Аналіз та оцінка системи управління персоналом філії в РМЕ ВАТ ВолгаТелеком

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Зміст
Введення
1. Теоретичні аспекти управління персоналом підприємства
1.1. Взаємозв'язок поняття «менеджмент» з поняттям «управління персоналом»
1.2. Еволюція управлінської думки про роль людини на підприємстві
1.3. Удосконалення системи управління персоналом на підприємстві
1.3.1. Створення служби управління персоналом
1.3.2. Атестація персоналу
1.3.3. Робота з кадровим резервом
1.3.4. Мотивація персоналу
2. Аналіз та оцінка системи управління персоналом філії в РМЕ ВАТ «ВолгаТелеком»
2.1. Аналіз стану та використання персоналу у філії
2.2. Структура персоналу філії в РМЕ ВАТ «ВолгаТелеком»
2.3. Аналіз рівня мотивації працівників філії
3. Заходи щодо вдосконалення управління персоналом в організації
3.1. Удосконалення механізму мотивації працівників філії
3.2. Заходи щодо підвищення кваліфікаційного та освітнього рівня персоналу філії
3.3. Основні напрями кадрової політики філії
Висновок
Список використаної літератури
Програми

У ведення
Однією з найважливіших проблем на сучасному етапі розвитку економіки більшості країн світу є проблема в області роботи з персоналом. При всьому різноманітті існуючих підходів до цієї проблеми в різних промислово розвинених країнах основними найбільш загальними тенденціями є наступні: формалізація методів і процедур відбору кадрів, розробка наукових критеріїв їх оцінки, науковий підхід до аналізу потреб в управлінському персоналі, висування молодих і перспективних працівників, підвищення обгрунтованості кадрових рішень та розширення їх гласності, системна ув'язка господарських і державних рішень з основними елементами кадрової політики. Ці загальні тенденції повинні враховуватися у вітчизняній практиці управління виробництвом при становленні ринкової економіки.
Навряд чи хто-небудь стане заперечувати твердження про те, що доходи будь-якої організації в першу чергу залежать від того, наскільки професійно в ній працюють фахівці. Результати діяльності багатьох підприємств і накопичений досвід їхньої роботи з кадрами показують, що формування виробничих колективів, забезпечення високої якості кадрового потенціалу є вирішальними факторами ефективності виробництва та конкурентоспроможності продукції. Проблеми в галузі управління персоналом і повсякденна робота з кадрами, за оцінкою фахівців, в найближчій перспективі будуть постійно перебувати в центрі уваги керівництва. У майбутньому, з розвитком науково-технічного прогресу, зміст та умови праці придбають більше значення, ніж матеріальна зацікавленість.
Впровадження НТП у більшості випадків визначається якістю робочої сили і призводить до глибоких змін у трудовій діяльності людини. Скасовуються старі і створюються нові робочі місця, що викликає структурні зрушення на ринку праці. З одного боку, створюються передумови збереження певного числа безробітних, з іншого боку, перманентно відчувається нестача у кваліфікованих кадрах, що відповідають вимогам використання нових технологій.
Зовнішність сучасного керівника визначають уявлення про працю і які з них системи мотивації і ставлення співробітників до праці. Мінливі уявлення про зміст і характер праці, вільний час та якості життя висувають нові вимоги до керівництва кадрами. Все більш важливим стає підготовка та безперервне навчання персоналу. Особливо зростає актуальність підготовки управлінських кадрів усіх рівнів, все це і визначає актуальність обраної теми роботи.
Науковий підхід до формування систем управління персоналом передбачає необхідність врахування вимог фізіології і психології до раціональної організації трудової діяльності працюючих. Фахівцям з управління при вирішенні багатьох завдань буде потрібно знання основ фізіології і психології праці, допомогу у вирішенні цих завдань з боку фізіологів, психологів.
Проблемам управління персоналом в даний час приділяється багато уваги. Широко відомі праці таких вітчизняних вчених, психологів і публіцистів як Шкатулли В.І., Шекшня С.В., Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Дарховского І.С., Волкова І.П., Герчикова І. Н., Ковальова Л.Г., Ксенчук Є.В., Макарова С.Ф., Власової В.М. та ін Крім російських розробників, проблемами роботи з персоналом давно займаються зарубіжні вчені - Мескона М.Х., Вудкок В., Карлоф Б., Ховард В. та ін
Об'єктом розгляду в даній роботі є філія в РМЕ ВАТ «ВолгаТелеком», що пропонує послуги зв'язку на території Республіки Марій Ел на основі новітніх технологій.
Метою даної роботи є дослідження систем управління персоналом і пропозиція заходів щодо її вдосконалення.

1. Теоретичні аспекти управління персоналом підприємства

 

1.1. Взаємозв'язок поняття «менеджмент» з поняттям «управління персоналом»

Формування науки управління персоналом почалося разом з формуванням теорії управління як науки, яке відбулося більше ста років тому на самому початку періоду промислової революції. Тоді управління організацією і управління її персоналом не розрізнялися. Крім того, найбільш ключові проблеми науки про управління ставилися до управління персоналом. Іншими словами, теорія і практика управління персоналом були основою управління як науки. В даний час науковий напрямок «Управління персоналом» формується на стику теорії та організації управління, психології, соціології, конфліктології, етики, економіки праці, трудового права, політики і низки інших наук.
До останнього часу саме поняття «управління персоналом» у нашій управлінській практиці було відсутнє, хоча в системі управління кожної організації існувала підсистема управління кадрами та соціальним розвитком колективу (відділ кадрів), але основну частину робіт з управління кадрами виконували лінійні керівники підрозділів.
Кадровим службам недостатньо, як це було раніше, тільки оформляти накази на зарахування працівників, підібраних вищестоящим менеджером, і зберігати кадрову інформацію (трудові книжки), вони поступово повинні перетворюватися на центри з розробки і реалізації стратегії організації праці, тобто здійснювати: формування кадрів організації; розвиток працівників; вдосконалення організації праці і його стимулювання, створення безпечних умов праці - акумулювання передового міжнародного досвіду управління кадрами.
Керуючі персоналом - це самостійна група професійних спеціалістів-менеджерів, головні цілі яких - підвищення виробничої, творчої віддачі й активності персоналу, розробка і реалізація програми розвитку кадрів.
Основним завданням управління людськими ресурсами є найбільш ефективне використання здібностей працівників у відповідності з цілями підприємства і суспільства. При цьому повинно бути забезпечено збереження здоров'я кожної людини і встановлені відносини конструктивного співробітництва між членами колективу і різними соціальними групами.
Управління людськими ресурсами підприємства включає комплекс взаємопов'язаних видів діяльності:
1. Визначення потреби в робочих, інженерах, менеджерах різної кваліфікації, виходячи зі стратегії діяльності фірми.
2. Аналіз ринку праці та управління зайнятістю.
3. Відбір та адаптація персоналу.
4. Планування кар'єри співробітників фірми, їх професійного і адміністративного зростання.
5. Забезпечення раціональних умов праці, в тому числі сприятливою для кожної людини соціально-психологічної атмосфери.
6. Організація виробничих процесів, аналіз витрат і результатів праці, встановлення оптимальних співвідношень між кількістю одиниць обладнання та чисельністю персоналу різних груп.
7. Управління продуктивністю праці.
8. Розробка систем мотивації ефективної діяльності.
9. Обгрунтування структури доходів, ступеня їх диференціації, проектування систем оплати праці.
10. Організація винахідницької та раціоналізаторської діяльності.
11. Участь у проведенні тарифних переговорів між представниками роботодавців та работополучателей.
12. Розробка і здійснення соціальної політики підприємства.
13. Профілактика і ліквідація конфліктів. Обсяг робіт по кожній з цих функцій залежить від розмірів підприємства, характеристик виробленої продукції, ситуації на ринку праці, кваліфікації персоналу, рівня автоматизації виробництва, соціально-психологічної обстановки на підприємстві і за його межами.
Управління персоналом спрямовано на досягнення ефективності діяльності і справедливості у взаємодіях між працівниками.
Схема управління персоналом наведена в табл. 1.
Таблиця 1
Принципова схема управління персоналом на сучасному підприємстві
Розробка і проведення кадрової політики
Оплата і стимулювання праці
Групове управління, взаємовідносини в колективі та з профспілками
Соціально-психологічні аспекти управління
Принципи підбору і розстановки персоналу
Форми оплати праці
Залучення працівників в управління на низовому рівні
Мотивація праці працівників та творча ініціатива
Умови найму та звільнення
Шляхи підвищення продуктивності праці
Робочі бригади та їх функції
Організаційна культура підприємства
Навчання та підвищення кваліфікації
Заохочувальні системи оплати праці
Взаємини в колективі
Вплив управління персоналом на діяльність підприємства і її організацію
Оцінка персоналу і його діяльності
Взаємовідносини з профспілками
Головне завдання в галузі управління персоналом полягає у здатності створити умови для реалізації кожним працівником своїх потенційних можливостей і знайти в кожному конкретному випадку необхідний інструмент впливу на людину з метою вирішення поставлених завдань.
Концепція управління персоналом - система теоретико-методологічних поглядів на розуміння і визначення сутності, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів управління персоналом, а також організаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації в конкретних умовах функціонування організацій. Вона включає: розробку методології управління персоналом, формування системи управління персоналом і розробку технології управління персоналом.
Методологія управління персоналом припускає розгляд сутності персоналу організації як об'єкта управління, процесу формування поведінки індивідів, відповідного цілям і завданням організації, методів і принципів управління персоналом.
Система управління персоналом передбачає формування цілей, функцій, організаційної структури управління персоналом, вертикальних і горизонтальних функціональних взаємозв'язків керівників та фахівців у процесі обгрунтування, вироблення, прийняття та реалізації управлінських рішень.
Технологія управління персоналом припускає організацію наймання, відбору, прийому персоналу, його ділову оцінку, профорієнтацію і адаптацію, навчання, управління його діловою кар'єрою і службово-професійним просуванням, мотивацію та організацію праці, управління конфліктами і стресами, забезпечення соціального розвитку організації, вивільнення персоналу і ін Сюди ж слід віднести питання взаємодії керівників організації з профспілками і службами зайнятості, управління безпекою персоналу.
Основу концепції управління персоналом організації в даний час складають зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти відповідно до завдань, що стоять перед організацією.
Зміни в економічній і політичній системах у нашій країні одночасно несуть як великі можливості, так і серйозні загрози для кожної особистості, стійкості її існування, вносять значний ступінь невизначеності в життя практично кожної людини. Управління персоналом в такій ситуації набуває особливого значення, оскільки дозволяє реалізувати, узагальнити цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, врахування особистого фактора в побудові системи управління персоналом організації.
У промисловості Росії більше половини співробітників служб управління персоналом займаються нормуванням та оплатою праці. У системах управління людськими ресурсами США більше всього співробітників зайнято відбором, адаптацією та оцінкою персоналу.
Для забезпечення ефективної роботи персоналу необхідно створення атмосфери конструктивної співпраці, при якій кожен член колективу зацікавлений у найбільш повної реалізації своїх здібностей. Створення такої соціально-психологічної атмосфери є найбільш складним завданням управління персоналом. Вона вирішується на основі розробки систем мотивації, оцінки результатів праці, вибору стилю управління, відповідного конкретної ситуації.
Постає цілий ряд задач по управлінню персоналом і забезпеченню нормальних умов його роботи. Найважливіші: соціально-психологічна діагностика; аналіз і регулювання групових і особистих взаємовідносин керівництва; управління виробничими і соціальними конфліктами і стресами; інформаційне забезпечення системи кадрового управління; управління зайнятістю; оцінка та підбір кандидатів на вакантні посади; аналіз кадрового потенціалу і потреби в персоналі; маркетинг кадрів, планування і контроль ділової кар'єри; професійна та соціально-психологічна адаптація працівників; управління трудовою мотивацією; правові питання трудових відносин; психофізіологія, ергономіка і естетика праці.
Укрупнено можна виділити три фактори, що впливають на людей в організації. Перший - ієрархічна структура організації, де основний засіб впливу - це відносини влади - підпорядкування, тиск на людину зверху, за допомогою примусу, контролю над розподілом матеріальних благ. Другий - культура, тобто виробляються суспільством, організацією, групою людей спільні цінності, соціальні норми, установки поведінки, які регламентують дії особистості, примушують індивіда вести себе так, а не інакше без видимого примусу. Третій - ринок, тобто мережа рівноправних відносин, заснованих на купівлі-продажу продукції і послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця і покупця. Ці фактори впливу - поняття достатньо складні і на практиці рідко реалізуються окремо. Якому з них віддається пріоритет, такий і вигляд економічної ситуації в організації.
Спочатку підкреслимо три моменти, що стосуються особливостей управління персоналом.
1. Управління персоналом є діяльнісно-орієнтованим.
Ефективне управління персоналом направлено, швидше, на практичні дії, ніж на різного роду канцелярські процедури або правила. Звичайно, тут використовуються правила і запису, але виділяються все ж дії. Особливий наголос робиться на вирішенні службових проблем з метою виконання поставлених фірмою завдань завдяки підтримці персоналу, кожного окремого працівника, вдосконалення умов праці і їх задоволення.
2. Управління персоналом є індивідуально-орієнтованим.
Наскільки це можливо, кожен службовець розглядається як особистість і пропонуються послуги і програми, спрямовані до індивідуальних потреб.
3. Управління персоналом орієнтоване на майбутнє. Воно має забезпечити підприємство компетентними і зацікавленими в результатах своєї праці службовцями. Таким чином, в довгострокових стратегіях підприємств слід обов'язково враховувати людський фактор. У ринковій економіці виживання - важливе завдання будь-якої господарської та комерційної осередку та організації в цілому. Управління персоналом покликане служити гарантією процвітання фірми. Організаційна ефективність або її недолік описуються в таких термінах, як виконання роботи, задоволеність працівника, тривала відсутність або невідвідування (прогул), плинність (робочої сили), кількість гострих конфліктів, кількість скарг, а також нещасних випадків та ін Щоб фірма ефективно працювала, важливо враховувати кожен із зазначених компонентів; по кожному з них повинна досягатися певна мета.
Менеджери, що успішно ведуть справу, усвідомлюють, що людські ресурси заслуговують на увагу, оскільки вони важливий фактор прийняття стратегічних управлінських рішень, що визначають майбутнє фірми. Щоб фірма ефективно працювала, потрібні три вирішальних елементи: завдання і стратегія (її виконання); організаційна структура; управління персоналом. Проте важливо пам'ятати, що саме люди роблять роботу, подають ідеї і дозволяють фірмі жити. Навіть найбільш капіталомісткі, добре сконструйовані організації вимагають певного персоналу, що приводить їх в рух. Люди обмежують або збільшують силу і слабість фірми. Поточні зміни в навколишньому середовищі часто пов'язані зі змінами в сфері людських ресурсів, тобто змінами в угодах, освіті, відношенні службовців до своєї роботи. Функція управління персоналом полягає в тому, щоб вживати заходів у зв'язку з цими змінами, відповідно відповідати і реагувати на них.
Одна з проблем вищого управління в галузі стратегічного планування, що стосується людей, полягає в тому, що всі ресурси оцінюються в термінах грошей, а людські в більшості організацій - ні. Дано поштовх до пошуку такої оцінки людських ресурсів, яка могла б поєднати цінність долара, рубля і т.д. і людських активів фірми. Необхідно пам'ятати, наприклад, що за інших обставин цінність додаткового вільного часу для працівника може знецінювати цінність «додаткових» грошей.
Цілі управління персоналом будуть досягнуті лише в тому випадку, якщо вищі менеджери стануть розглядати людські ресурси фірми як ключ до її ефективності. Щоб добитися цього, управління повинне забезпечувати розвиток професійних кадрів як істотної умови, виконання якого неможливого без ретельного планування, кропіткої роботи та оцінки.
Таким чином, управління персоналом переслідує мети:
1) допомогу фірмі в досягненні загальних цілей;
2) ефективне використання майстерності і можливостей працівників;
3) забезпечення фірми висококваліфікованими і зацікавленими службовцями;
4) прагнення до найбільш повного задоволення службовців своєю роботою, до їх найбільш повного самовираження;
5) розвиток і підтримка на високому рівні якості життя, що робить бажаною роботу в цій фірмі.
Ці цілі є найбільш значущими. Існують, звичайно, інші цілі і різні шляхи їх досягнень, але перераховані вище положення червоною ниткою повинні проходити через всю діяльність з управління персоналом у фірмах. Ефективне функціонування управлінської структури ставить специфічні, верифіковані завдання, які повинні виконуватися в певний час.

