Бюджет туристського підприємства

4.БЮДЖЕТ НАКЛАДНИХ ВИТРАТ
Являє собою сукупність всіх загальних витрат, за винятком прямих витрат на матеріали і оплату праці. Сюди відносяться амортизаційні відрахування, орендні платежі, податок на майно і т.д.
5.БЮДЖЕТ ПОТОЧНИХ ВИТРАТ
Даний бюджет відображає очікувані витрати з реалізації, а також загальні та адміністративні витрати. Він включає в себе всі інші витрати, які не були включені в жоден інший бюджет, наприклад, такі як: витрати зі страхування, юридичні витрати, витрати на аудит, на оплату директорів, папір для друкувальних пристроїв, поштові витрати та телефонні рахунки і т . д.
У змістовну частину бюджету поточних витрат включені витрати, понесені в процесі реалізації туристської продукції та організації туристського бізнесу
6.БЮДЖЕТ КАДРОВИХ ВИТРАТ ТУРИСТСЬКОГО ПІДПРИЄМСТВА
При складанні цього виду бюджету визначають необхідну кількість персоналу (кадровий ресурс), необхідного для виробництва туристської продукції за обсягом, представленому в бюджеті продажів. Обраний алгоритм розрахунку тут залежить від багатьох факторів, в тому числі і від системи нормування праці та оплати працівників.
У будь-якому випадку величина прямих витрат праці повинна бути ретельно скоординована з наявними кадровими ресурсами для забезпечення достатнього використання праці в туристському виробництві.
Ефективна організація виробничого процесу дозволяє мінімізувати простої та усунути брак трудових ресурсів, а також може сприяти вивільненню персоналу у випадках необхідності (що дуже характерно на сьогоднішній день для туристської сфери, особливо в періоди зниження туристської активності). Наприклад, багато готелів в період спаду туристських потоків, викликаних сезонністю, вивільняють частина персоналу або ж знижують заробітну плату працівникам. Саме через урахування фактора сезонності у сфері туризму необхідно формувати бюджет продажів не тільки на рік, а й диференційовано по місяцях, з метою більш ефективного бюджетування
7.БЮДЖЕТ ВАРТОСТІ ТУРИСТСЬКОЇ ПРОДУКЦІЇ
Даний бюджет складається на основі зведених даних по натуральних і вартісними оцінками, взятим з бюджетів прямих витрат, витрат з оплати праці, поточних і накладних расходов.Такім чином, операційний бюджет туристського підприємства складається на базі бюджету продажів, який є базою формування бюджетів, що характеризують витрати на:
• туристське виробництво і реалізацію туристичної продукції
(Туристських послуг);
• впровадження нового технологічного процесу (бюджет закупівлі
сировини і матеріалів для ресторанного бізнесу);
• бюджету поточних витрат, бюджет по праці і т.д. [4, с.167]
Фінансовий бюджет туристського підприємства
Фінансовий бюджет туристського підприємства - це план, в якому відображаються обсяг і структура передбачуваних джерел коштів і плановані напрямки їх використання. Складається фінансовий бюджет з 4-х основних бюджетів.
1. БЮДЖЕТ КАПІТАЛЬНИХ ВКЛАДЕНЬ
Даний бюджет відображає кількість грошових коштів, які туристське підприємство має намір витрачати на придбання додаткових основних фондів протягом планового періоду. Таким чином, капітальний бюджет включає в себе придбання активів, необхідних для виконання оперативних планів.
Інформація, що міститься в цьому бюджеті, впливає на бюджет руху грошових коштів (включаючи питання виплати відсотків), на бюджетний звіт про прибутки і збитки, на бюджетний бухгалтерський баланс (змінюючи величину основних засобів та інших довгострокових активів). Істотні капітальні витрати можуть виникнути в результаті вибуття, фізичного та морального зносу устаткування та інших необоротних активів. Крім того, збільшення виробничих потужностей у зв'язку з ростом споживчого попиту на продукцію туристського підприємства може зажадати додаткового фінансування (капітальних витрат).
