Шевяков О.Ю.
Напевно, кожен керівник знає, як важко часом знайти працівника, оптимально підходить для твоєї організації. Це може стосуватися будь-якій посаді, чи то водій, секретар, начальник відділу або заступник директора. Але сьогодні мова піде про залучення висококваліфікованих, висококласних професіоналів і проблеми, з цим пов'язаних.
Почнемо з того, що знайти фахівців такого роду дуже непросто. Вони постійно затребувані і без роботи сидять вкрай рідко. Проте завдання полегшується тим, що вони, як правило, знаходяться в постійному пошуку більш вигідних умов найму і з охотою розглядають нові пропозиції.
Відразу слід мати на увазі, що середньоринкові зарплати розміром у три з половиною тисячі рублів - це не про них. Кваліфіковані представники деяких дефіцитних спеціальностей (наприклад, мерчендайзери), оцінюють свою роботу не менше, ніж у п'ятсот доларів щомісяця. Крім того, вони можуть претендувати на значний соціальний пакет і пільгове придбання товарів і послуг фірми - наймача. Їхні вимоги до забезпечення умов праці, також, можуть бути досить високі.
Існує думка, що головним недоліком висококласних фахівців є відсутність відданості і низька лояльність до організації - наймачеві: завжди може знайтися хтось, хто запропонує більший оклад, більш виграшні умови контракту і більш вагомий соціальний пакет. Щоб утримати такого фахівця, потрібно постійно підвищувати ставку, збільшувати пільги та премії або ділитися відсотком від прибутку (інакше - піде).
Насправді, "круті профі" зовсім не є безпринципними, меркантильними монстрами, хоча проблеми з їх утриманням у фірмі, все-таки є. Проблеми пов'язані з тим, наскільки зможе цей конкретний фахівець вписатися в існуючу систему організаційних взаємин.
Формуючи завдання для менеджера з кадрів, керівники схильні переоцінювати важливість формальних кваліфікаційних вимог до претендента і катастрофічно недооцінювати значення його особистих якостей та індивідуальних психологічних особливостей.
"Головний бухгалтер. Освіта - вища економічна, стаж роботи на посаді - не менше трьох років, володіння навичками роботи на ПК, знання програми 1С". "Архітектор-дизайнер. Освіта - вища технічна (архітектурний), знання сучасних будівельних / оздоблювальних матеріалів, володіння спец. Комп'ютерними програмами, стаж практичної роботи від трьох років". Претендент може повністю відповідати всім перерахованим вимогам, але не відповідати корпоративної культури організації і психологічному клімату колективу.
Фахівець, який довгий час працював в жорсткій командно-адміністративній системі, буде відчувати серйозні труднощі при адаптації до колективу, в якому склався демократичний стиль взаємодії. Працівник, який звик до атмосфери вільної творчості, може "не вписатися" у команду, в якій прийняті жорстка регламентація дій і дотримання графіків. Людина, чиї особисті цілі, мотиви і цінності будуть значно відрізнятися від цілей, мотивів і цінностей, прийнятих в організації, в кращому випадку - просто покине її, а в гіршому - мимоволі стане епіцентром конфлікту.
Як же запобігти втраті фахівців високої кваліфікації?
1. Для початку, доцільно ближче познайомитися з психологічним кліматом колективу: дослідити індивідуальні характеристики працівників, зіставити результати "визнаних лідерів" і тих, кого вважають аутсайдерами. Виявити, в чому їх відмінності і, які риси, властиві переважній більшості співробітників. Це допоможе визначити, діапазон прийнятних в даній організації особистісних характеристик.
2. Далі корисно розглянути посадові обов'язки вакансії (посадову інструкцію), і визначити, якими психологічними якостями і характеристиками повинен володіти людина, щоб могти ефективно виконувати задані обов'язки. Іноді, важливо встановити і якості, що заважають їхньому ефективному виконанню.
3. Потім, можна скласти психологічний портрет посади з урахуванням діапазону прийнятних характеристик і бажаних якостей і підібрати методики обстеження претендентів.
4. Слід зазначити, що кваліфікаційні і психологічні вимоги до співробітника повинні бути узгоджені як мінімум, між трьома посадовими особами організації: менеджером по персоналу (або начальником кадрової служби), майбутнім безпосереднім керівником (начальником відділу або заступником директора) і самим директором організації.
5. Коли "портрет" і методика готові, можна приступати до обстеження претендентів.
Отримані таким шляхом індивідуальні висновків, допомагають відповісти на питання:
· Чи зможе претендент адаптуватися до "клімату" організації?
· Наскільки може бути утруднена така адаптація?
· Які труднощі можуть виникнути?
· Що можна зробити для їх запобігання або у разі їх виникнення?
· Як допомогти претенденту адаптуватися до організації з максимальною ефективністю та у найкоротші терміни.
А зібрана таким чином інформація зможе багаторазово стати в нагоді пізніше, для подальшого відбору кадрів, планування нових робочих місць та програм розвитку персоналу.
Список літератури
Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://aup.ru/