Курсова робота з дисципліни: «Менеджмент»
Тема: «Джерела та види конфліктів, способи їх усунення на підприємствах»
2005
Зміст
Введення. 3
Глава 1 Визначення конфлікту. 4
Глава 2 Основні характеристики конфліктів. 8
Глава 3 Конфлікти в організації. 12
Висновок. 23
Список літератури .. 25
Управління персоналом включає багато складових. Серед них: кадрова політика, відносини у колективі, соціально-психологічні аспекти управління. Дана робота охоплює питання, пов'язані із взаємовідносинами в колективі і, головним чином, з конфліктами і способами їх усунення.
У роботі розглядається поняття конфлікту, основні властивості конфліктів, принцип управління конфліктом, види конфліктів та рекомендації щодо усунення конфліктів в організації.
У сучасній соціальній психології та соціології поняття «конфліктологія» вживається як збірний термін для позначення особливої галузі досліджень 1. Проблема конфлікту вивчається в рамках різних наукових шкіл: соціалдарвінізма, психоаналізу, гештальтпсихології, символічного інтеракціонізму, когнітівізма, математичного моделювання та ін
Перманентність конфліктів стала широко визнаною вже в 19 столітті. Згідно Г. Спенсеру, конфлікт неминучий і стимулює розвиток суспільства. За Г. Зиммелю, конфлікт визначається як одна з форм розбіжностей, що об'єднує протиборчі і водночас взаємопов'язані сторони, позитивна роль конфлікту полягає у стимулюванні динамічності та адаптації. К. Маркс розвинув теорію класової боротьби, побудовану на принциповому глобальному конфлікті, який призводить до розколу суспільства як попередньою умовою гармонії.
Конфлікт предметно розглядається в політології, в якій прийняті дві базові його моделі: плюралістична (ліберальна) і авторитарна (елітарна) 1.
Згідно плюралістичної моделі конфлікти повсюдні, неминучі, оскільки суспільство складається з різних груп інтересів. Відомий американський соціолог Р. Парк називав конфлікт основним видом взаємодії. Згідно з німецьким соціологу Р. Дарендорф, конфлікт містить в собі творче ядро і виклик, є умовою існування людської свободи поряд з ринком, відкритістю, гласністю. Конфлікти сприймаються не як благо саме по собі, а як неминучий спосіб розв'язання непорозумінь у ході реформування структур і спільноти в цілому. Велика кількість конфліктів краще одного. Сучасна соціологія конфлікту бачить у множинності конфліктів зменшення можливості розвитку одного, яке веде до розколу. Різноманіття різноспрямованих колізій зменшує небезпеку односпрямованого його розколу, значна частина конфліктного потенціалу - енергія громадського невдоволення - витрачається і взаємознищувальні в численних локальних сутичках. Придушення конфліктів веде до їх загострення. Згідно з М. Дюверже суть засобів і форм у впорядкуванні конфліктів полягає у зведенні до мінімуму деструктивного впливу.
Авторитарна (елітарна) модель конфліктів, існуюча в політології, розглядає конфлікти як відображають суперечності не стільки між окремими групами, скільки між елітою і масою. Відповідно до цієї моделі боротьба виникає тоді, коли влада зосереджується в руках незначної групи людей. Дана модель конфлікту подібна до ленінської теорією революційної ситуації. Однак концептуально два підходи протилежні, оскільки головне в елітарній моделі - критика верхів в ім'я збереження стабільності. Тому її інколи називають консервативною. Призначення ж ленінської теорії - в обгрунтуванні сприятливих умов захоплення влади.
В останні роки опубліковано безліч теоретичних робіт і емпіричних досліджень 2, де вже психологами пропонуються різні трактування цього поняття. Незважаючи на несхожість підходів до визначення конфлікту, в них явно виділяються єдині сутнісні характеристики:
• наявність протиріччя, у всякому разі відмінностей між інтересами, цінностями, цілями, мотивами, ролями суб'єктів;
• протидія, протиборство суб'єктів конфлікту, прагнення завдати шкоди опоненту;
• негативні емоції і почуття по відношенню один до одного як фонові характеристики конфліктної взаємодії.
Основний зміст теорії конфліктів складають наступні категорії: поняття і структура конфлікту, його динаміка, стадії розвитку і функції.
Поняття конфлікту
Існують два теоретичних підходи до поняття конфлікту 3.
1. Конфлікт - це зіткнення, протиріччя, боротьба, протидія (особистостей, сил, інтересів, позицій, поглядів) у силу суперечності, несумісності, протистояння - з точністю до формулювання в різних авторів.
Прихильники цього підходу описують конфлікт як явище негативне. Більшість робіт за технологією роботи в конфлікті в рамках такого підходу дають рекомендації з маніпулювання, яке називають «управлінням конфліктом», «управлінням конфліктною ситуацією». Головною метою такого управління є ліквідація конфлікту з максимальною вигодою для себе.
2. Конфлікт - це система відносин, процес розвитку взаємодії, задані відмінностями суб'єктів, що беруть участь в ньому (за інтересами, цінностей, діяльності).
Прихильники другого підходу вважають конфлікт природною умовою існування взаємодіючих людей, інструментом розвитку організації, будь-якої спільноти, хоча і мають деструктивні наслідки, але в цілому і на тривалому проміжку не настільки руйнівні, як наслідки ліквідації конфліктів, їх інформаційної та соціальної блокади. Подібний підхід підтримується в математичній теорії ігор, сучасної соціології конфлікту (А. Г. Здравомислов, Є. І. Степанов, Т. С. Сулімова), соціальної психології (А. Я. Анцупов, Н. В. Гришина, А.І. Донцов, Ю. М. Жуков, Л. А. Петровська), теорії організаційного розвитку та загальної теорії конфлікту. При такому підході всі перераховані дисципліни цілком корелюють (взаємопов'язані) між собою за основними визначень і постулатам, що дозволяє висновки в одних дисциплінах застосовувати для теоретичних побудов в інших, зберігаючи наукову строгість, повноту і несуперечність.
Загальна тенденція в останні роки така: все більше теоретиків і практиків соціальної психології схиляються до другого підходу при деякому збереженні орієнтації на психологічну маніпуляцію, психологічне пом'якшення деструктивних проявів конфлікту.
Вибір менеджером одного з двох підходів визначає і вибір їм форм роботи та рекомендацій своїй команді, структурним підрозділам щодо дій у конфліктних ситуаціях.
Як би не розвивалися цивілізації, ресурсна дефіцитність ніколи не може бути подолана повністю, і тому всі потреби та інтереси ні раніше, ні зараз, ні в майбутньому не можна буде задовольнити повністю. Дефіцит ресурсу при збігу потреб призводить до конфліктів.
Потреба - це об'єктивна потреба суб'єкта (людини, організації, соціальної групи, соціуму) в чому-небудь необхідному для підтримки його життєдіяльності. Потреби необхідні суб'єкту для його існування, розвитку і виступають джерелом його активності 1.
Реальні умови життя, можливості і обставини інтерпретують потреби у вигляді інтересів. Інтереси - альтернативне різноманітність потреб у конкретних життєвих обставинах, усвідомлювана суб'єктом форма прояву його потреб. Задоволення інтересів суб'єкта забезпечує задоволення тих чи інших його потреб.
Людина в ході життя виробляє уявлення, які, проектуючи на потреби, утворюють їх ієрархію і формують цінності. Потреби та цінності в свою чергу створюють ієрархію інтересів на кожен момент часу. Зміна ситуації (зміна ресурсного дефіциту) призводить до змін конкретних ієрархій.