Різні варіанти фінансування, що розглядаються в бюджеті капітальних витрат, повинні прийматися в розрахунок при складанні елементів (бюджетів) операційного бюджету. Наприклад, очікувана величина амортизації нового туристського обладнання, придбаного туристським підприємством, наприклад, готелем або рестораном, в поточному році, повинна враховуватися при складанні бюджету накладних витрат і поточних витрат. Крім того, спосіб фінансування капітальних витрат відіб'ється на кошторисі грошових витрат
2. БЮДЖЕТ ЗВІТУ про прибутки і збитки
Даний бюджет зводить воєдино плановані оцінки доходів і витрат на бюджетний період. Необхідно розрахувати прогнозні значення таких показників, як:
• обсяг туристської реалізації;
• собівартість реалізованої туристської продукції (турист
ських послуг);
• собівартість комерційних і управлінських витрат;
• собівартість витрат фінансового характеру (відсотки до
виплати за позиками і кредитами);
• величина податків до сплати і т.д.
Більша частина вихідних даних формується в ході побудови операційних бюджетів. Величину податкових та інших обов'язкових платежів можна розрахувати за середнім відсотком. Таким чином, бюджет звіту про прибутки і збитки містить у стислій формі прогноз всіх операцій туристського підприємства і тим самим дозволяє фінансовому менеджеру простежити за впливом індивідуальних бюджетів на річний бюджет прибутків.
3.БЮДЖЕТ РУХУ ГРОШОВИХ КОШТІВ
Даний бюджет являє собою план грошових надходжень і платежів, розрахований на майбутній часовий період. При розрахунку бюджету руху грошових коштів принципово важливо визначити час фактичних надходжень і платежів, а не час виконання господарських операцій. Прихід класифікується за джерелом надходження коштів, а витрата - за напрямами використання. Очікуване сальдо грошових коштів на кінець періоду потім порівнюється з мінімальною сумою грошових коштів, яка повинна постійно підтримуватися. Різниця є або невитрачений надлишок, або недолік грошових коштів.
Бюджет руху грошових коштів показує очікуваний кінцеве сальдо по коштах і фінансове становище туристського підприємства на кожний аналізований період. Таким чином, можуть бути заплановані і враховані періоди найбільшого і найменшого наявності грошових коштів, проаналізовано ефективність використання коштів та перспективний рівень платоспроможності туристського підприємства.
4. БЮДЖЕТНИЙ БАЛАНС (БЮДЖЕТНИЙ БУХГАЛТЕРСЬКИЙ БАЛАНС) Цей бюджет - завершальний крок у процесі підготовки не лише фінансового, а й загального бюджетів. Він характеризує зміни у фінансовому та майновий стан туристського підприємства за умови виконання запланованих у попередніх бюджетах господарських і фінансових операцій.
Побудова прогнозної звітності в рамках бюджетування поточної діяльності або на більш тривалу перспективу є невід'ємною функцією фінансової служби (відділу або департаменту) будь-якого туристського підприємства. Ця звітність може використовуватися в цілях, як:
• орієнтир для контролю поточної діяльності;
• при прогнозуванні ступеня задовільної структури
балансу і т.д. [4, С.168-169]

Глава 2. Методологічні основи бюджетування
2.1 Основні принципи і сутність бюджетування
Бюджетування-це послідовність операцій, необхідних для складання бюджету в межах окремого туристського підприємства
Бюджетування - це система узгодженого управління підрозділами підприємства в умовах динамічно розвивається, диверсифікованого бізнесу. З його допомогою приймаються управлінські рішення, пов'язані з майбутніми подіями, на основі систематичної обробки даних.
Для повного осмислення бюджетування необхідно перерахувати функції, які воно виконує:
1.Аналітіческая функція
· Переосмислення бізнес-ідеї;
· Корекція стратегії;
· Постановка додаткових цілей;
· Аналіз операційних альтернатив.
2.Функції фінансового планування
· Змушує планувати і тим самим обдумувати майбутнє
3.Функції фінансового обліку
· Змушує враховувати й обмірковувати вчинені дії в минулому і тим самим допомагає приймати правильні рішення в майбутньому
4.Функції фінансового контролю
· Дозволяє порівнювати поставлені завдання та отримані результати;
· Виявляє слабкі і сильні сторони
5.Мотіваціонная функція
· Осмислене прийняття плану;
· Ясність постановки цілей;
· Покарання за зрив;
· Заохочення за виконання і перевиконання.
6.Коордінаціонная функція
· Координація функціональних блоків оперативного планування.
7.Коммунікаціонная функція
· Узгодження планів підрозділів компанії;
· Знаходження компромісів;
· Закріплення відповідальності виконавців.
Бюджетування - це система узгодженого управління підрозділами підприємства в умовах динамічно розвивається, диверсифікованого бізнесу. З його допомогою приймаються управлінські рішення, пов'язані з майбутніми подіями, на основі систематичної обробки даних [i].
