Дмитро Хлєбников
Розглядаючи тему "що залишити, а що ліквідувати у діяльності підприємства", необхідно розглядати два основних аспекти. Базою для такого аналізу є "матриця BCG" (див. малюнок) в якій продукти або послуги компанії розглядаються з точки зору їх інвестиційної привабливості.
Шляхом елементарного аналізу виробляються портфельні стратегії компанії - "дійні корови" служать джерелом засобів та існують при мінімальних вкладеннях, "зірки" повинні накачуватися ресурсами для утримання лідируючого положення, "дикі кішки" - наступний за важливістю, але більш ризиковий об'єкт для інвестицій з метою максимального розширення зони присутності компанії на ринку (якщо конкуренти дозволять), "собаки" ж безжально виганяються з бізнесу - ні грошей, ні скільки-небудь істотної частки на ринку вони не дають, а є лише джерелом постійно зростаючих витрат.
Портфельний аналіз на основі "матриці BCG", так само як і на основі інших "матриць", що мають в ній свої коріння - виключно дієвий інструмент для аналізу бізнес портфеля компанії й ухвалення рішення, що в цьому портфелі розвивати, звідки брати гроші, а що - "вбити". Практично, аналіз бізнес-портфеля являє собою констатацію фактів, відомих топ менеджменту компанії, єдина реальна цінність такого аналізу - підтвердження необхідності припинення діяльності по тих напрямках бізнесу (товарів), які потрапляють в категорію "собак".
Практично, у статті пана Ашуркова було наведено позиціонування по матриці BCG:
"Зірки" - це, звичайно, потужні системи безперебійного живлення;
"Дійні корови" - "UPSи", "пілоти", інше офісне обладнання;
"Собаки" - це копіри XEROX, різна офісні дрібниця, від якої пан Аршуки відмовився;
"Дикі кішки" або "Знаки питання" - це, мабуть, послуги, якими компанія починає займатися сьогодні. Це - інжиніринг, складання бізнес-планів і ТЕО, постачання обладнання, і т.д., загалом - конфігурування бізнес-системи "в одному флаконі і під ключ". Наскільки нова філософія бізнесу буде успішною? Чи з'являться конкуренти на цьому ринку? Чи дістане компетенцій? Може бути споживачів всього десяток, і всі вони вже успішно "оброблені" менеджерами КОПІТАНа? На всі ці питання поки що відповісти складно, з точки зору пана Аршукова, це - "зірки", з точки зору консультанта з управління - поки що "знаки питання".
У статті наочно і емоційно описані результати портфельного аналізу в рамках однієї компанії. Красиво і гідно. Але, при всій своїй наочності і дієвості, портфельний аналіз хороший, в першу чергу, для функціонально гнучких, "багатопродуктових" компаній, які мають можливість оперативно вносити зміни у свій бізнес - портфель.
А що ж робити компаніям - колишнім галузевим підприємствам, які є "монопродуктовому", які жорстко прив'язані до наявних технологій? Проблема справді серйозна, диверсифікація, тобто випуск нових видів продукції (формування бізнес - портфеля), можлива далеко не завжди.
Особливо гостро таке питання стоїть перед промисловими підприємствами, які усвідомлюють необхідність перебудовувати свою діяльність, але, при цьому, жорстко базуються на існуючій технології та виробничих потужностях. Адже виробничі потужності - не торговий відділ, для їх експлуатації потрібні спеціальні знання та вміння, самі потужності вимагають витрат навіть при їх простої, продати спеціалізовані верстати і виробничі лінії не завжди можливо (та й шкода), просто так не "реструктуріруешь".
Для виробництва кінцевого продукту потрібна вся технологічний ланцюжок - від постачальника, до складу готової продукції. І диверсифікуватися складно - начебто все компетенції (знання, вміння, досвід) потрібні, ліквідіруешь частина - впаде все, хоча і зрозуміла гостра необхідність якось мінімізувати витрати, якимось чином перебудувати діяльність компанії, позбутися тих слабких ланок, які роблять всю систему слабкою, і спертися на ті сильні сторони компанії, які дають надію на виживання.
Перед такою дилемою сьогодні виявляються багато виробничих підприємств, і для вирішення питання "що залишити, а що вбити?" потрібні інші інструменти, дещо відмінні від "матриці BCG".
