Вирішення проблем в маркетинговій діяльності торгової фірми Одеон

Зміст

Введення

1. Проблема і можливі шляхи вирішення

1.1 ЛПР, обсяги його повноважень і відповідальність

1.2 Виявлення причин виникнення проблемної ситуації. Методи діагностики проблеми

1.3 Можливі варіанти рішення. Древо цілей

1.4 Формування альтернатив рішення

1.5 Визначення критеріїв оцінки різних варіантів рішення і обмеження реалізації рішень

1.6 Додаткові критерії оцінки за ступенем їх важливості

1.7 Древо рішень і виявлення альтернатив

2. Рішення. Контроль та оцінка ефективності

2.1 Процес і принципи прийняття рішення

2.2 Контроль ефективності рішення

Висновок

Список літератури

Введення

Цілі маркетингової діяльності - це найбільш загальні напрями маркетингу. Відомі чотири альтернативні цілі системи маркетингу:

1) досягнення максимально можливого рівня споживання;

2) досягнення максимального рівня споживчої задоволеності;

3) надання максимально широкого вибору;

4) максимальне підвищення якості життя.

Багато в діловому світі вважають, що мета маркетингу - стимулювати максимально високий рівень споживання, що, в свою чергу, створює умови для максимального зростання виробництва, зайнятості і багатства. За цим криється твердження, що чим більше люди купують і споживають, тим щасливіше вони стають. Викликає сумнів, що при досягненні деякого порівняно високого рівня споживання зростання маси матеріальних благ несе із собою більше щастя.

Досягнення максимального рівня споживчої задоволеності. Відповідно до цієї точки зору, мета системи маркетингу - досягнення максимальної споживчої задоволеності, а не максимально можливого рівня споживання. На жаль, ступінь споживчої задоволеності важко виміряти. Поки відсутня методика оцінки повного задоволення конкретним товаром. Крім того, безпосереднє задоволення, одержуване окремими споживачами від конкретних благ, має і зворотний бік.

Надання максимально широкого вибору. Існує думка, що основна мета маркетингу - забезпечити максимально можливу розмаїтість товарів і надати споживачеві максимально широкий вибір. Необхідно дати споживачеві можливість знайти товари, які найбільш повно відповідають його смаку і дозволяють отримати найбільше задоволення. Разом з тим максимальне розширення споживчого вибору вимагає витрат. Збільшення різноманітності товарів зовсім не означає для споживача розширення можливості реального вибору. У рамках товарної категорії налічується безліч марок товарів з незначними відмінностями друг від друга. Це «достаток» надає уявний вибір. Споживачі не завжди вітають велику різноманітність товарів. Деякі, стикаючись в певних товарних категоріях з надто широким вибором, переживають почуття розгубленості і занепокоєння.

Максимальне підвищення якості життя. Багато хто вважає, що основна мета системи маркетингу повинна полягати в поліпшенні якості життя. Це поняття включає: якість, кількість, асортимент, доступність цін товарів, зростання різноманітності та обсягу послуг, якість навколишнього середовища і якість культурного середовища. Майже всі згодні з тим, що для системи маркетингу підвищення якості життя - мета найбільш краща, але визнають, що ця місія важка, а її тлумачення часом суперечать один одному. Тим часом цю мету ставлять перед собою найбільші в світі компанії.

Ми заговорили про цілі маркетингу через те, що для компанії «Одеон», яка є об'єктом нашого дослідження, основна проблема полягає саме в недостатньою і неякісній роботі маркетингового відділу, яка веде за собою неефективну діяльність всієї компанії.

Мета даної роботи - провести дослідження, виявити основні проблеми і запропонувати їх рішення для подальшої діяльності торгової фірми «Одеон».

Завдання:

вивчення літератури;

проведення аналізу;

розробка управлінського рішення на основі проведеного дослідження;

контроль і перевірка ефективності даного рішення.

1. Проблема і можливі шляхи вирішення

1.1 ЛПР, обсяги його повноважень і відповідальність

Для того щоб прийняти управлінське рішення, кожен менеджер повинен добре розбиратися не тільки в понятійному апараті, але і досить кваліфіковано при цьому застосовувати на практиці:

методологію управлінського рішення;

методи розробки управлінських рішень;

організацію розробки управлінського рішення;

оцінку якості управлінських рішень.

Організація розробки управлінського рішення припускає упорядкування діяльності окремих підрозділів і окремих працівників у процесі розробки рішення. Організація здійснюється за допомогою регламентів, нормативів, організаційних вимог, інструкцій, відповідальності.

Приймати рішення може лише той, хто несе відповідальність за роботу, як окремих підрозділів, так і організації в цілому. ЛПР (особа, яка приймає рішення) як правило, керівник підприємства чи фірми, який у процесі своєї діяльності виробляє певні навички організаційних маневрів, постійно використовує на практиці цілий набір методів управління. Вступаючи щодня в контакти з великою кількістю людей, керівник не тільки піддається оцінці з боку своїх підлеглих та оточуючих його осіб, але одночасно відбувається самооцінка і коригування його власної позиції. Таким чином, виникає уявлення про власну управлінської позиції, яке співвідноситься з управлінськими позиціями тих, хто включений і залучений в «комунікативний простір». Управлінська позиція може бути сильною, ослабленої або слабкою залежно від того, ідуть комунікації з-під контролю чи ні.