1.2. Еволюція управлінської думки про роль людини на підприємстві

У зв'язку з тим, що теорії управління персоналом (людськими ресурсами) розвивалися разом з різними школами управління, останні наклали відбиток на назву перших. За більш ніж сторіччя (період промислової революції) роль людини в організації істотно змінювалася, тому розвивалися, уточнювалися та теорії управління персоналом. В даний час розрізняють три групи теорій: класичні теорії, теорії людських відносин і теорії людських ресурсів.
Видатними представниками класичних теорій є: Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Емерсон, Л. Урвік, М. Вебер, Г. Форд, А.К. Гаст, П.М. Керженцев та ін До представників теорій людських відносин відносяться: Е. Мейо, К. Арджеріс, Р. Лікарт, Р. Блейк і ін Авторами теорій людських ресурсів є: А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор та ін Основні постулати, за-дачі та очікувані результати від реалізації цих теорій наведено в табл. 2.
Класичні теорії отримали розвиток в період з 1880 по 1930 р. Теорії людських відносин почали застосовувати з початку 1930-х років. Теорії людських ресурсів є сучасними. У міру розвитку теорії стають все більш гуманними. Сутність цих теорій докладно розглядається у спеціальній літературі.
Вся історія управління персоналом як галузі науки, яка стала основою формування науки про управління, розглядається нами як шлях до самостійного статусу цього наукового напряму. Звернімося до історії розвитку управління персоналом починаючи з 1900 р. - того періоду, коли, на думку дослідників, почалася спеціалізація в цій галузі людської діяльності. До того часу функції управління персоналом були прерогативою керівника, який до 80% свого робочого часу витрачав на управління співробітниками.
Промислова революція і розвиток капіталізму витіснили мануфактури і майстерні, на зміну прийшли фабрики з великою кількістю працівників, колективним характером праці, його жорсткою спеціалізацією. Ці зміни супроводжувалися підвищенням інтенсивності та експлуатації праці, віддаленням простих працівників від власників і роботодавців, загостренням соціальних конфліктів на підприємствах і в суспільстві в цілому. Політичним виразом конфліктів стало робітничий рух на чолі з профспілками і робочими партіями.

Таблиця 2

Теорії управління про роль людини в організації
Найменування теорій
Постулати теорій
Завдання керівників організації
Очікувані результати
Класичні теорії
Праця для більшості індивідів не приносить задоволення, це притаманне для них якість. Те, що вони роблять, менш важливо для них, ніж те, що вони заробляють, роблячи це. Мало таких індивідів, які хочуть або можуть робити роботу, що вимагає творчості, самостійності, ініціативи або самоконтролю
Головним завданням керівника є строгий контроль і спостереження за підлеглими. Він повинен розкласти завдання на легкозасвоювані, прості і повторювані операції, розробити прості процедури праці та проводити їх у практику
Індивіди можуть перенести свою працю за умови, якщо буде відповідна заробітна плата і якщо керівник буде справедливий. Якщо завдання будуть у достатній мірі спрощені і якщо індивіди будуть, суворо контролюватися, то вони зможуть дотриматися фіксовані норми виробництва
Теорії людських відносин
Індивіди прагнуть бути корисними і значущими, вони відчувають бажання бути інтегрованими, визнаними як індивіди. Ці потреби є більш важливими, ніж гроші, у спонуканні і вмотивованості до праці
Головне завдання керівника зробити так, щоб кожен відчував себе корисним і потрібним. Він повинен інформувати своїх підлеглих про плани, а також враховувати їх пропозиції щодо поліпшення цих планів. Керівник повинен надавати своїм підлеглим можливість певної самостійності і певний особистий самоконтроль над виконанням рутинних операцій
Факт обміну інформацією з підлеглими і їх участі в рутинних рішеннях дозволяє керівнику задовольнити основні потреби по взаємодії індивідів і в почутті їх власної значущості. Факт задоволення потреб піднімає їх дух і зменшує відчуття протидії офіційній владі, тобто підлеглі більш охоче спілкуються з керівництвом
Теорії людських ресурсів
Праця для більшості індивідів приносить задоволення. Індивіди прагнуть внести свій внесок у реалізацію цілей, що розуміються ними, у розробці яких вони беруть участь самі. Більшість індивідів здатні до самостійності, до творчості, до відповідальності, а також до особистого самоконтролю на більш високому місці за ієрархією, ніж те, яке вони тепер займають
Головним завданням керівника є краще використання людських ресурсів. Він повинен створити таку обстановку, в якій кожна людина може максимально проявити свої здібності, сприяти повному участі персоналу в рішенні важливих проблем, постійно розширюючи самостійність і самоконтроль у своїх підлеглих
Факт розширення впливу, самостійності та самоконтролю у своїх підлеглих спричинить за собою пряме підвищення ефективності виробництва. Внаслідок цього отримане задоволення працею може підвищитися, оскільки підлеглі найбільш повно використовують власні людські ресурси.

Керівники організацій шукали шляхи попередження, згладжування і безболісного вирішення конфліктів, налагодження партнерських відносин між адміністрацією та іншими працівниками. У цій ситуації одні керівники вже не справлялися із завданнями управління персоналом. Для роботи з кадрами та налагодження відносин між адміністрацією і персоналом були потрібні спеціальні працівники, і навіть спеціалізовані підрозділи.
На рубежі 1900-х років частина функцій управління персоналом (у першу чергу наймання, і облік використання робочого часу) стала передаватися в окремі підрозділи. У 1900 р. американський бізнесмен Б.Ф. Гудріг організував у своїй фірмі перше бюро по найму працівників. 1912 вважається приблизною датою, коли вперше виник відділ кадрів в сучасному розумінні слова. У 20-х роках подібні підрозділи (відділи, департаменти) отримали широке поширення в США і країнах Західної Європи.
Працівники цієї служби займалися відносинами між роботодавцями та найманими працівниками, з'ясовували настрою робітників, представляли їх вимоги керівництву, нагороджували робітників за багаторічну сумлінну працю і відданість організації, влаштовували спільні свята, відали деякими житлово-побутовими питаннями працівників, запобігали створення профспілок або вели переговори з ними , оформляли кадрову документацію.
У 30-ті роки робота відділу кадрів була орієнтована на ведення переговорів про укладання трудових договорів, загальний контроль за діяльністю в галузі управління персоналом. У 30-40-х роках приймалися закони, що коректують практику управління персоналом. Прийняті в ці роки законодавчі акти закликали підприємців укладати колективні договори, засуджували дискримінацію членів профспілок.
У ході становлення служб управління персоналом виникали нові професії: агент по найму, секретар по добробуту, керуючий по заробітній платі і пенсіях, фахівець з техніки безпеки, інтерв'юер, спеціаліст з навчання та трудових відносин тощо
У 50-60-ті роки розвиток нових і модернізація старих галузей, глибока технологічна реконструкція виробництва, розповсюдження електронно-обчислювальної техніки призвели до того, що трудові ресурси придбали нові якості: з'явилася велика кількість грамотних працівників з новим ставленням до праці, його умов та організації трудових процесів. У цей період велика увага приділялася правовому забезпеченню системи управління персоналом, що призвело до необхідності розробки внутрішньоорганізаційні і регламентуючих документів: стандартів підприємства, нормативів, в першу чергу в галузі організації та оплати праці. Створювався бюрократичний адміністративний механізм на підприємствах. У ці роки було розгорнуто рух, спрямований на підвищення ефективності управління в цілому і управління персоналом, зокрема починається застосування колективних форм організації праці. Зазнає зміни система матеріального стимулювання. Спостерігаються відхід від жорсткого нормування праці та перехід до обчислення розмірів винагороди залежно від кінцевих результатів роботи співробітника і діяльності організації в цілому. Працівники підприємств допускаються до участі в прибутках. У цей період формується теорія людського капіталу, що стало відбитком різкого зростання ролі персоналу в сучасному виробництві.
До початку 70-х років у більшості розвинених країн відмічалося падіння задоволеності працею, висока плинність і абсентеїзм. Це стало наслідком надмірної бюрократизації управління персоналом, яка вступила в протиріччя з потребою розвитку науково-технічного прогресу. Посилилася відчуженість персоналу у виробництві. З'явився інтерес працівників до участі в управлінні, почався процес демократизації управління. Протягом 70-х років багато керівників прийшли до висновку, що управління персоналом є найважливішим чинником ефективності організації, значення якого швидко зростає.
У 70-80-ті роки кадрові служби поряд з оперативним починають займатися перспективним, довготривалим плануванням трудових ресурсів та їх участь у формуванні стратегічного управління організації стає ключовим і необхідним.
Практика управління персоналом 90-х років показує неефективність шаблонних рішень складних соціально-економічних проблем. У цей період впроваджуються нові методи роботи з людьми, що забезпечують врахування інтересів підприємців і персоналу. Інноваційні підходи до управління персоналом сприяють реалізації творчого потенціалу персоналу.
В даний час служби управління персоналом організацій вирішують складні і різноманітні завдання і являють собою інколи досить великі підрозділи, які включають до свого складу 50 і більше службовців. Вони будують свою роботу на основі стратегічного планування та мислення, розширення гарантій зайнятості трудових ресурсів.
У табл. 3 наводиться характеристика етапів розвитку управління персоналом в організаціях розвинених країн світу [14].
У теорії менеджменту використовується достатня кількість термінів, що відображають участь людей у ​​суспільному виробництві: трудові ресурси, людські ресурси, людський фактор, організаційна поведінка, організація купа, управління персоналом, кадрова політика, колектив, команда, соціальний розвиток, людські відносини і ін Виділяючи в як стрижневого об'єкта людини, вони розкривають різні аспекти проблеми управління персоналом і підходи до її вирішення. Далі розглянемо деякі сучасні концепції стратегії управління персоналом.

