«ДИСТРИБУЦІЯ І ЛОГІСТИКА» - новий всеукраїнський інформаційно-аналітичний журнал, присвячений питанням оптимізації логістичних процесів на всіх етапах виробництва, розподілу і збуту.
Тематика
- Закупівельна логістика
- НОУ ХАУ в області логістики і дистрибуції
- Транспортна логістика
- Мерчандайзинг
- Розподільна логістика
- Імпорт, експорт
- Організація та оптимізація роботи складу
- Митниця
- Побудова та розвиток дистрибуції
- Юридична консультація
- Мінімізація ризиків
- Маркетингові стратегії
- Логістика проблемних товарів
- Зарубіжний досвід
- Оптова, роздрібна торгівля
- Тестові завдання для розвитку логістичного мислення
- Інформаційна логістика
- Новинки спеціалізованої літератури
- Оптимальне побудова логістичних ланцюгів
- Огляди спеціалізованих сайтів в Інтернеті
- Огляди ринків
- Кадрові питання, навчання
ДИСТРИБУЦІЯ І ЛОГІСТИКА
№ 1, 2003
Українські перспективи німецької METRO
Найперше питання, яке виникає у рітейлерів в Україні щодо METRO: цей проект - щось нове для нашого ринку, або німецький концерн має намір потіснити вже працюють у нас компанії? Досвід Польщі, Румунії та Росії щодо METRO дійсно дає багатий грунт для роздумів. Однак український ринок серйозно відрізняється від російського, і київський від московського - зокрема. Київ не є розподільчим центром товарів для регіонів. В Україні вже склалася мережу професійних дистриб'юторів, які відпрацювали і «відшліфували» свої оригінальні технології, і повністю забезпечують «географію» поставок.
Cлухі про нашу смерть дещо перебільшені!
Майбутнє дистриб'юторських компаній. Говорити про швидке і кардинальну зміну структури товарообігу в Україну поки рано, але й недооцінювати зміни, які стануться в найближчому майбутньому, також не варто.
Дистриб'юторські компанії можуть не боятися швидкого кінця. Вони будуть існувати стільки, скільки будуть виконувати свої функції з постачання товаром рітейлерів. Що дійсно відбудеться, то це, пройде властива сьогодні багатьом виробникам ілюзорна ідея з побудови власних дистриб'юторських мереж (організація «прямої дистрибуції»), щоб безпосередньо працювати з роздробом.
Хваліть себе
Маркетинг для мережевих супермаркетів
На сьогоднішній день реклама торговельних мереж - питання досить заплутаний. Точніше - невизначений. Як правило, єдиної концепції позиціонування і рекламування себе саме як мережевого бренду не існує. На думку рекламістів, ми стоїмо на порозі справжнього «вибуху» рекламної активності торговельних мережевиків. Зростаюча конкуренція обумовлює необхідність більш яскраво заявити про себе світові і шукати шляхи розкрутки саме власного бренду. В умовах постійно зростаючої конкуренції саме правильно обрана рекламна стратегія здатна буде позитивно вплинути на долю торгової мережі на ринку в цілому.
Розвиток бренду в часі
Деякі фахівці вважають, що бренди, як і люди, проходять безповоротний коло життя: народження-дорослішання-зрілість-згасання-смерть.
Приводів, за якими відбувається втрата покупців, існує величезна безліч: наступ конкурентів, зміна стилю життя, нова мода, невідповідність упаковки та її обсягів потребам покупців і багато іншого. Але причина втрати покупців завжди одна: бренд-менеджер «позіхнув» час, коли треба було щось змінити. У сучасному світі жоден бренд не може вижити, не змінюючись: хтось може дозволити собі обмежитися тільки новими особами в рекламі, хтось повинен міняти упаковку або формулу.
В очікуванні дива
Роздуми про ефективність маркетингових досліджень
Довгий час маркетингові дослідження вважалися панацеєю від усіх бід, пов'язаних з просуванням товарів і послуг на ринку. Сьогодні рівень їх популярності дещо знизився, однак вони як і раніше залишаються затребуваним інструментом вивчення і прогнозування ринку. Разом з тим, витрачені гроші і зусилля, найчастіше, не приносять бажаних результатів. Чому так відбувається залежить від багатьох факторів. Один з них - перебільшені очікування. Щоб подібного не траплялося, пропонуємо розглянути кілька протиріч, закладених в маркетингових дослідженнях.