Другим аспектом аналізу положення підприємства повинен стати аналіз компетенцій, які є на підприємстві. Такий аналіз може бути проведений за допомогою "матриці аутсорсингу"
Суть "матриці аутсорсингу" проста. Це, фактично, той же двухфакторной аналіз, що і в "матриці BCG", тільки фактори застосовуються інші:
Стратегічна важливість - тобто наскільки аналізований елемент бізнесу (розглядатися можуть самі різні аспекти - компетенції, окремі технологічні переділи, просто відділи, функції, напрями діяльності тощо), є важливими з точки зору стратегій компанії. Оцінки при аналізі розглядаються наступні - "висока", "середня", "низька".
Оцінка елемента, що розглядається бізнес - системи в порівнянні з ринком. Тобто наскільки добре - в порівнянні з ринком - ми виконуємо будь-яку роботу, наскільки відповідає існуючому галузевим розвитку конкретний технологічний переділ, наскільки добре виконує свої функції будь-якої відділ, наскільки кваліфіковані наші співробітники і т.д. Оцінки при аналізі застосовуються такі - краще, так само, гірше.
Такий аналіз дає нам 9 полів, які допомагають виробити управлінське стратегічне рішення з будь-якого аспекту діяльності підприємства, незалежно від бізнес - портфелю компанії.
Аналіз будь-яких аспектів діяльності компанії за допомогою "матриці аутсорсингу" передбачає рознесення таких аспектів (компетенцій, функцій, переділів, технологій і т.д.) за основними її дев'яти полях, і прийняття рішень в залежності від поля, в яке такий аспект потрапив.
Для прикладу розглянемо компетенції - тобто знання, вміння, досвід і кваліфікацію наших співробітників, що виконують будь - яку функцію на підприємстві. У результаті такого аналізу можуть бути прийняті наступні рішення по полях матриці:
Поле1.
Висока стратегічна важливість компетенції (для досягнення довгострокових цілей компанії) та низький рівень таких компетенцій з точки зору ринку. Оскільки стратегічна важливість висока, висока, і залежність бізнесу від якості таких компетенцій. Очевидно рішення - створювати такі компетенції у себе в компанії, але поки компетенції буду створені, може бути втрачений час. Купувати ці компетенції (або результати діяльності) на відкритому ринку небезпечно - ви потрапляєте в залежність від постачальників, тому, на першому етапі, вам необхідно вступити до альянсу - встановити довгострокові відносини з тими, хто цими компетенціями володіє і в кого вони вищі, ніж на ринку. Коли свої достатні компетенції створені, вони потрапляють в Поле 2.
Поле2.
Висока стратегічна важливість і середній рівень компетенції. Стратегічна важливість висока - компетенції треба розвивати. Це об'єкт для першочергових інвестицій - в освіту і накопичення досвіду (виставки, асоціації, заохочення розробок тощо) носіїв цих компетенцій. Також, на увазі важливості компетенцій вам необхідно організовувати захист їх носіїв - встановлювати високі "бар'єри виходу" - підвищувати заробітну плату, організовувати спеціальні соціальні та інші заходи для утримання спеціалістів - носіїв компетенції в компанії.
Поле3.
Висока стратегічна важливість і високий рівень компетенції. Максимальний акцент на захист компетенцій (патенти, ліцензії, високі заробітні плати та соціальні пакети). Це - ваш основний капітал, який набагато цінніше грошей. Це ті люди, які роблять ваш бізнес, це те, про що сталевий король Америки Ендрю Карнегі сказав: "Ви можете забрати у мене всі мої заводи, всі мої капітали, все, що я маю. Але залиште мені п'ять моїх кращих фахівців, і ви не встигнете схаменутися, як я знову буду попереду всіх! ". Саме тому варто прийняти рішення про виділення носіїв цих компетенцій в окремий вид бізнесу. Відокремте їх від ризиків бізнес системи в цілому. Управління нематеріальними активами в рамках такого окремого бізнесу - заняття куди більш прибуткове й захоплююче, ніж управління, наприклад, машинобудівним заводом. Більше того, продукти такого окремого напрямку ви зможете не тільки використовувати для своєї бізнес - системи, а й продавати на відкритому ринку, у тому числі і вашим конкурентам! Компетенції та знання коштують дуже дорого. Саме цим визначаються високі зарплати топ менеджерів управляючих компаній великих холдингів і конгломератів. Найбільш показовим прикладом є маленька (200 чол.) Компанія GE Capital, дочірня компанія General Electric, що надає фінансові послуги клієнтам GE. Обсяг прибутку GE Capital (не повернення на інвестиції, а саме кількість грошей), за оцінкою Джека Уелша, глави GE, перевищує 50% прибутку всієї групи компаній під маркою GE. Просто в сучасній економіці послуги займають до 80% востребуемой ринком цінності, і кваліфікації співробітників GE Capital на ринку фінансових послуг в секторі енергетичного обладнання дуже високі і стратегічно важливі. Більше того, компанія АВВ, шведсько-швейцарський гігант у галузі енергетичного обладнання, нещодавно випробовував серйозні складності, був розділений на 5000 бізнес-одиниць, кожна з яких має високу стратегічну важливість, але, оскільки стала самостійною, ліквідувала ті напрямки, які в її діяльності не важливі. Компанія АВВ вся знаходиться в цьому полі, і показує сьогодні відмінні результати.
