Значення людського чинника в реалізації стратегії підприємства ПУ Почепмежрайгаз

Як видно з наведених рекомендацій, пропозиції професора зі США не розходяться з оновленою концепцією стратегічного управління, але роблять акценти на деяких практичних аспектах впровадження стратегічного управління в російських умовах [10. c. 267-293].
Умовно організаційні стратегії можуть бути розділені на дві групи - стратегії функціонування та стратегії розвитку. Стратегії функціонування відображають поведінку організації на ринку у зв'язку з реалізацією випускаються нею товарів і послуг. Якщо стратегія функціонування в першу чергу пов'язана з поточною діяльністю організації на ринку, то стратегія розвитку в якості об'єкта має її потенціал і конкурентні переваги. На думку Портера, організація, яка не зуміла направити свою стратегію по одному з перерахованих напрямів або застрягла на «півдорозі», виявляється надзвичайно вразливою в перспективі. Зазвичай вона відчуває гостру нестачу інвестицій і змушена скорочувати масштаби діяльності, що веде до втрати клієнтури, зниження прибутковості роботи або до того й іншого одночасно. [11. c. 187-203]
В основі розробки стратегії знаходиться прогноз, тобто система аргументованих подань про напрямки розвитку і майбутній стан організації та її оточення. Значна частина сучасних методик стратегічного аналізу полягає в побудові двомірних матриць, які отримали назву «портфельних». Крім матриць, у стратегічному аналізі та формуванні стратегій використовуються різного роду криві: «досвіду», «життєвого циклу» та ін Вироблення стратегії є сьогодні основою процесу управління. Якщо раніше організація могла просто реагувати на зміни в оточенні, то сьогодні вона повинна такі зміни передбачати і заздалегідь до них готуватися. У результаті такої підготовки і з'являється стратегія, що визначає як їй жити далі.
Потрібно мати на увазі, що вироблення дієвої стратегії можлива лише при наявності певних умов: постійне відстеження (моніторинг) ринкової ситуації та поповнення інформаційної бази, наявність людей, здатних розробити та реалізувати стратегію на практиці.
1.2 Стратегія управління персоналом
Створилися досить складні економічні умови на початку 80-х років 20 ст. на підприємствах Західної Європи сприяли подальшому розвитку теорії управління персоналом і появі нового підходу до персоналу організацій. На зміну теорії, що розглядає персонал як витрати, що підлягають скороченню, з'явилася теорія управління людськими ресурсами, відповідно до якої персонал являє собою один з ресурсів фірми, яким треба грамотно управляти, створювати умови для його розвитку, вкладати в нього кошти. Основні характеристики даних підходів представлені в табл. 5. Взаємозв'язок перелічених вище чинників призвела до появи стратегічного управління персоналом (персонал-стратегії), що означає:
- Впровадження на практиці стратегічного управління діяльністю фірм;
- Зміна парадигми управління і визнання персоналу основним ресурсом організації.

Таблиця 5 - Характеристика двох підходів до поняття персоналу
Виживання організацій, не кажучи вже про їх процвітання, залежить насамперед від того, чи мають вони власну стратегію, а також від того, чи зможуть організації послідовно реалізувати цю стратегію на практиці за допомогою конкретних заходів. Невпевненість перед майбутнім, нестійкість на ринку і зростаюча складність управління призводять організації до необхідності уважно вивчити і намагатися впровадити різні варіанти стратегічного розвитку своїх фірм. Стратегічна думку в цій галузі за останні роки отримала значний поштовх до розвитку, особливо з-за погіршення економічної ситуації як у країнах Західної Європи, так і в нашій країні.
Елементами стратегії управління персоналу є:
- Мета діяльності організації;
- Система планування організації;
- Відношення вищих управлінських кадрів;
- Організаційна структура служб управління персоналом;
- Критерії ефективності системи управління персоналом;
- Обмеження на функціонування системи (фінансові, часові, матеріальні, вікові, соціальні);
- Доступність, повнота і обгрунтованість використовуваної інформації;
- Освіта керуючих (всіх рівнів управління);
- Взаємозв'язок із зовнішнім середовищем [11. 324-339].
Складовими стратегії управління персоналом є:
- Відбір персоналу, що включає планування потоків робочої сили;
- Оцінка кваліфікації;
- Винагорода або, в більш широкому сенсі, відшкодування витрат праці у вигляді заробітної плати, участі в прибутках, продажу акцій і т.д.
- Розвиток персоналу.
Основними складовими стратегії є:
- Внесок працівників, тобто очікуване поведінка індивідів з точки зору отримання загального прибутку діяльності організації;
- Структура зайнятості службовців, тобто розподіл компетенції співробітників, кваліфікаційний склад працюючих, співвідношення категорій працюючих, кількість рівнів управління;
- Компетенція працюючих (необхідний від працівників організації загальний рівень кваліфікації);
- Прийом на роботу з урахуванням рівня відповідності працівників цілям і завданням організації, ступеня їх прихильності (відданості фірмі).
Розглянемо більш детально взаємозв'язок і взаємозалежність стратегій розвитку фірми та управління персоналом. При описі варіантів стратегічного розвитку організації досить часто використовувався термін компетенція, який є центральним поняттям всієї концепції управління персоналом і персонал-стратегії.