На сучасному промисловому підприємстві завдання бюджетування полягає у підвищенні ефективності роботи підприємства за допомогою:
- Цільової орієнтації і координації всіх подій на підприємстві;
- Виявлення ризиків і зниження їх рівня;
- Підвищення гнучкості, пристосовності до змін.
Як і будь-яке явище бюджетування має свої позитивні і негативні сторони
Переваги бюджетування:
· Надає позитивну дію на мотивацію і настрій колективу;
· Дозволяє координувати роботу підприємства в цілому;
· Аналіз бюджетів дозволяє своєчасно вносити коригувальні зміни;
· Дозволяє вчитися на досвіді складання бюджетів минулих періодів;
· Дозволяє удосконалити процес розподілу ресурсів;
· Сприяє процесам комунікацій;
· Допомагає менеджерам низової ланки зрозуміти свою роль в організації;
· Служить інструментом порівняння досягнутих і бажаних результатів.
Недоліки бюджетування:
· Різна сприйняття бюджетів у різних людей (наприклад, бюджети не завжди здатні допомогти у вирішенні повсякденних, поточних проблем, не завжди відображають причини подій і відхилень, не завжди враховують зміни умов; крім того, не всі менеджери володіють достатньою підготовкою для аналізу фінансової інформації) ;
· Складність і дорожнеча системи бюджетування;
· Якщо бюджети не доведені до відома кожного співробітника, то вони не роблять практично ніякого впливу на мотивацію і результати роботи, а замість цього сприймаються виключно як засіб для оцінки діяльності працівників і відстежування помилок;
· Бюджети вимагають від співробітників високої продуктивності праці; у свою чергу, співробітники протидіють цьому, намагаючись мінімізувати свою навантаження, що призводить до конфліктів, викликає стан пригніченості, страху, а, отже, знижує ефективність роботи;
· Протиріччя між досяжність цілей і їх стимулюючим ефектом: якщо досягти поставлених цілей занадто легко, то бюджет не має стимулюючого ефекту для підвищення продуктивності; якщо досягти цілей занадто складно, - стимулюючий ефект пропадає, оскільки ніхто не вірить у можливість досягнення цілей.
На сьогоднішній день процес формування бюджету в країнах з розвиненою економікою являє собою цілісну, чітко працюючу систему безперервного планування, що включає всі основні питання: від обгрунтування цілей і завдань до контролю за його виконанням на всіх стадіях [ii]. При цьому на забезпечення максимально швидкого процесу обробки та аналізу зібраних даних, необхідних для бюджетування, на що витрачається більша частина робочого часу менеджерів, використовуються спеціальні програмні продукти
Бюджетування - складна система включає:
· Сукупність взаємопов'язаних планових документів, в яких з обгрунтованою ступенем деталізації показників відображена планована діяльність, як окремих центрів фінансової відповідальності (ЦФВ), так і всього підприємства;
· Управлінські впливи на центр фінансової звітності (ЦФО), орієнтовані на мінімізацію відхилень від бюджету з урахуванням змін зовнішнього середовища;
· Звітність ЦФО, що дозволяє оперативно, з певним часовим інтервалом, аналізувати і контролювати виконання бюджетів окремими ЦФВ і досягнення запланованих фінансових результатів підприємством у цілому. Система бюджетування являє собою сукупність таких елементів, як структура бюджетів, процедура формування, узгодження та затвердження бюджетів і контроль за їх фактичним виконанням, нормативна база (норми, нормативи, ліміти), типові процедури та механізми прийняття управлінських рішень. .
Цілями бюджетування є:
· Здійснення періодичного планування;
· Забезпечення координації, кооперації, комунікації;
· Вимога до менеджерів кількісно обгрунтувати їх плани;
· Забезпечення поінформованості за витратами;
· Створення системи оцінки і контролю виконання;
· Мотивація працівників шляхом орієнтації на досягнення мети;
· Виконання вимог законів і договорів. [9, С.143]
2.2 Організація бюджетування на підприємстві
Бюджетування - це послідовність операцій, необхідна для складання бюджету в межах окремого туристського підприємства.
Бюджет являє собою кількісне втілення плану, характеризує доходи і витрати на певний період і капітал, який необхідно залучити для досягнення заданих планом цілей.