Управлінська позиція керівника, особливо в комерційній фірмі, проявляється насамперед у свободі організаційного маневру. Вона може бути більшою, якщо є простір в «комунікативному просторі», і навпаки. Організаційний маневр передбачає розстановку сил у «комунікативному просторі». Керівник зобов'язаний знати, хто його підтримає, а хто тільки створить видимість підтримки, а потім відмовиться; хто виступить опонентом; хто буде категорично проти, а хто висловить сумніви.

Знаходячись між цими позиціями, керівник опиняється перед необхідністю так організувати управління, щоб подолати розбіжність в «комунікативному просторі», створивши мобільну команду однодумців у фірмі і забезпечивши надійність підприємницьких зв'язків поза нею.

Технологія розробки управлінського рішення - варіант послідовності операцій розробки рішення, обраний за критеріями раціональності їхнього здійснення, використання спеціальної техніки, кваліфікації персоналу, конкретних умов виконання роботи.

Якість управлінського рішення - сукупність властивостей, якими володіє управлінське рішення, що відповідають тією чи іншою мірою потребам успішного вирішення проблеми. Наприклад, своєчасність, адресність, конкретність ^1.

Об'єкт ухвалення управлінського рішення - багатогранна діяльність підприємства незалежно від його форми власності. Зокрема, об'єктом ухвалення рішення є наступні види діяльності:

технічний розвиток;

організація основного і допоміжного виробництва;

маркетингова діяльність;

економічний і фінансовий розвиток;

організація заробітної плати і преміювання;

соціальний розвиток;

управління;

бухгалтерська діяльність;

кадрове забезпечення;

інші види діяльності.

У даній роботі в якості об'єкта прийняття рішення є маркетингова діяльність торгової фірми «Одеон».

1.2 Виявлення причин виникнення проблемної ситуації. Методи діагностики проблеми

Рішення - результат вибору з безлічі варіантів, альтернатив і являє собою керівництво до дії на основі розробленого проекту або плану роботи.

Процес підготовки і реалізації управлінського рішення передбачає виконання в певній послідовності цілого ряду робіт, що включають фазу прийняття і фазу реалізації управлінського рішення (рис. 1).

Для початку необхідно визначитися з методами і прийомами аналізу.

Метод порівняння дозволяє оцінити роботу фірми, визначити відхилення від планових показників, встановити їх причини і виявити резерви.

Основні види порівнянь, застосовувані при аналізі:

звітні показники з плановими показниками;

планові показники з показниками попереднього періоду;

звітні показники з показниками попередніх періодів;

показники роботи за кожен день;

порівняння з середньогалузевими даними;

показники якості продукції даного підприємства з показниками аналогічних підприємств-конкурентів і ін

Порівняння вимагає забезпечення порівнянності порівнюваних показників (єдність оцінки, порівнянність календарних термінів, усунення впливу відмінностей в обсязі та асортименті, якості, сезонних особливостей і територіальних відмінностей, географічних умов і т.д.) ^2.

Індексний метод застосовується при вивченні складних явищ, окремі елементи яких незмірно. Як відносні показники індекси необхідні для оцінки виконання планових завдань, для визначення динаміки явищ і процесів.

Індексний метод дозволяє провести розкладання за чинниками відносних і абсолютних відхилень узагальнюючого показника, в останньому випадку число факторів має дорівнювати двом, а аналізований показник представлений як їх добуток.

Балансовий метод передбачає зіставлення взаємозв'язаних показників господарської діяльності з метою з'ясування та вимірювання їх взаємного впливу, а також підрахунку резервів підвищення ефективності виробництва. При застосуванні балансового методу аналізу зв'язок між окремими показниками виражається в формі рівності підсумків, отриманих у результаті різних співставлень.

Метод ланцюгових підстановок полягає в отриманні ряду корегованих значень узагальнюючого показника шляхом послідовної заміни базисних значень факторів - співмножників фактичними.

Порівняння значень двох що стоять поруч показників у ланцюгу підстановок дозволяє обчислити вплив на узагальнюючий показник того фактора, базисне значення якого замінюється на фактичне.

Метод елімінування дозволяє виділити дію одного фактора на узагальнюючі показники виробничо-господарської діяльності, виключає дію інших факторів.

Графічний метод є засобом ілюстрації господарських процесів та обчислення ряду показників і оформлення результатів аналізу.

Графічне зображення економічних показників розрізняють за призначенням (діаграми порівняння, хронологічні та контрольно-планові графіки), а також за способом побудови (лінійні, стовпчикові, кругові, об'ємні, координатні та ін.)

Функціонально-вартісний аналіз (ФВА) - це метод системного дослідження, застосовуваного за призначенням об'єкта (вироби, процеси, структури) з метою підвищення корисного ефекту (віддачі) на одиницю сукупних витрат за життєвий цикл об'єкта.

Особливість проведення ФВА полягає у встановленні доцільності набору функцій, які повинен виконувати проектований об'єкт в конкретних умовах, або необхідності функцій існуючого об'єкта.

Економіко-математичні методи аналізу застосовуються для вибору найкращих, оптимальних варіантів, що визначають господарські рішення в сформованих або планованих економічних умовах.

Прийом зведення й угруповання. Підсумок передбачає підведення загального результату дії різних факторів на узагальнюючий показник виробничо-господарської діяльності підприємства.

Угруповання полягає у виділенні серед досліджуваних явищ характерних груп з тими чи іншими ознаками. Згруповані дані оформлюються у вигляді таблиць. Така таблиця представляє форму раціонального викладу цифрових характеристик, досліджуваних явищ і процесів.

Прийом абсолютних і відносних величин. Абсолютні величини характеризують розміри (величини, обсяги) економічних явищ. Відносні величини характеризують рівень виконання планових завдань, дотримання норм, темпи зростання і приросту, структуру, питома вага або показники інтенсивності.