Поле4.
Середня стратегічна важливість і низький рівень компетенції ваших працівників. Оскільки залежність від таких компетенцій досить висока, то або варто переглянути стратегії, або увійти в довгострокові відносини з власниками таких компетенцій. Створювати їх у себе варто тільки в тому випадку, коли значимість таких компетенцій з точки зору стратегічної важливості зросте. А поки отримуйте їх (або результати) від тих, хто такими компетенціями володіє і готовий з вами ними поділитися. Своїх фахівців треба скоротити до мінімуму - один-два фахівця або експерта для контролю і координації взаємин в альянсі. Типовий приклад - обслуговування в бізнес-центрах. Телефонні лінії в сучасному бізнесі - малопомітний, але важливий елемент інфраструктури. Хіба орендарі приміщень мають своїх телефоністів? Ні. Обслуговуванням, як правило, під контролем вашого IT - менеджера, займаються професіонали. Ви, найімовірніше, навіть не знаєте їх в обличчя!
Поле5.
Середня стратегічна значимість і середній же рівень компетенції. Залиште фахівців у спокої, але не втрачайте можливостей для найму більш компетентних співробітників при збереженні, зрозуміло, штатної чисельності. При такому підході є ймовірність переходу саме цих компетенцій у Поле 6, що дозволяє вам диверсифікувати вашу діяльність.
Поле6.
Стратегічна важливість середня, але рівень компетенцій вище ринкового. Від фахівців ви залежите, але не використовувати їх знання та досвід для розширення своєї діяльності нераціонально. Спробуйте продавати результати їх діяльності на стороні - можливо ці результати і будуть вашою основною діяльністю років через 5-10! Не варто боятися того, що їх діяльність зміцнить ваших конкурентів, адже саме ви є основним власником цього, ймовірно дуже цінного, ресурсу. Ніхто не може вам завадити розвивати їх діяльність і створювати нові продукти, поки конкуренти користуються тим, що для ваших фахівців вже позавчорашній день. Але при успіху такого підходу, ця діяльність переміститься в поля 2-3, що істотно змінить ваші підходи до управління нею. Чим була компанія Nokia 20 років тому? Виробником гумотехнічних виробів і обплетення для проводів. З "проводового" бізнесу, що мав середню стратегічну важливість для Nokia, виріс сучасний телекомунікаційний гігант. А гуму вони давно забули:
Поле7.
Низька стратегічна важливість і низький ж рівень компетенції. Навіщо вам цей соцзабез? Малокваліфіковані люди виробляють потрібну, але не важливу для вас роботу. Звільніть їх. Купуйте цю діяльність на стороні - хай нею займаються ті, хто на ній спеціалізується. Практика показує, що так виходить і дешевше, і краще. За прикладами не треба далеко ходити - почитайте інтерв'ю, розповіді, звіти і т.д. про нових власників радянських виробничих підприємств. Що вони роблять на самому початку? Ліквідовують непрофільні виробництва, що не мають прямого відношення до основного продукту. Характерно те, що при розгляді діяльності окремих підрозділів із застосуванням Матриці аутсорсингу, з'ясовується, що від 30% (в комерційних компаніях) до 80% (у державних підприємствах) працівників є "функціональними бомжами", тобто вся їхня робота, це: папірець вгору, папірець вниз, начальству видніше, підлеглим і так все має бути зрозуміло. Вам потрібні ці люди?
Поле8.