Таблиця 3
Характеристика етапів розвитку управління персоналом в організаціях розвинених країн світу
Період
Основний об'єкт управління
Домінуючі потреби персоналу
Провідні напрямки управління персоналом
1
2
3
4
До 1900 р.
Технологія виробництва
Інтереси персоналу практично не враховувалися
Підтримання дисципліни праці
1900-1910гг.
Безпека та умови праці персоналу
Безпечні умови праці та створення передумов для хорошої роботи
Забезпечення безпечних умов, організація праці
1910-1920рр.
Ефективність виробництва
Підвищення заробітків на основі більш високої продуктивності
Мотивація та навчання, стимулювання високої продуктивності
1920-1930рр.
Індивідуальні особливості працівників
Облік індивідуальних особливостей при проектуванні робіт
Розробка психологічних тестів, опитування, врахування пропозицій працівників при проектуванні робіт
1930-1940 рр..
Профспілки, соціальне партнерство
Згладжування глибоких протиріч між працівниками і роботодавцями
Організація взаємодії та співпраці на виробництві
1940-1950 рр..
Економічні гарантії та соціальна підтримка
Гарантії економічної і соціальної безпеки
Організація пенсійного забезпечення
1950-1960рр.
Людські відносини
Можливість прояву ініціативи, розвиток самодисципліни
Підготовка управлінського персоналу з урахуванням зміни його ролі в організації, колективні форми організації праці
1960-1970 рр..
Співробітництво, розвиток і поглиблення партнерства
Розширення участі в обговоренні та прийнятті управлінських рішень
Відпрацювання процедур спільної участі в управлінні, поділ відповідальності
1970-1980рр.
Зміна праці
Відповідність змісту робіт змін здібностей і запитів, усунення монотонності і одноманітності в роботі
Чергування робіт, розвиток колективних форм організації праці
1980-1990рр.
Рух персоналу
Надійна гарантія зайнятості в період економічного спаду
Перерозподіл робочої сили, перепідготовка, сприяння в пошуках роботи
1990-2004рр.
Кардинальні зміни у складі робочої сили, дефіцит кваліфікованого персоналу
Розширення можливостей для адаптації до постійно мінливих умов і потреб виробництва
Стратегічне управління та планування трудових ресурсів, розширення гарантій зайнятості, перепідготовка, створення гнучких форм винагород, участь у доходах і капіталі
Відомий російський вчений в галузі менеджменту Л. І. Євенко вважає, що сталася зміна чотирьох концепцій ролі кадрів у виробництві [17].
1. Використання трудових ресурсів (labour resources use) з кінця XIX ст. до 60-х рр.. XX ст. Замість людини у виробництві розглядалася лише її функція - праця, вимірюваний витратами робочого часу і зарплатою. На Заході ця концепція знайшла відображення у марксизмі і тейлоризм, а в СРСР - в експлуатації праці державою.
2. Управління персоналом (personnel management). Науковою основою цієї концепції, що розвивалася з 30-х рр.., Була теорія бюрократичних організацій, коли людина розглядався через формальну роль - посаду, а управління здійснювалося через адміністративні механізми (принципи, метил, повноваження, функції).
3. Управління людськими ресурсами (human resource management). Людина стала розглядатися не як посада (елемент структури), а як непоновлюваний ресурс - елемент соціальної організації в єдності трьох основних компонентів (трудової функції, соціальних відносин, стану працівника). У російській практиці ця концепція використовується фрагментарно більше 30 років і в роки перебудови набула поширення в "активізації людського фактора".
4. Управління людиною (human being management). Відповідно до цієї концепції людина - головний суб'єкт організації і особливий об'єкт управління, який не може розглядатися як "ресурс". Виходячи з бажань і здібностей людини повинні будуватися стратегія і структура організації. Основоположниками даної концепції є лідери японського менеджменту К. Мацусіта, А. Морйта. Проте вона тісно пов'язана з концепцією всебічного розвитку особистості, створеної російськими філософами (Л. Л. Зелене та ін.)
Л. І. Євенко запропонував оригінальний підхід до дослідження ролі кадрів у виробництві на основі перерахованих вище чотирьох концепцій, де проблема управління персоналом аналізується з точки зору постулатів "людина як ресурс" і "людина як суб'єкт" управління. Разом з тим сучасні погляди на управління персоналом тісно пов'язуються з управлінням людиною з позиції теорії людських відносин.
Аналізуючи викладені вище концепції, можна узагальнити підходи до управління персоналом. У багатьох публікаціях відзначаються два полюси ролі людини в суспільному виробництві:
людина як ресурс виробничої системи (трудової, людської, людський) - важливий елемент процесу виробництва і управління;
людина як особистість з потребами, мотивами, цінностями, відносинами - головний суб'єкт управління.
Інша частина дослідників розглядає персонал із позиції теорії підсистем, у якій працівники виступають у якості найважливішої підсистеми. Найбільш чітко можна виділити дві групи систем:
економічні, в яких очолюють проблеми виробництва, обміну, розподілу і споживання, матеріальних благ, а виходячи з цього персонал розглядається як трудовий ресурс або організація людей (колектив);
соціальні, в яких очолюють питання відносин людей, соціальні групи, духовні цінності й аспекти всебічного розвитку особистості, а персонал розглядається як головна система, що складається з неповторних особистостей.
Виділення як окремого виду організаційних систем не цілком коректно. Економічна та соціальна система самі, безумовно, мають принципи, внутрішню структуру, ієрархію, групи людей, функції, організацію купа і інші атрибути організаційної системи. Тому організаційна поведінка як дисципліну і розділ менеджменту слід вважати властивою як економічної, так і соціальної систем.
Враховуючи, що всі перераховані підходи до аналізу ролі людини у виробництві є погляди з різних сторін одного і того ж явища, ми постаралися класифікувати відомі концепції у вигляді квадрата (рис. 1).
Ресурс
Людина
Особистість
Економічна
Система
Соціальна
Управління трудовими ресурсами
Управління
персоналом
Управління людськими ресурсами
Соціальний
менеджмент

Рис. 1. Класифікація концепцій управління персоналом

По осі ординат показано поділ концепцій з тяжіння до економічної або соціальної систем, а по осі абсцис - по розгляду людини як ресурсу і як особистості в процесі виробництва.
Управління персоналом - це специфічна функція управлінської діяльності, головним об'єктом якої є людина, що входить у певні соціальні групи.
Таким чином, сучасні концепції управління персоналом базуються, з одного боку, на принципах і методах адміністративного управління, а з іншого боку, на концепції всебічного розвитку особистості і теорії людських відносин.

1.3. Удосконалення системи управління персоналом на підприємстві

1.3.1. Створення служби управління персоналом

Кадрова служба підприємства - це сукупність спеціалізованих структурних підрозділів у сфері управління підприємством разом із зайнятими в них посадовими особами (керівники, фахівці, виконавці), покликаними управляти персоналом в рамках обраної кадрової політики.
Головне призначення кадрової служби полягає в тому, щоб не тільки керуватися у здійсненні кадрової політики інтересами підприємства, але і діяти з урахуванням трудового законодавства, реалізації соціальних програм, прийнятих як на федеральному, так і на територіальному рівні.
Необхідно відзначити, що в багатьох капіталістичних країнах в останнє десятиліття серйозно проглядаються значення кадрових служб, їх функції. Цей процес особливо посилюється в умовах, коли у організації, що працює в нестабільній обстановці, накопичуються економічні труднощі. Кадрові служби набувають нові функції під впливом таких факторів, як ринкові відносини, приватна власність, постійна інфляція, швидко змінне законодавство, зміна ціннісних орієнтацій людей.
До функцій кадрової служби великого і середнього підприємства належать:
- Забезпечення кадрами: визначення потреби в кадрах, пошук фахівців, укладання контрактів, ознайомлення з робочим місцем та умовами праці, припинення контрактів, переміщення кадрів;
- Підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації кадрів;
оформлення трудових правовідносин;
організація оплати праці, що передбачає атестацію робочих місць, визначення структури оплати праці та структури пільг, системи показників праці, аналіз ринку праці;
- Виявлення соціальної напруженості та колективі і зняття її;
- Розвиток відносин з органами робочого самоврядування;
- Координація роботи по стабілізації умов праці та дотримання техніки безпеки;
- Забезпечення кожної служби організації кваліфікованими кадрами.
Як бачимо, функції служби управління персоналом достатньо різноманітні. Тому необхідне створення спеціального підрозділу по роботі з персоналом. Мова йде про формування на підприємстві багатофункціональної кадрової служби як єдиного цілого, про організацію (координації) всієї роботи структурних підрозділів у системі управління виробництвом, в тій чи іншій мірі зайнятих роботою з людьми, під єдиним керівництвом. Лише в цьому випадку можливе комплексне рішення не тільки питань кадрового забезпечення виробництва, а й головного завдання кадрової служби в нових економічних умовах - з'єднати цілі розвитку виробництва до потреб працівників, що реалізують ці цілі, збалансувати стратегію розвитку підприємства (організації, фірми) і зайнятих на ньому кадрів.
Кадрова служба в сучасних умовах повинна бути організатором і координатором всієї роботи з кадрами на підприємстві. Вона покликана виконувати функцію контролю за реалізацією кадрової політики в структурних підрозділах, здійснювати нагляд за оплатою праці, медичним обслуговуванням працівників, соціально-психологічним кліматом в колективі, соціальним захистом працівників.
Кількісний склад управління персоналом визначається організаційно-штатними структурами та Статутом організації. При розрахунку необхідної чисельності штатних працівників кадрової служби враховуються: загальна чисельність працівників організації; конкретні умови і характерні особливості організації, пов'язані зі сферою її діяльності, масштабами, різновидами окремих виробництв, наявність філій; соціальна характеристика організації, структурний склад її працівників, їх кваліфікація, складність і комплексність розв'язуваних завдань з управління персоналом; технічне забезпечення управлінської праці.
Як випливає зі змісту кадрової роботи, нею повинні займатися фахівці, що володіють знаннями в області економіки, організації, соціології та психології, юриспруденції, а керівник кадрової служби повинен володіти широкою підготовкою в галузі управління персоналом. Він повинен бачити проблеми управління персоналом та шляхи їх вирішення в комплексі, у взаємозв'язку з роботою інших управлінських структур.

1.3.2. Атестація персоналу

Оцінка ступеня ефективності праці кожного працівника - обов'язковий елемент системи контролю будь-якої організації. Це - найважливіша функція кожного керівника, працівників відділу персоналу.
Оцінка діяльності керівника повинна виходити з наявності трьох джерел: від колективу, від вищих керівників н безпосередніх споживачів продуктів праці. Тільки така, на мій погляд, комплексна оцінка здатна задовольнити потреби особистості в об'єктивній оцінці її праці, в зіставленні її досягнень з досягненнями інших керівних працівників у колективі. При цьому слід зауважити, що для більшої об'єктивності оцінки, остання повинна проводитися за основним змістом діяльності, тобто з тих аспектів, які прямо пов'язані з професійною кваліфікацією керівника.
На підприємствах необхідно впровадити колективну атестацію.
Для успішного проведення атестації на підприємствах повинні бути ретельно підібрані компетентні фахівці, створена в колективі атмосфера діловитості, професіоналізму, вивчені труднощі, недоліки в роботі, з якими стикаються працівники в процесі діяльності.
Оцінка кадрового потенціалу логічно веде до системи просування і переміщення персоналу. На кожному підприємстві складається своя система службово-кваліфікаційного просування персоналу як якась послідовність заняття посади, робочого місця, становища в колективі.
При атестації широко використовується метод експертних оцінок, який поєднується з колективним. Для успішного проведення тестування є дуже важливо ретельно підібрати компетентних фахівців, створити в колективі атмосферу діловитості, професіоналізму, вивчити труднощі, недоліки в роботі, з якими стикаються працівники в процесі діяльності.

1.3.3. Робота з кадровим резервом

В основному оцінка результатів діяльності служить трьом цілям: адміністративної, інформаційної та мотиваційної.
Адміністративні функції - підвищення по службі, зниження, переклад, припинення трудового договору.
Виходячи з оцінки діяльності особистості можна запропонувати той чи інший пост (посаду), при цьому дуже важливо з'ясувати - наскільки придатна дана особистість саме для пропонованої роботи. На жаль, iнодi пiдвищують тих працівників, які добре виконують обов'язки, але не мають у своєму розпорядженні потенціал для ефективної роботи на новій посаді.
Переказ можна використовувати, щоб розширити досвiд працiвника, а також у тих випадках, коли керівник вважає, що працівник буде працювати більш ефективно на iншiй посадi або в іншому підрозділі.
У тих випадках, коли працівнику повідомили оцінку результатів його праці та надали достатні можливості для її поліпшення, але працівник не хоче чи не може працювати за стандартами організації, трудовий договір з ним повинен бути розірваний в ім'я реалізації цілей організації. Яка б не була адміністративна ситуація, ясно, що без ефективного методу оцінки результатів діяльності неможливо прийняти обгрунтоване рішення.
Інформаційні функції: оцінка результатів діяльності потрібна для того, щоб можна було інформувати людей про відносний рівень їхньої роботи.
Мотиваційні функції: оцінка результатів трудової діяльності являє собою важливий засіб мотивації поведінки людей. Визначивши сильних працівників, організація може винагородити їх вдячністю, зарплатою чи підвищенням на посаді. Систематичне позитивне підкріплення поведінки, який асоціюється з високою продуктивністю, повинне вести до аналогічного поведінки і в майбутньому.
Розглянемо, як відбувається підготовка резерву на керівні посади. Відповідальними за даний напрямок роботи повинні бути призначені працівники служби управління або менеджер з кадрів.
Підготовка резерву керівників включає ряд рівнів:
Робота з лінійними керівниками нижчої ланки управління. На цьому етапі до відібраних лінійних керівників нижчої ланки (начальники дільниць, старші продавці) приєднується також частина працівників, які закінчили вечірні та заочні вузи, що успішно працюють у своїх колективах і пройшли тестування. Протягом усього періоду (2-3 роки) з даною групою проводиться конкретна цілеспрямована робота. Вони заміщають відсутніх керівників, є їх дублерами, навчаються на курсах підвищення кваліфікації. Після завершення етапу підготовки на підставі аналізу виробничої діяльності кожного конкретного керівника проводиться вторинний відбір і тестування. Успішно пройшли другий відбір керівників після стажування пропонуються для висунення на вакантні посади начальників структурних підрозділів, їх заступників або зараховуються в резерв і при появі вакансій призначаються на посади. Решта працівників, що пройшли підготовку, продовжують працювати на своїх посадах, можливі їх горизонтальні переміщення.
Щорічно повинно проводитися тестування керівника середньої ланки, яка буде виявляти його професійні навички, вміння керувати колективом, професійно вирішувати складні виробничі завдання. На підставі аналізу результатів тестування конкретного керівника виносяться пропозиції про подальше просування по службі.
Робота з лінійними керівниками вищої ланки управління. Призначення керівників на вищі посади - це складний процес. Одну з головних труднощів складає вибір кандидата, що відповідає багатьом вимогам. Керівник вищої ланки управління зобов'язаний добре знати галузь, а також організацію, повинен мати досвід роботи в основних функціональних підсистемах, щоб орієнтуватися у виробничих, фінансових, кадрових питаннях і кваліфіковано діяти в екстремальних соціально-економічних та політичних ситуаціях.

