2. Вибір бізнесів-процесів для реінжінірінга. Після того, як бізнес-процеси ідентифіковані і побудовані їхні схеми, необхідно вирішити, які саме процеси вимагають реінжінірінга і яким повинний бути його порядок. Звичайно компанії використовують три критерії, що допомагають їм зробити вибір:
·        Перший з них - факт порушення процесу: здійснення яких бізнес-процесів сполучено з найбільшими труднощами?
·        Другий - значимість: які процеси впливають на   клієнтів компанії?
·        Третій – можливість здійснення: які з процесів, що відбуваються в компанії, можуть бути перепроектовані в даний момент найбільше успішно?
Менеджери повинні також запитати:
·        Чи завдає конкретний бізнес-процес істотний вплив на стратегію розвитку компанії?
·        Чи сприяє цей бізнес-процес задоволенню потреб клієнтів?
·        Наскільки сильно діяльність компанії в даному процесі уступає вищим стандартам у конкретній сфері бізнесу?
·        Чи можна домогтися більшого від даного бізнес-процесу без реінжінірінга?
·        Чи застарів даний процес?
·        Чим більше позитивних відповідей буде отримано на подібні питання, тим вагоміше будуть аргументи на користь реінжінірінга.
Перш ніж реінжінірінгова команда приступить до перепроектування поточного бізнес-процесу, вона повинна дещо про нього довідатися:
·        з чого він власне складається;
·        наскільки добре (погано) він функціонує;
·        які основні проблеми впливають на його результати.
Одна з найбільш типових помилок полягає в тому, що саме на цій стадії реінжінірінгові команди намагаються аналізувати бізнес-процеси в дрібних деталях, замість того, щоб постаратися осягти його в цілому. Оскільки метою команди є зміна процесу, а не його поліпшення, немає необхідності документувати його, розкриваючи всі деталі. При вивченні бізнес-процесів необхідно виконати кілька задач:
·        визначення цілей і реальних вимог клієнтів до  продукту чи послуги. Причому самі клієнти навряд чи можуть пояснити свої реальні потреби. Реінжінірінгова команда повинна усвідомити потреби клієнтів краще, ніж вони самі. Це можна зробити за допомогою спостереження за діяльністю клієнтів;
·        розуміння того, який саме продукт створюється в результаті даного процесу, тобто  вивчення процесу як такого. Ціль полягає в тому, щоб зрозуміти, що являє собою процес і чому він здійснюється, а не те, як він відбувається зараз. Знаючи відповіді на питання "що?" і "навіщо?" команда може починати реінжінірінг бізнес-процесу;
У пошуках бізнес-процесів для реінжінірінга найбільш очевидною мішенню є процеси, що уже викликають труднощі в керівників компанії. Як правило, для персоналу очевидно, які саме процеси в їхніх компаніях мають потребу в реінжінірінгу. Свідчення тому зустрічаються повсюдно, і не помітити їх буває дуже важко.
Процес доставки товарів клієнтам, якщо постійно відбуваються збої з  доставкою, із упевненістю можна характеризувати як порушений. Якщо працівники постійно шукають зниклу інформацію на паперових носіях і в комп'ютері, то процес, у якому вони беруть участь, імовірно, теж є порушеним.
Порушені процеси можна помітити по тим симптомам, з якими вони пов'язані:
Наприклад, розповсюджений для багатьох компаній симптом - переробки і повторні роботи пов'язаний з таким порушенням бізнес-процесу, як неадекватність зворотного зв'язку по ланцюжку трудових завдань. Як переробки, так і повторні роботи мають на увазі виконання роботи, що один раз уже була зроблена - переробка  документа чи відсилання товару по іншій адресі.  Найчастіше  переробка і повторна робота є наслідком неадекватного зворотного зв'язку в тривалому робочому процесі. Проблеми "уловлюються" не тоді, коли відбувається помилка, а набагато пізніше - у ході процесу, що і вимагає повторного виконання не однієї операції, а декількох. Метою реінжінірінга є не підвищення ефективності повторних робіт, а їхнє повне усунення шляхом рятування від помилок і безладдя, що роблять їх необхідними.  