У 1982 р. в США вийшло теоретичне дослідження В. Макелвіла, в якому було показано, що суттю організації, її серцевиною є наявний набір компетенцій всіх працівників. Поняття компетенція було використано і в роботах Г. Каннака (Франція), який доводив необхідність розвивати компетенцію кожного працівника для успіху всієї діяльності та визначив компетенцію фірми як раціональне поєднання знань і здібностей, що розглядаються на невеликому проміжку часу, якими володіють працівники даної організації. У зв'язку з цим управління персоналом може бути представлено як управління компетенцією підприємства з реалізацією практики її придбання, стимулювання та розвитку. Саме ці три основні завдання соціального управління необхідно реалізувати для впровадження стратегії організації.
Придбання компетенції. У рамках цього завдання соціальне управління забезпечує організацію компетенціями, які необхідні для реалізації її стратегії. Виявлення потреб організацій у відповідній компетенції передбачає впровадження системи прогнозування людських ресурсів, призначення якої в тому, щоб визначити в якісному і кількісному вираженні потреба в компетенції фірми на майбутній період (часто на 5 років). Разом з тим для прогнозування своїх потреб організація повинна: ​​(а) мати чітким описом усіх посад і всіх функцій, виконуваних для реалізації поставлених завдань; (б) визначити необхідний склад компетенцій під кожну з посад; (в) провести аналіз взаємозв'язку між посадами за складовими компетенції (особливо це положення актуально для таких стратегій розвитку фірми, як стратегії «прибутку», «ліквідації»). Тільки після впровадження необхідних методів і процедур підприємство зможе почати процедуру придбання компетенції, або за рахунок пересування фахівців («внутрішнього прийому»), або за рахунок їх прийому з боку.
Стимулювання компетенції. Придбані компетенції не принесуть ніякої користі, якщо фахівці, які ними володіють, не зацікавлені реалізувати їх з максимальною віддачею (ефективністю). Завдання управління персоналом полягають у оптимізації результативності його дій, що залежить від мотивації і компетенції. Американський психолог Врум запропонував цікаву формулу: Результативність = f (компетенція * мотивація)
На практиці рішення цієї задачі передбачає: (а) створення в організації гнучкої системи винагороди, справедливої ​​і мотивуючої; (б) впровадження систем оцінки результатів діяльності працівників; (в) розвиток партисипативного управління, тобто залучення працівників у управлінський процес; (г) поліпшення умов їх праці. Важливо, щоб діюча система управління персоналом забезпечила відповідність між необхідними для реалізації основної Завдання фірми компетенціями і співробітниками, носіями цих компетенцій.
Розвиток компетенції. Дане завдання управління персоналом є однією з основних для реалізації обраної стратегії. Мова йде про створення умов розвитку компетенцій, визначених як базових для впровадження стратегії. Досить часто розвиток компетенції виявляється синонімом організованого фірмами професійної освіти. Разом з тим практика внутрішнього пересування спеціалістів в організації та управління кар'єрою дозволяє органам управління персоналом структурувати розвиток компетенції.
Управління компетенцією являє собою процес порівняння потреб підприємства з готівковими ресурсами і вибір форм впливу для приведення їх у відповідність. У даному випадку під потребою організації розуміється необхідний кількісний і якісний склад персоналу, який визначається у відповідності зі стратегією розвитку підприємства. Під ресурсами маються на увазі працівники підприємства з досягнутими рівнями компетенції, бажаннями, мотиваціями, устремліннями. Результатом порівняння потреб і ресурсів організації можуть виявитися ротація, набір, навчання і т.д.
Прогнозування компетенції - це процес визначення в поточний момент часу необхідної кількості персоналу та рівня його компетенції, необхідних фірмі відповідно до цілей її діяльності. Управління компетенцією може проходити як на рівні фірми, так і на рівні особистості. На рівні фірми управління компетенцією включає виконання наступних дій:
- Оцінка наявних ресурсів (за складовими компетенції), а також можливостей, знань, навичок персоналу, який працює на фірмі;
- Оцінка потреб фірми в персоналі відповідно до цілей, завданнями фірми, обраної нею стратегією на найближчі роки;
- Зіставлення ресурсів - потреб [11. 324-339].
На основі отримання відповідних даних визначається:
- Яка кількість персоналу відповідає обраній стратегії і його не треба переучувати;
- Яка кількість персоналу треба переучувати (доучувати) у зв'язку зі зміною стратегії фірми;
- Яка кількість працівників доведеться найняти (звільнити) для успішної реалізації поставлених завдань.
Управління компетенцією на рівні особистості полягає в оцінці індивідом своїх можливостей у відповідності з вимогами посади. Така оцінка дозволяє індивіду активізувати отримані ним раніше знання, навички, інформацію. Він формує мету своєї діяльності на обраній посаді, приймає для себе рішення: чи відповідає його компетенція вимогам посади або необхідно додаткове навчання.
1.3 Взаємозв'язок стратегії управління персоналом і стратегії розвитку організації
Поняття «стратегічне управління людськими ресурсами» перевершує просто об'єднання концепцій соціального управління, будьте класичне управління персоналом або сучасне управління людськими ресурсами. Головне, що відрізняє нове поняття, - визначений ним динамічний підхід до ресурсів, якими необхідно управляти (вміти планувати взаємопов'язані дії, оперативно управляти ними, контролювати результати). Кожен з перелічених варіантів стратегії розвитку організації передбачає відповідний варіант стратегії управління персоналом.
