15. РД 45.004-99 «Система показників якості послуг місцевого телеф зв'язку»
16. РД 45.005-99 «Система показників якості послуг місцевого телеф зв'язку»
17. РД45.056-2000 «Система показників якості місцевої телефонної мережі (методики розрахунків показників якості для послуги« надання місцевого телефонного з'єднання »)»
І інших.

1.4 Техніко-економічна оцінка фінансово-господарської діяльності Компанії.
Як вже згадувалося раніше, основним видом діяльності компанії є надання послуг проводового зв'язку. На малюнку 1.2 показана динаміка зростання телефонізації Челябінської області.
\ S
Малюнок 1.2 - щільність телефонної мережі Челябінської області
Середня щільність по Росії на 01.01.2000:
ГТС - 23
СТС - 9,4
загальна - 19,4
Компанія першою з російських регіональних операторів застосувала високошвидкісну цифрову технологію мережевий передачі даних для передачі голосового трафіку, тому що трафік мереж передачі даних має тенденцію випереджати голосовий трафік, а нова технологія набагато ефективніше використовують ресурси мережі.
Розглянемо основні економічні показники діяльності компанії та їх динаміку за 1998 - 2001 роки.

Таблиця 1.2 Основні економічні показники

Показник, млн.руб	Рік, зміна до попереднього року
	1998	%	1999	%	2000	%	2001	%
виручка	828,2	100	984,8	118,9	1377,7	139,9	1821,5	132,2
витрати	564,1	100	730,1	129,4	1137,5	155,8	1675,2	147,3
прибуток балансова	87,9	100	121,6	138,3	143,3	117,8	130,4	91,0
чистий прибуток	74,87	100	94,36	126,0	74,66	79,1	99,97	133,9
рентабельність,%	13,27	100	12,92	97,4	6,56	50,8	5,97	90,9

	2000	2001
Коефіцієнт поточної ліквідності	1,1	1,15
Коефіцієнт фінансової залежності	1,326	1,253

Розрахуємо коефіцієнт поточної ліквідності на 2001 рік.
, Де
А1 - показник, що дорівнює об'єму грошових коштів;
А2 - показник, що дорівнює об'єму дебіторської заборгованості до 12 місяців;
А3 - готова продукція, виробничі запаси, незавершене виробництво, дебіторська заборгованість понад 12 місяців, довгострокові фінансові вкладення;
П1 - кредиторська заборгованість;
П2 - позики та кредити менше 1 року;

коефіцієнт поточної ліквідності менше нормативного значення (2 - 2,5), що означає недостатню здатність підприємства в найкоротші терміни погасити кредиторську заборгованість, позики і кредити.
За результатами аналізу техніко-економічних показників роботи підприємства зробимо наступні висновки:
Підприємство постійно займається вдосконаленням технічних засобів зв'язку, впроваджує нові технології передачі інформації, збільшується обсяг надаваних послуг.
Однак при цьому темпи зростання виручки від наданих послуг не встигають за темпами зростання витрат на виробництво, отже зменшується прибуток і рентабельність.
Зменшення прибутку обумовлене, в першу чергу, фіксованими тарифами на послуги зв'язку, отже необхідно ті зони діяльності, в яких ціни законодавчо не обмежені. Такими видами діяльності є: надання доступу до мережі Інтернет, стільниковий зв'язок, надання додаткових послуг зв'язку та ін
У відношенні показників ліквідності та фінансової стійкості, можна сказати, що становище підприємства-монополіста дає великий кредит довіри з боку кредиторів, цьому також сприяє високе значення коефіцієнта фінансової стійкості.