Необхідність у великій кількості облікових і контрольних функцій стосовно   створення доданої вартості може виникати через фрагментарність бізнес-процесів. Багато робіт, проведені в підрозділах компанії, не додають вартості до пропонованого компанією  продукту чи послуги. Обліково-контрольна робота приносить користь компанії, але вона не сприяє зростанню цінності  продукту чи послуги. Проблема може полягати в тому, що частка робіт, що не додають вартість надмірна. Метою реінжінірінга при цьому є не підвищення ефективності обліково-контрольної діяльності, а мінімізації причин її необхідності.    
Постійно виникаючі особливі обставини і виключення з правил можуть бути пов'язані з ускладненням досить простих процесів. Більшість процесів спочатку досить прості. Згодом, однак, їхня складність зростає, множаться випадки. Хтось зі співробітників модифікує бізнес-процес, додаючи особливі  обставини чи правила, що стосуються виключень. Дуже незабаром простий процес виявляється неможливо побачити через виключення й особливі обставини. У ході реінжінірінга відновлюється вихідний простий процес, а потім для інших ситуацій створюється ще один. Таким чином, замість виключень із правила створюється кілька бізнес-процесів, що застосовні у всіх виникаючих ситуаціях.  
Занадто велика кількість комунікацій в організації може бути наслідком фрагментації бізнес-процесу. Якщо та сама   інформація подорожується між різними групами в організації, незалежно від того, яким способом вона передається, - це значить, що природний процес штучно фрагментований. Добре спроектовані організаційні структури повинні поставляти один одному інформацію у виді кінцевих продуктів. Великі комунікації являють собою лише спосіб адаптації до фрагментованості бізнес-процесу. Шляхом до рішення проблеми є відтворення єдиної картини  чи діяльності процесу зі шматочків.          Такий спосіб називається наскрізною функціональною інтеграцією, що дозволяє компаніям один раз одержувати дані і потім розділяти їх між собою замість того, щоб шукати варіанти прискорення інформаційних комунікацій між співробітниками. Прикладом такої ситуації може ситуація, коли співробітники, що працюють у компанії, повинні часто дзвонити один одному і погоджувати різні питання, або спілкуватися по електронній пошті. Звичайно в таких компаніях співробітникам надається багато комунікаційних можливостей, у тому числі телефонів, факсових апаратів і т.д.   
Насправді, незважаючи на необхідність співробітництва в деяких процесах, працівники не повинні дзвонити один одному більше, вони повинні дзвонити один одному менше. У такій ситуації реінжінірінг допоможе відновити весь бізнес-процес і або доручити його одному підрозділу, або організаційно об'єднати два підрозділи компанії, що займаються тим самим   бізнес-процесом.
Значимість, ступінь чи впливу на зовнішніх клієнтів, є другим критерієм, розглянутим при ухваленні рішення про те, які процеси в компанії повинні піддатися реінжінірінгу і який буде його порядок. Навіть процеси, спрямовані на доставку результатів іншим підрозділам компанії, можуть виявитися особливо значимими і коштовними для зовнішніх клієнтів. Проте, компанія не може просто прямо опитати своїх клієнтів на предмет того, які процеси для них найбільш важливі. Причина криється в тім, що клієнти, навіть знайомі з устроєм бізнесу, не можуть знати деталі тих процесів, що використовують їхні постачальники.
Клієнти, однак, являють собою гарне джерело інформації про відносну значимість різних процесів. Компанії можуть визначити, які проблеми особливо хвилюють їхніх клієнтів - проблема ціни, постачання в термін, технічні особливості продукту і т.д. Ці проблеми можуть бути потім співвіднесені з процесами, що завдають на них найбільший вплив, що, у свою чергу, допоможе визначити черговість процесів, що потребують реінжінірінга.