1. Стратегія підприємництва характерна для організацій, які розвивають нові напрямки діяльності. Це або підприємства, що тільки починають своє життя на ринку (у них багато проектів, але мало коштів для їх здійснення); якого підприємства, які можуть собі дозволити вкладати кошти в напрямку з високою часткою фінансових ризиків. Приклади: американська фірма IBM в період, коли вона освоювала принципово нові типи персональних комп'ютерів; ряд автомобільних компаній; впроваджувальні фірми з освоєння нових виробів.
Для реалізації названої стратегії організації потрібні персонал-новатори, що володіють гнучким мисленням, які бажають брати на себе відповідальність за управлінські ризики, приголосні працювати по 14 годин на добу, які вміють працювати в групах. Успіх цієї стратегії в значній мірі заснований на потенціалі персоналу організації або підрозділу, яке вирішило втілити принципово нову ідею і отримала підтримку з боку керівництва організації. У зв'язку з тим що основний кістяк впроваджують нове складається з невеликого числа людей, значимість кожного співробітника, зайнятого реалізацією стратегії, зростає. Керівники персоналом такої організації повинні мати значну гнучкість мислення і дій і забезпечувати розвиток індивідів, високий ступінь їх участі в управлінні проектами [12. 78-91].
Прийом на роботу здійснюється переважно з числа молодих людей, новаторів, що володіють високим потенціалом і компетенцією. Оцінка діяльності проводиться переважно за індивідуальними результатами і мало формалізована. Винагорода здійснюється досить часто у вигляді залучення співробітників до особистої участі в реалізації стратегії фірми, у розробці управлінських рішень. Організація створює високий рівень мотивації співробітників всіма формами участі в реалізації стратегії фірми, тому що існує велика ступінь залежності реалізації цієї стратегії від такого їх участі протягом усього періоду часу освоєння нових виробів.
Можливості росту і індивідуального розвитку досить важливі, оскільки сама стратегія заснована на високих індивідуальних можливостях особистості. Підвищення кваліфікації цінується всіма способами.
2. У рамках стратегії динамічного зростання передбачається зміна цілей і структури організації. Завдання полягає в пошуку балансу між необхідними змінами і стабільністю. Для цієї стратегії кваліфікація, відданість фахівців також є чинниками, що визначають успіх. Крім того, працівники повинні вміти адаптуватися до змін, швидко набувати відсутню компетенцію у вирішенні відповідних завдань. Набір фахівців здійснюється з числа найбільш здібних працівників (якщо у фірми вистачить на це можливостей). Він мало формалізований, головне - привернути висококомпетентних фахівців, в яких фірма дійсно потребує.
Винагорода засноване на оцінці індивідуальної праці і на ефективній роботі в групі, на аналізі групової поведінки. Процедури оцінки, застосовувані доданої стратегії, більш формалізовані, але чинник відданості фірмі є далеко не останнім при розгляді діяльності окремого спеціаліста. Розвиток компетенції співробітників забезпечується за рахунок постійного підвищення їх кваліфікації. У зв'язку з розширенням сфер діяльності організації існує реальна можливість професійного просування фахівців. Практика підвищення кваліфікації, просування працівників достатньо чітко структурована і формалізована для того, щоб розвиток персоналу відповідало цілям розвитку фірми.
3. Організації, які застосовують стратегію прибутку, знаходяться на стадії зрілості і розраховують отримувати постійний прибуток за допомогою добре зарекомендував вироби, освоєних технологій і при налагодженому виробництві. Основне завдання організації в даній ситуації - виробляти більше продукції і мінімізувати витрати. Система управління такою сферою діяльності складається з чітких процедур, правил, орієнтованих на регулярний і жорсткий контроль, на усунення непевності, невизначеності. Переважає бюрократичний підхід.
Набір фахівців відбувається з використанням стандартних процедур і правил; відбираються тільки фахівці, в компетенції яких зацікавлена ​​організація в даний момент (вузьконаправлений відбір). Для здійснення даної стратегії важливо набрати персонал, вже готовий до виконання своїх обов'язків. Участь в управлінні не є необхідним і не особливо заохочується, але якщо відбувається зниження прибутку або погіршення якості виробу, то можливе застосування різних форм залучення працівників до вирішення виниклої проблеми.
4. Стратегію ліквідації вибирають організації, у яких всі або основні напрямки діяльності знаходяться в занепаді з точки зору отримання прибутку, становища на ринку, якості виробів. Персонал фірми вкрай негативно ставиться до ідеї впровадження такої програми через майбутні скорочень. При реалізації стратегії ліквідації великого значення набувають соціальні заходи захисту працівників фірми у вигляді пошуку найбільш безболісних способів скорочення зайнятих (перехід на неповний робочий тиждень, скорочений робочий день, працевлаштування вивільнюваних працівників на інших фірмах за рахунок даної організації, внутрішні переміщення). Участь персоналу в розробці та реалізації рішень не передбачається. В умовах, що організація не виробляє набору фахівців. Винагорода працюючих здійснюється виключно у відповідності з посадовими окладами, ніяких інших форм стимулювання не застосовується. Оцінка фахівців заснована на критеріях, вироблених з урахуванням необхідність скорочення цілих напрямків діяльності; відбираються найбільш кваліфіковані працівники для підтримки випуску залишається продукції [12. 78-91].