1.3.4. Мотивація персоналу

Основи мотивації праці закладаються до початку професійної трудової діяльності в процесі соціалізації особистості. При цьому вирішальну роль відіграють засвоєні (інтеріорізованная) особистістю соціальні цінності і норми, довгострокові цільові установки («сенс життя»), а також психофізіологічні особливості людини. Дослідження мотивації як властивості суб'єкта праці виходять з уявлення про неоднорідність свідомості.
Доцільно розрізняти такі види мотивів до праці, як домінуючі і фонові. Людина має безліч потреб і прагне до безлічі всіляких цінностей. Тому в реальній діяльності одного і того ж суб'єкта (індивіда або групи) функціонує ціла сукупність мотивів. Тільки разом вони дають достатній, сильний мотиваційний ефект і соціально прийнятні-для людини. У той же час сукупність мотивів діяльності одного і того ж суб'єкта є саме ієрархію, в якій одні мотиви перевершують інші за значимістю, актуальності. Людина зосереджений на виборі, прагне "бачити" головне, тому якісь мотиви є лише тлом, хоча насправді вони також істотні. По-перше, як домінуючого виступає мотив, відповідний або особливо сильної потреби, якої потреби, яка може бути краще задоволена в даних умовах. По-друге, одні працівники, відповідно до своєї психології, прагнуть осягнути "комплексно" багатьох цілей, іншим властива винахідлива стратегія трудової поведінки, тобто орієнтація на що-небудь одних як винагороду за роботу.
Ще один вид мотивів - так звані рангові. Загальна логіка даного виду полягає в наступному: мотив визначається співвідношенням задоволених і незадоволених потреб, тобто вже спіткати і ще бажаним. Мотиви до праці в значній мірі формуються за ранговому принципом. Як рангів тут в основному виступають соціально-економічне становище, умови праці та посадовий статус.
Слід розрізняти такі види мотивів, як реальні, демонстраційні і захисні. Реальні мотиви - це діючі причини, які спонукають до активності.
Демонстративні проголошуються як такі, називаються офіційно, публічно. Людина може пояснити свою трудову поведінку неадекватно реальними мотивами. Демонстративні мотиви грунтуються на загальноприйнятих цінностях. Захисні мотиви - це різного роду самонавіювання. Якщо трудова діяльність здійснюється вимушено, а достатня і позитивна мотивація відсутня, то вона компенсується уявою. Це робиться з метою підтримки настрою, кращого переживання незрозумілою необхідності.
Стимули до праці можна розділити на матеріальні і нематеріальні. Матеріальні стимули, у свою чергу, ділять на грошові і не грошові. До грошових стимулів відносяться заробітна плата, премії, доплати і надбавки, дивіденди, комісійні тощо
До не грошовим стимулам відносять соціальне страхування. Безкоштовне житло і путівки, надання службового автомобіля і т.п. Нематеріальні стимули поділяють на соціальні, моральні, творчі та соціально-психологічні. Соціальними стимулами є: участь працівників у понятті управлінських відносин, гнучкий графік роботи, комунікація, можливість зробити кар'єру. Творчі стимули пов'язані з утриманням праці, з творчим самовираженням, з можливістю розкрити свої таланти і проявити себе, задоволення від самої роботи. Моральні стимули - це подяка, нагородження грамотами, медалями, усна похвала, присвоєння звань тощо Соціально-психологічні стимули пов'язані з потребою людей у ​​спілкуванні, визнання колективу, начальства. Це різні традиції та ритуали, збори на честь ювілеїв і т.д.
На практиці всі вони тісно переплетений, взаємообумовлюють один одного і часто плавно переходять один в іншій. А часом їх важко розділити, тому що наприклад, грошову винагороду одночасно приносять популярність, повагу, пошану.
Грошові виплати у формі заробітної плати і премій, використовувані як важелів стимулювання, у залежності від конкретної ситуації можуть бути пропорційними і непропорційними досягнутим результатом. У цьому випадку мова йде про акцентують і нівелюють виплатах; при акцентуванні вони ростуть швидше збільшення результатів; а при нівелюванні - повільніше. На практиці можуть мати самі різні комбінації.
Соціально-економічна ситуація в останні роки характеризується вибуховим видозміною мотивів праці. Мотивація праці була б більш стабільною структурою, якби на неї впливали лише фактори, безпосередньо пов'язані з працею. У дійсності ж активність трудової діяльності залежить від багатьох явищ за рамками роботи і робочого часу. Тут має значення не тільки загальна соціальна ситуація, а й індивідуальні умови життя працівника.
Таким чином, для більш ефективного управління персоналом на підприємствах необхідно внести істотні зміни в практику управління персоналом, в першу чергу створити службу управління персоналом, яка б змогла проводити кадрову роботу у відповідності зі стратегією розвитку фірми в сучасних умовах.
Роблячи висновки з теоретичної частини роботи, варто зазначити, що в даний час назріла об'єктивна необхідність зміни поглядів на кадрове управління, тепер воно буде являти собою складну систему, яка функціонує в трьох вимірах. У таких умовах виникнення кадрових проблем стане неминучим. Вони можуть вирішуватися лише на основі науково розробленої концепції, яка передбачає формування методології, системи та технології управління персоналом.
Управління персоналом - життєво обумовлена ​​стратегічна функція, протягом XX ст. сформувалася в самостійну структуру в ході еволюції різноманітних форм управління. Основною мірою прогресу і розвитку діяльності стала людина з її потребами, мотиваціями і конкретними інтересами. Тому почався пошук конкретних параметрів діяльності підприємства, їх систем управління в короткостроковому (тактичному) і довгостроковому (стратегічному) планах і в їх взаємозв'язку.

2. Аналіз та оцінка системи управління персоналом філії в РМЕ ВАТ «ВолгаТелеком»

 

2.1. Аналіз стану та використання персоналу у філії

Важливу роль у подальшому підвищенні ефективності виробництва відіграє рішення проблеми раціонального і рівномірного використання трудових ресурсів. Достатня забезпеченість і раціональне використання трудових ресурсів грунтується на вдосконалення організації праці на науковій основі, що забезпечує найбільш ефективне використання матеріальних і трудових ресурсів, безперервне підвищення продуктивності праці. Зокрема, від забезпечення підприємства трудовими ресурсами й ефективності їх використання залежать обсяг і своєчасність виконання всіх робіт, ефективність використання машин, обладнання, механізмів і як результат - об'єм виробництва продукції, її собівартість, прибуток і ряд інших показників.
Забезпеченість трудовими ресурсами філії відображає таблиця 4.

Таблиця 4

Трудові ресурси філії в РМЕ ВАТ «Волгателком»

Категорії працівників
2002
2003
2003 у% до 2002
2004
2004 в% до 2002
2005
2005 у% до 2002
2006
2006 у% до 2002
Всього працівників, в т.ч.
2334
2319
99,4
2311
99,01
2337
100,1
2463
105,5
Управлінський персонал
169
161
98,7
158
93,5
162
95,9
178
105,3
Основне виробництво
1844
1925
104,4
1924
104
1940
105,2
2032
110,2
Допоміжні служби
253
163
64,4
161
63,6
165
65,2
172
68,0
Соціальна інфраструктура
68
70
102,9
68
100
70
102,9
81
119,1
Облікова чисельність працівників філії на 01.10.00г. становить 2319 чоловік. З них керівників 163, спеціалістів - 682, робітників - 1467 осіб. З-поміж керівників з вищою освітою 114 працівників, що становить 70% (на 01.10.99р. - 109 роб. І відповідно - 67%), фахівців з вищою освітою 308 працівників, що становить 45% (на 01.10.99р. - 286 працівників і відповідно - 43%). Фахівців з середньою спеціальною освітою 327 працівників, що становить - 48% (на 01.10.99р. - 286 працівників і відповідно 43%). Практиків (осіб, що мають середню освіту) - 47 працівників і відповідно - 7% (на 01.10.99р. - 53 працівника і відповідно - 8%). Крім того робітників з середньою спеціальною та вищою освітою збільшилася з 371 до 389.
Загальна чисельність персоналу компанії на 01.01.2005 року складає 2311 чоловік, що 1% або на 23 особи менше, ніж у 2002 році. З 2311 чоловік 453 фахівця з вищою освітою, 740 осіб мають середню спеціальну освіту.
У 2004 р. скорочено 3 працівники, в тому числі: у Звеніговському РУЕС - 1 робоче місце оператора в зв'язку з автоматизацією виробничих процесів; в Горно-Марійському РУЕС - 2 телефоніста у зв'язку зі зменшенням середньомісячного міжнародного обміну через введення цифрового коду.
Незначне скорочення чисельності у 2004 р. пояснюється тим, що робота з вивільнення штату проводилася цілеспрямовано у попередні роки. Так, за період з 1994 р. в результаті впровадження нової техніки, ліквідації старих декадно-крокових АТС, введення в дію нової цифрової станції АМТС типу S-12, ліквідації нерентабельних відділень зв'язку і в результаті реалізації заходів програми антикризових заходів з оздоровлення економіки, скорочено 227 од., що становить більше 12% чисельності працюючих.
Враховуючи, що перед філією поставлені великі завдання з надання послуг місцевого, міжміського, міжнародного телефонного зв'язку та радіофікації в Республіці Марій Ел, а також з активного просування нових послуг і технологій, можливості і необхідності в подальшому скороченні чисельності персоналу немає.
У процесі проведеної роботи в 2004 році за скорочення чисельності працюючих дотримані всі права і гарантії працівників, передбачені законодавством РФ.
Загальна чисельність персоналу компанії на 1.01. 2006 року становить 2 337 людини, середній вік персоналу підприємства складає 39,7 років.
У 2006 році спостерігаємо зростання чисельності працівників філії на 126 чол. або на 5,4% в порівнянні з 2005 роком, причому більшими темпами зросла чисельність працівників основного виробництва.
Аналізуючи дані таблиці 4, можна зробити висновок про забезпеченість філії трудовими ресурсами, зокрема за категоріями. Управлінський персонал компанії складає 6,8% від загального числа працюючих, 83,2% зайняті в основному виробництві та 10% зайняті в допоміжному виробництві. Спостерігається зростання кадрів, прийнятих в основне виробництво, порівняно з 2002 роком. Якщо звернути увагу на останні 2 роки, то плинності кадрів не спостерігається. Підприємство має оптимальну структуру розподілу трудових ресурсів, не перевантажену адміністративним апаратом.
Динаміка показників використання трудових ресурсів філії представлена ​​в таблиці 5.