Тютюнники наступають
Увага тютюнових виробників зосереджується на сфері вітрин і дистрибуції.
Споживчий ринок уже насичений продукцією, виробленою в Україні, тому механічне нарощування компаніями обсягів втрачає актуальність: акцент переноситься з виробничих показників на переділ ринку та конкуренцію в інших аспектах. Накопичені компаніями капітали дозволяють робити різні маркетингові ходи, спрямовані на збільшення продажів (тут не уникнути і безкоштовної роздачі сигарет, і демпінгу).
Найбільш характерною тенденцією у цьому напрямку став так званий викуп вітрин: процес, що почався в минулому році, за прогнозами, досягне свого «піку» в новому.
Горілчана дистрибуція
Чим більше конкурентоспроможний ринок, тим більшого значення набувають обираються компаніями системи дистрибуції. Особливо актуальна ця істина на сучасному горілчаному ринку, де легально працюючим підприємствам доводиться стикатися з жорсткою конкуренцією з боку нелегальних виробників.
Для того щоб у таких умовах домогтися прийнятного рівня продажів, компанії необхідно бути широко представленої в усіх регіонах, і, по можливості, контролювати долю своєї продукції в роздрібних торгових точках.
Єдиного рецепту успіху для горілчаних компаній, зрозуміло, не існує. Більш того, рекомендації для лідерів ринку, середняків і регіоналів можуть бути прямо протилежними.
Економічна оцінка логістичних витрат
Одним з ключових чинників поширення концепції логістичного менеджменту в російському бізнесі є можливість зниження загальних витрат. Перегрупування витрат в ланцюзі постачань дозволяє зменшити загальні витрати на просування продукції від виробника до споживача. У міру того як компанії диверсифікують свою збутову діяльність, зростає число товарів, що продаються дрібними партіями. Зменшення розміру замовлень призводить до збільшення питомих витрат на транспортування одиниці продукції.
Керівники компаній починають усвідомлювати, що логістичні витрати можуть досягати досить великих розмірів, і на порядку денному стоїть необхідність зниження цих витрат.
Аутсорсинг. Що? Як? Навіщо?
Існування замкнутих підприємств (інсорсінгових) сьогодні в більшості випадків економічно не обгрунтоване і тягне за собою зниження конкурентоспроможності. Ці підприємства переповнені складними бізнес-системами з величезною кількістю процесів. Управління таким підприємством - досить складне завдання.
Однією з найбільш сучасних і успішних бізнес-моделей, що дозволяють добитися реальних конкурентних переваг, є аутсорсинг. Сенс аутсорсингу зводиться до простої формули: зосередити всі ресурси на тому виді діяльності, який є основним для компанії, і передати інші (підтримуючі, супутні) функції надійному і професійному партнеру.
УВК - Українські вантажні кур'єрі
Досвід успішної побудови логістики
Компанія УВК - «Українські вантажні кур'єрі», була заснована в 2001 р. на базі відділу логістики великого холдингу, що включає в себе фірми «Вертикаль», «Меркурій +8», «М-15», «Паралель» - імпортерів і ексклюзивних дистриб'юторів торгових марок Wrigley, Ferrero, SC Johnson, Johnson & Johnson, Lotus, LD, з метою створення ефективної логістичної організації, яка змогла б надати якісне обслуговування брендів «своїх» партнерів, а також запропонувати на ринку Україні логістичні послуги високого рівня.
Сьогодні УВК - це потужна система, що має представництва у всіх регіонах України і забезпечує регулярну доставку вантажів по всій країні протягом 48 годин незалежно від розмірів партії.
Менеджмент ТМЦ: основні підходи
Основною метою менеджменту ТМЦ (товарно-матеріальних цінностей) є організація такої системи руху матеріальних компонентів, необхідних для забезпечення всіх бізнес-процесів у компанії, яка дозволила б вести виробництво з заданим темпом і з мінімальними витратами.