Підвищення кваліфікації набуває важливого значення, якщо організація бере на себе зобов'язання з працевлаштування вивільнюваних фахівців. Для значної частини працівників відхід з фірми пов'язаний з необхідністю зміни спеціальності.
5. Стратегія зміни курсу застосовна в організаціях, які ведуть боротьбу за швидке збільшення обсягів прибутку, за освоєння нового або розширення вже наявного ринку. Визнання даної стратегії означає для фірми зміна всієї системи управління відносин в організації. Участь кожного співробітника в пошуку нових рішень стає важливим. Набір в організацію не припиняється, як це характерно для попередньої стратегії, ведеться пошук грамотних фахівців на основні (відповідно до поставлених цілей) робочі місця. Разом з тим організація переважно шукає необхідних працівників серед своїх співробітників, оцінюючи і розвиваючи їх потенціал. Практика внутрішнього набору, в достатній мірі формалізованого, дозволяє всім бажаючим взяти участь у розвитку нових напрямів діяльності, принаймні, спробувати це зробити. Розвиток нових компетенцій та підвищення кваліфікації набувають великого значення для реалізації даної стратегії у зв'язку з тим, що організація планує принципову зміну курсу, виходячи з внутрішніх ресурсів. Створення нових напрямків діяльності дозволяє організації запропонувати своїм співробітникам нові просування, нові посади, розвиток кар'єри.
Головне при впровадженні стратегії зміни курсу полягає в організації залучення персоналу до управлінської діяльності. Без ентузіазму, активної участі більшості співробітників швидко реалізувати на практиці цю стратегію не представляється можливим. При цьому необхідно врахувати, що значну матеріальну винагороду співробітників в найближчій перспективі не реально.
Розглянемо на прикладах залежність стратегії управління персоналом від обраної стратегії розвитку фірми. Досвід застосування стратегії різними фірмами показує, що вони рідко зупиняють свій вибір на якомусь одному варіанті. Частіше за все загальна стратегія являє собою комбінацію перерахованих варіантів стратегій. Причому їх послідовність визначається значимістю і очікуваними результатами кожній. Деякі фірми як стратегічний орієнтир свого розвитку вибирають максимальне використання у виробництві «високих технологій», об'єднуючи на практиці стратегії підприємництва і прибутку.
Дана стратегія передбачає вміле поєднання стабільного виробництва з постійним освоєнням принципово нових технологій та видів продукції. У цьому проводяться великі наукові дослідження, але проекти з більшою часткою ризику не стають центральною частиною стратегічного плану. Це досить складне, динамічне управління, яке потребує постійного розрахунку фінансових та інших ризиків, гнучких структур управління, високого рівня професіоналізму всього персоналу фірми. Як приклад можна розглянути фірму «Філіпс». Це міжнародна компанія холдингового типу, материнська фірма якої розташована в Голландії; філії здійснюють свою діяльність у багатьох країнах, у тому числі і у Франції. Вибір фірмою даної стратегії визначає систему роботи з персоналом: складаються прогнози потреби в персоналі необхідної компетенції, плани переміщення персоналу, заміщення, навчання. На фірмі створені спеціальні відділи з перспективного управління компетенцією співробітників, які займаються підбором фахівців для керівництва філіями. Тут розроблені чіткі дані про кількість необхідних працівників, а також визначається час, коли вони можуть знадобитися, хто з нині працюючих фахівців і за яких умов здатний і бажає зайняти керівні посади (необхідні навчання, стажування або якісь інші умови).
Ще один характерний приклад - авіаційна фірма «ДАСО». Фірма забезпечує весь цикл виробництва літального апарату: від наукових досліджень до післяпродажного обслуговування. При виборі свого варіанту стратегії фірма поєднала стратегії підприємництва та ліквідації, розширюючи диверсифікацію виробництва. Даний підхід передбачає освоєння фірмою кількох чи багатьох напрямків діяльності з виділенням пріоритетних при відповідному розподілі ресурсів. Для реалізації такої стратегії розвитку необхідна спеціальна підготовка персоналу, і фірма вирішує ці завдання.
Успіх фірми визначається великою гнучкістю і компетентністю працівників, причому існує пряма залежність успішної реалізації проектів від авторського супроводу виробів. Управління персоналом в цих структурних освіти передбачає підбір фахівців, які вміють і бажають брати на себе відповідальність за ризиковані проекти, готових впроваджувати нові, нестандартні ідеї, грамотних та обізнаних [12. 78-91].
Ще один варіант стратегічного підходу підприємництва і динамічного зростання - створення «сервісних підприємств», що орієнтуються на поняття «корисності» для своїх споживачів - клієнтів. Використання такого підходу демонструє фірма «Вольво». У 1993 р. компанія змінила основні положення управління і стала приділяти першочергову увагу таким питанням: максимальне задоволення запитів клієнтів; основне багатство фірми - її персонал; на всі внутрішні операції фірми - міжнародні стандарти якості; у всіх співробітників - почуття гордості за своє підприємство. Це досить загальні положення, але вони отримали пряме відображення у побудові системи управління персоналом фірми, в модифікації підбору та навчання кадрів, у прогнозуванні майбутніх потреб у працівниках.