Інтереси та цінності і лежать в основі конфлікту. Точніше, не самі, а відмінності між ними у різних суб'єктів. Наприклад, якщо суб'єкти конкретної соціальної системи, які вступили в конфлікт, більше не поділяють цінностей, на основі яких функціонувала ця система, то виникає внутрішній конфлікт, який веде до розпаду системи, відбувається заміна її на нову, затверджуються нові за своїм змістом поєднують елементи системи, цінності та інтереси. Таким чином, конфлікт у цьому випадку виступає як спосіб адекватного пристосування соціальних норм до змінених обставин. Тому конфлікт можна розглядати як процес розвитку взаємодії суб'єктів з приводу відмінності їх інтересів і ціннісних орієнтацій.
Поділ конфліктів на конструктивні та деструктивні досить умовно. На обмеженому часовому інтервалі можна класифікувати конфлікти як конструктивні і деструктивні по підставі: «перешкоджають вони або не перешкоджають досягненню цілей організації».
Можна говорити і про «небажаних конфліктах». Це конфлікти з приводу відмінностей, не істотних для реалізації конкретних проектів, але приводять до витрачання ресурсів організації в цілому.
Тим не менш, сказати, що конфлікт сприяє чи заважає діяльності організацій, можна лише після його завершення.
Фази конфлікту
Конфлікт має наступні фази 3:
1. Конфронтаційна (військова) - сторони прагнуть забезпечити свій інтерес за рахунок ліквідації чужого інтересу.
2. Компромісна (політична) - сторони прагнуть по можливості досягти свого інтересу через переговори, в ході яких проводять заміну відрізняються інтересів кожного суб'єкта на загальний компромісний (як правило, кожна сторона намагається забезпечити в ньому по максимуму свій власний).
3. Комунікативна (управлінська) - вибудовуючи комунікацію, сторони досягають згоди, заснованого на тому, що суверенітет мають не тільки самі суб'єкти конфлікту, але і їхні інтереси (консенсус), і прагнуть до взаємодоповнення інтересів, ліквідуючи лише незаконні, з точки зору спільноти, відмінності.
Конфлікт починається з конфронтаційною (військової) фази, а закінчується комунікативної (управлінської). Таким чином, конфлікт можна визначити і як процес розвитку взаємодії суб'єктів від конфронтації до комунікації
Криза - період затримки процесу конфліктної взаємодії суб'єктів. Це псевдофазу, що виникає всередині однієї з фаз конфлікту, тобто така взаємодія суб'єктів, при якому не відбувається поступального переходу від фази до фази, що призводить до виникнення напруженості. Зняти її допомагає подолання кризи, продовження розвитку конфлікту.
Таким чином, управління конфліктом - це діяльність щодо забезпечення розвитку конфліктної взаємодії, тобто, керувати конфліктом - значить забезпечувати йому максимальну можливість для саморегулювання і сприяння виходу з криз в наступну фазу.
Структура конфлікту
Конфлікт починається з того моменту, коли хоча б один з взаємодіючих суб'єктів усвідомлює відмінність своїх інтересів, ціннісних орієнтації від інтересів, ціннісних орієнтації іншого суб'єкта або починає односторонні дії по забезпеченню своїх інтересів.
Успіх роботи з конфліктом багато в чому залежить від точності опису структури конфлікту: суб'єктів, предмета, інциденту, відносин, ситуацій 2.
Під суб'єктами конфлікту розуміються учасники конфліктної взаємодії, які можуть бути представлені індивідами, групою індивідів, соціальною організацією.
Предмет конфлікту - конкретні інтереси і ціннісні орієнтації, з приводу відмінності яких відбувається конфліктну взаємодію.
Виділяють два види інцидентів: інформаційний та діяльнісний. Інформаційний інцидент - подія, яка допомогла усвідомити хоча б одному з взаємодіючих суб'єктів відміну (повне або часткове) його інтересів і цінностей від інтересів і цінностей інших учасників взаємодії. Діяльнісний інцидент являє собою привід для оголошення конфронтаційних дій з приводу відмінності інтересів, ціннісних орієнтацій.
Конфліктні відносини це форма і зміст взаємодії між суб'єктами, їх дії для завершення конфлікту. Конфліктна ситуація - розвиток конфлікту в конкретний часовий період.
Таким чином, щоб точно описати конфлікт, треба:
· Встановити його дійсних учасників;
· Вивчити їх мотиви, цілі, особливості характеру, професійну компетентність;
· Виявити їх відносини в передконфліктної фазі;
· Виявити головні відмінності інтересів і цінностей, які призвели до цього конфлікту;
· Дізнатися наміри учасників про прийнятні, на їх погляд, способи подолання конфлікту;
· Виявити інших зацікавлених суб'єктів, що не беруть участь поки в конфліктній взаємодії;
· Визначити всі можливі в даному конфлікті шляхи подолання.
Кожен конфлікт має просторові і часові характеристики. Під просторовими характеристиками конфлікту розуміються: сфери виникнення і прояву конфлікту; умови і привід виникнення; конкретні форми прояву; результат конфлікту; засоби та дії, які використовують суб'єкти конфлікту. Тимчасові характеристики представлені такими параметрами, як тривалість, частота, повторюваність конфлікту, тривалість участі в конфлікті кожного із суб'єктів, а також тимчасові параметри окремих етапів.
Можливими суб'єктами конфлікту в організації є:
· Адміністрація організації;
· Середній управлінський персонал;
· Нижчий управлінський персонал;
· Основні фахівці (у штаті);
· Допоміжні фахівці (поза штатом - за контрактом);
· Технічний персонал;
· Структурні підрозділи;
· Неформальні групи співробітників.
Якщо структурна модель організації не оптимізована під діяльність (наприклад, існує надмірність персоналa, управлінських ланок, структурних одиниць), то можливі два варіанти:
1) видаткова частина проектів збільшується (це призводить до порушення інтересів споживачів і, отже, робить краще забезпечення інтересів конкурентів) і, отже, виникають або загострюються зовнішні конфлікти; зовнішні конфлікти неминуче приводять до внутрішньофірмовим: між структурними підрозділами, управлінськими ланками, між співробітниками.
2) в силу гострої конкуренції видаткова частина проектів збільшена бути не може і тому встає питання про перерозподіл прибуткової частини (обмеження обсягів виконуваних замовлень, скорочення фонду заробітної плати, можливі заборгованості партнерам або податковим органам, борги по кредитах) і навіть про можливе банкрутство.
Тема: «Джерела та види конфліктів, способи їх усунення на підприємствах»
2005
Зміст
Введення. 3
Глава 1 Визначення конфлікту. 4
Глава 2 Основні характеристики конфліктів. 8
Глава 3 Конфлікти в організації. 12
Висновок. 23
Список літератури .. 25
Введення
Серед комплексу проблем менеджменту особливу роль грає проблема вдосконалення управління персоналом фірми. Завданням цієї області менеджменту є підвищення ефективності виробництва за рахунок всебічного розвитку і розумного застосування творчих сил людини, підвищення рівня його кваліфікації, компетентності, відповідальності, ініціативи.Управління персоналом включає багато складових. Серед них: кадрова політика, відносини у колективі, соціально-психологічні аспекти управління. Дана робота охоплює питання, пов'язані із взаємовідносинами в колективі і, головним чином, з конфліктами і способами їх усунення.
У роботі розглядається поняття конфлікту, основні властивості конфліктів, принцип управління конфліктом, види конфліктів та рекомендації щодо усунення конфліктів в організації.
Глава 1 Визначення конфлікту
Історичний екскурс в конфліктологіїУ сучасній соціальній психології та соціології поняття «конфліктологія» вживається як збірний термін для позначення особливої галузі досліджень 1. Проблема конфлікту вивчається в рамках різних наукових шкіл: соціалдарвінізма, психоаналізу, гештальтпсихології, символічного інтеракціонізму, когнітівізма, математичного моделювання та ін
Перманентність конфліктів стала широко визнаною вже в 19 столітті. Згідно Г. Спенсеру, конфлікт неминучий і стимулює розвиток суспільства. За Г. Зиммелю, конфлікт визначається як одна з форм розбіжностей, що об'єднує протиборчі і водночас взаємопов'язані сторони, позитивна роль конфлікту полягає у стимулюванні динамічності та адаптації. К. Маркс розвинув теорію класової боротьби, побудовану на принциповому глобальному конфлікті, який призводить до розколу суспільства як попередньою умовою гармонії.
