринтер».
Список використаної літератури
1. Аналоуі, Фархард. Стратегічний менеджмент малих і середніх підприємств: Підручник для вузів: Пер. з англ. / Ф. Аналоуі, А. карами. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
2. Виханский О.С. Стратегічне управління. - М.: Изд-во МГУ, 1998
3. Глумаков В.М., Максимцов М.М., Малишев М.І. Стратегічний менеджмент: Практикум. - М.: Вузівський підручник, 2006.
4. Забєлін П.В. Підприємницький менеджмент: Навчально-практичний посібник. - М., 1999.
5. Прийняття управлінського рішення: Підручник для вузів / Під ред. Н.Л. Карданская - М.: ЮНИТИ, 1999.
6. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник / За ред. Люкшінова О.М. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
7. Стратегічний менеджмент: Підручник для вузів / Під ред. Еріашвілі Н. Д. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
8. Стратегічний менеджмент - Підручник / Пер. з англ. Н.І. Алмазова. - М.: ТОВ «Видавництво Проспект», 2003.
9. Стратегічний менеджмент - Підручник / За ред. А.В. Баринова, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2005.
10. Томпсон А.А., Стрікленд А. Дж. Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки та реалізації стратегії: Підручник для вузів / Пер. з англ. під ред. Л.Г. Зайцева, М. І. Соколовою. - М: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998.