Таким чином, практика функціонування багатьох фірм свідчить про чіткого взаємозв'язку стратегічних рішень з управління організацією та системою управління персоналом. Разом з тим дана взаємозв'язок отримує різні вирази в залежності від величини організації та використовуваного методу планування.
При виробленні перспективних цілей малих організацій вплив фактора готівкових ресурсів, можливостей вже наявного персоналу є в цілому визначальним; мети адаптуються під ресурси. Проектування стратегії невеликої організації спирається в першу чергу на наявні ресурси, компетенцію персоналу, його ідеї та амбіції.
Для великих фірм і компаній це положення також справедливо, але, як показує практика функціонування значної кількість процвітаючих компаній, лише в тому випадку, якщо час стратегічного планування не перевищує трьох років. Для більш тривалого періоду спостерігається зворотна залежність. Стратегічні амбіції і перспективні цілі керівництва фірм на 5-10 років визначають перспективу роботи з персоналом. Стратегія роботи з персоналом повинна дозволити в проміжку 3-10 років підготувати працівників для реалізації глобальних цілей розвитку компанії. У цілому реалізація взаємозв'язку стратегій здійснюється у формі участі керівників служб з управління персоналом у розробці стратегічних рішень фірм [1].

Глава 2. Аналітичні основи реалізації стратегії підприємства ПУ «Почепмежрайгаз» з урахуванням впливу людського фактора
2.1 Організаційно-правова характеристики ПУ «Почепмежрайгаз»
Відповідно до Статуту відкритого акціонерного товариства «Брянскоблгаз», зареєстрованого Постановою Адміністрації Радянського району м. Брянська 28 жовтня 1993 № 1543 та затвердженого в новій редакції № 3 на загальних зборах акціонерів 31 травня 2002 року, виробниче управління «Почепмежрайгаз» є філією ВАТ « Брянскоблгаз ». Відкрите акціонерне товариство «Брянскоблгаз», заснована згідно з Указами Президента Російської Федерації «Про організаційні заходи щодо перетворення державних підприємств, добровільних об'єднань державних підприємств в акціонерні товариства» від 01.07.92 р. № 721 і «Про перетворення в акціонерні товариства та приватизації підприємств , об'єднань і організацій газового господарства Російської Федерації »від 08.12.92 р. № 1559.
Зареєстровано постановою голови адміністрації Радянського району м. Брянська від «28» жовтня 1993 р. № 1543. Статут Товариства затверджено у новій редакції № 3 рішенням Загальних зборів акціонерів Товариства від 31 травня 2002 р. № 9 з метою приведення у відповідність з Федеральним законом Російської Федерації «Про внесення змін і доповнень до ФЗ« Про акціонерні товариства »від 07.08.2001г. № 120-ФЗ (далі по тексту - «Федеральний закон"). Товариство є правонаступником усіх майнових прав і зобов'язань перетвореного ГУП «Брянскоблгаз».
Повне офіційне найменування підприємства: Виробниче управління «Почепмежрайгаз». Скорочене найменування філії: ПУ «Почепмежрайгаз». Місце знаходження філії: 243400 Брянська область, м. Почеп, вул. Б. Калькова, 12. ПУ «Почепмежрайгаз» є відокремленим підрозділом ВАТ «Брянскоблгаз», розташований поза місцем знаходження товариства і здійснює всі його функції.
ПУ «Почепмежрайгаз» має круглу печатку, яка містить його фірмове найменування російською мовою і вказівка ​​на місце його знаходження. У пресі може бути також зазначено фірмове найменування Товариства на якому іноземною мовою або мовою народів РФ. Суспільство може мати штамп та бланки із своїм найменуванням, власну емблему, а також зареєстрований у встановленому порядку товарний знак та інші дозволені засоби візуальної ідентифікації.
ПУ «Почепмежрайгаз» не є юридичною особою, діє на підставі Положення, затвердженого на загальних зборах, Статутом товариства та Законами РФ. ПУ «Почепмежрайгаз» наділяється створив його суспільством майном, яке враховується як на його власному балансі, так і на балансі товариства. Філія здійснює свою діяльність від імені створив його суспільства. Відповідальність за діяльність філії несе суспільство. Основною метою філії товариства є надійне та безаварійне газопостачання споживачів, отримання прибутку, що забезпечує стійке і ефективне економічний добробут суспільства, створення здорових та безпечних умов праці та соціальний захист працівників товариства.
Основними завданнями діяльності філії є:
- Забезпечення безпечного і безперебійного постачання газом всіх споживачів, в зоні обслуговування, в межах виділених обсягів.
- Забезпечення безпечної експлуатації систем газопостачання.
- Розвиток систем газопостачання і газифікації житлового фонду та інших споживачів газу.
Основними видами діяльності є ПУ «Почепмежрайгаз»:
- Надійне, безаварійне газопостачання споживачів при поставках газу;
- Комплексне вирішення питань, пов'язаних з газифікацією та експлуатацією систем газопостачання на території закріплених районів.
- Організація і виконання заходів щодо безаварійної і безпечної експлуатації об'єктів газового господарства.