Прийом середніх величин використовується для узагальнюючої характеристики масових, якісно однорідних, економічних явищ. Висловлює собою відмінну особливість даної сукупності явищ, встановлює її найбільш типові риси.

В економічному аналізі в залежності від конкретної мети використовуються різні види середніх величин: середні арифметичні, геометричні, прості, середньозважені.

Прийом динамічних рядів передбачає характеристику змін показників у часі, показ послідовних значень показників, розкриття закономірностей і тенденцій розвитку. Розрізняють ряди моментні - для характеристики досліджуваного об'єкта за різні моменти часу і періодичні - за певний період часу.

Прийом суцільних і вибіркових спостережень. Суцільні спостереження припускають вивчення всієї сукупності явищ, що характеризують яку-небудь одну сторону виробничо-господарської діяльності підприємства.

Вибіркові спостереження припускають вивчення господарської діяльності підприємства на основі типових представників всієї сукупності явищ, процесів. За даними вибіркових спостережень на основі методів теорії ймовірностей визначається можливість поширення висновків на всю генеральну сукупність досліджуваних явищ.

Прийом деталізації та узагальнення. Деталізація проводиться шляхом розкладання узагальнюючого (кінцевого) показника на приватні. Розчленовуючи і деталізуючи складні показники по окремих складових частин і чинників, визначають вплив кожного з них на ці показники.

Узагальнення розкривають зв'язок між частинами цілого (об'єкта, явища, процесу), підсумками діяльності та окремих підрозділів і визначають ступінь їх впливу на загальні результати.

У ході дослідження був застосований метод порівняння реалізації продукції за останні 3 роки. У таблиці 1 показані результати.

Таблиця 1

Як видно з таблиці, показник продажів продукції з кожним роком зменшується через неправильну роботу маркетингового відділу. На першій стадії головне завдання полягає в правильній постановці мети рішення. Будь-який процес ухвалення рішення повинен починатися з усвідомлення необхідності його прийняття. Важливо, перш за все, задатися питанням про сам вибір, який належить зробити. Такі питання сприяють виконанню трьох завдань:

показати зв'язок рішення з необхідністю зробити вибір;

задати напрямок у пошуку альтернатив;

виключити альтернативи, що лежать за межами поставленої мети.

На даній стадії пошуку рішення необхідно визначитися з основною проблемою.

1.3 Можливі варіанти рішення. Древо цілей

Основним елементом кожного процесу прийняття рішення є проблема. Проблема виникає тоді, коли функціонування управлінського об'єкта не створює можливості досягти поставлених цілей або ж коли змінюються цілі діяльності під впливом тих чи інших умов. Проблема завжди пов'язана з сукупністю умов або факторів, які створюють певну ситуацію, що робить вплив на діяльність організації.

При визначенні проблеми рішення необхідно точно і об'єктивно зафіксувати стан об'єкта управління. Для цього потрібна вичерпна інформація. Джерелами інформації можуть бути планово-звітна документація про хід виконання окремих завдань чи проектів, спеціальне інформаційне забезпечення на базі маркетингових досліджень, аналітичних оглядів конкурентів і пр.

Визначення проблеми рішення передбачає оцінку ситуації - зіставлення фактичного стану об'єкта управління з необхідним. Якщо виявляються розбіжності, то значить, з'являється загроза виникнення проблеми, яка вимагає управлінського рішення. Оцінка ситуації повинна не тільки з'ясувати наявність або відсутність відхилень в діяльності підприємства, але і визначити ступінь їх небезпеки для його функціонування. Залежно від цього ступеня визначається той ієрархічний рівень, на якому проблема буде вирішуватися. Оцінка ситуації - важлива стадія в процесі прийняття рішення. Тому необхідно проаналізувати ситуаційні фактори, що призвели до появи проблеми: які це чинники, чи є вони внутрішніми або зовнішніми стосовно даної організації ^3.

До внутрішніх чинників відносять: стратегію розвитку фірми, її цілі, структуру виробництва і управління, фінансові та трудові ресурси і т.д. Зміна якого-небудь фактора буде впливати на організацію. Зовнішні фактори практично некеровані з боку менеджерів. Вони численні і різноманітні. Найважливіше завдання - врахувати ці чинники й передбачити можливі зміни в їх взаємовплив.

Аналіз факторів, що викликали проблемну ситуацію, дає можливість визначити ресурси, з витратами яких буде пов'язане рішення проблеми.

Формулювання проблеми для управлінського рішення містить характеристику ситуації, вказівка ​​причин проблеми та визначення рівня рішення. Таким чином, етап діагностики проблеми рішення передбачає збір інформації, всебічний аналіз і оцінку ситуації і формулювання проблеми.

1.4 Формування альтернатив рішення

Генерування альтернативних варіантів рішень може здійснюватися як безпосередньо, так і за допомогою спеціальних експертних процедур. Вони передбачають організацію і проведення експертиз з використанням методів типу мозкової атаки, методів Цвіккі і т.д., а також створення автоматизованих систем генерування альтернативних варіантів у складних, але досить структуровані випадках ^4.

Технології генерування альтернативних варіантів управлінських рішень різноманітні. Це і метод аналогів, коли розробка управлінського рішення заснована на використанні досвіду вирішення передували аналогічних проблем, і різні способи синтезу управлінських рішень з певним чином структурованих складових, у більш складних ситуаціях - об'єднання для розробки рішення висококваліфікованих фахівців з відповідних областей діяльності і т.д.