Третій критерій для вибору бізнес-процесів для реінжінірінга - це можливість щодо реалізації, що має на увазі розгляд групи факторів, що визначають імовірність того, що реінжінірінговий захід виявиться успішним. Одним з таких факторів є масштаб процесу. У цілому, чим крупніше бізнес-процес, тим більше організаційних одиниць у ньому задіяно, тим значніше його масштаби. При реінжінірінгу більш великого по масштабах процесу можлива більша віддача, але імовірність успіху в цьому випадку буде нижче. Значні масштаби процесу мають на увазі координацію дій великого числа зацікавлених у ньому сторін, вплив на більше число організаційних одиниць і залучення в його реінжінірінг більшого числа менеджерів, кожний з яких зайнятий власними проблемами.
Аналогічним чином високі витрати знижують ступінь здійснюваності. Реінжінірінгові заходи, що вимагають великих інвестицій у системи обробки інформації, будуть, наприклад, зіштовхуватися з більшими перешкодами в порівнянні із ситуацією, що не припускає подібних інвестицій. Можливості і вплив реінжінірінгової команди також є факторами, що повинні бути прийняті до уваги при оцінці здійснюваності реінжінірінга конкретного процесу.
У традиційних організаційних структурах звичайно встановлюються границі взаємодії між підрозділами, і визначається ієрархічний порядок прийняття рішень. У функціональному підрозділі працюють співробітники, що виконують однакову роботу, і в кожнім підрозділі виконується невеликий елемент бізнес-процесу. У результаті бізнес-процес стає фрагментарним, тобто  розбитим на окремі відрізки, кожний з яких виконується в окремому підрозділі. При такій системі керування бізнес-процес не є роботою одного  чоловіка чи одного функціонального підрозділу, а працівника чи підрозділ, що беруть участь у процесі і несуть відповідальність за виконання однієї простої операції. Робота менеджерів при цьому в значній мірі складається в контролі за виконавцями й в об'єднанні окремих робіт у єдиний процес.
У такій ситуації:
·        Ніхто не відповідає за процес у цілому і його результати;
·        Такий процес піддається збоям, тому що багато працівників змушені діяти незалежно один від одного;
·        Процес, у якому задіяні працівники різних підрозділів, важко зробити гнучким.
·        Крім того, працівники не є організаційно і функціонально інтегрованими і розкидані по різних підрозділах.  
Виникає проблема непогодженості і навіть суперечливості цілей різних виконавців. Ефективність на різних етапах бізнес-процесу може оцінюватися по зовсім різних показниках, що суперечать один одному. У результаті ефективність окремих підрозділів підприємства може досягатися на шкоду загальної ефективності. Наприклад, працівники, що беруть участь у здійсненні одного процесу можуть мати несумісні цілі. Один виконавець може піклуватися про оборотність товарно-матеріальних запасів, а іншої про час доставки товарів і т.д.
При проведенні реінжінірінга визначається так називаний "власник процесу" для кожного з виділених бізнес-процесів. Власником процесу повинний бути менеджер, що несе відповідальність за конкретний бізнес-процес і за заходи щодо його реінжінірінгу. Такий менеджер повинний мати усередині компанії необхідний престиж і вплив. Принцип відповідальності власників процесів за усе, що відбувається усередині бізнес-процесу і саме головне за результати бізнес-процесів є одним з найбільш сучасних принципів керування діяльністю компанії.
Після реінжінірінга міняється спосіб організації робіт. Працівники виконують роботу в процесній команді, а не по окремості, будучи розкиданими по окремих підрозділах. Процесна група - це група виконавців, що спільно виконують конкретний процес. Робота компанії починає організовуватися навколо бізнес-процесів і здійснюючих їх команд.  