Конфлікт предметно розглядається в політології, в якій прийняті дві базові його моделі: плюралістична (ліберальна) і авторитарна (елітарна) 1.
Згідно плюралістичної моделі конфлікти повсюдні, неминучі, оскільки суспільство складається з різних груп інтересів. Відомий американський соціолог Р. Парк називав конфлікт основним видом взаємодії. Згідно з німецьким соціологу Р. Дарендорф, конфлікт містить в собі творче ядро і виклик, є умовою існування людської свободи поряд з ринком, відкритістю, гласністю. Конфлікти сприймаються не як благо саме по собі, а як неминучий спосіб розв'язання непорозумінь у ході реформування структур і спільноти в цілому. Велика кількість конфліктів краще одного. Сучасна соціологія конфлікту бачить у множинності конфліктів зменшення можливості розвитку одного, яке веде до розколу. Різноманіття різноспрямованих колізій зменшує небезпеку односпрямованого його розколу, значна частина конфліктного потенціалу - енергія громадського невдоволення - витрачається і взаємознищувальні в численних локальних сутичках. Придушення конфліктів веде до їх загострення. Згідно з М. Дюверже суть засобів і форм у впорядкуванні конфліктів полягає у зведенні до мінімуму деструктивного впливу.
Авторитарна (елітарна) модель конфліктів, існуюча в політології, розглядає конфлікти як відображають суперечності не стільки між окремими групами, скільки між елітою і масою. Відповідно до цієї моделі боротьба виникає тоді, коли влада зосереджується в руках незначної групи людей. Дана модель конфлікту подібна до ленінської теорією революційної ситуації. Однак концептуально два підходи протилежні, оскільки головне в елітарній моделі - критика верхів в ім'я збереження стабільності. Тому її інколи називають консервативною. Призначення ж ленінської теорії - в обгрунтуванні сприятливих умов захоплення влади.
В останні роки опубліковано безліч теоретичних робіт і емпіричних досліджень 2, де вже психологами пропонуються різні трактування цього поняття. Незважаючи на несхожість підходів до визначення конфлікту, в них явно виділяються єдині сутнісні характеристики:
• наявність протиріччя, у всякому разі відмінностей між інтересами, цінностями, цілями, мотивами, ролями суб'єктів;
• протидія, протиборство суб'єктів конфлікту, прагнення завдати шкоди опоненту;
• негативні емоції і почуття по відношенню один до одного як фонові характеристики конфліктної взаємодії.
Основний зміст теорії конфліктів складають наступні категорії: поняття і структура конфлікту, його динаміка, стадії розвитку і функції.
Поняття конфлікту
Існують два теоретичних підходи до поняття конфлікту 3.
1. Конфлікт - це зіткнення, протиріччя, боротьба, протидія (особистостей, сил, інтересів, позицій, поглядів) у силу суперечності, несумісності, протистояння - з точністю до формулювання в різних авторів.
Прихильники цього підходу описують конфлікт як явище негативне. Більшість робіт за технологією роботи в конфлікті в рамках такого підходу дають рекомендації з маніпулювання, яке називають «управлінням конфліктом», «управлінням конфліктною ситуацією». Головною метою такого управління є ліквідація конфлікту з максимальною вигодою для себе.
2. Конфлікт - це система відносин, процес розвитку взаємодії, задані відмінностями суб'єктів, що беруть участь в ньому (за інтересами, цінностей, діяльності).
Прихильники другого підходу вважають конфлікт природною умовою існування взаємодіючих людей, інструментом розвитку організації, будь-якої спільноти, хоча і мають деструктивні наслідки, але в цілому і на тривалому проміжку не настільки руйнівні, як наслідки ліквідації конфліктів, їх інформаційної та соціальної блокади. Подібний підхід підтримується в математичній теорії ігор, сучасної соціології конфлікту (А. Г. Здравомислов, Є. І. Степанов, Т. С. Сулімова), соціальної психології (А. Я. Анцупов, Н. В. Гришина, А.І. Донцов, Ю. М. Жуков, Л. А. Петровська), теорії організаційного розвитку та загальної теорії конфлікту. При такому підході всі перераховані дисципліни цілком корелюють (взаємопов'язані) між собою за основними визначень і постулатам, що дозволяє висновки в одних дисциплінах застосовувати для теоретичних побудов в інших, зберігаючи наукову строгість, повноту і несуперечність.
Загальна тенденція в останні роки така: все більше теоретиків і практиків соціальної психології схиляються до другого підходу при деякому збереженні орієнтації на психологічну маніпуляцію, психологічне пом'якшення деструктивних проявів конфлікту.
Вибір менеджером одного з двох підходів визначає і вибір їм форм роботи та рекомендацій своїй команді, структурним підрозділам щодо дій у конфліктних ситуаціях.
Глава 2 Основні характеристики конфліктів
Природа конфліктівЯк би не розвивалися цивілізації, ресурсна дефіцитність ніколи не може бути подолана повністю, і тому всі потреби та інтереси ні раніше, ні зараз, ні в майбутньому не можна буде задовольнити повністю. Дефіцит ресурсу при збігу потреб призводить до конфліктів.
Потреба - це об'єктивна потреба суб'єкта (людини, організації, соціальної групи, соціуму) в чому-небудь необхідному для підтримки його життєдіяльності. Потреби необхідні суб'єкту для його існування, розвитку і виступають джерелом його активності 1.
Реальні умови життя, можливості і обставини інтерпретують потреби у вигляді інтересів. Інтереси - альтернативне різноманітність потреб у конкретних життєвих обставинах, усвідомлювана суб'єктом форма прояву його потреб. Задоволення інтересів суб'єкта забезпечує задоволення тих чи інших його потреб.
Людина в ході життя виробляє уявлення, які, проектуючи на потреби, утворюють їх ієрархію і формують цінності. Потреби та цінності в свою чергу створюють ієрархію інтересів на кожен момент часу. Зміна ситуації (зміна ресурсного дефіциту) призводить до змін конкретних ієрархій.
Інтереси та цінності і лежать в основі конфлікту. Точніше, не самі, а відмінності між ними у різних суб'єктів. Наприклад, якщо суб'єкти конкретної соціальної системи, які вступили в конфлікт, більше не поділяють цінностей, на основі яких функціонувала ця система, то виникає внутрішній конфлікт, який веде до розпаду системи, відбувається заміна її на нову, затверджуються нові за своїм змістом поєднують елементи системи, цінності та інтереси. Таким чином, конфлікт у цьому випадку виступає як спосіб адекватного пристосування соціальних норм до змінених обставин. Тому конфлікт можна розглядати як процес розвитку взаємодії суб'єктів з приводу відмінності їх інтересів і ціннісних орієнтацій.
Поділ конфліктів на конструктивні та деструктивні досить умовно. На обмеженому часовому інтервалі можна класифікувати конфлікти як конструктивні і деструктивні по підставі: «перешкоджають вони або не перешкоджають досягненню цілей організації».
Можна говорити і про «небажаних конфліктах». Це конфлікти з приводу відмінностей, не істотних для реалізації конкретних проектів, але приводять до витрачання ресурсів організації в цілому.
Тим не менш, сказати, що конфлікт сприяє чи заважає діяльності організацій, можна лише після його завершення.
Фази конфлікту
Конфлікт має наступні фази 3:
1. Конфронтаційна (військова) - сторони прагнуть забезпечити свій інтерес за рахунок ліквідації чужого інтересу.
2. Компромісна (політична) - сторони прагнуть по можливості досягти свого інтересу через переговори, в ході яких проводять заміну відрізняються інтересів кожного суб'єкта на загальний компромісний (як правило, кожна сторона намагається забезпечити в ньому по максимуму свій власний).