Використання різноманітних методів формування управлінських рішень спрямоване на формування можливо більшої кількості допустимих варіантів вирішення проблеми. Під допустимим розуміється будь-який варіант вирішення проблеми, що задовольняє прийнятим обмеженням і забезпечує досягнення поставленої мети.

1.5 Визначення критеріїв оцінки різних варіантів рішення і обмеження реалізації рішень

Застосовуються різні критерії, що дозволяють з безлічі проектних пропозицій вибрати допустимі, а з них - найбільш бажані для вирішення цілей організації. Найчастіше критерії оцінки альтернатив рішень формулюються у вигляді параметрів економічної ефективності. Найбільш розроблені критерії оцінки рішень для добре структурованих проблем. За допомогою економіко-математичних методів визначаються кращі рішення по таких параметрах, як терміни окупності капіталовкладень, приріст доходів і прибутку, мінімізація витрат і т.п.

Обмеження формулюються по всіх зовнішніх і внутрішніх чинників вирішення виниклої проблеми. До внутрішніх факторів рішення належать внутріфірмові обмеження: по цілям і прийнятої стратегії, ресурсів, організаційну структуру підприємства та ін Зовнішні чинники відбивають ринкові умови діяльності підприємства. Слід розрізняти постійні, не залежні від підприємства фактори зовнішнього середовища, такі, як система податків, митна і кредитна політика держави і пр., і змінні фактори, на які підприємство може впливати, наприклад, партнери по кооперації, постачальники, кредитні організації ^5.

Оцінка варіантів. При оцінці варіантів використовується колективна експертна оцінка, яка забезпечує обгрунтованість і, як правило, вищу ефективність прийнятих рішень. Крім того, що розробляється рішення в цьому випадку отримує різнобічну оцінку і аргументованість, цікава також можливість зіставити різні точки зору фахівців на порівняльну ефективність вироблених альтернативних варіантів рішень.

1.6 Додаткові критерії оцінки за ступенем їх важливості

При порівняльній оцінці альтернативних варіантів можуть використовуватися спеціально розроблені оціночні системи.

Результати експертиз з порівняльної оцінки альтернативних варіантів рішень надходять до особи, яка буде приймати рішення.

Поряд з результатами експертизи при ухваленні рішення керівник (особа, яка приймає рішення) враховує додаткову інформацію про об'єкт прийняття рішення, яка може бути доступна лише йому як керівникові. Керівник віддає перевагу тому, а не іншого альтернативного варіанту рішення. Керівник має право остаточного вибору і несе відповідальність за прийняте рішення (за свій вибір).

Робота маркетингового відділу торговельної фірми «Одеон» має кілька напрямків аналізу:

аналіз покупців;

аналіз конкуренції та конкурентів;

аналіз товарів і товарної політики;

аналіз асортименту та асортиментної політики;

аналіз цінової політики;

аналіз збуту і збутової політики;

аналіз маркетингових комунікацій;

аналіз реклами підприємства.

На даному етапі вироблення рішення, необхідно визначити на якій стадії стався збій (а які наслідки вже відомо).

При послідовності сполученого аналізу споживачів маркетинговий відділ використовує такі параметри оцінки:

1. Складання переліку властивостей товару. Початковий список складається на основі обговорення серед самих аналітиків, серед експертів або в ході опитування фокус-групи.

2. Вибір характеристик товару для аналізу.

3. Вибір способу оцінки. При оцінці властивостей товару споживачами використовуються:

ранжування у вигляді виставлення рангу (місця) характеристики в системі цінностей покупця (як в даному прикладі);

ранжування за допомогою оцінок «дуже важливо», «середня важливість», «зовсім неважливо» і т. п.;

рейтингова оцінка (бальна);

метод парних порівнянь.

4. Вибір відносини покупця до товару, яке буде оцінюватися. В основному, оцінюються два відносини:

перевагу покупця, тобто переважне бажання мати той чи інший товар;

намір купити той чи інший товар, тобто переважний попит.

Для даного аналізу маркетинговий відділ досить ефективно використовує свої можливості.

Сильний вплив на підприємство надає фактор зовнішнього середовища, узагальнено визначається словом «конкуренція» Звідси випливає неминуча необхідність вивчення рівня та інтенсивності конкуренції, явищ і обставин, що роблять найбільший вплив на конкуренцію та її перспективи ^6.

Аналіз конкурентів, проведений маркетологами фірми «Одеон», був недостатньо ефективний, тому частина споживачів «перейшла» на бік конкурентів.

Аналіз конкуренції проводився в двох аспектах. Перший аспект - аналіз діяльності конкретних фірм, яких можна розглядати як найближчих конкурентів підприємства. Але, крім безпосереднього впливу певних підприємств, необхідно мати на увазі вплив фактора, званого «конкурентне середовище». Таку середовище утворюють всі підприємства-конкуренти разом. Тому важливою складовою частиною аналізу конкуренції є аналіз конкурентного середовища, що включає:

аналіз основних факторів, що визначають інтенсивність конкуренції на конкретному ринку;

оцінку загального характеру конкурентного середовища та інтенсивності конкуренції;

прогнозування тенденцій зміни конкурентного середовища і окремих її чинників.