У результаті після реінжінірінга звичайно зменшується кількість рівнів управління і скорочується число менеджерів, що несуть відповідальність за вузьку функціональну область. Відповідальність перед вищим керівництвом несуть власники бізнес-процесів, а вище керівництво відповідає за координацію різних бізнес-процесів.
Розглянемо більш детально поняття реструктуризації, його суть та призначення.

1.3 Поняття й етапи реструктуризації підприємства.

 
Термін "реструктуризація підприємств" останнім часом  відноситься до числа найбільше часто уживаних, однак загальноприйнятого розуміння цього терміна ще немає.
Метою реструктуризації є забезпечення росту ефективності діяльності і керованості підприємства. У більшості випадків реструктуризацією починають займатися підприємства, що попадають у кризовий стан, хоча ці роботи корисні і для багатьох успішно працюючих виробництв. Особливо необхідно відзначити, що до реструктуризації часто прибігають підприємства, що потребують залучення зовнішнього фінансування і зацікавлені в підвищенні своєї інвестиційної привабливості.   
Змістом реструктуризації підприємств є комплексні роботи по удосконалюванню і приведенню у взаємну відповідність усіх структурних елементів підприємства. Таким чином, основними об'єктами реструктуризації виступають:
·        система управління;
·        організаційна структура;
·        майновий комплекс:
·        заборгованості підприємства.
Реструктуризація системи управління має на меті підвищення ефективності управління підприємством. Необхідні управлінські рішення повинні прийматися вчасно, компетентно і на підставі всієї необхідної інформації. Отже, задачею реструктуризації системи управління є підвищення кваліфікації персоналу і підбор компетентних кадрів на наявні вакансії, формування системи інформаційного забезпечення управлінських рішень, а також зміни структури апарата управління з метою створення (розвитку) підрозділів, необхідних для успішного ведення бізнесу.
Реструктуризація організаційної структури здійснюється для:
·        виділення ефективно діючого "ядра" підприємства і рятування від супутніх (найчастіше неефективних) виробництв, здійснюється у виді різних юридичних процедур дроблення бізнесу (поділ, виділення, створення нових юридичних осіб і т.п.) чи його укрупнення (злиття, приєднання);
·        реформування внутріфірмової системи обліку, планування і звітності, з цією метою здійснюється виділення центрів витрат, прибутку, фінансовій відповідальності.
Реструктуризація майнового комплексу проводиться для підвищення ефективності використання майна підприємства, у більшості випадків буває пов'язана з ліквідацією (продажем, передачею і т.п.) зайвого майна і, як наслідок, - скороченням постійних витрат і зниженням крапки беззбитковості. Крім того, визначаються "вузькі місця" у технічній і технологічній оснащеності підприємства і способи їхньої розшивки.
Реструктуризація заборгованостей припускає:
·        досягнення угод із кредиторами про умови погашення кредиторської заборгованості, прийнятної для підприємства;
·        досягнення угод з дебіторами про умови погашення дебіторської заборгованості, прийнятної для підприємства;
·        досягнення рішення уповноважених державних органів про  відстрочку чи розстрочку заборгованостей по платежах у бюджет і державні позабюджетні фонди.
Необхідно особливо підкреслити вимогу комплексності проведення робіт, його недотримання може не тільки не дати позитивного результату, але і привести до погіршення положення. Наприклад, найбільш ймовірним результатом реструктуризації бюджетних заборгованостей підприємства при недосконалості системи управління буде зрив графіка платежів і скасування рішення про реструктуризацію.  
Роботи з реструктуризації підприємств охоплюють, практично, усі сфери його діяльності. При їхній організації необхідно прагнути до того, щоб проведені роботи не порушували поточної діяльності підприємства і його служб. Однак стандартні підходи до реформування, наприклад, системи  управління чи організаційної структури підприємства припускають проведення на початковому етапі різноманітних обстежень діючих служб. Для реструктуризації майнового комплексу потрібно оцінка майна підприємства, досягнення рішення уповноважених державних органів про  відстрочку чи розстрочку заборгованостей по платежах у бюджет і державні позабюджетні фонди і т.п. Це дорогі "задоволення", природно, що відволікають персонал від виконання його обов'язків. Крім того, результати таких робіт, як правило, інформативні для консультантів, але мало що дають керівництву підприємства.