3. Комунікативна (управлінська) - вибудовуючи комунікацію, сторони досягають згоди, заснованого на тому, що суверенітет мають не тільки самі суб'єкти конфлікту, але і їхні інтереси (консенсус), і прагнуть до взаємодоповнення інтересів, ліквідуючи лише незаконні, з точки зору спільноти, відмінності.
Конфлікт починається з конфронтаційною (військової) фази, а закінчується комунікативної (управлінської). Таким чином, конфлікт можна визначити і як процес розвитку взаємодії суб'єктів від конфронтації до комунікації
Криза - період затримки процесу конфліктної взаємодії суб'єктів. Це псевдофазу, що виникає всередині однієї з фаз конфлікту, тобто така взаємодія суб'єктів, при якому не відбувається поступального переходу від фази до фази, що призводить до виникнення напруженості. Зняти її допомагає подолання кризи, продовження розвитку конфлікту.
Таким чином, управління конфліктом - це діяльність щодо забезпечення розвитку конфліктної взаємодії, тобто, керувати конфліктом - значить забезпечувати йому максимальну можливість для саморегулювання і сприяння виходу з криз в наступну фазу.
Структура конфлікту
Конфлікт починається з того моменту, коли хоча б один з взаємодіючих суб'єктів усвідомлює відмінність своїх інтересів, ціннісних орієнтації від інтересів, ціннісних орієнтації іншого суб'єкта або починає односторонні дії по забезпеченню своїх інтересів.
Успіх роботи з конфліктом багато в чому залежить від точності опису структури конфлікту: суб'єктів, предмета, інциденту, відносин, ситуацій 2.
Під суб'єктами конфлікту розуміються учасники конфліктної взаємодії, які можуть бути представлені індивідами, групою індивідів, соціальною організацією.
Предмет конфлікту - конкретні інтереси і ціннісні орієнтації, з приводу відмінності яких відбувається конфліктну взаємодію.
Виділяють два види інцидентів: інформаційний та діяльнісний. Інформаційний інцидент - подія, яка допомогла усвідомити хоча б одному з взаємодіючих суб'єктів відміну (повне або часткове) його інтересів і цінностей від інтересів і цінностей інших учасників взаємодії. Діяльнісний інцидент являє собою привід для оголошення конфронтаційних дій з приводу відмінності інтересів, ціннісних орієнтацій.
Конфліктні відносини це форма і зміст взаємодії між суб'єктами, їх дії для завершення конфлікту. Конфліктна ситуація - розвиток конфлікту в конкретний часовий період.
Таким чином, щоб точно описати конфлікт, треба:
· Встановити його дійсних учасників;
· Вивчити їх мотиви, цілі, особливості характеру, професійну компетентність;
· Виявити їх відносини в передконфліктної фазі;
· Виявити головні відмінності інтересів і цінностей, які призвели до цього конфлікту;
· Дізнатися наміри учасників про прийнятні, на їх погляд, способи подолання конфлікту;
· Виявити інших зацікавлених суб'єктів, що не беруть участь поки в конфліктній взаємодії;
· Визначити всі можливі в даному конфлікті шляхи подолання.
Кожен конфлікт має просторові і часові характеристики. Під просторовими характеристиками конфлікту розуміються: сфери виникнення і прояву конфлікту; умови і привід виникнення; конкретні форми прояву; результат конфлікту; засоби та дії, які використовують суб'єкти конфлікту. Тимчасові характеристики представлені такими параметрами, як тривалість, частота, повторюваність конфлікту, тривалість участі в конфлікті кожного із суб'єктів, а також тимчасові параметри окремих етапів.
Глава 3 Конфлікти в організації
Конфлікти, зумовлені організаційною структуроюМожливими суб'єктами конфлікту в організації є:
· Адміністрація організації;
· Середній управлінський персонал;
· Нижчий управлінський персонал;
· Основні фахівці (у штаті);
· Допоміжні фахівці (поза штатом - за контрактом);
· Технічний персонал;
· Структурні підрозділи;
· Неформальні групи співробітників.
Якщо структурна модель організації не оптимізована під діяльність (наприклад, існує надмірність персоналa, управлінських ланок, структурних одиниць), то можливі два варіанти:
1) видаткова частина проектів збільшується (це призводить до порушення інтересів споживачів і, отже, робить краще забезпечення інтересів конкурентів) і, отже, виникають або загострюються зовнішні конфлікти; зовнішні конфлікти неминуче приводять до внутрішньофірмовим: між структурними підрозділами, управлінськими ланками, між співробітниками.
2) в силу гострої конкуренції видаткова частина проектів збільшена бути не може і тому встає питання про перерозподіл прибуткової частини (обмеження обсягів виконуваних замовлень, скорочення фонду заробітної плати, можливі заборгованості партнерам або податковим органам, борги по кредитах) і навіть про можливе банкрутство.
Виникають конфлікти і з приводу відмінності інтересів співробітників і структурних підрозділів, вертикальні конфлікти (між начальниками і «ображеними» підлеглими). Цей вид конфліктів називається конфліктами ресурсів.
Розвиток ситуації неминуче призводить до кризи, що передбачає два можливих результати:
1) зміну організаційної структури (оптимізація під даний проект або руйнування організації);
2) зміна цілей організації, що призведе до зміни проектів (забезпечених реально наявними ресурсами) та створення під них нової структурної моделі.
Конфлікти, зумовлені необ'єктивністю керівника
Якщо структурна модель організації оптимізована, конфлікти все одно виникають з іншими суб'єктами в економічній сфері (конкуренція) та / або всередині організації.
Внутрішній конфлікт може бути обумовлений необ'єктивністю керівника. Оскільки один з найбільш істотних інтересів співробітників - регулярна виплата грошової винагороди за свою роботу, то будь-які перешкоди цьому наводять, як правило, до серйозних конфліктів. Серед основних причин - помилки менеджерів в оцінці діяльності працівників. Легко бачити, що занижена оцінка відразу провокує конфлікт (якщо сама не є його наслідком), але до конфлікту призводить і завищена оцінка, адже це порушує швидше за все інтереси інших співробітників.
Типові помилки завищення оцінок менеджером є наслідком:
· Дружнього ставлення, що виник на основі неодноразового неформального спілкування;
· Великодушності керівника, бажаючого вважатися добрим;
· «Шлейфу» високої репутації співробітника;
· Оцінки по другорядних критеріям і зовнішніми ознаками;
· Завищеної оцінки особисто симпатичного, психологічно приємного співробітника;
· Контрасту з гіршим працівником, які раніше працювали на цьому місці, чи гіршими іншими колегами.
Типові помилки заниження оцінок можливі в силу:
· Особистої антипатії;
· «Шлейфу» поганої репутації співробітника;
· Невміння працівника ефектно представити свою роботу;
· Прискіпливості, «шлейфу» попереднього конфлікту;
· Навмисного, але ще не відомого співробітникам підвищення вимог через будь-якої нової інформації;
· Завищених вимог з метою навмисного подальшого покарання співробітника.
Конфліктність інновацій
Іншою причиною виникнення конфлікту є інновації. Оригінальні, по-новому сформульовані думки саме тому нові, що відхиляються від укорінених звичок, застиглих традиції - від звичної практики. Опір, часто навіть ворожу реакцію, якими середу нерідко зустрічає нову думку, слід вважати об'єктивним чинником. Навіть у випадку успіху інновація супроводжується конфліктами - адже вона змушує пристосовуватися до нового.
У виробничій сфері поява нової ідеї найчастіше веде до знецінення праці не тільки окремих осіб, але і цілих груп. Крім заздрості, яка виступає на примітивному рівні, або побоювань престижного характеру, які виступають на більш високому рівні, причиною конфлікту між новатором і його колегами і адміністрацією може бути прихильність до колишніх цінностей, консерватизм.