- Передача технічних умов на газифікацію об'єктів газового господарства, здійснення технічного нагляду за будівництвом об'єктів газового господарства та приймання їх в експлуатацію.
- Проектні роботи по газифікації індивідуальних житлових будинків.
- Будівництво та капітальний ремонт об'єктів газового господарства, зовнішніх газопроводів, газифікація житлових будинків та інших об'єктів.
- Організація цілодобової роботи аварійно-диспетчерської служби.
- Організація своєчасного технічного обслуговування газопроводів, споруд на них, газового обладнання та приладів у споживачів газу.
- Організація антикорозійного захисту підземних споруд.
- Контроль за дотримання працівниками філії «Правил безпеки в газовому господарстві» та інших нормативних документів з питань газифікації та експлуатації газового господарства.
- Підбір, підготовка, перепідготовка та атестація працівників філії.
- Організація пропаганди безпечного користування газом у побуті і навчання населення правилам користування газовими приладами.
- Розробка і здійснення заходів з охорони праці та протипожежної безпеки.
- Організація та ведення аналітичного і синтетичного обліку за рахунками, обороти по яких є складовою частиною бухгалтерського обліку товариства «Брянскоблгаз».
- Зміцнення господарського розрахунку, планово-технічної дисципліни, підвищення рентабельності роботи філії.
- Організація роботи по впровадженню нової техніки, передових технологій, і поліпшення якості обслуговування споживачів.
- Визначення потреби матеріально-технічних засобів та обладнання, необхідних для нормального функціонування філії.
- Організація роботи по раціоналізаторства та винахідництва, впровадженню у виробництво прийнятих раціоналізаторських пропозицій і винаходів.
- Надання послуг виробничого характеру.
- Здійснення роздрібної торгово-закупівельної діяльності.
Філію очолює директор, який призначається Генеральним директором товариства «Брянскоблгаз» і діє на підставі довіреності виданої суспільством. У довіреності обумовлюються межі оперативного управління майном філії, а також обсяги повноважень керівника філії по вчиненню від імені товариства угод та інших юридичних дій. Директор зобов'язаний пред'являти доручення для ознайомлення при вступі в договірні відносини з третіми особами.
У випадку ПУ «Почепмежрайгаз» директором, з моменту створення філії, є В. М. Ніздря. Штатний розклад філії за пропозицією директора філії розробляється суспільством і затверджується Генеральним директором. Всі документи грошового, матеріального, майнового, розрахункового, кредитного характеру, а також звіти і баланси підписуються директором філії і головним бухгалтером. У випадку ПУ «Почепмежрайгаз» головним бухгалтером є С.Г. Симоненко. Перевірка та ревізія діяльності філії виробляється товариством «Брянскоблгаз».
Територія підприємства площею 2,5 гектара повністю асфальтована, на ній розташовані: контрольно-пропускний пункт, де проводиться огляд технічного стану автомобілів перед виїздом в рейс і після повернення з рейсу; адміністративно-господарський корпус, де розташовані кабінети керівників та інженерно-технічних працівників, обслуговуючого персоналу, а також диспетчерська та медичний кабінет; відкрита стоянка для рухомого складу підприємства, автомобілів обслуговуючих керівників, автомобілів сторонніх організацій; склади для зберігання запчастин, вузлів і агрегатів, газового обладнання.
У 2006 році виробничі потужності підприємства використовувались згідно виробничої необхідності. Водопостачання підприємства здійснюється з міських водопровідних мереж в основному на господарсько - побутові потреби і підживлення оборотних систем водопостачання. Оборотні системи для охолодження обладнання є в котельні. Господарсько-побутові стічні води скидаються в міські каналізаційні мережі. Незавершене будівництво очисних споруд зливової каналізації для очищення поверхневого стоку вод з домішкою нафтопродуктів з території ПУ «Почепмежрайгаз», а також з прилеглих територій вулиці Калькова призупинено з 1998 року, через припинення фінансування.
Основной целью ПУ «Почепмежрайгаз» является надежное и безаварийное газоснабжение потребителей, как юридических, так и физических лиц. Объемы производства оказываемых предприятием услуг представлены в таблице 6.
Таблица 6 - Объемы и структура производства ПУ «Почепмежрайгаз»
Наибольший удельный вес в общем объеме реализованного газа занимает природный газ, меньше всего реализуется сжиженный газ в баллонах. В целом можно отметить тенденцию к росту доли природного газа с одновременным уменьшением доли продаж сжиженного, что связано с централизованной газификацией населения. В 2005 г. по сравнению с 2004 г. наблюдался рост выручки и объемов продаж, в то же время в 2006 г. объемы реализации газа снизились, соответственно уменьшилась и выручка предприятия, что с одновременным увеличением цены за 1 кубометр газа, свидетельствует о снижении эффективности хозяйственной деятельности предприятия ПУ «Почепмежрайгаз».
Предприятие реализует продукцию как юридическим, так и физическим лицам. Для более детального анализа каналов реализации составим таблицу 7. Как видно из таблицы, тарифы на газ для населения за 1 кубометр газа значительно ниже, чем для организаций. При этом природный газ население и организации потребляют практически одинаково, а значительная часть сжиженного газа в баллонах покупается населением.