У зв'язку з цим пропонується наступна послідовність робіт по реструктуризації підприємств:
1.     Етап діагностики - визначення фінансово-економічних, технологічних, маркетингових, юридичних і інших проблем, з яким зіштовхується підприємство, формулювання основних заходів щодо їхнього вирішення;
2.     Етап підготовки кадрів - "хвильове" навчання фахівців підприємства по профілю проблем, виявлених на першому етапі;
3.     Етап розробки попередньої програми реструктуризації - визначення черговості і термінів проведення заходів щодо реформування окремих елементів підприємства (системи управління, майнового комплексу і т.п.), експертна оцінка очікуваних результатів, визначення відповідальних виконавців з числа менеджерів підприємства;
4.     Етап розробки бізнес-плану - розробка комп'ютерної фінансово-економічної моделі підприємства, підготовка погодженого з керівництвом підприємства (і його підрозділів) плану діяльності на середньострокову перспективу, систематизація всіх заходів і їхній облік у виді фінансових показників (витрати/результати), коректування програми реструктуризації за даними бізнес-плану;
Початок реалізації програми реструктуризації:
·        Підпрограма реструктуризації системи управління. Впровадження в експлуатацію системи оперативного фінансового планування - навчання фахівців підприємства роботі з комп'ютерною фінансово-економічною моделлю, підготовка наказів по підприємстві по коректуванню внутрішнього документообігу з метою інформаційного забезпечення системи оперативного планування, упровадження процедур, призначених для контролю ходу виконання планів;
·        Визначення підрозділів і елементів системи управління, що потребують реструктуризації, розробка і реалізація "часток" програм реструктуризації - на основі результатів експлуатації системи оперативного фінансового планування; для окремих підрозділів і елементів системи управління.
Реалізація описаної послідовності робіт веде до формування інвестіційно-привабливого підприємства, керованого кваліфікованими менеджерами, що мають чітку програму росту бізнесу. Тому природним результатом реструктуризації є залучення до розвитку підприємстві зовнішніх інвесторів (якщо це необхідно).
·        За результатами перших 3-4 місяців експлуатації системи оперативного фінансового планування можна буде робити висновки про:
·        реалістичності програми реструктуризації підприємства;
·        ступеня керованості підприємства в цілому і його окремих підрозділах;
·        компетентності керівництва окремих підрозділів підприємства й основних їхніх проблем (маркетинг, облік, фінансове керування і т.п.).
Питання про реалістичність програми реструктуризації виникає неминуче. Реалізація програми практично завжди буває сполучена з твердими непопулярними мірами. Їхнє здійснення майже завжди йде з відставанням від графіка, що породжує сумнів в реалістичності програми в цілому. З'являються пропозиції про істотне коректування програми. Те як буде зважуватися дане питання, у визначальній мірі залежить від ступеня керованості підприємства, від авторитету керівництва. Але при цьому необхідно послідовно продовжувати реалізацію виробленої програми (що не суперечить можливості тактичних компромісів).
Висновок про наявність проблем з управлінням у тім чи іншому підрозділі підприємства робиться на основі:
·        Систематичних і істотних відхилень планових завдань від фактичних результатів - наскільки компетентне керівництво підрозділу і його співробітників?
·        Зближення згодом  планових і фактичних показників при зниженні ефективності діяльності підрозділу, фактичні результати усе більше відхиляються від даних середньострокового прогнозу - наскільки обґрунтовані оперативні бюджети підрозділу,   чи не занижуються щомісячні планові завдання?
·        Реалізації підпрограм програми реструктуризації зі значним відставанням від календарного плану - наскільки відповідальні виконавці займаються програмою реструктуризації?