Оскільки конкурентне середовище формується не тільки як наслідок боротьби фірм-конкурентів усередині однієї галузі, то для аналізу конкуренції на ринку необхідно враховувати ширше коло чинників. Ці фактори характеризуються різною сферою дії, інтенсивністю і тривалістю дії. Можна виділити 6 основних груп чинників, які пов'язані з різними суб'єктами мікросередовища. Діяльність усіх цих шести суб'єктів ринку створює умови для конкуренції:

безпосередньо підприємства-виробники (продавці), що діють на ринку розглянутого товару, в даний час;

потенційні конкуренти - підприємства, які можуть вступити на аналізований ринок і, відповідно, загострити конкурентну боротьбу;

виробники товарів-замінників, «відбирають» частину попиту з аналізованого ринку;

постачальники сировини, матеріалів, напівфабрикатів та комплектуючих виробів, умови співпраці з якими можуть загострити конкурентну боротьбу;

покупці, які можуть впливати на підприємства розглянутого ринку;

держава, що проводить певну політику з регулювання конкуренції.

Кожен з перелічених факторів конкуренції може надавати різний вплив на ситуацію в галузі, як за інтенсивністю, так і за напрямом (посилення-послаблення). Сумарне ж дію цих факторів визначає характер конкурентного середовища на конкретному ринку (чиста конкуренція, монополістична конкуренція, олігополія, монополія), прибутковість всього ринку, статус конкретного підприємства на ринку ^7.

Після проведення дослідження можна сказати, що робота, яка велася в цьому напрямку недостатня ефективна і вимагає втручання керівництва.

1.7 Древо рішень і виявлення альтернатив

Для ухвалення необхідного рішення по роботі маркетингового відділу при аналізі конкурентів, треба визначитися з тим, в якому саме напрямку необхідно працювати маркетологам компанії.

Кількість і розмір фірм, що конкурують на ринку, в основному і визначають ступінь конкуренції. Конкуренція досягає найбільшої інтенсивності, коли на ринку присутня значна кількість конкурентів приблизно рівної сили ^8. Причому не обов'язково, щоб конкуруючі фірми були дуже великими. Цей фактор необхідно розглядати в кожній ситуації по-своєму, залежно від розмірів аналізованого підприємства. Так, великій фірмі, що володіє значними ресурсами і різними перевагами, конкуренцію складають, як правило, тільки підприємства порівнянного розміру, з аналогічними можливостями. Для середньої і, тим більше, невеликої фірми наявність навіть одного великого конкурента може виявитися суттєвою перешкодою для успішної роботи на ринку. Взагалі, число фірм, що свідчить про високий ступінь конкуренції, неоднозначно. Воно неоднаково в різних сферах діяльності і на ринках різних товарів.

Зміна платоспроможного попиту на ринку посилює чи послаблює конкуренцію. Збільшення попиту пом'якшує конкуренцію на ринку. Хоча конкурентів може бути вже багато, але попит зростає і ринку «на всіх вистачає». Відповідно зниження попиту загострює ситуацію на ринку.

Ступінь однорідності сервісних послуг по товару на даному ринку показує можливість фірми розширити комплекс послуг покупцям робіт і послуг і, відповідно, виділитися за рахунок цього елемента маркетингу серед конкурентів. Наявність на ринку великої кількості конкуруючих фірм, що мають високий ступінь диверсифікації супутніх послуг, робить неможливим відхід підприємства в «нішу», тобто відхід від прямої конкуренції за допомогою спеціалізації на будь-яких послуги. Таким чином, значна однорідність послуг, що надаються на даному ринку товару діє у бік підвищення конкуренції.

Ступінь однорідності і стандартності товарів, пропонованих різними фірмами на аналізованому ринку, діє в бік загострення конкуренції. Коли виробники пропонують свої варіанти продуктів, що відрізняються за якостями реально чи на думку покупців, то конкуренція зменшується. Кожній фірмі відповідає певний сегмент ринку. І, навпаки, при випуску усіма виробниками дуже схожою продукції, призначеної для будь-яких покупців конкуренція посилюється. Звичайно, диференціація пропонованих продуктів не виключає конкуренції, а лише послаблює її, тому що покупці можуть переходити з одного різновиду товару на іншу.

Витрати покупця на переключення з одного виробника на іншого, особливо при значному обсязі післяпродажного обслуговування, можуть в деякій мірі знизити рівень конкуренції, що загрожує даній фірмі. А заздалегідь передбачені можливості можуть зробити невигідним або просто неможливим перехід на іншого виробника

Бар'єри виходу з ринку діють в бік підвищення конкуренції на ринку. Якщо перехід на інший товарний ринок, в іншу галузь або сферу діяльності пов'язаний зі значними витратами (ліквідація непотрібних основних фондів, працевлаштування та перенавчання персоналу і т. д.), то можна очікувати більшого опору усували з ринку фірм.

Бар'єри проникнення на ринок пов'язані з попереднім фактором, але діють в протилежному напрямку, тобто підвищення бар'єрів сприяє зниженню конкуренції, і навпаки. Це зумовлено з необхідністю значних початкових інвестицій, придбання спеціальних знань і кваліфікацій і т. п. Бар'єри проникнення тим вище, чим більше диференціація за видами технології, особливостям експлуатаційних характеристик продукту. У цьому випадку вже працюють на ринку фірми мають переваги перед тільки з'являються конкурентами за рахунок орієнтованості на конкретного замовника, наявного досвіду, ділової репутації.

Ситуація на суміжних ринках має великий вплив на конкуруючу боротьбу на даному ринку. Високий рівень конкуренції на суміжних ринках, як правило, загострює боротьбу і на аналізованому ринку.

Стратегії конкуруючих фірм, що діють на ринку, розглядаються для того, щоб виявити подібності та відмінності стратегічних установок конкурентів; так, якщо більшість фірм дотримується однієї і тієї ж стратегії, то рівень конкуренції підвищується. Навпаки, якщо більшість фірм дотримується різних стратегій, рівень конкуренції знижується ^9.