Бюджетний процес пов'язаний зі сферою діяльності туристського підприємства. Звідси і специфіка роботи над бюджетом (певні вимоги до планування і контролю).
На практиці малоймовірно, що фактична ефективність на туристському підприємстві повністю співпадала з бюджетними показника-. Основна причина цього полягає в тому, що оперативні рішення, втілені в бюджеті, визначаються завчасно, до початку діяльності, і процес прогнозування витрат і чини у туристському бізнесі пов'язаний з високим ступенем невизначено-1 і ризиками.
Робота зі складання бюджету на туристському підприємстві покладається на фінансового менеджера і здійснюється в кілька етапів:
1. Підготовка прогнозу і бюджету продажів туристської продукції (послуг)
2. Визначення очікуваного обсягу туристського виробництва
3. Розрахунок витрат, пов'язаних з виробництвом та реалізацією туристської продукції
4. Розрахунок і аналіз грошових потоків
5. Складання планових фінансових
Незважаючи на те, що бюджет не має стандартизованих форм, визначених державними органами, з позиції кількісних оцінок бюджетування полягає в побудові так званого загального (генерального) бюджету. Він являє собою систему взаємопов'язаних операційних і фінансових бюджетів
Процес побудови таких бюджетів (бюджетування) може здійснюватися як у довгостроковій, так і в короткостроковій перспективі. На підприємствах туризму в більшій мірі використовується короткострокове бюджетування.
При цьому не всі з бюджетів входять до компетенції фінансового менеджера, однак він повинен розуміти і враховувати зміст кожного з них та їх взаємоув'язки.
У ході складання операційних бюджетів виконуються прогнозні розрахунки фінансового характеру. Їх результати служать основою для побудови прогнозної фінансової звітності. Остання, у свою чергу є основним результатом поточного фінансового планування.
Таким чином, загальний бюджет туристського підприємства - це скоординований за всіма підрозділами (наприклад, по службах готельного комплексу - служба портьє, служба покоївок і т.д.), департаментам і функцій план роботи туристського підприємства в цілому. Він об'єднує блоки окремих бюджетів і характеризує інформаційний потік для прийняття і контролю управлінських рішень в області фінансового планування
Загальний бюджет є узагальненням використовуваних ресурсів. Допомогою даного бюджету можна визначити потенційні прибутки збитки підприємства на плановий період.
Бюджет підприємства завжди розробляється на певний часовий інтервал, який називається бюджетним періодом. Правильний вибір тривалості бюджетного періоду є важливим чинником ефективності бюджетного планування підприємства.
Як правило, зведений бюджет організації складається і затверджується на весь бюджетний період (зазвичай це один календарний рік). Це пояснюється тим, що за такий проміжок часу вирівнюються сезонні коливання попиту. Індикативно, тобто без затвердження в якості системи цільових показників і нормативів, обов'язкових до виконання, деякі показники бюджетів можуть встановлюватися на більш тривалий період (три-п'ять років). Крім того, всередині бюджетного періоду кожен з бюджетів має розбивку на підперіоди. Бюджетування - це процес складання і реалізації даного документа в практичній діяльності підприємства. Бюджетний процес не обмежується лише стадією складання зведеного бюджету. Взагалі, процес являє собою замкнутий контур фінансового управління, що включає три послідовні етапи
1.Етапи розробки та проекту зведеного бюджету;
2.утвержденіе проекту бюджету і включення його в структуру науково обгрунтованого бізнес-плану організації;
3.Аналіз виконання бюджету за підсумками поточного року.
Бюджетний цикл включає період часу від початку першого етапу до завершення третього етапу. Бюджетний процес повинен бути безперервним, тобто завершення аналізу виконання бюджету поточного року має збігатися в часі з розробкою бюджету наступного року. Тобто аналіз виконання бюджету - це одночасно і відправна, та завершальна стадія бюджетного циклу. (Прил.2)
Розглянемо докладніше зміст етапів.
Перший етап (стадія розробки проекту зведеного бюджету) - складання попереднього проекту бюджету на черговий плановий рік. Особливу увагу при цьому приділяється оцінці виконання планів прибутку та рентабельності. Така оцінка грунтується на ретельній розробці складу витрат, що включаються до собівартості продукції. На цьому етапі оцінюються кількісні параметри, зміни цінової та кредитної політики на основі аналізу раціональності використання активів, освоєння нових каналів збуту послуг. Складений попередній проект бюджету коригується у зв'язку зі зміною зовнішніх і внутрішніх умов.