Таблица 7 – Каналы реализации продукции ПУ «Почепмежрайгаз» в 2006 гг.
Для комплексной оценки эффективности хозяйственной деятельности предприятия целесообразно использовать показатели в рамках системы, построенной по схеме: Ресурсы - Затраты - Результаты. Основные показатели деятельности предприятия, характеризующие ресурсы предприятия и эффективность их использования, за анализируемый период изменились следующим образом (табл. 8).
Таблица 8 - Динамика основных показателей деятельности предприятия

Анализируя динамику показателей, можно сделать вывод, что в целом предприятие ПУ «Почепмежрайгаз» работало в течение 2004-2006 гг. периода достаточно эффективно, хотя интегральный показатель эффективной и хозяйственной деятельности на конец 2006 г. по сравнению с концом 2005 г. уменьшился с 0,55до 0,34 или почти в два раза.
Также за период 2006 г. резко снизились показатели эффективности использования торгового потенциала на 0,95 пункта и показатель эффективности трудовой деятельности на 1,39 пункта. Такое снижение показателей объясняется тем, что за период 2006 г. темп роста издержек обращения превысил темп роста торгового оборота, что способствовало снижению получаемой прибыли, кроме того выросла почти в 4 раза задолженность предприятия перед персоналом.
Отрицательной тенденцией является замедление оборачиваемости оборотных средств в исследуемом периоде.
В качестве негативных моментов можно также назвать снижение розничного товарооборота на 7 млн. руб. в течение 2006 г. Стоит отметить, что за последние 5 лет предприятие в 2005 г. получило самую большую чистую прибыль, как следствие этого, работникам предприятия в конце 2005 г. были произведены премиальные выплаты в соответствии с положением о премировании в зависимости от стажа работы.
Комплексну узагальнюючу оцінку економічного розвитку аналізованого торгового підприємства дає показник темпу його економічного зростання:
,
где: Т _ПТ – темп изменения производительности труда; Т _ООС – темп изменения оборачиваемости оборотных средств; Т _ФО – темп изменения фондоотдачи; Т _ЗО – темп изменения затратоодачи; Т _УР – темп изменения уровня рентабельности (рентабельности товарооборота).
В случае ПУ «Почепмежрайгаз»: ТЭР 2005г. по отношению к 2004 г. равен 1,006; ТЭР 2006г. по отношению к 2005 г. составил 0,8686. Як і слід було очікувати, обчислений вище показник демонструє наявність у підприємства тенденції до зниження і уповільнення розвитку.
Розвиток роздрібного товарообігу має бути тісно пов'язане з економічними показниками: попит, надходження товарів, товарні запаси, прибуток, чисельність працівників, витрати на оплату праці.
Дані за 2004-2006 рр.. показують, що з даного підприємству спостерігалося зростання як кількісних, так і якісних показників у 2005 р., а в 2006 р. відбулося зниження практично всіх перерахованих вище показників. Тому необхідно більш детально проаналізувати ФСП і з'ясувати причини зниження ефективності фінансово-господарської діяльності.
2.2 Анализ конкурентной среды и трудового потенциала ПУ «Почепмежрайгаз»
Середа зовнішнього впливу - сукупність двох відносно самостійних підсистем - макрооточення (непрямі фактори) і безпосереднього оточення (прямі фактори). Факторы прямого воздействия – факторы, которые влияют непосредственно на деятельность организации и оказывают наиболее сильное влияние.
Экономические факторы: предприятие ПУ «Почепмежрайгаз» пользуется льготами по налогообложению и получает дотации на поддержание цен на газ на более низком уровне. В целом влияние косвенного воздействия внешней среды оказывает нейтральное влияние на исследуемое предприятие. Аналіз прямого впливу зовнішнього середовища характеризує галузь (ринок), на якому позиціонується об'єкт дослідження і здійснюється за допомогою аналізу конкурентів, споживачів, постачальників, профспілок, які мають прямі ділові контакти з досліджуваним підприємством. Как таковых конкурентов у предприятия ПУ «Почепмежрайгаз» нет, оно является монополистом по оказанию услуг по поставке, транспортировке и продаже газа населению и организациям на территории Почепского района.
Трудовые отношения между работником и ПУ «Почепмежрайгаз» строятся на основе трудового договора в соответствии с КЗОТом РФ. Це угода між трудящими і підприємством, за яким працівники зобов'язуються виконувати роботу за певною спеціальністю, кваліфікації чи посади підпорядкуванням внутрішньому трудовому розпорядку, а підприємство зобов'язується виплачувати працівникові заробітну плату і забезпечити умови праці, передбачені законодавством про працю, колективним договором та угодою сторін.
Проведем более детальный анализ трудового потенциала предприятия. Для того щоб оцінити ефективність існуючої кадрової політики необхідно зробити оцінку забезпеченості підприємства персоналом для чого використовують: план економічного і соціального розвитку підприємства, статистичну звітність з праці, дані табельного обліку і відділу з управління персоналом за категоріями і професіями з плановою потребою. Обеспеченность трудовыми ресурсами предприятия можно охарактеризовать показателями представленными в таблицах 9,10,11.
Таблица 9 - Обеспеченность предприятия ПУ «Почепмежрайгаз» трудовыми ресурсами в 2005-2006 гг.