Можливою причиною конфлікту може бути і така система мотивації і зацікавленості, в якій вигода для новатора утворюється на шкоду (дійсний чи надуманий) інтересам структурного підрозділу або всієї організації.
Саме через традиційно негативного сприйняття конфліктів (перший підхід) суспільний клімат не сприяє поширенню інноваційної діяльності, навіть безумовно обгрунтованою з економічної точки зору, і часто гальмує її.
Міжгрупові конфлікти
Навіть у невеликій організації, що не має структурних підрозділів, може виникнути міжгрупова диференціація, тобто можуть сформуватися групи (хоча б по неформальним критеріям).
Г. Теджфел (творець теорії соціальної ідентичності) 1 експериментально довів універсальність і неминучість міжгрупової дискримінації. Будь-яка кількість індивідів буде розглядати себе як групу за умови, що суб'єктивно сприймається різниця між ними менш значна, ніж по відношенню до спільнотам інших індивідів.
Найбільш ймовірна міжгрупова диференціація виникає у зв'язку зі спеціалізацією, обумовленої основною діяльністю організації. Групи не можуть не взаємодіяти: одна з однією або кількома, іноді член однієї групи взаємодіє з членом іншої, причому обидва виступають як представники своїх груп. Цілі такої взаємодії різноманітні. Найпоширеніші - це обмін матеріалами або інформацією, потреба для однієї групи бути в курсі роботи інший або брати участь в її діяльності, спільно вирішувати проблеми, приймати рішення чи брати участь у виробничому процесі, конкуренція за ресурси або престиж, нарешті, просто фізичне сусідство.
Подібно до людей, групи можуть змагатися не тільки за гроші і владу, але також за престиж і визнання. У результаті суперництва в групі може змінитися лідер. Звичайна реакція керівника в такій ситуації - посилення формального контролю за груповою діяльністю.
Хоча теоретично всі групи в організації працюють заради однієї і тієї ж мети, вони, звичайно ж, мають різні інтереси. До того ж багато груп зазвичай вважають свою навантаження нереальною, а оцінку праці несправедливою. У крайніх проявах це веде до повного зміщення цілей.
Виділяють чотири ознаки ефективного (неефективного) співробітництва: 1) схожість цілей;
2) відмінність за часовими горизонтами (відділи наукових досліджень і розробок орієнтуються на довгострокові цілі, а відділи збуту зазвичай розраховують все на більш короткі періоди);
3) відмінність особистих цілей членів груп, що приводить до «непотрібним» неформальним контактам в робочий час;
4) відміну формальними структурами (наприклад, числом рівнів управління).
У виробничій компанії важливо вирішити, як формувати групи - за виробничим принципом, щоб малі групи працювали злагоджено, як єдиний виробничий відділ, або за функціональним, враховуючи спеціалізацію (НДР, маркетинг, виробничі бригади).
Можна виділити два шляхи: диференціацію та інтеграцію. Диференціація пов'язана з різними підходами і правилами роботи, яких дотримуються різні фахівці, що працюють у групі, а інтеграція характеризується єдиним підходом і співпрацею всіх членів колективу.
Проведені дослідження показали 1, що при функціональній організації, коли різні групи мають менше контактів один з одним, і диференціація та інтеграція дають невеликий ефект, тоді як при виробничій організації диференціація та інтеграція виявляються набагато результативніше. У функціональних колективах розбіжностей було менше, бо люди працювали в основному в оточенні фахівців у своїй галузі. У виробничих групах спілкування між фахівцями різних областей було більш відкритим і вільним.
Очевидно, що кожен підхід має свої переваги і недоліки в залежності від реальної ситуації. Головне - знайти рівень інтеграції, що дозволяє ефективно працювати. Якщо ж для гарної роботи потрібна диференціація, слід піти й на це.
Проте конфліктні ситуації настільки різноманітні, що кожному вибору методу їх подолання "має передувати ретельний вичерпний аналіз. Найбільше, що може зробити менеджер, це постаратися сформувати групу так, щоб небажаних розбіжностей не виникало.
Міжособистісні конфлікти
Крім міжособистісних конфліктів через відмінності побутових інтересів співробітників в організації можливі міжособистісні конфлікти іншого типу. Нападки та утиски з боку колег по роботі як явище відомі вже давно, але як окрема психологічна проблема вони були виділені лише в кінці 70-х - початку 80-х років 3. Перші дослідження були проведені у Швеції. Саме явище отримало назву моббінг (від англ. Mobbing - утискати і переслідувати будь-кого, кому-то грубити, нападати або чіплятися). Цим словом позначається ситуація, в якій опиняються співробітники фірми на своєму робочому місці, піддаючись конфронтації з боку колег, а часом і начальства.
У розвинених країнах, як показує статистика, це явище стає причиною істотного зниження економічної ефективності бізнесу: майже кожен двадцятий знову наймаються піддається мобінг на новому місці. При цьому необхідно враховувати, що це тільки в момент прийому на роботу. Відсоток же людей, які під час подальшої «робочої» життя стали жертвами моббінга, в десятки разів більше.
Як правило, міжособистісні конфлікти такого типу поширені серед працівників одного рівня, але він присутній і у відносинах керівництва з підлеглими.
В основі потенційного конфлікту співробітників одного рівня може лежати активна робота кадрової служби по пошуку на вакантне місце дуже кваліфікованого працівника, можливо, з великим особистісним потенціалом, ніж було потрібно раніше, або навіть потрібно на сьогодні. Адже однією з найпоширеніших причин моббінга щодо нового співробітника є рівень його освіти, який може набагато перевищувати рівень освіти оточуючих його людей. Він може бути розумнішими і начитані оточуючих, що також може зробити його небажаною в цьому трудовому колективі, адже він не підходить під прийняті групові кліше. Але можливі ситуації різноманітніше, ніж здається на перший погляд. Найчастіше жертвами стають:
· Студент на будівництві;
· Робочий в офісі;
· Секретар на новому місці;
· Співробітник, призначений раптово начальником над своїми колишніми товаришами по службі;
· Співробітник, різко знижений на посаді;
· Колега, з яким доводиться раптом ділити роботу;
· Вірує в ряду переконаних атеїстів, і навпаки;
· Іноземець;
· «Щасливий» провінціал.
На них будуть дивитися косо, і це може не залежати від того, як вони працюють.
Існує багато причин того, чому одні колеги раптом різко змінюють своє ставлення до інших, і ті стають мішенню для скандалів і інтриг, причіпок і звинувачень. Фахівці виділяють наступні причини:
· Внутрішня конкуренція серед персоналу в торговельній фірмі за більшу ефективність роботи з клієнтами;
· Зовнішня для фірми кризова ситуація;
· Сприймається як загроза прихід нового колеги;
· Наявність великої кількості претендентів на єдине звільнилося кар'єрне місце;
· Різке підвищення одного з колег по службі;
· Звичайна заздрість чи жага слави;
· Страх за своє існування;
· Небажання розголошення деталей «старих справ»;
· Слабкість;
· Неприйняття іногородніх, провінціалів, «столичних штучок», представників іншої національності, іноземців;
· Упередження проти інвалідів;
· Неприйняття «білих ворон»;
· Особливо галантне або грубе ставлення до жінок.
Причиною переслідування начальником підлеглого може бути страх, наприклад, з-за його знань чи досвіду. У такому випадку начальник починає постійно звинувачувати його в помилках, які той не скоював, не довільно або навмисно налаштовуючи проти цієї людини інших співробітників. І підстава для цього зовсім не та те, що він не любить цього співробітника.
Для начальника будь-якого рівня дуже легко почати труїти свого підлеглого. Так, не отримується їм повністю інформація не дозволить йому добре виконати доручену роботу, а неправильна інформація значно ускладнить її. Підлеглий починає робити помилки, спровоковані інформаційної неповнотою керівних вказівок.