Другий етап (стадія затвердження) зводиться до складання остаточного проекту бюджету і включення його в структуру науково обгрунтованого бізнес-плану підприємства.
На малих підприємствах зведений бюджет, як правило, розробляється бухгалтерією і затверджується керівником організації.
На середніх і великих підприємствах рішення про затвердження зведеного бюджету можуть брати:
· Правління організації, до складу якого входить вище керівництво;
· Президент організації (у цьому випадку правління організації представляє з себе консультативний орган при президенті);
рада директорів організації;
· Загальні збори учрелітелей.
Після затвердження бюджету він приймає силу наказу.
Третій етап - аналіз виконання бюджету за підсумками минулого року. На цьому етапі робиться аналіз фінансового стану підприємства, на основі якого вносяться необхідні корективи у тактику і стратегію економічного розвитку організації.
Для того щоб система бюджетування була ефективною, необхідний ряд обов'язкових умов, без яких ця система просто не зможе працювати.
По-перше, підприємство повинно мати у своєму розпорядженні відповідної методологічної та методичної базою розробки, контролю та аналізу виконання зведеного бюджету, а працівники управлінських служб повинні бути достатньо кваліфікованими, щоб вміти застосовувати цю методологію на практиці. Методологічна і методична база складання, контролю та аналізу виконання зведеного бюджету аналітичний блок (або компонент) бюджетного процесу.
По-друге, для того щоб розробляти бюджет, контролювати і аналізувати його виконання потрібна відповідна кількісна інформація про діяльність підприємства, достатня для того, щоб уявити собі його реальний фінансовий стан, рух товарно-матеріальних і фінансових потоків, основні господарські операції. Отже, на підприємстві має існувати система управлінського обліку, яка реєструє факти господарської діяльності, необхідні для забезпечення процесу складання, контролю та аналізу зведеного бюджету. Система управлінського обліку на підприємстві становить основу облікового блоку (компонента) бюджетного процесу.
По-третє, бюджетний процес не відбувається в «безповітряному просторі» - він завжди реалізується через відповідну організаційну структуру і систему управління, що існують на підприємстві.
Поняття організаційної структури містить у собі:
· Кількість і функції служб апарату управління, в чиї обов'язки входить розробка, контроль і аналіз бюджету підприємства;
· Сукупність структурних підрозділів, що є об'єктами бюджетування, тобто тими центрами відповідальності, якими призначається бюджетний план і які відповідальні за його виконання. [12.С.135]
Система управління бюджетуванням - це регламент взаємодії служб апарату управління і структурних підрозділів, що закріплює у відповідних внутрішніх нормативних актах та інструкціях обов'язки кожного підрозділу на кожній стадії бюджетного процесу. Так як бюджетний процес є безперервним і повторюється (регулярним). Точно так само регулярно, у відповідні терміни в апарату управління із структурних підрозділів повинна надходити облікова інформація, необхідна для його забезпечення.
По-четверте, процес розробки, контролю та аналізу виконання бюджету передбачає реєстрацію і обробку великих масивів інформації, що важко зробити вручну. У бюджетному процесі рівень оперативності і якості обліково-аналітичної роботи істотно підвищується, а кількість помилок скорочується при використанні програмно-технічних засобів. Програмно-технічні засоби, що використовуються структурами підприємства, задіяними в бюджетному процесі, становлять програмно-технічний блок системи бюджетування. [14, С.88-100]
Всі чотири компоненти бюджетного процесу тісно пов'язані між собою і складають інфраструктуру системи бюджетування на підприємстві] Так, наприклад, внутрішній документообіг знаходиться на стику облікового і організаційного блоків, тому що, з одного боку, він охоплює сукупність інформаційних потоків, безпосередньо визначених діючою системою управлінського обліку , з іншого ж боку, він жорстко закріплений внутрішнім регламентом у вигляді ряду внутрішніх нормативних актів, а це вже є частиною системи управління.

Рис.1. Інфраструктура бюджетного процесу

Бюджетний процес

Програмно-технічний блок: - Технічні засоби; - Програмне забезпечення.

Організаційний блок: - Функції підрозділів; - Регламент взаємодії; система взаємодії.

Обліковий блок: - Бухгалтерський облік; - Оперативний облік; - Збір інформації про стан ринку.

Аналітичний блок: - Методологія складання, контролю та аналізу зведеного бюджету; - Методики з готельним подбюжетам; - Кваліфікований персонал.