Привабливість ринку даного продукту в значній мірі визначає рівень конкуренції. Отримання великого прибутку фірмами-піонерами та очікуване зростання попиту на продукт роблять ринок привабливим для інших підприємств і викликають бурхливий приплив конкурентів.

Метою аналізу конкуренції є виявлення загроз для підприємства з боку конкурентів і можливостей, тобто «незайнятих місць» на ринку, які фірма могла б заповнити. Але щоб це виявити, необхідно правильно визначити конкурентів підприємства. На перший погляд, це очевидно: конкурентом фірми-виробника автомобілів є інша фірма, що виробляє автомобілі. Однак коло реальних потенційних конкурентів підприємства набагато ширше. Головна загроза підприємства, наприклад, може виходити з боку технологій, що з'явилися в абсолютно інших сферах діяльності і галузях економіки. У зв'язку з цим важливою частиною аналізу конкуренції є визначення конкурентів. Підприємство може визначити своїх конкурентів, розглядаючи їх з галузевою та ринкової точок зору.

Відповідно до галузевої моделі конкуренції, конкурентами є підприємства, що працюють в одній галузі економіки. Під галуззю розуміється сукупність підприємств, що пропонують ринку певну групу товарів та / або використовують певну технологію. При використанні галузевої моделі визначають два основні фактори:

кількість і розмір підприємств, що діють у галузі;

ступінь однорідності та диференціації пропонованих ними товарів.

На основі цих чинників визначають тип конкуренції (чиста, монополістична конкуренція, олігополія, монополія) і які з цієї умови конкуренції (можливість маніпулювання цінами, ступінь свободи фірми, рівень загрози з боку інших фірм).

Визначення конкретних конкурентів в галузі робиться на основі подібності використовуваних ними ринкових стратегій: «якість-ціна» або «асортимент-ціна», або «якість-асортимент». Найближчими конкурентами в галузі є фірми, що належать до однієї стратегічної групи, тобто дотримуються однакових або близьких стратегій. Природно, що найбільш сильна конкуренція існує між фірмами, що випускають схожі за якістю товари та продають їх за схожими цінами. Але і між підприємствами з різних стратегічних груп йде конкурентна боротьба, оскільки їх комплекси маркетингу певною мірою взаємозамінні і покупці можуть переходити при покупці з одного співвідношення «якість товару - ціна» на інше.

Після визначення меж ринку і, відповідно, конкурентів підприємства, необхідно виділити тих конкурентів, які будуть об'єктом подальшого аналізу. Залежно від ситуації і цілей аналізу можуть бути розглянуті наступні варіанти.

1. Найближчі конкуренти. У цьому випадку для аналізу вибираються підприємства, що виробляють (продають) товари, аналогічні даному підприємству. У цих підприємств обсяг продажів в натуральному і вартісному вираженні близький до відповідних показників аналізованого підприємства (зіставимо). Такий підхід доцільний при олігополії, коли на ринку порівняно небагато фірм, які його контролюють. Такі фірми чутливі до дій один одного, тому є необхідність стежити за цими діями. Проте дані такого аналізу більш прийнятні для розробки планів на порівняно близьку перспективу. У віддаленій перспективі ситуація з характером конкуренції може змінитися.

2. Більші конкуренти. Для аналізу вибираються підприємства, що володіють більшими фінансовими засобами та / або більшою часткою на ринку. Такой выбор объекта анализа подходит предприятиям, которые не являются лидерами на данном рынке. На основе результатов анализа можно выбирать конкурентные стратегии действий по отношению к фирмам-лидерам (вступление в прямую борьбу, дифференциация своей продукции, переход в другие сегменты рынка и т. д.).

3. Все действующие на данном рынке конкуренты. Подобный анализ позволяет выявить общую ситуацию в отрасли (на рынке). Знание этой ситуации и перспектив ее развития позволяет разработать более обоснованные планы роста и развития предприятия.

4. Все возможные конкуренты. В этом случае, помимо действующих в настоящее время конкурентов, в качестве объектов рассматриваются потенциальные конкуренты:

строящиеся предприятия;

предприятия, пока не работающие на конкретном рынке, но имеющие потенциал для этого (оборудование, кадры, финансы);

предприятия, расширяющие географические границы своего бизнеса, которые могут прийти на рынок и т. д.

Таким образом, выбор объектов анализа зависит от конкурентной ситуации на рынке, от конкурентной позиции предприятия, которое проводит анализ, и от предназначения анализа.

2. Решение. Контроль и оценка эффективности

2.1 Процесс и принципы принятия решения

Принятие решений является составной частью любой управленческой функции. Решение предусматривает, прежде всего, выбор альтернативы. Каждый из нас за день принимает десятки и сотни всевозможных решений, связанных с покупкой необходимых товаров, организацией труда и отдыха, взаимоотношениями с окружающими, подчиненными нам людьми и теми, кому мы подчинены сами. Принимая решения, мы в большинстве случаев действуем интуитивно, механически, непроизвольно. Однако из-за неумения предвидеть возможные обстоятельства, неточного использования путей и методов, способствующих успешной реализации поставленных целей, наше решение может дать отрицательный эффект.

Чем значительнее масштабы воздействия принимаемых управленческих решений, тем большая ответственность лежит на тех менеджерах, на тех руководителях, которые их принимают. В связи с этим руководитель не должен принимать недостаточно продуманных решений, а, принимая их, обязан четко знать какие последствия могут наступить при их реализации. Все это требует от менеджера высоких профессиональных знаний и в особенности знаний в области науки управления и принятия решений.

