Принципи Кайзен називають найсильнішою філософією японського менеджменту. Кайзен - це концепція бізнесу, яка розвивалася в Японії після другої світової війни і вважається ключем до успіху, якого вдалося досягти багатьом галузям цієї країни.
Патриція Веллінгтон (Patricia Wellington)
«Кайзен» (Кайцю) перекладається як «покращення» (від «кай» - «зміна» і «зен» (цін) - «добре»). Стосовно до процесу управління та культури бізнесу він традиційно означає процес безперервного і поступового вдосконалення, який стає можливим завдяки активній участі всіх співробітників компанії в тому, що вона робить, і в тому, як вона це робить. Однак кайзен не означає лише «робити краще», він також має на увазі досягнення таких конкретних цілей, як усунення втрат (часу, грошей, матеріалів, зусиль), підвищення якості (товарів, послуг, взаємин, особистої поведінки, розвитку співробітників), зниження витрат на розробку, виробництво, утримання запасів і розповсюдження і, зрештою, підвищення ступеня задоволеності споживачів.
Кайзен, можливо, став першим цілісним «рухом» в бізнесі, оскільки в Японії, в компанії, що використовує кайзен, співробітник приймається і розвивається як «ціла особистість», а не просто як «трудовий ресурс». Відмінними особливостями підходу кайзен є визнання важливості співробітників і команд, їх знань і участі в усіх аспектах життя компанії, вкладу, який може - і, насправді, той мусить - вносити кожен співробітник, щоб поліпшити своє робоче місце і те, що він виробляє; а також фокус на якості і на клієнтах. Все це дозволяє надихати, мотивувати і направляти зусилля робочої сили, яка безперервно прагне до досягнення загальних цілей і забезпечує результати, які підвищують суму окремих внесків співробітників.
Принципи кайзен
Кайзен - це стиль мислення та поведінки. Він направляє індивідуумів і команди в «компанії-родині», дозволяє орієнтувати їх зусилля на забезпечення прибутку в довгостроковому періоді за рахунок підвищення якості продуктів і процесів, що має підвищити ступінь задоволеності споживачів. (Слід зазначити, що слова «продукти», «процеси» та «клієнти» були навмисно використані саме в такому порядку: японські ринки традиційно припускали орієнтацію на продукт, а не на клієнта; кайзен орієнтується швидше на якість продукту, яке потім відображає якість турботи про клієнта.)
Процес вдосконалення в компанії, що використовує кайзен, - це предмет турботи кожного. Кожен співробітник може вільно розглядати будь-яку ініціативу, яка сприяє поліпшенню продукту, подальшого скорочення втрат або витрат. Отже, група, робота якої заснована на принципах кайзен, у меншій мірі обмежена, ніж, наприклад, група, відповідальна за який-небудь проект або за контроль якості, або просто окремо взятий співробітник в традиційній західній компанії, де їх можуть дорікнути, якщо вони почнуть «пхати носа» у функціональну область, що виходить за рамки компетенції їх власного департаменту.
Ключова концепція підходу кайзен полягає в тому, що зміни є всеохоплюючими: ніщо не є статичним, статус-кво відсутня. Все має піддаватися постійному перегляду. Наслідком цього є те, що зміни не повинні бути масштабними - іншими словами, вони можуть зводитися до невеликих, поступовим модифікаціям, що дозволить гарантувати, що компанія використовує найсучасніші методи і забезпечує найкраще можливе якість. Протягом останніх п'ятдесяти років подібні послідовні, невеликі, еволюційні зміни дозволили перетворити економіку Японії і надавати споживачам по всьому світу продукти, які постійно встановлюють всі нові стандарти. Сьогодні в багатьох секторах японської економіки рідко можна зустріти ситуацію, коли японської компанії необхідно здійснити «квантовий стрибок» для того, щоб випередити західного конкурента або відновити свою ринкову позицію.
У цій статті ми коротко розглянемо десять принципів кайзен. Це - класичні принципи кайзен, які практикуються в деяких японських компаніях. Інші літературні джерела та інші фахівці в області кайзен, можливо, називають різне їх число, проте це говорить лише про те, що філософію важко звести до вичерпного набору правил або інструкцій. Тим не менш, компанії, що використовують кайзен, демонструють дуже схожі характеристики стилю / процесу управління, і саме вони будуть представлені нижче як принципи кайзен.