Сьогодні існує безліч стратегічних і тактичних інструментів вирішення подібних завдань. Про найбільш поширених з них розповідається в цьому матеріалі.
Вантажне ланка
У логістичних і дистрибутивних ланцюжках одне з основних місць займає транспортування вантажів - товарів, сировини, напівфабрикатів - на місце їхнього безпосереднього застосування. І частіше за все для цих цілей використовується автомобільний транспорт. У Західній Європі, наприклад, автомобілями перевозиться до 80% вантажів. В Україні ця цифра трохи нижче, в питанні її точного визначення думки фахівців розходяться, але всі визнають, що без вантажівки - нікуди.
Тому для грамотної побудови системи доставки вантажів, необхідно правильно вибрати інструмент, яким у цьому випадку і є вантажівка.
Оренда транспортних засобів
Лізинг - один з фінансових джерел діяльності компанії, який за своїм значенням можна порівняти з банківським кредитом. Економічні вигоди або втрати, пов'язані з орендними відносинами, залежать від безлічі індивідуальних особливостей тієї чи іншої орендної угоди: фінансовий потенціал орендаря, законодавчі обмеження, облікова політика і, звичайно ж, особливості оподаткування.
Фінансисти у всьому світі відзначають, що найбільша кількість «нюансів» пов'язано з орендою саме транспортних засобів. Не винятком у цьому плані є і України.
Логістики без містики
Термін «логістика» в Україні з'явився відносно недавно, але вже міцно увійшов у діловій лексикон. В останні роки попит на логістів виріс більш ніж в кілька разів, і кількість компаній, зацікавлених у кваліфікованих фахівців у цій галузі, безперервно зростає. За словами Олександра Грицина, менеджера з підбору персоналу рекрутингової компанії Golden Staff, це відбувається тому, що компанії почали більше піклуватися про економію коштів, пов'язаних з рухом товарних потоків. Багато фірм вдосконалюють власні логістичні системи, і, як наслідок, шукають професіоналів, здатних ними управляти.
Клуб логістів
При передруці посилання обов'язкове
30.05.2003 12:32:59
Довідки за телефоном (044) 257-85-65
Завдання логістики та побудову бізнес-моделей компанії
Компанія БІГ СПб
Одне з останніх визначень логістики звучить наступним чином: «Логістика представляє собою спільну точку зору: стратегічну, тактичну і операційну на компанію та її партнерів по бізнесу з матеріальним потоком в якості інтегратора».
У світовій практиці логістика стала целеполагающей сферою діяльності з середини 70-х років. З цього часу акценти в оцінці сили бізнесу змістилися в область ресурсного потенціалу та економії на витратах звернення. Це перш за все тому, що в сучасному бізнесі істотно зросла час проходження товару по різних каналах матеріально-технічного забезпечення (понад 90% тимчасових витрат), що і викликає підвищений інтерес до логістики.
Але перш ніж йти вперед варто мати на увазі, що в бізнес-моделюванні побудова процесних моделей є для компаній ДРУГИМ кроком.
А першою в ієрархії моделей (і в порядку їх розробки) є, як правило, так звана організаційно-функціональна (матрична) модель.
Тільки дуже малим зростаючим фірмам формальну оргструктуру замінює оргкультура - спільні цінності та цілі співробітників. Зате надзвичайно важливі налагоджені бізнес-процеси. І їх, як це можна здогадатися, небагато.
Великі компанії змушені почати бізнес-моделювання з ідентифікації та інвентаризації всіх бізнес-процесів і контурів управління, які на цьому етапі виступають у згорнутому вигляді - у вигляді простого перерахування (класифікатора) функцій, які підтримуються в компанії (або її «функціоналу»).
Після чого, в моделі необхідно закріпити зони відповідальності за виконувані функції - в термінології процесного моделювання, бізнес - реінжинірингу ця операція називається «призначити власників процесів».
В основі цієї технології, практично, лежать два інструменти моделювання:
Класифікатори та Матричні проекції
Класифікатори, є точними ієрархічні списки елементів моделі. Кожен з елементів може бути охарактеризований набором додаткових атрибутів. Кількість таких списків-класифікаторів визначається метою побудови моделі.