Є ще більш суттєва причина для моббінга, що представляє дуже серйозну небезпеку ефективного управління компанією. Сьогодні на багатьох фірмах (і в Росії, і в Європі, і в США) мобінг з боку начальства став звичайним явищем, тому що його застосовують як засіб забезпечення дисципліни, щоб змусити працівників ходити на роботі «по струнці». Часто саме в причіпок і звинуваченнях підлеглих бачать хороший засіб для підтримки порядку на фірмі. Керівництво фірми або підприємства абсолютно свідомо вибирає собі «жертву», інші ж співробітники, як правило, боячись втратити свої робочі місця, стають просто знаряддям у руках начальника. У такій ситуації кожен, вставши на бік жертви (або просто намагається їй допомогти подолати ситуацію), ставить себе під удар.
До мобінг, як правило, вдаються і для того, щоб вижити співробітника з його робочого місця, не сповіщаючи про причини, змусити подати заяву про звільнення. Його починають цькувати, постійно чіплятися і всіма можливими засобами дають зрозуміти, що він повинен піти з організації. До того ж дуже важко звільнити співробітника за законом. Набагато легше і дешевше змусити його самого піти з роботи.
Широке поширення мобінг отримав у реорганізованих фірмах, в яких кілька співробітників здаються новому начальству зайвими (наприклад, вирішено скоротити число штатних робочих місць або змінилося штатний розклад). Як правило, чим більше співробітників піддаються мобінг, тим менша їх кількість в дійсності має подати заяви про звільнення. Подібний захід, начебто, економить одержуваний прибуток. Але через деякий час це починає позначатися на товарообігу, так як фірма вже не володіє достатнім персоналом, щоб вчасно і правильно обслужити всіх клієнтів. А це в свою чергу позначається на прибутку, одержуваної фірмою.
Трудове законодавство, маючи на увазі трудові спори, як правило, орієнтоване на вихід зі сформованих ситуацій з найменшими фінансовими втратами, але не убезпечує людину від можливого виникнення подібної ситуації.
Можливі три варіанти реакції керівництва організації на мобінг:
1) керівництво організації (в тому числі менеджер з персоналу) не помічає існування моббінга на своєму підприємстві;
2) керівництво організації (і менеджер з персоналу) саме є винуватцем появи моббінга;
3) керівництво організації (або хоча б менеджер з персоналу) вживає всіх заходів, щоб позбавити і захистити співробітників від появи і існування моббінга.
Найчастіше на погляд вищого менеджменту фірми, на жаль, на передній план виходять інші кадрові завдання: реалізація корпоративної кадрової стратегії, підвищення кваліфікації персоналу, забезпечення співробітників необхідною оргтехнікою відповідно до стратегії розвитку і адекватно сучасному стану ринку.
Тому особливу роль у моніторингу таких ситуацій та їх подолання, безумовно, повинні виконувати менеджери з персоналу, керівники відповідних служб.
З метою профілактики менеджеру слід:
· Не віддавати відкрито переваги нікому з своїх співробітників - це може стати провокацією і приводом для моббінга;
· Ніколи не підтримувати співробітників, якщо явно видно, що хтось із них хоче очорнити одного з колег в очах керівництва, майте свою думку про кожен із співробітників і відстоюйте його;
· Показати персоналу, що керівництво фірми проти моббінга;
· Постаратися підтримати того, хто став жертвою моббінга;
· Продемонструвати цю свою підтримку не залученим і конфлікт співробітникам.
На жаль, як правило, роботодавці зазвичай прагнуть розлучитися як з винуватцем конфлікту, так і з його жертвою.
Міжособистісні конфлікти непрофесійної спрямованості і мобінг приносять подвійний шкоду. Всі їхні учасники не можуть повністю присвятити себе роботі. До того ж це призводить до психологічних проблем. Люди, які стали жертвами моббінга, часто змінюють робоче місце: або вони йдуть після випробувального терміну, або через кілька місяців, рік. Фірмі доводиться постійно шукати нових співробітників.
Фірми, в яких поширені інтриги і скандали (конфронтаційні прояви конфліктів), мають погану репутацію. Співробітники прагнуть підшукати інше місце, де була б не тільки хороша зарплата, але було б помітним шанобливе ставлення до персоналу.
Це перешкоджає і корпоративним інновацій. Через страх втратити в результаті реформ своє робоче місце рядові (і не тільки) працівники вдаються до мобінг як до засобу захисту.
Конфлікт - це процес розвитку взаємодії суб'єктів з приводу відмінності їх інтересів і ціннісних орієнтації. Він має три фази: конфронтаційну, компромісну, комунікативну. Період порушення послідовного фазового процесу конфліктної взаємодії суб'єктів або затримки однієї з фаз називається кризою. Управління конфліктом - це діяльність щодо забезпечення розвитку конфліктної взаємодії, яка мінімізує кризові періоди.
Організаційна структура будь-якого типу завжди конфліктна за самою своєю природою (функціональні та професійні відмінності структурних підрозділів, професійні і особистісні відмінності співробітників, наявність корпоративних і особистих інтересів персоналу, які не можна заборонити).
Важливим конфліктогенним чинником є неоптимізованих структура організації. Завжди конфліктна інновація, оскільки підриває склалося в організації рівновагу. Основною причиною конфлікту в стабільних організаціях стають помилки менеджерів в оцінці діяльності співробітників і у виборі способів формування робочих груп (по виробничому або функціональним принципом). Навіть у невеликій організації, що не має структурних підрозділів, можуть сформуватися групи, які неодмінно рано чи пізно почнуть конфліктувати один з одним.
Причиною істотного зниження економічної ефективності бізнесу стає мобінг - ситуація, в якій опиняються співробітники фірми на своєму робочому місці, піддаючись конфронтації з боку колег і начальства.
Завдання менеджера по персоналу - мінімізувати деструктивність цих конфліктів (і для організації, і для співробітників). Можна виділити два шляхи: диференціацію та інтеграцію. Диференціація пов'язана з різними підходами і правилами роботи, яких дотримуються різні фахівці, що працюють у групі, а інтеграція характеризується єдиним підходом і співпрацею всіх членів колективу.
Список літератури
1 Управління персоналом: Підручник для вузів / Під ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М: ЮНИТИ, 2002.
2 Гришина Н. В. Психологія конфлікту. - СПб: Питер, 2000.
3 Рябцев В.М. Конфліктологія: Навчальна програма. Ростов н / Д., 2000.
Розвиток ситуації неминуче призводить до кризи, що передбачає два можливих результати:
1) зміну організаційної структури (оптимізація під даний проект або руйнування організації);
2) зміна цілей організації, що призведе до зміни проектів (забезпечених реально наявними ресурсами) та створення під них нової структурної моделі.
Конфлікти, зумовлені необ'єктивністю керівника
Якщо структурна модель організації оптимізована, конфлікти все одно виникають з іншими суб'єктами в економічній сфері (конкуренція) та / або всередині організації.
Внутрішній конфлікт може бути обумовлений необ'єктивністю керівника. Оскільки один з найбільш істотних інтересів співробітників - регулярна виплата грошової винагороди за свою роботу, то будь-які перешкоди цьому наводять, як правило, до серйозних конфліктів. Серед основних причин - помилки менеджерів в оцінці діяльності працівників. Легко бачити, що занижена оцінка відразу провокує конфлікт (якщо сама не є його наслідком), але до конфлікту призводить і завищена оцінка, адже це порушує швидше за все інтереси інших співробітників.
Типові помилки завищення оцінок менеджером є наслідком:
· Дружнього ставлення, що виник на основі неодноразового неформального спілкування;
· Великодушності керівника, бажаючого вважатися добрим;
· «Шлейфу» високої репутації співробітника;
· Оцінки по другорядних критеріям і зовнішніми ознаками;
· Завищеної оцінки особисто симпатичного, психологічно приємного співробітника;
· Контрасту з гіршим працівником, які раніше працювали на цьому місці, чи гіршими іншими колегами.