Також слід пам'ятати, що кайзен у своїй класичній формі не є повністю прийнятним для західного менталітету, як не є і повністю бажаним для співробітників. Насправді, навіть самі японські компанії в даний час впроваджують західну психологію і способи ведення бізнесу для того, щоб у компанії, що використовує кайзен, створити в меншій мірі орієнтовану на групи і заперечливу індивідуалізм середовище; мета цього - надати більше особистої свободи, стимулювати особисту ініціативу та інноваційний процес, впровадити нові системи вимірювання та винагороди якості роботи окремого співробітника - іншими словами, створити більшою мірою збалансовану середу, яка була б поєднанням східного і західного. Навряд чи можна сумніватися, що японці пішли по цьому шляху в результаті рецесії 1991 р., критики, якої в пресі зазнали лідери політичних та ділових кіл країни, а також тих знань про мотивацію та управлінні персоналом, які вони отримали на своїх підприємствах у Великій Британії та Сполучених Штатах.
1. Концентрація на клієнтах
В основі кайзен лежить концентрація на потребах клієнтів. Для компанії, що використовує кайзен, критично важливо, щоб всі дії в кінцевому підсумку приводили до більш високого ступеня задоволеності її споживачів. Кайзен не допускає компромісів: компанія або надає якісні продукти і, отже, задоволення, яке не може надати ніхто інший, або - ні. У компанії, що використовує кайзен, особистою відповідальністю кожного є стежити за тим, щоб її продукти (і послуги, які потрібні для того, щоб ці продукти були поставлені клієнтам) відповідали потребам споживача. (Слід зазначити, що хоча основний фокус кайзен сконцентрований на якості продукту, відмінності між виробництвом якісних продуктів і задоволенням потреб клієнтів не проводиться - якість обслуговування є невід'ємною частиною ланцюжка «виробництво-збут». На наш погляд, турбота про клієнтів також може розглядатися як предмет фокусу кайзен.)
2. Безперервні зміни
У компанії, що використовує кайзен, пошук шляхів удосконалення не припиняється після того, як було впроваджено чергове покращення. При цьому кожне удосконалення процесів розробки, виробництва або менеджменту реалізується як новий формальний стандарт. Наприклад, якщо було введено вдосконалення, яке дозволяє скоротити час, необхідний для заміни ріжучого інструменту на верстаті, воно буде прописано не тільки в новій інструкції як новий спосіб підготовки машини, але й у формі стандарту часу, але яким буде проводитися оцінка якості роботи робітника. Однак цей стандарт буде існувати лише до тих пір, поки яких-небудь співробітником або командою не буде знайдено спосіб його поліпшити.
3. Відкрите визнання проблем
У будь-якої компанії є проблеми. Компанії, що використовують кайзен, не є винятком, проте завдяки розвитку культури, для якої характерна взаємна підтримка, конструктивність, неконфронтаційної і відсутність схильності до взаємних звинувачень, для кожної робочої команди стає прийнятним винесення проблем на відкрите обговорення. Тут вони можуть бути розглянуті всіма членами команди, відділу чи компанії - і кожен зможе висловити свої пропозиції щодо їх вирішення.
Подібну відкритість можна порівняти з тим, що відбувається в закритих організаціях, де проблеми або не визнаються, або ховаються. Отже, рішення подібних проблем буде здійснюватися «конспіративно» або на підставі думок лише невеликого числа представників персоналу. Це виключає можливість пропозиції нових свіжих ідей з боку «сторонніх» співробітників.
Використання кайзен, безсумнівно, вимагає від менеджерів сміливості поділитися своєю владою. Вона ж потрібна й від компанії, в якій про проблеми лише ходять чутки, а взаємні звинувачення і багатозначні натяки затуманюють стратегічний горизонт.
4. Пропаганда відкритості
У компанії, що використовує кайзен, відділи зазвичай у меншій мірі відокремлені один від одного, ніж у західній. Аналогічно, більш відкриті і робочі місця: індивідуальні кабінети є лише у керівників вищої ланки, рідко можна побачити звичайні символи положення або статусу - вітається єдність; все це робить лідерство більш видимим, а процес комунікації - більш надійним.
5. Створення робочих команд
Кожен індивідуум в компанії, що використовує кайзен, належить до робочої команді, управління якою здійснює її лідер. Крім того, співробітник також входить до групи «одноліток» (що складається з постійних працівників, що надійшли на роботу в компанію в одному і тому ж році, приналежність до тієї або іншої групи визначатиме трудовий стаж). Індивідуум також бере участь в одному або більше гуртку якості - постійно діє або створеному для якої-небудь мети, а також в міжфункціональних командах, створених для реалізації окремих проектів. Приналежність до різних «перекриваються» командам - у певному сенсі, мережева структура - залучає працівника в життя компанії і підкріплює почуття колективної відповідальності і центральної ролі компанії.