Категорія персоналу	Численность за 2005 г. (чел.)	Чисельність за 2006 р. (чол.)	Чисельність за планом (осіб)	Фактично у%
				К плану	До попереднього року
Всього	267	249	246	101,2	93,2
Робітники	231	213	211	100,9	92,2
Керівники	22	22	22	100	100
Фахівці	12	12	11	109,1	100
Службовці	2	2	2	100	100

Как видно из таблицы 9 фактическое количество работников по категориям в 2005 г. не соответствовало плановым данным – численность рабочих была выше запланированной на 246-267 = 21 человека (8,5%), по остальным категориям штат предприятия укомплектован полностью. У 2006 р. чисельність персоналу по категорії робітників наблизилася до планових даних. Чисельність всіх інших категорій працівників у 2006 р. відповідала даними плану. Как видно из таблицы 10 в 2005 году наибольший удельный вес представляла группа работников в возрасте от 30 до 45 лет – 47,9%. Меньше всего на ПУ «Почепмежрайгаз» насчитывала возрастная группа «старше 65» лет – 0,8% и группа от 60 до 65 лет – 5,2%. В 2006 г. значительных изменений в возрастной структуре работников ПУ «Почепмежрайгаз» не произошло. Слід відзначити збільшення на 1% частки молодих співробітників (до 25 років).
Таблица 10 - Возрастной состав кадров предприятия в разрезе категорий работников в 2005-2006 гг.
Таблица 11 - Распределение кадров предприятия в разрезе уровня образования работников в 2005-2006 гг.

Как видно из таблицы 11 соотношение между тремя группами работников ПУ «Почепмежрайгаз» по уровню образования в 2006 г. в сравнении с 2005 г. изменилось незначительно. Стоит отметить тот факт, что работники ПУ «Почепмежрайгаз», имеющие высшее образование работают только в должностях руководителей и специалистов. Заслуговує уваги наступний позитивний факт - досить низька частка від чисельності персоналу керівних посад (8,8%). Як негативний можна відзначити той факт, що профільне (швейні послуги) освіту має тільки 40% працівників підприємства (середня спеціальна).
Для характеристики руху робочої сили розраховують і аналізують динаміку наступних показників: коефіцієнт обороту по прийому персоналу (КПР), коефіцієнт обороту з вибуття (КВ), коефіцієнт плинності кадрів (К _ТК), коефіцієнт сталості складу персоналу підприємства (К _ПС). При анализе приведенных коэффициентов используем исходные данные, представленные в таблице 12.
Таблица 12 - Исходные данные по движению персонала ПУ «Почепмежрайгаз» в 2005-2006 гг.

Показники	2005	2006
Кількість працівників на початок року	283	251
Кількість прийнятих на роботу за рік	7	9
Кількість звільнених працівників за рік, у т.ч.:	39	10
- За власним бажанням	38	10
- За порушення трудової дисципліни	1	-
Кількість працівників пропрацювали весь рік	245	241
Кількість працівників на кінець року	251	250
Среднесписочная численность работников за год	267	249

На підставі даних табл. 12 рассчитаем динамику следующих показателей:
На підставі розрахунків можна зробити наступні висновки:
- все изменения показателей движения рабочей силы в 2006 г. по сравнению с 2005 г. изменились в лучшую сторону, что говорит о стабильности кадровой политики предприятия ПУ «Почепмежрайгаз»;
- Як позитивний, слід відзначити факт збільшення кількості прийнятих працівників у 2006 р. з одночасним скороченням числа звільнених, що пов'язано з введенням нових видів послуг;
- также следует отметить уменьшение коэффициентов текучести кадров и оборота по выбытию.
2.3 Исследование социально-психологического климата в коллективе, анализ конфликтных ситуаций на предприятии ПУ «Почепмежрайгаз»
В январе 2004 г. руководство предприятия приняло решение об оптимизации внутренних ресурсов. Зокрема, планувалися звільнення великої кількості співробітників (до 30 осіб) і скасування 2-х майстерень. Необходимость подобных шагов была продиктована развитием конкурирующих предприятий, реализующих газ для автовладельцев. В городе открылись новые автозаправки и автосервисы, предлагающие услуги по установке газового оборудования на автомобили и реализацию газа в баллонах практически демпинговым ценам. Все это явилось причиной того, что к определенному моменту предприятие ПУ «Почепмежрайгаз» перестало нуждаться в услугах определенного числа специалистов.
Передумовою до виникнення конфлікту в даному випадку було в першу чергу те, що мова йшла про скорочення штату більш ніж на 30 чоловік. Ситуація ускладнювалася також тим, що крім звільнення працівників на підприємстві набув чинності ряд розпоряджень керівництва, що стосуються скорочення внутрішніх поточних витрат, включаючи витрати на харчування, користування автотранспортом та багато інших. Такі дії неминуче приводять до небажаних наслідків як у внутрішньому середовищі, так і в зовнішньому громадській думці про підприємство через неправильне тлумачення інформації. Відомо, що чутки сприймаються працівниками дуже серйозно і люди реагують на них не як на негідну уваги просту інформацію. Працівники готові повірити поганим новинам тому, що вони підсвідомо саме таких новин бояться. А це - симптом стресів і конфлікту в організації.