2. Структура органів управління:
· Збори акціонерів;
· Рада директорів;
· Правління Товариства.
Вищим органом управління відповідно до Статуту Товариства є загальні збори акціонерів, до компетенції якого належить: внесення змін і доповнень до Статуту Товариства або затвердження Статуту у новій редакції; прийняття рішення про реорганізацію, ліквідацію Товариства, створення ліквідаційної комісії і затвердження ліквідаційних балансів; прийняття рішень про збільшення статутного капіталу Товариства.
У період між зборами акціонерів управління Товариством покладається на Раду директорів Товариства.
У проміжках між засіданнями Ради директорів поточна діяльність здійснюється Генеральним директором і Правлінням Товариства.
ВАТ «Связьінформ» являє собою розгалужену структуру, що складається з: територіальних підрозділів, що займаються експлуатацією об'єктів зв'язку і, відповідно, наданням послуг проводового зв'язку (Вузли зв'язку); Центру телематичних телеграфні послуги - надання послуг з передачі даних (Інтернет); Вузол Бездротовий Зв'язки - надання послуг стільникового зв'язку; Міжміський Експлуатаційний Вузол Зв'язки - міжміський зв'язок; телерадіоцентр «Східний експрес»; Розрахунково-сервісний центр - проведення розрахунків за послуги зв'язку; Центр Матеріально-технічне забезпечення та розвиток - постачання, будівництво і введення в експлуатацію нових об'єктів.
Структура підприємства зображена на малюнку 2.1.
існують територіальні підрозділи, що відповідають за надання зв'язку в своїх районах. У кожному з Міжрайонних Вузлів Електрозв'язку (МУЕС) існує служба експлуатації, ремонту, відділ кадрів, бухгалтерія. Решта функцій виконують підрозділи, які знаходяться в обласному центрі.
Далі ми будемо розглядати і аналізувати структуру апарату управління компанії, вона зображена на малюнку 2.2.
2.1 Рівні управління.
У Товаристві 3 рівні управління: Вищий, середній і нижчий (виконавський). Розглянемо знизу - вгору:
Нижчий (виконавський) рівень - це. Молодші начальники (Фахівці служб і відділів Управління), яких також називають операційними керівниками, - це організаційний рівень, що знаходиться безпосередньо над робітниками та іншими виконавцями. Молодші начальники здійснюють контроль за виконанням виробничих завдань для безперервного забезпечення безпосередньою інформацією про правильність виконання цих завдань. Керівники цієї ланки часто відповідають за безпосереднє використання виділених їм ресурсів, таких як сировина і обладнання.
Робота на цьому рівні характеризується частими перервами, переходами від однієї задачі до іншої. Завдання самі по собі потенційно короткі. На нашому підприємстві до керівників цього рівня відносяться: начальники відділів (так в Управління експлуатації входять: відділ експлуатації та відділ якості та сертифікації, і т.д.), виконроб, бригадир. Більшу частину свого робочого часу вони проводять у своєму колективі, у спілкуванні; в середньому кількість підлеглих складає 3-7 осіб. Зі своїм безпосереднім начальником вони спілкуються не більше 2-3 разів на день, з керівниками свого рівня - трохи частіше.
Керівники середньої ланки. Робота Виконавців координується і контролюється керівниками середньої ланки. У нашому випадку це Начальники служб та відділів Компанії (Начальник Управління експлуатації, Начальник Управління РРіССП, Начальник фінансового управління і т.д.)
Керівник середньої ланки очолює великий підрозділ. Характер його роботи більшою мірою визначається змістом роботи підрозділу, ніж організації в цілому. Наприклад: начальник Управління експлуатації координує і керує роботою виконавців в питаннях експлуатації, аналізує дані про продуктивність праці.
Керівники середньої ланки є буфером між керівниками вищої ланки і виконавцями.
З одного боку вони узагальнюють і передають вище інформацію, що надходить від підлеглих, а з іншого боку - розподілять завдання та поставлені завдання по відділах, також важливу роль вони відіграють у прийнятті управлінських рішень - від формулювання проблеми до пропозицій їх вирішення. Кількість керівників середньої ланки залежить від того, наскільки великим є підрозділ. Їх кількість набагато менше керівників низової ланки і в розглянутій організації становить приблизно 60 - 70 осіб (з 8000 працівників).
Керівники вищої ланки. Вищий організаційний рівень-керівництво вищої ланки - набагато малочисленнее інших. У нашій організації це Генеральний директор і 8 заступників (з експлуатації, маркетингу, правових питань, економіці, кадрам, Головний інженер та Головний бухгалтер)
Керівники вищої ланки відповідають за прийняття важливих (стратегічних) рішень для організації в цілому або для основної частини організації.
Роботу по керівництву великою організацією можна назвати вкрай виснажливою. Кількість роботи, яку доводиться виконувати керівнику або яку він вважає за необхідне виконувати протягом дня, величезне, а темп, c яким вона повинна бути виконана, дуже напружений.
2.2 Департаментализация
Департаментализация - це процес поділу організації на окремі блоки, які можуть називатися відділами, відділеннями та секторами. У розглянутій організації використовується функціональна департаменталізація - процес поділу організації на окремі елементи, кожний з яких має свою чітко визначену, конкретну задачу і обов'язки. Створення функціональної структури зводиться до групування персоналу по тим широким задачам, які вони виконують.
Перший функціональний блок очолює технічний директор підприємства, в його обов'язки входить координація роботи наступних підрозділів: відділ інформаційних і мережевих технологій, центр управління, відділ охорони праці, відділ з МПЧС.
Відділ інформаційних і мережевих технологій займається забезпеченням роботи єдиної корпоративної мережі підприємства і підтримкою працездатності комп'ютерів на місцях.