Підрозділи, у яких відзначаються відзначені вище явища, у першу чергу повинні ставати об'єктами для дослідження діючої системи управління, а також поглибленого економічного аналізу їхньої діяльності.
Метою такого аналізу є розробка "часток" програм удосконалювання управління і діяльності окремих підрозділів. Реалізація таких програм, в остаточному підсумку, забезпечує еволюційне підвищення ефективності діяльності і керованості підприємства в цілому, а отже - досягнення цілей реструктуризації.

Розділ 2. Вибір стратегії реструктуризації підприємства за допомогою бізнес-моделювання на прикладі ВАТ „Будматеріали”.

Під реструктуризацією підприємства, як вже зазначалося вище, розуміється процес, пов'язаний зі зміною стратегічних концепцій і принципово важливих стратегічних факторів діяльності.  
Стратегічні концепції відбиваються у виборі Місії і цілей діяльності підприємства, а також у його стратегіях.  
До числа принципово важливих стратегічних факторів, зміна яких може з'явитися підставою для реструктуризації підприємства, відносяться:
·        вибір нової організаційної структури управління;
·        зміна системи управління;
·        радикальний перегляд складу і процентних співвідношень у діловому портфелі корпорації.
Основними інструментами для проведення реструктуризації підприємства є:
·        стратегічний аналіз і бізнес-моделювання;
·        вибір бажаних цілей діяльності організації;
·        розробка стратегії реструктуризації.
Усе перераховане вище пов'язано з розробкою плану стратегічного управління підприємства, на основі якого формується бізнес-план по реструктуризації.
Розглянемо даний процес на прикладі аналізу конкретної ситуації.
Характеристика вихідної ситуації. ВАТ „Будматеріали” утворено в 1991 році, коли в результаті приватизації комбінат будівельних матеріалів перемінив організаційно-правову форму і форму власності. В даний час акціонерне товариство нараховує 400 акціонерів, серед яких значна частка членів трудового колективу.
ВАТ „Будматеріали” - одне з найбільших підприємств по випуску будівельних матеріалів у Запорізькій області, що зберігає у своєму складі майоліковий народний промисел, що бере початок в 19 столітті.   
До основних видів продукції ВАТ „Будматеріали” відносяться: цегла силікатна, керамзитовий гравій, гіпс, гіпсові панелі, плитка облицювальна, плитка універсальна, кахлі для камінів, санітарно-технічні вироби і майолікові вироби.
Споживачами продукції підприємства є: будівельні організації, торгово-закупівельні бази й індивідуальні замовники (юридичні і фізичні особи).  
ВАТ „Будматеріали” - найбільше в Запорізькій області підприємство будівельної індустрії і єдине підприємство, що випускає силікатну цеглу високої міцності.
Показники, що характеризують виробництво, якість продукції і використання основних виробничих фондів, приведені в табл. 1.  
Таблиця 1
Показники, що характеризують виробництво, якість продукції, основні виробничі фонди і їхнє використання

Показники	2003	2004	2005
1. Обсяг реалізованої продукції, тис. грн.	24968,0	24331,0	27004,0
2. Загальний обсяг виробництва продукції (робіт, послуг) без ПДВ, тис. грн.	23128,0	19982,0	24244,0
3. Темп росту (зниження) обсягу виробництва в порівнянних цінах, %	76,7	47,4	52,3
4. Темп росту (зниження) виробництва найважливіших видів продукції, %:
- цегла силікатна	57,1	17,0	7,0
- плитка облицювальна	119,3	59,5	116,2
- універсальна плитка	811,2	575,9	932,8
- сан.будвироби	91,0	44,8	79,4
- гіпс товарний	58,3	50,0	16,7
- панелі гіпсові	46,5	37,0	10,6
- керамзитовий гравій	55,5	21,9	6,0
- майоліка	25,9	14,5	61,8
- вода	100,5	83,0	60,1
- тара	90,8	50,4	94,4
- теплоенергія (товарна).	81,6	161,8	122,1
5. Втрати від браку до собівартості всієї продукції, %	16,9	16,9	16,9
6. Фондовіддача, коп./грн.	35,5	25,7	29,5
7. Коефіцієнти, %:
- відновлення основних фондів	6,3	0,03	0,14
- вибуття основних фондів	8,9	1,24	46,8

Фінансово-економічний стан ВАТ „Будматеріали”
 
Загальна характеристика майна. На початок 2004 року балансова вартість майна ВАТ „Будматеріали” складала 46103 тис. грн.. Протягом  2004 року величина валюти балансу збільшилася на 165,3% і склала 122318 тис. грн. Таке збільшення обумовлене ростом поточних активів на 32,3% і постійних активів на 186,9%, тобто вирішальне вплив зробив збільшення постійних активів (основних засобів з 37541 до 110556 тис. грн..). У пасиві відбуваються незначні зміни статей балансу, що у сукупності формують дане збільшення вартості засобів підприємства.  