Принимаемое менеджером управленческое решение должно отвечать следующим требованиям:

быть научно обоснованным, компетентным;

приниматься на основе достоверной, полной и своевременной информации с анализом и оценкой возможных альтернатив;

быть непротиворечивым;

иметь ясную направленность и адресность;

отличаться своевременностью и быстродействием;

обладать точностью и ясностью;

быть контролируемым;

иметь комплексный характер;

быть экономичным и эффективным.

Сложность и взаимозависимость технических, организационных, социально-экономических и других аспектов управления привели к необходимости разработки специальных методов, облегчающих обоснование и выбор управленческих решений в условиях неопределенности ¹⁰ .

В системе принятия управленческих решений выделяют управленческую операцию и управленческую процедуру. Управленческая операция — технологически нерасчленимый процесс обработки управленческой информации, поступающей в данное структурное подразделение.

Управленческая процедура — комплекс взаимосвязанных в определенном порядке управленческих операций и документов, направленных на достижение фиксированной цели.

Для устранения неопределенности, причиной которой является наличие многих критериев, используют опыт, интуицию лица, принимающего решения.

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации решения, в том числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации решения неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.

Когда решение принято, не менее важной задачей становится его успешная реализация. Для этого нужно выработать план действий: выбрать состав действий и определить последовательность их осуществления, наметить сроки и ресурсы, обеспечивающие осуществление действий, исполнителей, которые будут эти действия осуществлять. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия. Важная задача руководителя на этом этапе — создать условия для реализации решения. При этом используются как методы прямого воздействия на подчиненных (приказ, распоряжение, административное давление и т.д.), так и меры материального стимулирования работников, воздействия путем авторитета, убеждения и т.д. Все они направлены на то, чтобы активизировать деятельность людей и в конечном счете решить проблему, стоящую перед организацией.

В современных сложных и быстро меняющихся условиях большинство управленческих решений требует высокой степени принятия их людьми.

С большой вероятностью спрогнозировать эффективность принятого решения можно, зная принципы, которые лежат в основе процедуры принятия управленческого решения. Наиболее распространенные — принцип единоначалия, принцип единогласия, принцип большинства и принцип консенсуса.

Принцип единоначалия. Решение принимается единолично. Оно может быть эффективным, если оценивается как качественное. Но часто единоличные решения принимают менеджеры с авторитарным стилем поведения, которые предпочитают командовать и приказывать. Поэтому при выполнении решения возникает напряженность, а межличностные отношения характеризуются повышенной конфликтностью.

Принцип единогласия предусматривает безоговорочную поддержку выдвигаемой альтернативы. Единогласие имеет место при отсутствии «коалиции» или противоборствующих групп. Для организации единогласие — довольно опасный симптом, свидетельствующий об ослаблении демократического стиля мышления.

Принцип большинства вводится в действие, когда в процессе выработки решения соперничают разные мнения. В связи с этим при принятии решения прибегают к голосованию. Нередко для принятия решения достаточно простого большинства, иногда по некоторым принципиальным вопросам утверждается норма 2/3.

Нельзя сказать, что использование этого принципа обеспечивает принятие высококачественного решения. Ведь нет гарантии, что большинство отстаивает лучшую альтернативу. Истории известно немало случаев, когда смелые, прогрессивные идеи отдельных людей поначалу вообще никто не принимал всерьез.

Принцип консенсуса. Появление данного принципа связано с рядом факторов. Во-первых, это углубление процессов демократизации управления. В условиях плюрализма мнений нельзя подавлять какую-то группу лиц или отдельных людей, представляющих свои видения решаемых проблем. Во-вторых, это возрастание информационных потоков и усложнение технико-экономических условий принятия решений. И то, и другое требует бережного отношения к каждой идее, неподдельного внимания к каждому человеку. На практике все это реализуется путем многоплановых согласований между отдельными людьми и группами по поводу значимых и «незначимых» проблем, связанных с принятием решения.

Консенсус — это согласование всех спорных вопросов и различных мнений в процессе выработки решений. Оно достигается путем взаимных обсуждений и консультаций, а также путем применения различных методик рационализации выдвигаемых альтернатив. Для этой цели используется целый арсенал специальных приемов: «мозговая атака», «интервью», «групповая работа» и т.д. В японском бизнесе для этих целей служит метод «ринги» ¹¹ .

В настоящее время использование современных технологий принятия управленческих решений жизненно важно для руководителя. В острой конкурентной борьбе выживают и добиваются успеха те организации, в которых руководство умеет принимать эффективные решения, используя дополнительные возможности, которые дают современные технологии принятия управленческих решений.

Для принятия решения в торговой фирме «Одеон» необходимо использовать принцип консенсуса, что благоприятно должно повлиять на работников маркетингового отдела и разрядить обстановку, которая сложилась на сегодняшний день.

2.2 Контроль эффективности решения

Большое значение для эффективного проведения решения имеет контроль. С помощью контроля руководство определяет, правильны ли его решения, не нуждаются ли они в корректировке; контроль обнаруживает ошибки в деятельности, следовательно, создает возможность их устранить, исправить, чтобы выполнить типовые задания и достичь поставленных целей; он используется для стимулирования успешной деятельности ¹² .

Объектом контроля выступает организация. Внутри организации контролю подвергаются проходящие в ней процессы и отдельные элементы системы. Скажем, предметом контроля производства является количество и качество продукции, соблюдение технологии, сроки выполнения работ. Менеджеры, отвечающие за финансы фирмы, контролируют доходы и расходы фирмы, сравнивают величину фактически полученной прибыли с ожидаемой. Менеджера по кадрам интересует все, что связано с людьми: например, нет ли опозданий, прогулов и других нарушений дисциплины, на какие работы нужен дополнительный персонал, довольны ли сотрудники своим положением в фирме.