Типові помилки заниження оцінок можливі в силу:
· Особистої антипатії;
· «Шлейфу» поганої репутації співробітника;
· Невміння працівника ефектно представити свою роботу;
· Прискіпливості, «шлейфу» попереднього конфлікту;
· Навмисного, але ще не відомого співробітникам підвищення вимог через будь-якої нової інформації;
· Завищених вимог з метою навмисного подальшого покарання співробітника.
Конфліктність інновацій
Іншою причиною виникнення конфлікту є інновації. Оригінальні, по-новому сформульовані думки саме тому нові, що відхиляються від укорінених звичок, застиглих традиції - від звичної практики. Опір, часто навіть ворожу реакцію, якими середу нерідко зустрічає нову думку, слід вважати об'єктивним чинником. Навіть у випадку успіху інновація супроводжується конфліктами - адже вона змушує пристосовуватися до нового.
У виробничій сфері поява нової ідеї найчастіше веде до знецінення праці не тільки окремих осіб, але і цілих груп. Крім заздрості, яка виступає на примітивному рівні, або побоювань престижного характеру, які виступають на більш високому рівні, причиною конфлікту між новатором і його колегами і адміністрацією може бути прихильність до колишніх цінностей, консерватизм.
Можливою причиною конфлікту може бути і така система мотивації і зацікавленості, в якій вигода для новатора утворюється на шкоду (дійсний чи надуманий) інтересам структурного підрозділу або всієї організації.
Саме через традиційно негативного сприйняття конфліктів (перший підхід) суспільний клімат не сприяє поширенню інноваційної діяльності, навіть безумовно обгрунтованою з економічної точки зору, і часто гальмує її.
Міжгрупові конфлікти
Навіть у невеликій організації, що не має структурних підрозділів, може виникнути міжгрупова диференціація, тобто можуть сформуватися групи (хоча б по неформальним критеріям).
Г. Теджфел (творець теорії соціальної ідентичності) 1 експериментально довів універсальність і неминучість міжгрупової дискримінації. Будь-яка кількість індивідів буде розглядати себе як групу за умови, що суб'єктивно сприймається різниця між ними менш значна, ніж по відношенню до спільнотам інших індивідів.
Найбільш ймовірна міжгрупова диференціація виникає у зв'язку зі спеціалізацією, обумовленої основною діяльністю організації. Групи не можуть не взаємодіяти: одна з однією або кількома, іноді член однієї групи взаємодіє з членом іншої, причому обидва виступають як представники своїх груп. Цілі такої взаємодії різноманітні. Найпоширеніші - це обмін матеріалами або інформацією, потреба для однієї групи бути в курсі роботи інший або брати участь в її діяльності, спільно вирішувати проблеми, приймати рішення чи брати участь у виробничому процесі, конкуренція за ресурси або престиж, нарешті, просто фізичне сусідство.
Подібно до людей, групи можуть змагатися не тільки за гроші і владу, але також за престиж і визнання. У результаті суперництва в групі може змінитися лідер. Звичайна реакція керівника в такій ситуації - посилення формального контролю за груповою діяльністю.
Хоча теоретично всі групи в організації працюють заради однієї і тієї ж мети, вони, звичайно ж, мають різні інтереси. До того ж багато груп зазвичай вважають свою навантаження нереальною, а оцінку праці несправедливою. У крайніх проявах це веде до повного зміщення цілей.
Виділяють чотири ознаки ефективного (неефективного) співробітництва: 1) схожість цілей;
2) відмінність за часовими горизонтами (відділи наукових досліджень і розробок орієнтуються на довгострокові цілі, а відділи збуту зазвичай розраховують все на більш короткі періоди);
3) відмінність особистих цілей членів груп, що приводить до «непотрібним» неформальним контактам в робочий час;
4) відміну формальними структурами (наприклад, числом рівнів управління).
У виробничій компанії важливо вирішити, як формувати групи - за виробничим принципом, щоб малі групи працювали злагоджено, як єдиний виробничий відділ, або за функціональним, враховуючи спеціалізацію (НДР, маркетинг, виробничі бригади).
Можна виділити два шляхи: диференціацію та інтеграцію. Диференціація пов'язана з різними підходами і правилами роботи, яких дотримуються різні фахівці, що працюють у групі, а інтеграція характеризується єдиним підходом і співпрацею всіх членів колективу.
Проведені дослідження показали 1, що при функціональній організації, коли різні групи мають менше контактів один з одним, і диференціація та інтеграція дають невеликий ефект, тоді як при виробничій організації диференціація та інтеграція виявляються набагато результативніше. У функціональних колективах розбіжностей було менше, бо люди працювали в основному в оточенні фахівців у своїй галузі. У виробничих групах спілкування між фахівцями різних областей було більш відкритим і вільним.
Очевидно, що кожен підхід має свої переваги і недоліки в залежності від реальної ситуації. Головне - знайти рівень інтеграції, що дозволяє ефективно працювати. Якщо ж для гарної роботи потрібна диференціація, слід піти й на це.
Проте конфліктні ситуації настільки різноманітні, що кожному вибору методу їх подолання "має передувати ретельний вичерпний аналіз. Найбільше, що може зробити менеджер, це постаратися сформувати групу так, щоб небажаних розбіжностей не виникало.
Міжособистісні конфлікти
Крім міжособистісних конфліктів через відмінності побутових інтересів співробітників в організації можливі міжособистісні конфлікти іншого типу. Нападки та утиски з боку колег по роботі як явище відомі вже давно, але як окрема психологічна проблема вони були виділені лише в кінці 70-х - початку 80-х років 3. Перші дослідження були проведені у Швеції. Саме явище отримало назву моббінг (від англ. Mobbing - утискати і переслідувати будь-кого, кому-то грубити, нападати або чіплятися). Цим словом позначається ситуація, в якій опиняються співробітники фірми на своєму робочому місці, піддаючись конфронтації з боку колег, а часом і начальства.
У розвинених країнах, як показує статистика, це явище стає причиною істотного зниження економічної ефективності бізнесу: майже кожен двадцятий знову наймаються піддається мобінг на новому місці. При цьому необхідно враховувати, що це тільки в момент прийому на роботу. Відсоток же людей, які під час подальшої «робочої» життя стали жертвами моббінга, в десятки разів більше.
Як правило, міжособистісні конфлікти такого типу поширені серед працівників одного рівня, але він присутній і у відносинах керівництва з підлеглими.
В основі потенційного конфлікту співробітників одного рівня може лежати активна робота кадрової служби по пошуку на вакантне місце дуже кваліфікованого працівника, можливо, з великим особистісним потенціалом, ніж було потрібно раніше, або навіть потрібно на сьогодні. Адже однією з найпоширеніших причин моббінга щодо нового співробітника є рівень його освіти, який може набагато перевищувати рівень освіти оточуючих його людей. Він може бути розумнішими і начитані оточуючих, що також може зробити його небажаною в цьому трудовому колективі, адже він не підходить під прийняті групові кліше. Але можливі ситуації різноманітніше, ніж здається на перший погляд. Найчастіше жертвами стають:
· Студент на будівництві;
· Робочий в офісі;
· Секретар на новому місці;
· Співробітник, призначений раптово начальником над своїми колишніми товаришами по службі;
· Співробітник, різко знижений на посаді;
· Колега, з яким доводиться раптом ділити роботу;
· Вірує в ряду переконаних атеїстів, і навпаки;
· Іноземець;
· «Щасливий» провінціал.
На них будуть дивитися косо, і це може не залежати від того, як вони працюють.
Існує багато причин того, чому одні колеги раптом різко змінюють своє ставлення до інших, і ті стають мішенню для скандалів і інтриг, причіпок і звинувачень. Фахівці виділяють наступні причини:
· Внутрішня конкуренція серед персоналу в торговельній фірмі за більшу ефективність роботи з клієнтами;
· Зовнішня для фірми кризова ситуація;
· Сприймається як загроза прихід нового колеги;
· Наявність великої кількості претендентів на єдине звільнилося кар'єрне місце;
· Різке підвищення одного з колег по службі;
· Звичайна заздрість чи жага слави;
· Страх за своє існування;
· Небажання розголошення деталей «старих справ»;
· Слабкість;
· Неприйняття іногородніх, провінціалів, «столичних штучок», представників іншої національності, іноземців;
· Упередження проти інвалідів;
· Неприйняття «білих ворон»;
· Особливо галантне або грубе ставлення до жінок.