Низька стратегічна важливість і середній рівень компетенції. Для вашого бізнесу ця діяльність не є пріоритетною - навіщо вам ці спеціалісти? Підхід аналогічний попередньому. Купуйте цю діяльність на стороні. Як правило, для цього існують спеціалізовані фірми. Навіть якщо якість роботи цих фірм буде таке ж, як і ваших фахівців, все одно вийде дешевше. Просто підрахуйте ВСІ витрати на їх утримання та забезпечення інфраструктурою, і все стане ясно.
Поле9.
Одне з найцікавіших полів - стратегічно діяльність вам не важлива, але рівень компетенцій високий. Виділяйте цих людей в окрему фірму, розкручуйте їхні послуги або продукти і продавайте цю фірму. Не слухайте тих, хто ратує за натуральне господарство, хто говорить про "синергії", мовляв, 2 +2 = 5. Насправді, 2 +2 = 3, непрофільний бізнес не підсилює вашу діяльність, а послаблює її. Відтягує на себе ресурси, які ви можете використовувати там, де ви дійсно сильні. Продавайте цей бізнес. Для прикладу: років п'ятнадцять тому менеджери Volvo знайшли дивовижну синергію між виробництвом автомобілів, аспірину, пива і ще всякої всячини. У результаті компанія потрапила у глибоку кризу - замість того, щоб робити автомобілі, вона почала виділяти ресурси на виробництво аспірину і пива. Безсумнівно, для конкретного індивідуума з ранку такий симбіоз виявиться корисним, але для бізнесу такі експерименти згубні. Volvo може собі дозволити витратити парочку бюджетів Росії на такі витівки. Але навіть вони вчасно одумалися, і сьогодні на їх складальних підприємствах збираються автомобілі і комплектуючі для конкурентів - просто вони це роблять краще і знаходяться в Поле 6, а всі ці непрофільні бізнеси були благополучно продані тим, для кого вони представляють високу стратегічну важливість (Поля 1 і 2).
Ось, власне кажучи, і все. На наведеному вище прикладі показано, як використовувати матрицю аутсорсингу, як отримувати дані для прийняття рішень. Безсумнівно, приклад спрощено, для прийняття стратегічних рішень, потрібно розглянути не тільки ці два чинники, а й, наприклад, вартість залучення деяких результатів з боку, визначити продукти, які ви можете пропонувати на ринку, і т.д. Але ці питання - вторинні, важливий принцип. А головне - простота. Матриця аутсорсингу інструмент елементарний, але саме тому вона працює. Уникайте занадто складних інструментів, у механізмах яких ви не можете розібратися з першого погляду. Ці механізми гарні для наукових симпозіумів та аудиторій. Для практики потрібні інструменти прості та дієві, ускладнити їх ви завжди можете самі - за своїм смаком.
У сьогоднішньому світі, з величезним інформаційним полем можна знайти попит на будь-яку діяльність і придбати буквально все. Інтернет перетворив наше життя, змінив бізнес-середовище. Незважаючи на крах багатьох електронних компаній, це був крах класичних "мильних бульбашок", але не Інтернету. Сьогодні немає недоступних ресурсів, немає недоступної інформації, немає недоступних знань, немає недоступних кваліфікацій. Використовуйте нові можливості, розсуньте межі бізнесу, розподіліть ризики між сторонніми фахівцями в тих областях діяльності, в яких ви не можете конкурувати з ними. Інакше це зроблять ваші конкуренти.
Не варто замикатися в собі, вибудовувати "вежі зі слонової кістки", так само як і формувати систему натуральних господарств у бізнесі. Завжди знайдеться хтось, хто вашу непрофільну діяльність буде виконувати краще, швидше і дешевше вас - просто тому, що для них це буде профільною діяльністю, і вони будуть вкладати гроші в розвиток такої діяльності. І ви все одно прийдете до співпраці з ними, все одно будете звільняти тих, чия діяльність не є важливим стратегічним чинником для вашого бізнесу. Так чи варто витрачати гроші на непотрібну вам діяльність? Чи варто чекати, коли ваші конкуренти почнуть користуватися тим самим "розподілом праці" (тільки в новій формі), яке політекономи XIX століття - далеко не самі дурні люди - називали найбільшим досягненням людства? Між іншим, при всій спірність і антагоністичності політекономічних шкіл, саме це твердження ні разу ніким не піддавалося критиці. Задумайтеся про це. Якщо вам потрібні результати, а не головний біль - зверніться до фахівців, нехай вони вирішують ваші проблеми краще, швидше і дешевше вас.
Список літератури
Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.altrc.ru/