Протягом  2005 року відбувається зниження балансової вартості майна до 43317 тис. грн., що складає 35,4% від вартості капіталу на початок 2004 року. Вирішальний вплив на таку зміну робить зниження вартості основних засобів до 31186 тис. грн. - передача об'єктів соціально-культурної сфери на баланс міста.
Основні фонди й ефективність їхнього використання. Велику частку засобів підприємства складають необоротні активи. У 2004 році частка постійних активів зростає з 86,1% на початок року до 93,0% на кінець року, у 2005 році знижується до 80,0%. У структурі необоротних активів сама вагома стаття - основні засоби - є також самою вагомою статтею балансу. Більше половини основних засобів на початок періоду складають основні виробничі фонди.  
Ефективність використання основних фондів підприємства на початок періоду невелика, тому що значну їхню частину (46,9% - у 2003 році, 47,4% - у 2004 році) складають об'єкти соціально-культурної сфери. Після "зняття" їх з балансу підприємства змінюється сама структура основних засобів (тепер тільки 5,4% складають об'єкти невиробничого призначення), і зростають показники ефективності використання основних засобів: фондовіддача загальної вартості фондів зростає з 25,7коп. (2004 рік) до 29,5коп. (2005 рік).
Оборотні активи, джерела їхнього фінансування. Протягом  аналізованого періоду відбувається стійкий ріст поточних активів (з 6427 тис. грн. на початок 2004 року до 8663 тис. грн. на початок 1998 року). У структурі оборотного капіталу найвищу  питому вагу мають запаси (стійка тенденція росту: від 4963 тис. грн. - на початок 2004 року до 7922 тис. грн. - на початок 1998 року). Таке збільшення запасів відбувається за рахунок більш інтенсивного зростання матеріальних запасів у порівнянні з незначними темпами зниження запасів незавершеного виробництва і готової продукції.  
Дебіторська заборгованість підприємства зростає в 2004 році і різко знижується в 2005 році. Заборгованість покупців і замовників складає незначну частину всієї заборгованості підприємству; прострочена заборгованість окремих покупців вчасно списується на фінансові результати. Найбільшу  частку в структурі дебіторської заборгованості на початок періоду мають аванси видані, котрі погашаються протягом  2005 р.  
У вартості всього майна підприємства питома вага дебіторської заборгованості стійко знижується (від 3,0% на початок 2004 року до 0,8% на початок 1998 року).  
Частка найбільш ліквідних активів (коштів  і короткострокових фінансових вкладень) невелика - не перевищує в сукупності 0,2% вартості всього майна.