Глава 3. Аналіз системи бюджетування туристського підприємства на прикладі турфірми «Ювінілія» м.Омськ
Туристська фірма «Ювінілія» - це комерційна організація, заснована кількома особами, статутний капітал якої розділений на частки, визначені в установчому документі. Таке суспільство є юридичною особою. Відповідно до російського законодавства, кількість учасників товариства з обмеженою відповідальністю не повинен перевищувати межі, встановленої для подібного суспільства. У іншому випадки протягом року воно підлягає перетворенню на акціонерне товариство. Учасники фірми несуть матеріальну відповідальність у межах їхніх вкладів.
Успіх в технології продажів туристського продукту був досягнутий фірмою завдяки добре налагодженій системі реалізації та гнучкою агентської політіке.По турам розроблена велика інформаційна база (листівки, брошури), що дає можливість клієнту отримати достатній обсяг інформації для прийняття рішення про вибір напрямку і конкретного туру. Купуючи туристичну путівку, клієнти підписують з фірмою договір, в якому зазначений ретельно відпрацьований набір умов, що дозволяє попередити можливі недоліки і конфлікти в обслуговуванні. У зв'язку з великим обсягом туристського обороту фірма має можливість встановлювати помірні ціни на всі види туристичного продукту, використовувати всі можливі види знижок для мінімізації вартості туристичного обслуговування.
ЗАТ «Турист» є комерційною організацією, яка має в якості основної мети своєї діяльності одержання прибутку. Основними видами (предметом) діяльності Товариства є:
. Надання туристичних послуг;
. Організація екскурсійного розвитку;
. Організація ділових зустрічей, бізнес-турів, круїзів і ділових поїздок як у Росії, так і за кордоном
. Організація та ведення готельного бізнесу;
. Надання сервісних послуг з візового оформлення російським і зарубіжним громадянам і фірмам;
. Надання побутових і консультаційних послуг;
У фірмі працюють: 2 менеджера (один з яких є засновником фірми), генеральний директор (засновник), бухгалтер (засновник). Разом 4 людини.
Юридична адреса підприємства: вул. 21-Амурська буд.15
Статутний капітал підприємства дорівнює 480 000 рублів.
Точка беззбитковості дорівнює -1210095 руб.
Запас фінансової міцності на рівні 93%.
Рівень рентабельності 102,4%.
Індекс рентабельності 1.02
Постійні витрати = Заробітна плата + ЕСН + Оренда + Комунальні платежі + Амортизація.
Змінні витрати = Реклама + Канцелярські речі + Інші витрати.
Постійні витрати = 763560 +157560 + 192000 +18000 +10000 = 1 141 120 руб
Змінні витрати = 72780 +18000 +10000 = 100 780 руб.
Отже, нехай на підприємстві розпочато підготовку короткострокового фінансового плану на наступний плановий рік. У відповідності зі сформованою традицією менеджер становить систему бюджетів на щоквартальній основі, отримавши дані про прогнозні обсяги реалізації послуг.
На підставі наявних даних необхідно побудувати систему бюджетів підприємства. Розраховується система бюджетів включає:
I. ОПЕРАЦІЙНИЙ БЮДЖЕТ ПІДПРИЄМСТВА
1. Бюджет туристських продажів
2.Бюджет собівартості реалізованої туристської продукції (тур.услуг):
-Бюджет туристського виробництва
-Бюджет прямих витрат
-Бюджет накладних витрат
- Бюджет поточних витрат
-Бюджет кадрових витрат
II. ФІНАНСОВИЙ БЮДЖЕТ ПІДПРИЄМСТВА
1.Бюджет руху грошових коштів
2.Бюджет звіту про прібиляхі збитки туристського виробництва
3.Бюджет балансу
ОПЕРАЦІЙНИЙ БЮДЖЕТ
БЮДЖЕТ ПРОДАЖУ ТУРИСТСЬКИХ МАРШРУТІВ

Квартал	Пляжний тур	Молодіжний тур	Пізнавальний туризм	Сімейний тур	Екскурсії		Індивідуальний тур
					Групи дорослих туристів	Дитячі групи	VIP	інші клієнти
1	5	3	4	1	1	1	1	1
2	3	4	1	1	1	1	1	5
3	4	1	1	1	1	1	5	3
4	1	1	1	1	1	5	3	4
РАЗОМ:	13	9	7	4	4	8	10	13