Фактично класифікатори представляють собою набір управлінських регістрів, що містять переважно некількісних інформацію, сукупність яких задає систему координат для опису діяльності компанії. Тобто, для отримання повної картини бізнесу, крім звичних для бухгалтерського обліку регістрів, вироблених в плані рахунків і відображають лише фінансово-господарську діяльність, вводяться додаткові регістри, що відбивають інші об'єкти обліку.
Матрична проекція (Матриця) - це два класифікатора, елементи яких мають встановлені зв'язки один з одним. Призначення проекцій - задати систему відносин між класифікаторами бізнес - моделі.
Так само як просторовий об'єкт будь-якої складності (наприклад, будівля) може бути представлені кінцевим числом двовимірних (плоских) проекцій - креслень, так і декілька матриць дають можливість будувати багатовимірні структурні опису системи, роблять складні конструкції доступним для огляду та документовану
Кожне підприємство пронизане складною системою відносин і зв'язків. І тим не менше, всі завдання прийняття рішень щодо закріплення відповідальності, засобів і т.п. вирішуються методом парних проекцій регістрів-класифікаторів з подальшим виведенням багатовимірних звітів.
Вибираючи кількість класифікаторів і глибину ієрархії ми можемо отримувати модель бізнесу тієї чи іншою мірою точності.
Наприклад, для побудови організаційно-функціональної моделі застосовується лише кілька класифікаторів:
- Основні бізнеси, групи продуктів і послуг компанії
- Ресурси, споживані, компанією в ході своєї діяльності
- Функції (бізнес-процеси), підтримувані в компанії
- Організаційні ланки компанії
У найпростіших моделях цього типу відсутня навіть класифікатор ресурси.
Зате класифікатор функції, зазвичай розбивають на 2 або 3.
Основні функції - безпосередньо пов'язані з процесом перетворення зовнішніх ресурсів у продукцію і послуги підприємства.
Функції менеджменту - або функції управління підприємством. Приймемо для початку, що завдання управління описуються наступним набором компонент - функціональних областей менеджменту (Рис.5). Це не істина в останній інстанції (хтось може запропонувати інше), але такий вибір є корисним, хоча б для того, щоб зрушити з місця.
Функції забезпечення - підтримують виробничу, комерційну та управлінську діяльність. Ці функції створюють умови для реалізації основних функцій і функцій менеджменту.
Треба також мати на увазі, що головною функцією Компанії є надання продуктів і послуг. Тому спочатку здійснюється формальний опис, погодження та затвердження керівництвом підприємства переліку його бізнесів (напрямків комерційної діяльності), продукції і послуг. З цього класифікатора зовнішнім контрагентам повинно бути зрозуміло, чим підприємство цікаво ринку, а для внутрішніх цілей - ясно для чого потрібен той чи інший функціонал компанії.
Дуже важливою властивістю класифікаторів є їх ієрархічність (Мал. 6).
Наприклад, якщо на «верхньому» рівні компоненти логістики підтримувані в компанії вибираються, як правило, з такого ряду:
· Закупівельна логістика - забезпечення підприємства матеріальними ресурсами.
· Розподільча логістика - забезпечення раціоналізації процесу фізичного просування продукції до споживача і формування системи ефективного логістичного сервісу.
· Виробнича логістика - забезпечення якісного своєчасного і комплектного виробництва продукції відповідно до господарськими договорами, скорочення виробничого циклу і оптимізація витрат на виробництво.
· Складська логістика - операції, безпосередньо пов'язані з переробкою і оформленням вантажів та координацією з службами закупівель і продажів, розрахунок оптимальної кількості складів і місця їх розташування.
· Транспортна логістика - оптимізація транспортних систем, вибір виду та типу транспортних засобів; визначення разноканальних маршрутів доставки; забезпечення технологічної єдності транспортно-складського процесу.
Причому компанія спочатку, повинна визначити, чи підтримується у неї, взагалі, та чи інша група функцій. На наступному ж рівні відбувається уточнення (деталізація) кожної з цих компонент. Наприклад, в складської логістики в компанії можуть підтримуватися (або не підтримуватися) такі завдання управління:
Складська логістика:
- Склад і призначення складів
- Система та засоби складування
- Управління запасами
- Управління параметрами постачань
- Управління параметрами замовлення
- Управління рівнем запасів
- Організація роботи складів
- Бюджет зберігання
На наступному рівні можуть бути розкрито завдання вирішуються в області «Управління запасами» і т. д.