Таблиця 5

Показники використання трудових ресурсів

Показники
2002
2003
2004
2005
2006
Коефіцієнт обороту з прийому робочих
0,02
0,01
0,01
0,02
0,05
Коефіцієнт обороту з вибуття
0,01
0,02
0,01
0,01
0,01
Коефіцієнт плинності кадрів
0,01
0,02
0,01
0,01
0,01
Коефіцієнт сталості персоналу
99,99
99,98
99,99
99,99
99,99
Продуктивність праці, тис. грн. / чол.
62,8
81,8
116,6
144,9
199,1
Спостерігаємо збільшення плинності кадрів філії у 2003 році. Станом на 01.10.99р. число звільнених за власним бажанням становило 107 осіб або 4,6% від спискового складу. З числа звільнених 31 фахівець, що становить 4.7% від загального числа фахівців. Станом на 01.10.00г. число звільнених за власним бажанням склало 128 осіб або 5,5% від спискового складу, в тому числі 37 фахівців (5,4% від числа фахівців). Основною причиною звільнення фахівців є незадоволеність заробітною платою, можливість одержання більш високих доходів за межами регіону (Республіки Татарстан. Чувашія).
За 2004-2006 рр.. плинності кадрів по компанії не спостерігається. Це пов'язано, перш за все з тим, що працівники зацікавлені в роботі - це висока і вчасно виплачена заробітна плата, видача премій та інших заохочувальних виплат, надання працівникам послуг соціального характеру. Продуктивність праці з кожним роком зростає, що обумовлено головним чином зростанням обсягу реалізованих продукції, робіт, послуг.
Аналіз показує, що заробітна плата зросла в 2004 р. в результаті збільшення посадових окладів і тарифних ставок з 1.01.2004 р. в середньому на 10% і з 1.07.2004 р. в середньому на 15%, а також за рахунок збільшення відсотку премії , який становив у 2004 році 85% проти 75% у 2003 році.
У 2005 році зарплата по категоріях персоналу розподіляється таким чином: керівники (7,0% від загальної чисельності) мають середню зарплату в розмірі 5113 руб.; Інші службовці (секретар-друкарка, друкарка, касир тощо) - 0,7% від числа працюючих - 3330 руб. на місяць; фахівці - 29,3% чисельності - 4989 руб., і наймасовіша категорія - робочі (63,0%) - 4268 руб. в місяць.
Середньомісячна заробітна плата склала в 2006 році 6265 руб., Що на 42% вище рівня попереднього року, але залишається нижче, ніж у середньому по підприємствах електрозв'язку Росії, і на 25% нижче середнього значення серед операторів електрозв'язку Поволзької регіону. При цьому розрив в оплаті праці між управлінським персоналом і співробітниками, зайнятими в основному виробництві становить 30%.
Соціальні гарантії працівників філії. Так, за підсумками роботи за I півріччя 2006 р. (підсумки підбиваються 2 рази на рік по півріччях), працівникам філії надані такі пільги та компенсації.
Таблиця 6
Соціальні гарантії працівників філії за I півріччя 2006 року, тис. руб.
№ п / п
Найменування пільг і компенсацій
Сума
коштів
1
Компенсація плати за встановлення телефону, абонплати за радіо і телефон працівникам і пенсіонерам
184,0
2
Часткова оплата путівок до дитячих оздоровчих таборів
92,1
3
Виплата одноразової допомоги при досягненні пенсійного віку
8,6
4
Виплата грошових коштів при виході у щорічну відпустку
848,3
5
Матеріальна допомога одиноким та багатодітним батькам
0,6
6
Виплати непрацюючим пенсіонерам на ювілейні дати, матеріальна допомога пенсіонерам
2,3
№ п / п
Найменування пільг і компенсацій
Сума
коштів
7
Одноразове заохочення за звання "Майстер зв'язку", "Почесний радист"
1,8
8
Матеріальна допомога жінкам, які перебувають у відпустці по догляду за дітьми віком від 1,5 до 3 років
2,1
9
Одноразова матеріальна допомога за заявами і ряд інших пільг
9,2
Всього витрачено коштів на додаткові пільги та компенсації - 1146,0 руб.
Незважаючи на складну фінансову обстановку філії, низьку платоспроможність більшості підприємств і організацій та населення Республіки Марій Ел, дебіторську заборгованість і т.д., філія несе перед своїм працівниками відповідальність за зобов'язаннями РФ, а також передбачає ряд додаткових соціальних пільг, визначених колективним договором.

2.2. Структура персоналу філії в РМЕ ВАТ «ВолгаТелеком»

Відомо, що для стабільної і якісної роботи будь-якого виробництва необхідно дві основні умови: перше - це застосування ефективних новітніх технологій і друге, яке за значимістю нітрохи не поступається першому, а можливо і перевершує його, це - наявність висококваліфікованих добре підготовлених кадрів. Саме тому наше підприємство разом з впровадженням новітніх технологій електрозв'язку приділяє велику увагу підвищенню кваліфікації та освітнього рівня персоналу (табл. 7).
Наведені дані свідчать, що в освітньому рівні працівників філії РМЕ ВАТ «Волгателеком» відбувається зміна (на користь) у бік збільшення працівників, які мають вищу та середню спеціальну освіту.
Таблиця 7
Структура персоналу за рівнем освіти
Категорії
працівників
Од. ізм.
На 01.10.05г.
На 01.10.06г.
Кількість
% Від загального числа
Кількість
% Від загального числа
Всього працівників спискового складу
Чол.
2317
2328
Робітники
1478
63,8
1467
63,0
Службовці
У тому числі:
Керівники
162
7,0
163
7,0
Фахівці
664
28,6
682
29,3
Др. службовці
13
0,6
16
0,7

Облікова чисельність працівників філії РМЕ ВАТ «Волгателеком» на 01.01.04 р. складає 2463 людини. З них керівників - 178, фахівців - 746, робітників - 1286человек. З-поміж керівників вищу освіту мають 127 працівників, що становить 72%, спеціалістів з середньою спеціальною освітою - 333 працівників, що становить 90% (на 01.01.01 - 86%). Практиків (осіб, що мають середню освіту) - 47 працівників і відповідно 7% (на 01.01.03 р. - 53 працівника - 8%). Таким чином, 52,8% від загального числа співробітників підприємства мають вищу або середню спеціальну освіту.
Наведені дані свідчать, що освітній рівень працівників філії РМЕ ВАТ «Волгателеком» постійно підвищується. Разом з тим, частина керівників і фахівців мають освіту, яка відповідає вимогам до займаної посади, тому робота по підбору керівників і фахівців триває постійно.
У таблиці 8 представлена ​​структура персоналу працівників управління філії в розрізі структурних підрозділів по районах РМЕ.
Як видно з таблиці 8 співвідношення фахівців з вищою і середньою спеціальною освітою до загальної кількості фахівців одно 95%. У деяких структурних підрозділах всі фахівці мають вищу освіту. Це високотехнологічні підрозділи - ЦКТ (Центр комп'ютерних технологій) і ЦРТ (Центр радіотехнологій). Частка практиків серед фахівців невелика - 5%.
Співвідношення фахівців з вищою та середньою освітою становить 1,62. У порівнянні з таким же співвідношенням у передових розвинених країнах (1:3 - 1:5 або 0,33 - 0,2) рівень кваліфікації фахівців дуже високий.
За підсумками виробничої діяльності, висновків атестації, результатами вивчення працівника шляхом особистого спілкування, відповідно до рекомендацій з формування та підготовки резерву керівних кадрів, за погодженням з Генеральним директором ВАТ «Волгателеком» формується кадровий резерв.

Таблиця 8

Структура фахівців апарату управління філії за рівнем освіти

№ п / п
Найменування структурного підрозділу
Всього працівників на посадах спеціалістів, чол.
У тому числі, чол.
Співвідношення фахівців з вищою і середньою спец. освітою,%
з вищою освітою
З середньою спеціальною освітою
практики на посадах спеціалістів
1
Головний стор одиниця
406
279
119
8
2,3
2
Волзький РУЕС
.80
40
37
3
1,33
3
Звеніговському РУЕС
43
12
28
3
0,7
4
Горномарійський РУЕС
47
20
26
1
0,77
5
Кілемарскій РУЕС
16
6
8
2
0,85
6 ~
Куженерскій РУЕС
10
. 3
7
-
0,43
7
Марі-Турекського РУЕС
16
7
5
4
1,4
8
Медведівський РУЕС
34
16
15
3
1,1
9
Моркінскій РУЕС
23
9
12
2
0,75
10
Новоторьяльскій РУЕС
16
3
10
3
0,3
11
Оршанський РУЕС
14
5
9
-
0,56
12
Параньгінскій РУЕС
14
3
10
1
0,3
13
Радянський РУЕС
23
10
12
1
0,83
14
Сернурскій РУЕС
24
8
11
5
0,73
15
Юрінскій РУЕС
15
5
9
1
0,56
16
УМЗ
27
21
6
-
3,5
17
Сервіс
33
22
10
1
2,55
18
ЦРТ
30
30
-
-
-
19
ЦКТ
16
16
-
-
-
20
РБУ
33
26
4
3
6,6
РАЗОМ:
920
541
333
46
1,62
Основною формою підготовки резерву кадрів є навчання фахівців безпосередньо на виробництві:
- Заміщення відсутнього керівника на період відрядження, хвороби, відпустки;
- Залучення до підготовки та участь у роботі семінарів, нарад, до виступу з доповідями перед фахівцями підприємства;
- Залучення до розробки пропозицій щодо поліпшення виробничої діяльності підприємства в цілому або за окремими напрямками.
Аналіз результатів підготовки кандидатів резерву проводиться щорічно і за кінцевими результатами формується резерв на наступний рік. Протягом 2006 року з числа резерву призначено десять керівників.
Щорічно складається план внутрішньофірмової роботи з підвищення кваліфікації працівників, який узгоджується з першим заступником генерального директора підприємства і затверджується генеральним директором підприємства.
Філія в РМЕ ВАТ «Волгателеком» тісно взаємодіє з навчальними закладами не тільки Республіки Марій Ел, але і Республіки Чувашії. Щорічно укладаються договори на підвищення кваліфікації фахівців підприємства з Марійський державним технічним університетом, Навчально-методичним центром «Лідер» Республіки Марій Ел, Чебоксарським електротехнічним технікумом зв'язку.
З ініціативи адміністрації підприємства у Марійському державному технічному університеті відкрита спеціальність «Радіозв'язок, радіомовлення і телебачення» очної та заочної форми навчання. На заочному відділенні навчаються в основному працівники філії, після закінчення їм буде надана робота відповідно до отриманої спеціальності. У 2003 році відкрита кафедра радіотехнічного факультету в навчальному інженерно-технічному центрі підприємства для проведення лабораторних робіт із студентами старших курсів з вивчення апаратури зв'язку. Для цього обладнані спеціальні лабораторні класи, підготовлені методичні матеріали. У 2003 році навчальним інженерно-технічним центром підприємства отримана Ліцензія Міністерства освіти Республіки Марій Ел для освітньої діяльності у додатковій освіті.
Далі розглянемо підсумки перетаріфікаціі робітників основних професій електрозв'язку районних філій.
Відповідно до наказу № 38 від 02.02.2006г. «Про проведення перетаріфікаціі робітників основних професій електрозв'язку філії була проведена перетаріфікаціія робітників основних професій електрозв'язку поки лише районних філій. За підсумками перетаріфікаціі 37% працівників отримали різні зауваження, у тому числі - Звеніговському, Куженерскій більше 50%, Волзький, Горномарійський - 29%, решта - від 30-40% зауважень. Більшість фахівців погано знають основні правила технічного обслуговування і ремонту ліній зв'язку, кінцевих абонентських пунктів, види вимірювань проводяться на ЛО, їх характеристики і норми, призначення пристроїв і елементів лінійних споруд, вимоги стандартів підприємства з цих питань. Багато електромонтери не володіють навичками роботи з вимірювальними приладами. Результатом цього є низька старанність персоналу та якість ремонту, що підтверджують і результати маркетингових досліджень, проїдені в РУЕС аналітичним відділом у 2006 році. Крім того, з наведеного аналізу кадрового складу електромонтерів районних філій випливає висновок, що в більшості РУЕС не дотримується періодичність підвищення кваліфікації.
На сьогоднішній день пройшла перетаріфікація робітників у двох міських філіях - РУПВ і УМЗ. Результати абсолютно протилежні. Із загального числа робочих пройшли атестацію отримали зауваження лише 5% - це два працівника УМЗ.
За підсумками проведеної перетаріфікаціі підготовлено наказ «Про заходи щодо поліпшення професійного і загальнотехнічного рівня знань персоналу філії в РМЕ ВАТ« Волгателеком ». У наказі розроблені заходи з поліпшення професійного рівня знань персоналу. Слід зазначити, що відповідно до наказу, слід звільнятися від низько кваліфікованих і недісціплінірованньвс працівників, не підвищують рівень знань і умінь з збереженням фонду заробітної плати. Начальникам філій дозволяється перерозподілити фонд заробітної плати серед більш сумлінних, виконавчих працівників з урахуванням збільшення зони обслуговування, якості виконуваних робіт і рівня професіоналізму. У 2006 році буде проведена перетаріфікація тих працівників, хто отримав різного виду зауваження і повторно таких підсумків не повинно бути. Такі працівники будуть не допущені до виконання обов'язків за посадою.
Далі розглянемо віковий та статевий склад кадрів філії в РМЕ ВАТ «Волгателеком» станом на 1.01.2006 р.
Як видно з таблиці 9, що молоді фахівці у віці до 31 року становлять 20%, працівники у віці від 31 року до пенсійного віку - 78% і лише 2% - працівники пенсійного віку. Наведені дані свідчать, що кожен п'ятий працівник підприємства належить до категорії «молодих спеціалістів». Робота по набору «молодих спеціалістів» і «обмолажіванію» колективу буде продовжена і надалі.
Таблиця 9
Віковий і статевий склад кадрів філії

Кількість чол.
У тому числі

До 31 року

Від 31 до пенс. віку

Після пенсійного віку

Всього працівників
У тому числі
Чоловіки, всього
1283
320
940
23
У т.ч. робочі
854
228
612
14
Службовці, в т.ч.
Керівники
119
6
110
3
Фахівці
310
86
218
6
Др. службовці
------
-----
----
-----
Жінки, всього
1045
150
882
13

У т.ч. робочі

613
79
526
8
Службовці, в т.ч.
Керівники
44
6
38
-----------
Фахівці
372
60
307
5
Др. службовці
16
5
11
-----------
Далі проаналізуємо середній стаж роботи персоналу філії станом на 01.01.06 р.
Таблиця 10
Стаж персоналу філії за категоріями працівників
Категорія працівників
Едм. ізм.
На 01.10.06 р.
Службовці:

Років

Керівники
Років
12
Фахівці
Років
10
Др. службовці
Років
9
Робітники
Років
9
Перераховані нижче категорії володіють достатнім досвідом на підприємстві. Структура кадрів підприємства відображена в таблиці 10 показує, що середній стаж роботи на підприємстві - керівників 12 років, фахівців 10 років, робітників 9 років, а це означає, що поставлені завдання перед персоналам підприємства будуть вирішені в найкоротші терміни на належному рівні.
До загальноприйнятих в даний час вимогам: чіткої дисципліни, високою виконавською якостям, відповідальності, ініціативи та творчої зацікавленості в самому працю додаються такі як самомотивація, гнучкість, організаторські здібності, готовність і здатність до професійного розвитку, вмінню ставити і вирішувати проблеми, розподіляти час, діяти в екстремальних ситуаціях.