В данной организации необходимо проводить контроль вводимых решений в работе маркетингового отдела.

Формы контроля очень разнообразны. Например, на производстве контроль может осуществляться в виде наблюдения с использованием различных контрольно-измерительных приборов. Для контроля за денежными средствами применяют финансовые и бухгалтерские документы. Между контролем, бухгалтерским учетом и анализом хозяйственной деятельности существует тесное взаимодействие. Бухучет является информационной базой контроля, а анализ — методом его проведения. Своих подчиненных менеджер может контролировать в форме письменных отчетов о работе или проводить регулярные совещания и обсуждения проблем, возникающих в фирме или у отдельных работников. Виды контроля:

предварительный;

текущий;

итоговый (заключительный) ¹³ .

В процедуре контроля выделяются такие этапы:

1. Выработка стандартов и критериев.

2. Сопоставление с ними реальных результатов.

3. Принятие необходимых корректирующих действий.

В качестве стандартов используются цели, которые являются конкретными, поддаются измерению и имеют временные границы. Такие цели разрабатываются в форме показателей результативности, позволяющих сопоставить реально сделанную работу с запланированной.

Достаточно легко установить показатели результативности для величин, поддающихся количественному измерению: по прибыли, объему продаж. Но некоторые важные цели не поддаются количественному выражению напрямую. В таком случае проводятся различные обследования и опросы, происходит косвенное выражение через другие показатели. В нашем случае это количество потребителей и объемы продаж.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Необходимо иметь в виду, что контроль должен быть экономически эффективным, то есть преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Это достигается использованием метода управления по принципу исключения. Суть его в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Для этого руководство решает важную задачу — устанавливает масштаб допустимых отклонений. Если обнаруживаются отклонения, которые не выходят за рамки этого масштаба, то такие отклонения не вызывают тревоги.

Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля — измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Здесь важно правильно выбрать единицу измерения, установить частоту измерений. Все это определяется спецификой вида деятельности, подлежащей контролю. Важно помнить следующее: проведение измерений — не самоцель; в коммерческой деятельности измерения проводятся ради увеличения прибыли, а не для того, чтобы точно установить, что же происходит на самом деле.

В обеспечении эффективности контроля важно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. информация должна быть точной, поступать вовремя, а стандарты поняты сотрудниками.

Висновок

Количество решений, принимаемых менеджерами, огромно, и они связаны с необходимостью воздействия на объект управления с тем, чтобы перевести его в желаемое состояние.

При осуществлении функций управления менеджер принимает решения о целях деятельности, необходимых ресурсах, способах достижения поставленных задач; о структуре производства и управления, создании новых или упразднении существующих подразделений, об организации производственного процесса, труда рабочих и специалистов; об организации и проведении контроля, деятельности исполнителей оценке финансового состояния предприятия, оценке исполнения стратегической концепции предприятия и др.

Маркетинговая деятельность позволяет определить, для кого, что, как и сколько производить, то есть отвечать на главные вопросы рыночного хозяйствования.

Система маркетинга не может успешно работать, если предварительно не собрана информация о рынке, конкурентах и потребителях. Информация о рынке должна поступать и обновляться постоянно и быть частью ежедневной работы всей структуры маркетинга.

Анализ деятельности маркетингового отдела торговой фирмы «Одеон» выявил одну проблему, которая как снежный ком обрастала другими:

неэффективный анализ конкуренции и конкурентов →

неэффективный маркетинговый анализ →

неэффективная работа маркетингового отдела →

потеря потребителей →

снижение уровня продаж →

снижение эффективности деятельности торговой фирмы.

На данном этапе решение этой проблемы возможно несколькими путями. Нами была предложена новая стратегия анализа конкурентов. Но, в данной ситуации, можно было предложить и боле радикальное решение, например, увольнение кого-либо из маркетологов из-за неэффективной работы или другие.

Мы решили не проводить жестких мер, что должно пойти только на пользу данному предприятию. Для проведения данного решения необходима его постоянная корректировка и контроль. Для корректировки необходимо использовать всю информацию, которая будет поступать.

Список літератури

1. Казначевская Г.Б. Менеджмент. - Ростов-на-Дону: Фенікс, 2005.

2. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. – М.: Русская деловая литература, 1998.

3. Ковальов В.В. Анализ деятельности. - М.: Финансы и статистика, 2000. – с.-33.

4. Конкурентоспособность предприятия. / Сост. Алексеев Н.А. – М.: ВЛАДОС, 2004.

5. Кулешова А.Б. Конкуренция. – М.: Велби, 2004.

6. Маркетинг на предприятии. / Под ред. Белошеева А.А. - СПб.: Питер, 2004.

7. Менеджмент. / Автор – составитель Басаков М.И. – М.: Дашков и К, 2005.

8. Михалева Є.П. Менеджмент. - М.: Юрайт, 2004.

9. Пронников В.Л., Лобанов И. Д.. Управление персоналом в Японии. — М.: Наука, 1989.

10. Современный менеджмент: теория и практика. / Под ред. Комарова А.Г., Муфтиева Г.Г. - СПб.: Питер, 2004.

11. Шаповалова В.А. Маркетинговий аналіз. - Ростов-на-Дону: Фенікс, 2005.

12. Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. - М.: Финансы и статистика, 1999.