Вироблення критеріїв для віднесення функції до того чи іншого класу може відбуватися за допомогою, так званих, матриць-генераторів. Крім того, одночасно може проводитися аналіз повноти реалізації або забезпеченості виконання функцій (підфункцій, завдань), що передбачає дослідження етапності в реалізації даної функції (завдання).
Наприклад, можна прийняти в якості стандартного для компанії певний управлінський цикл (Мал. 7), тобто домовитися, що якийсь компонент управління вважається підтриманим у компанії якщо він послідовно проходить даний список управлінських операцій.
Тоді, за допомогою матриці-генератора, яка розкладає компоненти менеджменту по етапах управлінського циклу, відбувається формування або перевіряється повнота функцій управління з кожної з компонент (Мал. 8). Звичайно, треба пам'ятати, що на малюнку зображено верхній рівень класифікатора «Компоненти менеджменту» - таке розкладання потрібно робити після проведення деталізації компонент до потрібного рівня ...
Основні і забезпечуючі функції можна отримати за допомогою аналогічних матриць-генераторів (Рис.9) Але тут розкладання компонент йде по етапах виробничо-комерційних і технологічних, а не управлінських циклів.
Існує багато способів формування класифікаторів функцій - аналіз організаційних документів, анкетування, «мозковий штурм» тощо
Примітка: При заповнення класифікаторів дуже важливо не видавати бажане за дійсне і описувати компанію «AS IT - як є». Внесення змін, вдосконалення або «реструктуризація управління» компанією тобто перехід до моделі «TO BE - як треба» - це окрема проблема, яку вирішують потім. Бажано перед цим визначитися зі стратегією цих змін.
У результаті цих операцій проводиться ідентифікація функціоналу і створюється єдина термінологія опису функцій підприємства, яка повинна бути погоджена всіма провідними менеджерами.
Складання класифікатора оргзвеньев досить прозоро і на цьому можна не зупинятися - важливо тільки, щоб рівень деталізації функцій відповідав рівню деталізації ланок.
Після формування всіх базових класифікаторів і проводиться їх закріплення за оргзвеньямі підприємства.
Робиться це за допомогою описаних раніше матричних проекцій. По науковому це називається формування матриці-розподільника функцій з оргзвеньям (Мал. 12). А на практиці нагадує гру в хрестики-нулики (Мал. 13):
По рядках таблиці вказуються підрозділи, по стовпцях - функції, що складають зміст процесу управління та бізнес-процесу в даній компанії. На перетинах функцій і підрозділів, які відповідальні за виконання функції, ставиться хрестик.
Таким чином, процес створення Положення про організаційно-функціональній структурі Компанії складається і цілком певних етапів (Рис.15) і доступний для розуміння і самостійного освоєння.
При створенні таких моделі є швидше технологічні складнощі.
Таблиця проекцій функцій на виконавчі ланки може мати дуже велику розмірність. У середніх компаніях це 500 одиниць - 20 ланок на 25 функцій. У великих компаніях це може бути 5 000 одиниць - 50 ланок на 100 функцій. Це посилюється ще й тим, що просунуті компанії мають схильність до збільшення ступеня деталізації моделей!
Цілком очевидно, для побудови моделі необхідні не тільки типові методики та процедури, а так само спеціальні програмні засоби, що підтримують роботу за такими методиками і процедур. Рішення не змусило себе довго чекати.
На початку 90-х років на Заході з'явилися перші спеціалізовані програми, здатні допомагати вирішенню завдань, пов'язаних з організацією управління підприємством - Orgware (програми організації діяльності). Такі програми вже кілька років застосовуються в складі найбільш потужних західних систем «комплексної автоматизації» (R3 компанії SAP, BAAN, SOCAP).
З виходом на вітчизняний ринок рішень БІГ-Майстер в Росії з'явилися вітчизняні розробки подібних програм, причому у варіанті, допускає застосування і поза рамками дорогих корпоративних інформаційних систем.