Центр керування - контроль, розподіл і переключення цифрових потоків даних, переданих по волоконно-оптичних ліній на території міста і області. У Челябінській області та в місті Челябінську близько 70% телефонних переговорів здійснюється по волоконно-оптичним лініям.
Відділ охорони праці - це створення та підтримка безпечних умов праці для працівників підприємства.
Відділ у МПЧС - здійснює мобілізацію та підготовку щодо запобігання надзвичайних ситуацій.
Існує під-блок експлуатації, очолюваний заступником технічного директора У його підпорядкуванні знаходяться: Управління експлуатації, Управління РРіССП, відділ головного енергетика, виробнича лабораторія зв'язку, лабораторія з перевірки вимірювальних приладів.
Управління експлуатації займається з'ясуванням технічної можливості та підключенням сторонніх операторів зв'язку. Вирішуються оперативні і планові питання експлуатації міжміського, міської, сільської телефонного зв'язку, лінійного господарства і телеграфу.
Управління РРіССП - забезпечення передачі тілі і радіосигналів по всій території області, експлуатація РРЛ, оформлення частот і ліцензій для радіопередавачів.
Відділ головного енергетика займається забезпеченням безперебійної роботи служб електропостачання об'єктів електрозв'язку.
Виробнича лабораторія електрозв'язку проводить ремонт, що вийшов з ладу обладнання.
Заступник директора з маркетингу та продажу послуг курирує роботу відділу маркетингу, відділу громадських зв'язків, відділ по роботі з корпоративними клієнтами
Відділ маркетингу займається роботою з клієнтами, регулюванням цінових питань при продажу послуг, виявленням нових потреб, пошуком і пропозицією нових послуг.
Відділ громадських зв'язків проводить рекламні заходи, формує імідж компанії в засобах масової інформації, працює безпосередньо з цільовою аудиторією потенційних споживачів.
Відділ по роботі з корпоративними клієнтами укладання договорів по відділу маркетингу, відстежує оплату послуг, два роки тому через цей відділ проходили всі операції з взаємозаліками.
У підпорядкуванні заступника генерального директора по будівництву - відділ розвитку, відділ технічного планування, група механізації і транспорту.
Відділ розвитку контролює хід робіт по введенню нових об'єктів зв'язку, виробляє приймання об'єктів і здачу їх в експлуатацію, займається опрацюванням технічної частини контрактів на поставку обладнання, контролює оплату за цими контрактами.
Відділ технічного планування виробляє планування робіт по введенню нових об'єктів зв'язку.
Група механізації і транспорту відповідає експлуатацію будівельної техніки та транспорту.
Заступник директора з економіки контролює роботу Фінансового управління, Управління економіки, відділ майна, відділ стратегічного планування та відділ КСУ і В (внутрішній аудит)
Управління економіки планує рух грошових коштів, їх розподіл всередині підприємства, займається позиковими засобами (робота з банками), бюджетуванням, розрахунком заробітної плати і т.д.
У 1998 році на підприємстві була введена єдина автоматизована система обліку руху товарно-матеріальних потоків - програма SAP R3. Відділ КСУіУ (внутрішнього аудиту) займається контролем і супроводом робіт бухгалтерій всіх підрозділів через цю систему.
Відділ майна та майнових прав проводить роботу з цінними паперами підприємства, проводить оформлення документів на споруджуються знову об'єкти нерухомості.
Заступник директора з безпеки контролює роботу управління безпеки, яке відповідає за охорону об'єктів підприємства.
У віданні директора філії знаходиться правове управління, управління по роботі з персоналом і служба безпеки, Господарський відділ займається розмноженням документів, отриманням і відправкою пошти, організацією внутрішньокорпоративних заходів і т.д.
Правове управління - займається складанням договорів, захистом інтересів підприємства в господарських суперечках і т.д.
Крім того, в підпорядкуванні директора знаходяться група безпеки, яка займається економічною безпекою (збереження комерційної таємниці, запобігання економічним злочинів), старший референт, перекладач.
Окремо варто виділити головного бухгалтера та бухгалтерія.
Бухгалтерія займається обліком та платежами за основними засобами, розрахунком і виплатою заробітної плати, платежами за господарськими договорами, обчисленням та сплатою податків і т.д.
2.3 Дублювання робіт
Опишемо дублювання робіт між відділами та функціональними блоками.
Перше, що відразу видно на схемі - це деяке дублювання робіт між службою безпеки і групою безпеки.
Дублювання робіт є між відділом розвитку та відділом технічного планування, управлінням експлуатації та відділом маркетингу
Найбільш помітно дублювання робіт з контролю платежів у відділі розвитку, відділі взаєморозрахунків, відділі економіки та проведення платежів в бухгалтерії. Це викликає труднощі при з'ясуванні загальної заборгованості підприємства перед постачальниками, при складанні плану майбутніх платежів.
2.4 Характер передачі повноважень
Визначимо ступінь централізації управління на даному підприємстві. Для цього визначимо такі характеристики:
1. Кількість рішень, що приймаються на нижчих рівнях управління - нижчестоящі керівники (начальники відділів) не приймають будь-яких рішень, які зачіпають фінансові питання, вони можуть тільки виносити пропозиції, які розглядають керівники середньої ланки. Керівники середньої ланки можуть приймати рішення в рамках виділяється фінансування, наприклад на місяць виділяється 1 000 000 на різні платежі підрозділи. Суми, що перевищують встановлений ліміт, підлягають узгодженню з вищим керівництвом.
2. Важливість рішень, що приймаються на нижчих рівнях - керівники нижчого рівня не приймають важливих рішень, керівники середнього рівня обмежені фінансуванням, яке заздалегідь розраховане тільки на покриття поточних потреб підрозділу. Все інше фінансування виділяється лише на заздалегідь визначені цілі.