2.3. Аналіз рівня мотивації працівників філії

При розробці та затвердженні у філії в РМЕ ВАТ «Волгателеком» положень про преміювання забезпечується пряма залежність премій від особистої участі працівника в загальних підсумках роботи трудового колективу.
Конкретні показники матеріального заохочення для керівних працівників філій підприємства (начальника, заступника начальника, головного інженера, головного бухгалтера, бухгалтера - економіста, економіста) встановлюються за окремим положенням. Показники і періоди преміювання встановлюються Положеннями про преміювання, затвердженими генеральним директором і погодженим з ВАТ «Волгателеком» профспілки працівників зв'язку. Премії за основні результати господарської діяльності виплачуються за наступними цільовим самостійним частинах:
1. виконання економічних показників (плану прибутку, тарифних доходів);
2. виконання нормативів показників якості послуг електрозв'язку.
Мотиваційний механізм забезпечення якості праці містить наступні взаємопов'язані компоненти:
1. набір засобів матеріального і морального стимулювання;
2. методи оцінки якості праці різних груп працівників;
3. спосіб обліку засобів стимулювання.
Кожен прийом стимулювання передбачає досягнення персоналом певної умови за якістю праці.
Розглянемо методи оцінки якості праці різних груп працівників підприємства. Для керівних працівників усіх філій застосовується єдиний перелік основних показників діяльності філій, за умови перевиконання (невиконання) яких заохочувальний фонд збільшується (знижується). Крім основних показників для керівних працівників філій застосовується єдиний перелік виробничих упущень, за наявність яких розмір заохочувального фонду знижується частково або повністю. З метою стимулювання праці керівних працівників філій і цехів, розробляється єдиний перелік факторів, при виконанні яких розмір заохочувального фонду підвищується.
Дані переліки є невід'ємною частиною Положення про виплату заохочувального фонду керівним працівникам у філії в РМЕ ВАТ «Волгателеком» і можуть доповнюватися і уточнюватися в установленому порядку.
Премії за основні результати господарської діяльності виплачуються працівникам філії з наступним цільовим самостійним частинах:
1. виконання економічних показників (плану прибутку і тарифних доходів).
2. виконання показників Анкети намірів.
При невиконанні одного з економічних і виробничих показників, врахованих при преміюванні, розмір премії всьому колективу знижується у встановлених розмірах. З метою стимулювання діяльності працівників філії РМЕ ВАТ «Волгателеком» розробляється перелік основних показників, за умови перевиконання (недосягнення) яких розмір заохочувального фонду (приробітку) збільшується (знижується).
Окремим працівникам премія нараховується за коефіцієнтом трудової участі в залежності від особистого внеску в загальні результати праці
Перелік показників, при невиконанні яких розмір заохочувального фонду знижується частково або повністю та перелік показників підвищення заохочувального фонду розробляється, при необхідності доповнюється або змінюється за рекомендаціями ВАТ «Волгателеком» і рішенням керівника філії і є невід'ємною частиною «Положення про виплату заохочувального фонду (приробітку)» працівникам філії. Показники та розміри преміювання працівників філії, затверджені «Положення про виплату заохочувального фонду», змінюються і доповнюються наказом Генерального директора ВАТ «Волгателеком»
Виплата заохочувального фонду проводиться за рішенням генерального директора ВАТ «Волгателеком» виходячи з фінансових результатів роботи. Джерелом виплати заохочувального фонду є кошти на оплату праці, зароблені в періоді, за який нараховується заохочувальний фонд. Нарахування заохочувального фонду здійснюється роздільно за кожен основний показник господарської діяльності. Оцінка виконання всіх показників і розвиток засобів зв'язку проводиться наростаючим підсумком з початку року, а показників, що відображають якість роботи - поквартально. Підставою для виплати премії є дані бухгалтерської, статистичної звітності, звітності за якістю. Для розрахунку заохочувального фонду приймається заробітна плата за минулий місяць, нарахована за фактично відпрацьований час і коефіцієнт трудової участі (КТУ).
Генеральний директор має право збільшити розмір нарахованого заохочувального фонду за виконання особливо важливих і термінових виробничих завдань і робіт. Розмір КТУ працівникам підрозділів встановлюється начальником підрозділу і разом з довідкою про виконання встановлених показників представляється: у філіях - економісту (гол. бухгалтера), у ВАТ - у планово-економічний відділ. Повне або часткове позбавлення премії провадиться в той період, в якому було вчинено або виявлено упущення в роботі.
Підвищення або зниження (частково або повністю) нарахованого заохочувального фонду керівним працівникам філії здійснюється генеральним директором за поданням начальника філії і пропозицій служб філії в РМЕ ВАТ «Волгателеком», оформленим письмово. У даному випадку при поданні матеріалів на преміювання додається клопотання начальника філії та копія наказу про накладення стягнення. За дотримання розмірів заохочувального фонду та умов преміювання, повноту представлення матеріалів і термінів їх подання персональна відповідальність покладається на керівників філій та підрозділів, бухгалтерів та економістів.
Ефективність участі персоналу в роботі з покращення якості оцінюється керівниками підрозділів. Моральне стимулювання якості праці у філії в РМЕ ВАТ «Волгателеком» включає наступні напрямки:
1. просування по службі, забезпечення професійного розвитку і зростання кваліфікації персоналу;
2. визнання колективу, схвалення, похвала.
Порядок і принципи просування по службі, професійного розвитку та росту кваліфікації персоналу визначені СТП СК - 52300 - 17-006-98 «Кадрове забезпечення виробництва» і СТП СК - 52300 - 17-002-98 «Навчання кадрів», а також цільовими документами філії в РМЕ ВАТ «Волгателеком», що визначають порядок реалізації даного напрямку.
Визнання колективу, схвалення реалізується:
1. присвоєнням почесних звань працівникам підприємства («Майстер зв'язку», «Почесний радист Російської Федерації», «Заслужений зв'язківець Республіки Марій Ел», «Заслужений зв'язківець Російської Федерації», «Ветеран зв'язку Республіки Марій Ел» та інші почесні звання);
2. нагородження почесними грамотами, іншими почесними знаками.
Нагородження працівників філії РМЕ ВАТ «Волгателеком» почесними грамотами, почесними знаками, присвоєння почесних звань, застосування інших заохочень здійснюється на підставі відповідних положень. Застосування моральних форм стимулювання якості праці здійснюється з урахуванням виконання працівниками підприємства встановлених Положеннями Умов за якістю праці, загальних результатів діяльності, стаж роботи. З метою стимулювання забезпечення якості праці в підприємстві та у всіх підрозділах здійснюється облік коштів стимулювання, застосованих до кожного працівника. Відділом кадрів філії в РМЕ ВАТ «Волгателеком», кадровою службою філій всі рішення керівників підприємства про моральних і матеріальних заохочення вносяться до трудових книжок працівників у відповідний розділ, згідно з Інструкцією з ведення трудових книжок. Керівники цехів, дільниць, інших підрозділів філії в РМЕ ВАТ «Волгателеком» ведуть облік засобів стимулювання працівників підлеглого підрозділу по довільній формі.

3. Заходи щодо вдосконалення управління персоналом в організації

3.1. Удосконалення механізму мотивації працівників філії

При розробці та затвердженні у філії в РМЕ ВАТ «Волгателеком» положень про преміювання забезпечується пряма залежність премій від особистої участі працівника в загальних підсумках роботи трудового колективу.
Конкретні показники матеріального заохочення для керівних працівників філій підприємства (начальника, заступника начальника, головного інженера, головного бухгалтера, бухгалтера - економіста, економіста) встановлюються за окремим положенням. Показники і періоди преміювання встановлюються Положеннями про преміювання, затвердженими генеральним директором і погодженим з ВАТ «Волгателеком» профспілки працівників зв'язку. Премії за основні результати господарської діяльності виплачуються за наступними цільовим самостійним частинах:
3. виконання економічних показників (плану прибутку, тарифних доходів);
4. виконання нормативів показників якості послуг електрозв'язку.
При невиконанні одного з економічних і виробничих показників, врахованих при преміюванні, розмір премії всьому колективу знижується у встановлених розмірах. З метою стимулювання діяльності працівників філії РМЕ ВАТ «Волгателеком» розробляється перелік основних показників, за умови перевиконання (недосягнення) яких розмір заохочувального фонду (приробітку) збільшується (знижується).
Мотиваційний механізм забезпечення якості праці містить наступні взаємопов'язані компоненти:
4. набір засобів матеріального і морального стимулювання;
5. методи оцінки якості праці різних груп працівників;
6. спосіб обліку засобів стимулювання.
Кожен прийом стимулювання передбачає досягнення персоналом певної умови за якістю праці.
Розглянемо методи оцінки якості праці різних груп працівників підприємства. Для керівних працівників усіх філій застосовується єдиний перелік основних показників діяльності філій, за умови перевиконання (невиконання) яких заохочувальний фонд збільшується (знижується). Крім основних показників для керівних працівників філій застосовується єдиний перелік виробничих упущень, за наявність яких розмір заохочувального фонду знижується частково або повністю. З метою стимулювання праці керівних працівників філій і цехів, розробляється єдиний перелік факторів, при виконанні яких розмір заохочувального фонду підвищується.
Дані переліки є невід'ємною частиною Положення про виплату заохочувального фонду керівним працівникам у філії в РМЕ ВАТ «Волгателеком» і можуть доповнюватися і уточнюватися в установленому порядку.
Окремим працівникам премія нараховується за коефіцієнтом трудової участі в залежності від особистого внеску в загальні результати праці
Перелік показників, при невиконанні яких розмір заохочувального фонду знижується частково або повністю та перелік показників підвищення заохочувального фонду розробляється, при необхідності доповнюється або змінюється за рекомендаціями ВАТ «Волгателеком» і рішенням керівника філії і є невід'ємною частиною «Положення про виплату заохочувального фонду (приробітку)» працівникам філії. Показники та розміри преміювання працівників філії, затверджені «Положення про виплату заохочувального фонду», змінюються і доповнюються наказом Генерального директора ВАТ «Волгателеком»
Моральне стимулювання якості праці персоналу.
Ефективність участі персоналу в роботі з покращення якості оцінюється керівниками підрозділів. Моральне стимулювання якості праці у філії в РМЕ ВАТ «Волгателеком» включає наступні напрямки:
3. просування по службі, забезпечення професійного розвитку і зростання кваліфікації персоналу;
4. визнання колективу, схвалення, похвала.
Порядок і принципи просування по службі, професійного розвитку та росту кваліфікації персоналу визначені СТП СК - 52300 - 17-006-98 «Кадрове забезпечення виробництва» і СТП СК - 52300 - 17-002-98 «Навчання кадрів», а також цільовими документами філії в РМЕ ВАТ «Волгателеком», що визначають порядок реалізації даного напрямку.
Визнання колективу, схвалення реалізується:
3. присвоєнням почесних звань працівникам підприємства («Майстер зв'язку», «Почесний радист Російської Федерації», «Заслужений зв'язківець Республіки Марій Ел», «Заслужений зв'язківець Російської Федерації», «Ветеран зв'язку Республіки Марій Ел» та інші почесні звання);
4. нагородження почесними грамотами, іншими почесними знаками.
Нагородження працівників філії РМЕ ВАТ «Волгателеком» почесними грамотами, почесними знаками, присвоєння почесних звань, застосування інших заохочень здійснюється на підставі відповідних положень. Застосування моральних форм стимулювання якості праці здійснюється з урахуванням виконання працівниками підприємства встановлених Положеннями Умов за якістю праці, загальних результатів діяльності, стаж роботи.
З метою стимулювання забезпечення якості праці в підприємстві та у всіх підрозділах здійснюється облік коштів стимулювання, застосованих до кожного працівника. Відділом кадрів філії в РМЕ ВАТ «Волгателеком», кадровою службою філій всі рішення керівників підприємства про моральних і матеріальних заохочення вносяться до трудових книжок працівників у відповідний розділ, згідно з Інструкцією з ведення трудових книжок.