Причиною переслідування начальником підлеглого може бути страх, наприклад, з-за його знань чи досвіду. У такому випадку начальник починає постійно звинувачувати його в помилках, які той не скоював, не довільно або навмисно налаштовуючи проти цієї людини інших співробітників. І підстава для цього зовсім не та те, що він не любить цього співробітника.
Для начальника будь-якого рівня дуже легко почати труїти свого підлеглого. Так, не отримується їм повністю інформація не дозволить йому добре виконати доручену роботу, а неправильна інформація значно ускладнить її. Підлеглий починає робити помилки, спровоковані інформаційної неповнотою керівних вказівок.
Є ще більш суттєва причина для моббінга, що представляє дуже серйозну небезпеку ефективного управління компанією. Сьогодні на багатьох фірмах (і в Росії, і в Європі, і в США) мобінг з боку начальства став звичайним явищем, тому що його застосовують як засіб забезпечення дисципліни, щоб змусити працівників ходити на роботі «по струнці». Часто саме в причіпок і звинуваченнях підлеглих бачать хороший засіб для підтримки порядку на фірмі. Керівництво фірми або підприємства абсолютно свідомо вибирає собі «жертву», інші ж співробітники, як правило, боячись втратити свої робочі місця, стають просто знаряддям у руках начальника. У такій ситуації кожен, вставши на бік жертви (або просто намагається їй допомогти подолати ситуацію), ставить себе під удар.
До мобінг, як правило, вдаються і для того, щоб вижити співробітника з його робочого місця, не сповіщаючи про причини, змусити подати заяву про звільнення. Його починають цькувати, постійно чіплятися і всіма можливими засобами дають зрозуміти, що він повинен піти з організації. До того ж дуже важко звільнити співробітника за законом. Набагато легше і дешевше змусити його самого піти з роботи.
Широке поширення мобінг отримав у реорганізованих фірмах, в яких кілька співробітників здаються новому начальству зайвими (наприклад, вирішено скоротити число штатних робочих місць або змінилося штатний розклад). Як правило, чим більше співробітників піддаються мобінг, тим менша їх кількість в дійсності має подати заяви про звільнення. Подібний захід, начебто, економить одержуваний прибуток. Але через деякий час це починає позначатися на товарообігу, так як фірма вже не володіє достатнім персоналом, щоб вчасно і правильно обслужити всіх клієнтів. А це в свою чергу позначається на прибутку, одержуваної фірмою.
Трудове законодавство, маючи на увазі трудові спори, як правило, орієнтоване на вихід зі сформованих ситуацій з найменшими фінансовими втратами, але не убезпечує людину від можливого виникнення подібної ситуації.
Можливі три варіанти реакції керівництва організації на мобінг:
1) керівництво організації (в тому числі менеджер з персоналу) не помічає існування моббінга на своєму підприємстві;
2) керівництво організації (і менеджер з персоналу) саме є винуватцем появи моббінга;
3) керівництво організації (або хоча б менеджер з персоналу) вживає всіх заходів, щоб позбавити і захистити співробітників від появи і існування моббінга.
Найчастіше на погляд вищого менеджменту фірми, на жаль, на передній план виходять інші кадрові завдання: реалізація корпоративної кадрової стратегії, підвищення кваліфікації персоналу, забезпечення співробітників необхідною оргтехнікою відповідно до стратегії розвитку і адекватно сучасному стану ринку.
Тому особливу роль у моніторингу таких ситуацій та їх подолання, безумовно, повинні виконувати менеджери з персоналу, керівники відповідних служб.
З метою профілактики менеджеру слід:
· Не віддавати відкрито переваги нікому з своїх співробітників - це може стати провокацією і приводом для моббінга;
· Ніколи не підтримувати співробітників, якщо явно видно, що хтось із них хоче очорнити одного з колег в очах керівництва, майте свою думку про кожен із співробітників і відстоюйте його;
· Показати персоналу, що керівництво фірми проти моббінга;
· Постаратися підтримати того, хто став жертвою моббінга;
· Продемонструвати цю свою підтримку не залученим і конфлікт співробітникам.
На жаль, як правило, роботодавці зазвичай прагнуть розлучитися як з винуватцем конфлікту, так і з його жертвою.
Міжособистісні конфлікти непрофесійної спрямованості і мобінг приносять подвійний шкоду. Всі їхні учасники не можуть повністю присвятити себе роботі. До того ж це призводить до психологічних проблем. Люди, які стали жертвами моббінга, часто змінюють робоче місце: або вони йдуть після випробувального терміну, або через кілька місяців, рік. Фірмі доводиться постійно шукати нових співробітників.
Фірми, в яких поширені інтриги і скандали (конфронтаційні прояви конфліктів), мають погану репутацію. Співробітники прагнуть підшукати інше місце, де була б не тільки хороша зарплата, але було б помітним шанобливе ставлення до персоналу.
Це перешкоджає і корпоративним інновацій. Через страх втратити в результаті реформ своє робоче місце рядові (і не тільки) працівники вдаються до мобінг як до засобу захисту.
Висновок
Існують два підходи визначення конфлікту. Прихильники першого описують конфлікт як явище негативне. Прихильники другого підходу вважають конфлікт природною умовою існування взаємодіючих людей, інструментом розвитку будь-якої спільноти, хоча і мають деструктивні наслідки, але в цілому і на тривалому проміжку не настільки руйнівні, як наслідки ліквідації конфліктів, їх інформаційної та соціальної блокади.Конфлікт - це процес розвитку взаємодії суб'єктів з приводу відмінності їх інтересів і ціннісних орієнтації. Він має три фази: конфронтаційну, компромісну, комунікативну. Період порушення послідовного фазового процесу конфліктної взаємодії суб'єктів або затримки однієї з фаз називається кризою. Управління конфліктом - це діяльність щодо забезпечення розвитку конфліктної взаємодії, яка мінімізує кризові періоди.
Організаційна структура будь-якого типу завжди конфліктна за самою своєю природою (функціональні та професійні відмінності структурних підрозділів, професійні і особистісні відмінності співробітників, наявність корпоративних і особистих інтересів персоналу, які не можна заборонити).
Важливим конфліктогенним чинником є неоптимізованих структура організації. Завжди конфліктна інновація, оскільки підриває склалося в організації рівновагу. Основною причиною конфлікту в стабільних організаціях стають помилки менеджерів в оцінці діяльності співробітників і у виборі способів формування робочих груп (по виробничому або функціональним принципом). Навіть у невеликій організації, що не має структурних підрозділів, можуть сформуватися групи, які неодмінно рано чи пізно почнуть конфліктувати один з одним.
Причиною істотного зниження економічної ефективності бізнесу стає мобінг - ситуація, в якій опиняються співробітники фірми на своєму робочому місці, піддаючись конфронтації з боку колег і начальства.
Завдання менеджера по персоналу - мінімізувати деструктивність цих конфліктів (і для організації, і для співробітників). Можна виділити два шляхи: диференціацію та інтеграцію. Диференціація пов'язана з різними підходами і правилами роботи, яких дотримуються різні фахівці, що працюють у групі, а інтеграція характеризується єдиним підходом і співпрацею всіх членів колективу.
Список літератури
1 Управління персоналом: Підручник для вузів / Під ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М: ЮНИТИ, 2002.
2 Гришина Н. В. Психологія конфлікту. - СПб: Питер, 2000.
3 Рябцев В.М. Конфліктологія: Навчальна програма. Ростов н / Д., 2000.