6. Управління проектами за допомогою міжфункціональних команд
Згідно кайзен, ні одна людина або команда, що працює в якій-небудь однієї функціональної області, не буде гарантовано мати всі навичками, не буде в змозі запропонувати найкращі ідеї, щоб найбільш ефективно реалізувати проект - навіть якщо останній стосується їх предметної області. З самого початку в команду фахівців-представників різних областей, що відповідає за проект, повинні бути включені люди з тих функціональних областей, на які проект буде впливати в ході його реалізації. На Заході, особливо в машинобудуванні та авіабудуванні, це називається «паралельним проектуванням». Таким чином, при формуванні межфункциональной команди необхідно створити настільки широку мережеву структуру. Наприклад, при формуванні, скажімо, інженерної команди, до завдань якої буде входити модифікація існуючого продукту для його реалізації в наступному році, може бути доцільним включити в неї фахівців з відділів управління персоналом, навчання, маркетингу і збуту. Подібна команда зможе приймати повністю обгрунтовані операційні рішення, відповідним чином їх переглядати у міру того, як проект розвивається.
7. Формування «підтримують» взаємин
Ключовий чинник у компанії, що використовує кайзен, - увага до процесу управління. Компанії, що використовують кайзен, як і будь-які інші, в тій же мірі прагнуть до отримання фінансових результатів, однак керуються наступним міркуванням: у разі, якщо процеси в компанії проходять нормально, якщо вони розроблені таким чином, щоб стимулювати залучення співробітників, то бажані результати настануть з неминучістю. Цей принцип також може бути описаний за допомогою лише одного слова, яке має дуже високу важливість в японській культурі: гармонія. Любов до гармонії найбільш очевидно проявляється у прагненні японців до неконфронтаційним комунікацій та уникненню внутрішніх («міжособистісних») конфліктів.
8. Розвиток самодисципліни
Найбільш очевидним свідченням того, що коріння кайзен лежать в культурі та релігії Японії, є самодисципліна співробітників. Самодисципліна - вимога кайзен не тільки тому, що приналежність до команди і самостійний контроль своєї поведінки вважаються нормою, але і оскільки повагу до себе і до компанії показує внутрішню силу і цілісність; здатність до гармонійної взаємодії з колегами та клієнтами.
Цей принцип кайзен є найбільш далеким для представників західної культури, які, в середньому, в меншому ступені готові постійно жертвувати своїм особистим часом, який вони могли б провести з сім'єю або друзями, заради своєї компанії. При цьому достатньо очевидно, що чим більше співробітників будуть мати почуття самодисципліни та ентузіазму, тим краще буде для організації. Тим не менш, ті представники західної культури, які від природи схильні до підприємництва і творчості, зможуть краще проявити себе, якщо їм буде дозволено діяти вільніше.
9. Інформування кожного співробітника
Кайзен вимагає, щоб весь персонал був повністю інформований про свою компанію (як в період введення в посаду, який в японських компаніях є критично важливим, формальним, докладним і тривалим процесом, так і протягом своєї подальшої роботи). Ідея полягає в тому, що правильне ставлення та поведінку залежатимуть від повного розуміння і прийняття місії компанії, її культури, цінностей, планів і досвіду роботи.
10. Делегування повноважень кожному співробітнику
Під «делегуванням повноважень» мається на увазі, що кожному співробітнику даються навички і можливість діяти у відповідності з наданою йому інформацією. У компанії, що використовує кайзен, працівники можуть здійснювати реальний вплив на її справи завдяки навчанню за кількома спеціальностями, стимулювання, повноважень щодо прийняття рішень, доступу до інформації та бюджетам, систем зворотного зв'язку і систем заохочень.
З цих десяти принципів п'ять (5-9 і 10) мають відношення до навчання і розвитку людей, і саме ці п'ять принципів найпростіше перенести в традиційну західну компанію, в якій ви хочете впровадити культуру кайзен. Вони охоплюють енергію, прагнення і ентузіазм співробітників, вони допоможуть сформувати почуття спільності всіх, що працюють в компанії разом заради досягнення більш високого ступеня задоволеності споживачів.
Зрозуміло, що делегування повноважень співробітникам без впровадження засобів контролю, які дозволять запобігти можливим зловживанням цими повноваженнями, може призвести до катастрофічних результатів. Отже, сфера впливу кожного індивідуума чи команди в компанії, що використовує кайзен, суворо обмежена культурними, поведінковими і дисциплінарними стандартами, які будуть вказувати співробітникам, куди направляти їх ініціативу і спільні зусилля.
Список літератури
Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/