Поточні зобов'язання підприємства постійно і стійко ростуть (з 4094 тис. грн.. у 2004 році до 20090 тис. грн. у 2005 році). Поточні пасиви представлені незначною сумою короткострокових кредитів, що погашається протягом  2005 року, і в основній своїй масі кредиторською заборгованістю. ВАТ „Будматеріали” стійко нарощує кредиторську заборгованість високими темпами (на 268,4% за 2004 рік, на 85,2% за 2005 рік). У такий спосіб на початок року тільки кредиторська заборгованість підприємства складає майже половину (46,3%) балансової вартості. Самою значною частиною кредиторської заборгованості є заборгованість постачальникам і підрядчикам, росте частка обов'язкових платежів: заборгованість перед бюджетом, по заробітній платі і соціальному страхуванні. Інші статті кредиторської заборгованості мають незначна питома вага в обсязі кредиторської заборгованості (менш 0,1%).
На початок 2004 року ВАТ фінансує частину оборотних активів (36,3%) із власного капіталу; уже на початок 2005 року величина чистого оборотного капіталу стає негативною і протягом  2005 року цей розрив збільшується (з 130,9% до 231,9% величини оборотних активів складає кредиторська заборгованість).
Довгострокові джерела фінансування. Постійний ріст збиткової діяльності знижує величину власних засобів, що знаходяться в розпорядженні підприємства, і воно змушено шукати додаткові позикові джерела фінансування активів (у 2005 році береться довгостроковий кредит). Частка власних засобів у валюті балансу постійно знижується (з 91,1% на початок 2004 року до 53,6% на початок 1998 року).
Платоспроможність. Значення показників ліквідності свідчать про незадовільну структуру балансу ВАТ „Будматеріали”, відсутності його перспективної платоспроможності перед кредиторами:
·        коефіцієнт абсолютної ліквідності практично дорівнює нулю, тобто  сума коштів  і короткострокових фінансових вкладень ВАТ дуже мала в порівнянні з його поточними зобов'язаннями перед кредиторами;
·        коефіцієнт швидкої (термінової) ліквідності завжди нижче свого граничного значення (0,8), а в 2005 році знижується практично до нуля. Швидкореалізуємі активи складають близько 1,0% вартості всього майна, тобто  не забезпечують гарантії погашення зобов'язань;
·        значення коефіцієнта покриття (загальної ліквідності) свідчить про те, що ВАТ „Будматеріали” не в змозі розплатитися по усіх своїх зобов'язаннях, не реалізуючи постійні активи, тобто  підприємство неліквідне і неплатоспроможне.
Фінансова стійкість. Значення і тенденція зміни показників фінансової стійкості свідчать про збільшення фінансової залежності підприємства:
·        коефіцієнти автономії і фінансування зменшуються (з 0,91 до 0,90 у 2004 році до 0,5 у 2005 році і з 10,3 до 10,0 у 2004 році до 1,2 у 2005 році відповідно);
·        коефіцієнт маневреності власних засобів має негативне значення, тобто  не тільки оборотні активи цілком фінансуються позиковими засобами, але і частина постійних активів.
Ділова активність. У 2004 році трохи знижується оборотність активів (з 0,54 до 0,20), у 2005 році зростає більш ніж у три рази (до 0,62). Така ж динаміка зміни оборотності чистих активів і основних засобів.  
Постійно знижується оборотність запасів, сировини і матеріалів. Це порозумівається більш високим темпом росту вартості запасів і матеріалів, і невисокими змінами собівартості  продукції, що випускається.   
Оборотність незавершеного виробництва і готової продукції також знижується.
Оборотність дебіторської заборгованості має задовільну динаміку зміни протягом  аналізованого періоду, тобто  проблем з оплатою відвантаженої продукції в підприємства немає.  
Оборотність кредиторської заборгованості в багато разів менше оборотності дебіторської заборгованості, причому ця різниця постійно збільшується (досягає на сучасний момент 54 разів), але більш високий період обороту кредиторської заборгованості, чим оборотних активів, приводить величину фінансового циклу до негативного значення. Це ускладнює відносини як з покупцями (зниження термінів оплати), так і з постачальниками (неплатежі). Але з іншої сторони росте рентабельність використовуваного капіталу, що відповідає цілям суспільства.