 

3.2. Заходи щодо підвищення кваліфікаційного та освітнього рівня персоналу філії

Загально відомо, то для стабільної і якісної роботи будь-якого виробництва необхідні дві основні умови: перше - це застосування ефективних новітніх технологій і друге, яке за значимістю нітрохи не поступається першому, а можливо і перевершує його, це-наявність висококваліфікованих добре підготовлених кадрів. Саме тому філії поряд з впровадженням новітніх технологій електрозв'язку необхідно приділяти велику увагу підвищенню кваліфікаційного та освітнього рівня персоналу.
Далі представимо стандарт з навчання та підготовки працівників філії РМЕ ВАТ «Волгателеком», який розроблено відповідно до вимог Мінзв'язку Росії про підготовку персоналу і кадровою політикою філії РМЕ ВАТ «Волгателеком». Стандарт встановлює порядок організації навчання керівників, спеціалістів і робітників філій і підрозділів організації. Дія стандарту поширюється на всі структурні підрозділи і всіх працівників підприємства. Відповідальність за застосування стандарту покладається на відділ кадрів філії РМЕ ВАТ «Волгателеком». Стандарт підприємства включений у систему якості СТП 45 - 52300 - 001 - 00.
Професійне навчання персоналу філії РМЕ ВАТ «Волгателеком» здійснюється безпосередньо і включає в себе два етапи: професійну первинну підготовку і підвищення кваліфікації (подальше поглиблення, розширення і доповнення раніше придбаної кваліфікації). При цьому залежно від прийнятих цілей, виділяються різні варіанти підвищення кваліфікації відповідно, з якими кваліфікація працівника повинна бути:
1. збережена на колишньому рівні;
2. поглиблена і розширена;
3. приведена у відповідність з обстановкою, що змінилася;
4. доведена до рівня, необхідного для роботи на новій, більш високій посаді.
Підвищення кваліфікації включає в себе навчання на робочому місці, і самостійно організовану навчання (читання спеціальної літератури, обмін досвідом, відвідування виставок та ін.)
Навчальний інженерно-технічний центр (УІТЦ) є базою для підготовки персоналу і діє відповідно до Положення про неї, затвердженому генеральним директором підприємства.
УІТЦ узагальнює потребу у всіх видах навчання працівників, формує групи учнів, укладає договори з вищими, середніми спеціальними та іншими навчальними закладами на підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації кадрів безпосередньо на курсах.
Навчання персоналу здійснюється за циклічним методом згідно з планом-графіком навчання персоналу УІТЦ, затвердженим першим заступником генерального директора, щоб робітники, фахівці і керівники всіх рівнів проходили всебічну підготовку, що забезпечує придбання методів і навичок, необхідних для виконання ними робіт.
Підготовка та підвищення кваліфікації кадрів здійснюється на постійно діючих курсах філії РМЕ ВАТ «Волгателеком», у філіях і всіх підрозділах, а при необхідності в навчальних центрах РФ.
Професійне навчання персоналу містить такі форми і методи підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації:
1. підготовка нових робітників;
2. перепідготовка і навчання робочих другим суміжних професій;
3. підвищення кваліфікації робітників;
4. підвищення кваліфікації та перепідготовки керівників, фахівців.
Підготовка нових робітників на виробництві-професійне навчання осіб, які раніше не мали професію. Підготовка нових робітників на виробництві зважаючи на їх малу чисельність проводиться за індивідуальною формою навчання. При цьому учень вивчає теоретичний курс самостійно і шляхом консультацій (очно-заочне вивчення курсу) під керівництвом викладача-консультанта теоретичного навчання з числа фахівців, а виробниче навчання проходить індивідуально під керівництвом не звільненого від основної роботи кваліфікованого робітника-інструктора виробничого навчання на робочому місці. Теоретичні заняття і виробниче навчання при підготовці нових робітників на виробництві проводяться в межах робочого часу, встановленого законодавством про працю.
Підвищення кваліфікації робітників - професійне навчання, спрямоване на послідовне вдосконалення професійних знань, навичок, умінь на наявною професією.
Організовуються наступні види підвищення кваліфікації робітників на виробництві:
1. виробничо-економічні курси;
2. курси цільового спрямування.
Виробничо-економічні курси організуються для підготовки робітників до здачі на чергові розряди 3-4 5-6. Форма навчання групова. Програми мають бути вивчені повністю. При цьому особи, що мають середню-спеціальну або вищу освіту, можуть готуватися до здачі на черговий розряд самостійно.
Курси цільового призначення створюються для вивчення складного обладнання, нової техніки, технологічних процесів, технічної документації, питань економіки виробництва, підвищення якості надання послуг зв'язку.
До підвищення кваліфікації керівників і фахівців належить будь-яке навчання, спрямоване на вдосконалення та розвиток знань, умінь і навичок і виробничої діяльності в роботі з персоналом, а також творчої ініціативи, сучасного економічного мислення, оволодіння новими методами господарювання в умовах ринкових відносин. Навчання керівників, фахівців і службовців містить такі форми і методи:
1. систематичне самоосвіта;
2. участь у галузевих семінарах, конференціях тощо;
3. стажування на передових підприємствах та ін;
4. курси зі спеціалізації та різних напрямків;
5. навчання в навчальних центрах, вузах, ІПК.
Систематичне самоосвіта, самостійне навчання працівника протягом року, що здійснюється за індивідуальним планом, затвердженим його безпосереднім керівником, який також здійснює контроль за виконанням плану самоосвіти працівника.
Заняття на семінарах проводяться не рідше одного разу на квартал з метою освоєння передового досвіду, набуття практичних та організаторських навичок для виконання обов'язків по займаній посаді або для резерву на висування.
Стажування на передових підприємствах в навчальних закладах країни і за кордоном проводиться з метою освоєння передового досвіду, набуття практичних та організаторських навичок для виконання обов'язків по займаній посаді або для резерву на висунення.
Короткострокове навчання, курси цільового призначення проводяться щорічно, виходячи з виробничої необхідності з метою вивчення нового обладнання, системи якості, державних стандартів, вимог з охорони праці та техніки безпеки та ін
Тривале періодичне навчання керівників і фахівців проводиться не рідше одного разу на 3 - 5 років в УІТЦ, у навчальних закладах. Системи підвищення кваліфікації та перепідготовки на курсах і факультетах при ВНЗ, а також за кордоном з метою підвищення кваліфікації за профілем їх трудової діяльності, поглибленого вивчення і практичного освоєння новітніх досягнень науки, техніки, технології, сучасних методів управління виробництвом і організації праці.
Атестація осіб, які пройшли курс навчання за професією, проводиться у формі кваліфікаційних іспитів і має на меті-визначити їх підготовленості до трудової діяльності за професією і встановити рівень кваліфікації (розряд, клас, категорію). Для проведення кваліфікаційних іспитів на підприємстві створюється кваліфікаційна комісія, затверджена наказом генерального директора. До кваліфікаційних іспитів допускаються особи, які успішно пройшли повний курс теоретичного та виробничого навчання за навчальними програмами. Обсяг і рівень знань та практичних навичок осіб, які пройшли навчання за професією, повинні відповідати вимогам положень Єдиного тарифно - кваліфікаційного довідника робіт і професій робітників, а також до кваліфікаційного довідника посад керівників, фахівців і службовців. Результат кваліфікаційних іспитів кваліфікаційною комісією заноситься до протоколу із записом висновку комісії про рівень кваліфікації робітника фахівця. УІТЦ документує і зберігає в себе відомості з навчання персоналу.
Професійне й економічне навчання робітників на виробництві здійснюють викладачі з числа керівних, інженерно-технічних працівників, економістів та інших фахівців, які мають вищу або середню спеціальну освіту за профілем навчання, які мають стаж роботи за професією не менше трьох років, високі виробничі показники. У необхідних випадках запрошуються фахівці сторонніх організацій. Інструктори виробничого навчання призначаються з числа кваліфікованих робітників і фахівців, які мають стаж роботи за професією не менше трьох років, високі виробничі показники, загальну середню чи середню спеціальну освіту.
Оплата праці викладачів, не звільнених від основної роботи, залучаються в якості викладача з навчання персоналу, проводиться за час навчання, передбачене програмою за рахунок коштів, призначених на підготовку кадрів. Оплата за навчання проводиться на підставі табеля, складеного начальником УІТЦ, затвердженого керівництвом підприємства, а залучаються викладачам зі сторони - на підставі трудової угоди.
В даний час завдання росту кваліфікації працівників є одним їх найважливіших, особливо у зв'язку з реструктуризацією підрозділів фірми, будуть потрібні фахівці з широким рівнем знань і високою професійною підготовкою, тому займатися даною роботою і розвивати необхідно.
Таким чином, в даний час УІТЦ веде велику роботу, яка вимагає безпосередньої співпраці з багатьма галузевими службами відділами та підрозділами фірми зі сторонніми навчальними організаціями і безпосереднього виходу на керівництво фірми. Зараз постає питання про необхідність УІТЦ мати свою печатку, тому що він видає посвідчення з ліцензією на ведення освітньої діяльності.
Далі намітимо перспективні напрямки роботи філії РМЕ ВАТ «Волгателеком» в даній області.
1. Організація технічного навчання в підрозділах, її методичне забезпечення і контроль за її проведенням і результатами (відповідно до наказу № 8 від 09.01.05 «Про заходи щодо поліпшення професійного і загальнотехнічного рівня знань персоналу філії РМЕ ВАТ« Волгателеком ».
2. Організація та проведення конкурсів професійної майстерності з можливістю підвищення кваліфікації працівників за їх результатами.
3. Організація та розвиток комерційної навчальної діяльності УІТЦ.
Для того, щоб успішно проводити роботу по усіх цих напрямках, необхідно подальше вдосконалення матеріально-технічної бази УІТЦ, а саме:
1. Створити при УІТЦ систему дистанційного навчання, яка з одного боку дозволить організувати зв'язок зі спеціальними навчальними закладами мін. зв'язку, а з іншого створить можливість надання методичної допомоги при проведенні технічного навчання в підрозділах. Крім того, це створить можливість організувати комерційне дистанційне навчання для сторонніх організацій і приватних осіб.
2. Створити навчальну локальну комп'ютерну мережу з керуючим комп'ютером і 12 робочими комп'ютерними місцями, тому що без навчального комп'ютерного класу неможливо досягти сучасного рівня навчання, наприклад цілий ряд тем і розділів можна вивчати за допомогою спеціальних навчальних комп'ютерних програм, які заміняють дороге сучасне обладнання, створити спеціальні комп'ютерні опитувальники і тести для перевірки професійних знань працівників, крім того це дасть можливість організувати комерційне навчання різним комп'ютерним технологіям.
3. Організувати навчальні місця для навчання кабельників-спаювальник, тому що навчання даної категорії працівників у сторонніх навчальних закладах стає досить дорогим, з іншого боку є можливість налагодити співробітництво в цій сфері з Йошкар-Олінскім Технологічним Коледжем.
4. Виділити УІТЦ цифрову ЕАТС малої місткості для створення навчально-лабораторного стенду «Принципи роботи ЕАТС» та вимірювальні прилади ПКП-5, Р5-10, ІПКЛ для створення навчально-лабораторних стендів з проведення вимірювань на лініях зв'язку, що вкрай необхідно для розширення навчально-лабораторної бази.