Перше з таких рішень (БІГ: Майстер 1.1) підтримувало тільки формування агрегованої організаційно функціональної моделі (Мал. 16)
БІГ-Майстер 1.2
Організаційне проектування (від структури до посадових інструкцій)
БІГ-Майстер 2.4
Організація бюджетування та бюджетної інформації (з виконавчою Excel-системою)
БІГ-Майстер 3.1
Стратегія та реструктуризація
БІГ-Майстер 4.3
Організація маркетингу і маркетингової інформації (з виконавчою Access-системою)
БІГ-Майстер 7.1
Організація бізнес-процесів та логістичної інформації
Існує і засіб підтримання повної бізнес-моделі компанії, що об'єднує всі вищезгадані моделі та інструменти їх створення. БІГ-Майстер 10.2
Менеджмент-інжиніринг (Інструмент для побудови повної бізнес моделі підприємства з можливістю формування додаткових класифікаторів, проекцій і звітів)
Відзначимо, що БІГ-Майстер 7.1 крім матричного моделювання повністю підтримує технологію опису бізнес-процесів SADT у форматі IDEF0
Взагалі наявність в одному інструменті двох інструментів моделювання є надзвичайно корисним. Так як послідовність побудови повної бізнес-моделі компанії може бути зведена до наступних етапів:
1. Матричне моделювання: визначення функціоналу, базових структур підприємства та зон відповідальності («хто - за що»). Тобто призначення власників процесів для тих елементів моделі які вимагають процесного опису. (Існує проблема вибору описуваних процесів - не всім під силу описати все. Та й для деяких аспектів діяльності такий опис є надлишковим ... охорона, прибирання тощо)
2. Процесне опис («хтось комусь що-як») при якому виробляється розгортання функцій в процеси: тобто відбувається додавання матеріальних та інформаційних потоків, розкладання функцій на більш дрібні аж до операцій і призначення виконавців цих операцій ...
3. Повернення в матричну модель - втягування операцій з їх виконавцями і побудов повної моделі відповідальності ... (з якої можуть бути виведені будь-які організаційні звіти-регламенти аж до посадових інструкцій ..)
Приблизно така ж послідовність дій виконується і в процесі сертифікації на відповідність стандартам якості системи ISO9000 (Мал. 18).
Підприємство обов'язково повинна реалізувати стадію формалізації бізнес-процесів - опис підприємства у вигляді системи процесів одне з основних вимог останньої редакції стандарту ISO9000 (Рис 19, 20). Однак, на початковому етапі підготовки до сертифікації необхідно просто розібратися «хто і що робить» або, знову-таки висловлюючись більш науково, визначити функціонал і зони відповідальності. (Один з перших керівних документів стандарту ISO9000 так і називається - Management Responsibility - Відповідальність менеджерів). У західному, добре організованому бізнесі, це означає випустити ще один документ на підставі існуючих, виділивши тільки один з аспектів діяльності (забезпечення якості). У нас - провести все ту ж роботу з первинної регуляризації бізнесу, яка з самого початку позначалася групою БІГ як перший крок при постановці будь-яких завдань в області менеджменту.
Взагалі, моделі бізнес-процесів на порядок складніше, як з побудови, так і у впровадженні. Як показує досвід, для більшості російських компанії, розробка навіть порівняно простих організаційно-функціональних моделей, яка повинна передувати, викликає суттєві труднощі.
У процесної моделі переважає функціонально-технологічний підхід, об'єднання і зв'язування бізнес-функцій по процесам - тобто їх послідовностей об'єднаним в технологічні ланцюжки (або по етапах прийняття управлінських рішень для функцій менеджменту). Другий підхід, передбачає докладний системно-цільове опис компанії, вибудуване за ієрархією управління і виконуваним функціям, спрямованим на досягнення певних цілей.
З точки зору БІГ, при побудові системи управління підприємством важливі обидва погляду - перший дозволяє здійснити "горизонтальну інтеграцію", тобто з необхідною точністю і повнотою зв'язати матеріальні та інформаційні потоки. Другий, як би, надає осмисленість діяльності компанії (управління за цілями) і підтримує "вертикальну інтеграцію" - координацію між собою різних ієрархічних контурів управління від стратегічного планування до оперативного керівництва лінійними ланками.