3.3. Основні напрями кадрової політики філії

Успіх у конкурентній боротьбі сьогодні все більше залежить не від технічного рівня виробництва, розмір інвестицій або рівня застосовуваних технологій, а від фактора управління, досконалості тих систем і структур управління, якими володіє підприємство. Ефективне використання «людських ресурсів» залежить від застосовуваної на підприємстві системи відбору та найму кадрів, організації і стимулювання праці. Основними напрямками кадрової політики філії на 2007-2008 рр.. є:
1.Совершенствованіе професіоналізму всіх співробітників, подальше зростання освітнього рівня співробітників.
З метою реалізації поставленої задачі планується в 2007 році збільшити кількість фахівців, які мають вищу освіту на 31 особи, фахівців, що мають середню спеціальну освіту на 22 особи. Навчання фахівців здійснюватиметься але як і раніше на базі кафедри радіотехніки в марійською державному технічному університеті за спеціальністю "Радіозв'язок, радіомовлення та телебачення", Марійського і Чебоксарского технікумів. Крім того, на 2006 р. укладено угоду між філією і МТУЗІ про дистанційне навчання працівників підприємства з метою підвищення їх кваліфікації.
У відповідності з планом - графіком роботи навчального центру на 2007 рік продовжитися навчання працівників підприємства за різними напрямками діяльності підприємства, за допомогою проведення семінарів, курсів підвищення кваліфікації.
Для навчання передбачається залучати як фахівців філії, так і викладачів вузів г.Йошкар-Оли. Всього у 2007 р. за планом-графіком підвищать свою кваліфікацію 23% співробітників філії. Для поліпшення професійного і загальнотехнічного рівня знань лінійного персоналу та якості обслуговування лінійних споруд протягом 2007 голи буде реалізована програма з підвищення кваліфікації та навчання головних інженерів та заступників начальників районних вузлів електрозв'язку, начальників ЛТУ,. ЛТЦ, робочих лінійних споруд. Навчання планується організувати на підставі методичних рекомендацій, технологій застосовуваних у філії та документів системи якості, з подальшим проведенням іспитів або тестування з обов'язковою участю технічних керівників організації. Вимога навчання на курсах підвищення кваліфікації не рідше одного разу на три роки внесено в посадові інструкції технічних працівників.
Загальноосвітня програма філія закладена в стандартах підприємства - «Кадрове забезпечення виробництва», «Навчання персоналу», «Персональні посадові положення та інструкції. Вимоги до змісту і порядок розробки », розроблені в рамках системи якості МС ІСО-9000.
Загальноосвітня програма передбачає такі напрямки:
· Постійне співробітництво з навчальними закладами (ВНЗ, технікуму), що займаються підготовкою фахівців, для створення кадрового резерву.
· Постійна робота з підготовки та підвищення кваліфікації працівників підприємства, вивчення нової техніки і технологій, що в першу чергу проводитися в навчальному центрі підприємства, а при необхідності в сторонніх навчальних закладах.
Проведення атестації керівників, фахівців, перетаріфікаціі робітників основних професій електрозв'язку не рідше одного разу на 3 роки. Це дає можливість оцінити професіоналізм, діловий рівень працівників підприємства, своєчасно прийняти коригуючі заходи щодо усунення недоліків. Для працівників - підтримування професійного рівня на належному рівні, просування по роботі, включення до резерву, збільшення заробітної плати.
Аналіз результатів професійного навчання, підсумків атестації фахівців, перетаріфікаціі робітників є обов'язковим, він дозволяє внести необхідні корективи в подальший процес підвищення кваліфікації і професійної перепідготовки кожного працівника. Такий аналіз є складовою і завершальною частиною проекту професійного навчання, який дозволяє гнучко і точно реагувати на всі зміни у виробництві та потреби у навчанні кожного працівника.
2. Планування та моделювання кадрового складу у відповідності з перспективними планами розвитку Товариства. У 2007 р. пріоритетним напрямом у діяльності ВАТ «Волгателком» є розвиток нових послуг: стільниковий зв'язок, кабельне телебачення, мережі передачі даних. Для забезпечення підприємства висококваліфікованими кадрами у філії прийом на роботу здійснюється тільки на конкурсній основі відповідно до Положення про порядок розгляду та конкурсного відбору на заміщення вакантних посад. Для формування програми щодо забезпечення ВАТ «Волгателком» кваліфікованими кадрами з відповідним освітнім рівнем протягом 1 півріччя 2007 року планується провести повний аналіз кадрового складу підприємства на відповідність займаним посадам.
Під резервом керівних кадрів розуміють спеціально сформовану групу працівників, за своїми якостями відповідають вимогам, пред'явленим до керівників певного рангу, які пройшли відбір, досягли позитивних результатів у виробничій діяльності. Кадровий резерв підприємства формується окремо на посади, що входять в номенклатуру керівника підприємства (заступники керівника підприємства, керівника філії, підрозділів та їх заступників).
Претендент у резерв філії повинен володіти наступними діловими якостями:
· Відповідним освітою, практичним досвідом роботи, професійної обізнаністю в галузі техніки, організації виробництва та економіки.
· Достатніми організаторськими здібностями, умінням націлити і очолити колектив на виконання виробничих завдань, мати особистої дисциплінованістю і старанністю.
Роботу з формування резерву на керівні посади ВАТ «Волгателком» здійснюється відділом кадрів під керівництвом генерального директора і відповідно до методичних рекомендацій Міністерства зв'язку Російської Федерації від 06.05.1994г. № 2620.
Підготовка кандидатів резерву проводиться відповідно до індивідуального плану роботи, складеним безпосередньо претендентом спільно з кадровим апаратом і затвердженим керівником відповідної ланки управління. Вибір форми навчання кандидатів резерву залежить від рівня їх фахової освіти, проходження ними кваліфікаційної навчання, стажу роботи. Основною формою підготовки резерву кадрів є навчання фахівців безпосередньо на виробництві:
· Заміщення відсутнього керівника на період відрядження, хвороби, відпустки.
· Залучення до підготовки та участь у роботі семінарів, нарад, до виступу з доповідями перед фахівцями підприємства.
· Залучення до розробки пропозицій щодо поліпшення виробничої діяльності підприємства в цілому або за окремими напрями.
Аналіз результатів підготовки кандидатів резерву проводиться щорічно і за кінцевими результатами формується резерв на наступний рік.
3. Зміцнення трудової дисципліни та підвищення відповідальності співробітників за результати своєї роботи. Внутрішньофірмові правила і норми трудового розпорядку для працівників ВАТ «Волгателком» регулюються і будуть регулюватися «Правилами внутрішнього трудового розпорядку для працівників ВАТ« Волгателком », які визначають порядок прийому і звільнення. основні обов'язки працівників та адміністрації підприємства, трудовий розпорядок дня. Дотримання зазначених Правил є обов'язковим для кожного працівника підприємства.
Трудова дисципліна працівників ВАТ «Волгателком» регулюється Кодексом законів про працю від 25.09.92г. і Правилами внутрішнього трудового розпорядку, затвердженими 06.04.2006г. генеральним директором ВАТ «Волгателком» та узгоджених з головою Рескому працівників зв'язку.
4. Проведення постійного аналізу кадрового складу філії на предмет його професійної відповідності займаним посадам, а також складного технологічного обладнання експлуатується в ВАТ «Волгателком».
Атестація персоналу - невід'ємна частина добре поставленої кадрової служби, показник якості управління. Атестація проводиться з метою найбільш раціонального використання фахівців, підвищення ефективності їх праці, відповідальності за доручену справу, визначення ступеня відповідності співробітника встановленим до його посади вимогам.
Атестація проводиться один раз на 3 - 5 років. Терміни і графік проведення атестації затверджуються генеральним директором, за погодженням з профспілковим комітетом і доводяться до відома атестуються працівників не менш ніж за два місяці до початку атестації.
У чергову атестацію не включаються особи, які пропрацювали в даній посаді менше одного року, молоді спеціалісти, вагітні жінки, жінки, які мають дітей у віці 3 - х років. Атестація проводиться комісіями, призначеними наказом генерального директора підприємства.
На кожного працівника, що підлягає атестації, його безпосереднім керівником складається відгук (характеристика), якій представляється в атестаційну комісію не пізніше, ніж за два тижні до атестації. Атестується працівник не менш, ніж за два тижні до атестації, ознайомлюється з представленим нею відкликанням (характеристикою).
5. Удосконалення системи оплати праці, забезпечення гідного рівня заробітної плати, ефективне використання кожного співробітника на своєму робочому місці. Відповідно до бізнес-планом ВАТ «Волгателком» на 2007 рік середня заробітна плата збільшиться в порівнянні з 2006 роком на 24% і становитиме в абсолютному вираженні 5049 рублів.
6. З метою підвищення якості праці та ефективності виробництва у ВАТ «Волгателком» діє Положення про преміювання працівників організації, в якому закладені підвищувальні та знижуючі коефіцієнти за основними показниками фінансово-господарської діяльності підприємства. У 2007 р. Відповідно до даного Положення за виконання плану прибутку розмір премії складає 40 відсотків, за виконання плану тарифних доходів - 30 відсотків, за виконання показників Анкети намірів, встановлених Генеральному директору - 30 відсотків. Крім того, розмір прибутку збільшується (зменшується) за виконання таких значущих показників, як стан клієнтської дебіторської заборгованості, відсоток оплати грошовими коштами за послуги зв'язку, виконання завдання по сплачених доходів до нарахованих.
Додатково за успіхи в роботі може виплачуватися одноразова винагорода.
7.Сохраненіе соціальних гарантій і благ.
Відповідно до колективного договору підприємство в 2007 р. надасть працівникам такі пільги: компенсація плати за встановлення телефону, абонплати за радіо і телефон працівникам і пенсіонерам, часткову оплату путівок у дитячі оздоровчі табори, виплату одноразових допомог при досягненні пенсійного віку, матеріальна допомога самотнім і багатодітним батькам, матеріальна допомога непрацюючим пенсіонерам, одноразова матеріальна допомога за заявами і ін Усього на 2007 р. передбачається спрямувати на соціальні пільги понад 700 тис. рублів.
8. Неухильне дотримання вимог трудового законодавства РФ.
Таким чином, кадрова політика формується відповідно до політики підприємства в області якості і визначає відносини і правила взаємодії людини та організації. Зміна стратегії підприємства тягне за собою зміну кадрової політики.
Кадрова політика ВАТ «Волгателком» визначає цілі, завдання, методи та засоби роботи з персоналом підприємства є система правил, відповідно до яких здійснюється вся кадрова робота в підприємстві.

Висновок

В умовах становлення ринкової економіки в нашій країні особливе значення набувають питання практичного застосування сучасних форм управління персоналом, що дозволяють підвищити соціально-економічну ефективність будь-якого виробництва.
Система управління персоналом включає наступні напрямки:
1. Система відбору персоналу.
2. Адаптація працівників в організації
3. Навчання персоналу
4. Оцінка результатів роботи персоналу
5. Інформаційне забезпечення працівників організації
6. Періодичний моніторинг задоволеності персоналу своєю роботою, аналіз причин плинності кадрів
7. Система соціального захисту працівників
8, Система посадового і професійного зростання
9. Система стимулювання праці
10. Введення процедур, спрямованих на підвищення рівня довіри персоналу до рішень керівництва.
На підставі вищевикладеного у роботі було проведено дослідження системи управління персоналом у філії в РМЕ «ВолгаТелеком», що пропонує свої послуги на ринок телекомунікацій.
У роботі показано, для даного підприємства все більше значення набуває більш повне використання людських ресурсів організації. Це пов'язано з тими проблемами, які ставлять перед керівниками питання про вдосконалення системи управління персоналу. Однак, дуже часто доводиться стикатися з тим, що намагаючись поставити на належний рівень роботу з персоналом в організації, керівники роблять цілий ряд помилок, які не дозволяють досягти тих цілей, заради досягнення яких, власне, і було розпочато роботу з персоналом.
Основними завданнями філії в РМЕ ВАТ «Волгателеком» в питаннях удосконалення системи управління персоналом є:
• Удосконалення професіоналізму всіх співробітників, подальше зростання освітнього рівня співробітників.
• Зміцнення трудової дисципліни та підвищення відповідальності співробітників за результати своєї роботи.
• Планування та моделювання кадрового складу у відповідності з перспективними планами розвитку підприємства.
• Проведення постійного аналізу кадрового складу підприємства на предмет його професіоналізму, професійної відповідності займаним посадам.
Для того, щоб всі завдання, поставлені перед організацією були досягнуті, недостатньо тільки набору кваліфікованих кадрів. Необхідно так організувати працю, щоб кожен працівник докладав максимум зусиль для виконання поставлених завдань, незалежно від своїх особистих проблем. Для цього необхідно розробити систему економічного стимулювання, що знову ж входить до компетенції кадрової служби.
Отже, для такої великої фірми, як філія в РМЕ «ВолгаТелеком» з метою поліпшення ефективності її діяльності необхідно створити службу управління персоналом і чітко визначити її завдання і повноваження у зв'язку з нинішніми реаліями господарської діяльності підприємства, а також розробити систему оцінки персоналу, впровадити програму роботи з кадровим резервом.

Список використаної літератури
1. Акбердін Р.З., Кибанов А.Я. Удосконалення структури, функцій і економічних взаємовідносин управлінських підрозділів підприємств при формах господарювання Навчальний посібник. - М.: ГАУ, 2004. - 217 с.
2. Алаверди А.Р. Управління персоналом в рекламному агентстві. -М.: СОМІНТЕК, 2005. - 256 с.
3. Андрєєва Г.М. Соціальна психологія. М.: Владос .- 2004 .- 329 с.
4. Бізюкова І.В. Кадри управління: підбір і оцінка: Учеб. посібник. - М.: Економіка, 2006. - 219 с.
5. Бурцев. Державний контроль ефективності систем управління організацією / / Менеджмент у Росії і за кордоном - 2004. - № 5. - З 19-22.
6. Бутурлін М. А. Актуальні напрямки роботи служб персоналу / / Гроші і кредит. - 2006. - № 7 - с. 58-61.
7. Вачугов Д.Д., Веснін В.Р. Менеджер і стиль керівництва. / / Соціально-політичні науки .- 2004 .- 295 с.
8. Дуракова І.Б. Управління персоналом: відбір і найм. Дослідження зарубіжного досвіду. - Воронеж: Вид - во Воронезького держ. університету, 2004. - 379 с.
9. Журавльов П.В., Кулапов М.Н., Сухарєв С.А. Світовий досвід в управлінні персоналом. Огляд зарубіжних джерел. - М.: Изд-во РЕА; Єкатеринбург: Ділова книга, 2006. - 415 с.
10. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства. М.: ЛТД .- 2006.-246 с.
11. Нестандартні рішення при роботі з персоналом / / Управління персоналом - 2004 - № 12 (54). - С. 17-25.
12. Орлова О., Хухрін А. Стратегія управління: теорія і реальність. / / Питання економіки. - 2005. - № 12. -З. 24-29.
13. Сагітдінов М.1П. Оцінка ефективності роботи персоналу / / Питання економіки - 2005. - № 6. - С. 27-33.
14. Порівняльні характеристики систем управління в Росії / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2005. - № 3. - С.23.
15. Страхова О.А. Організація праці управлінського персоналу. СПб., 2005. - 45 с.
16. Травін В, Дятлов В. Персонал та планування на підприємстві / / Служба кадрів - 2005 - № 7 - С. 97 - 102
17. Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А.Я. Кибанова. - 2 - ое вид., Доп. і перараб. - М.: ИНФРА-М - М. - 2006. - 567 с.
18. Фірсов О. Особливості російського і західного менеджменту / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2004. - № 6. - С. 45.
19. Щегорцов В.А., Щербин В.А., Таран В.А., Удалов Ф.Е., Удалов О.Ф., Гірські О.З. Персонал підприємства: стратегія розвитку / / Служба кадрів - 2004 - № 1 - 3 ..

Додаток 1
Система управління персоналом
Підсистема умов праці
Підсистема трудових відносин
Підсистема оформлення
та обліку кадрів
1
2
3
дотримання вимог психофізіології праці
аналіз і регулювання групових і особистісних взаємин
оформлення та облік прийому, звільнень, переміщень
дотримання вимог ергономіки праці
аналіз і регулювання відносин керівництва
інформаційне забезпечення системи кадрового управління
дотримання вимог технічної естетики
управління виробничими конфліктами і стресами
профорієнтація
охорона праці та техніка безпеки
соціально-психологічна діагностика
забезпечення зайнятості
охорона навколишнього середовища
дотримання етичних норм взаємовідносин
управління взаємодією з профспілками
Підсистема планування, прогнозування і маркетингу персоналу
Підсистема розвитку
кадрів
Підсистема аналізу і розвитку засобів стимулювання праці
розробка стратегії
управління персона-
брухт
технічне та економічне навчання
нормування і тарифікація трудового процесу
аналіз кадрового потенціалу
перепідготовка та підвищення кваліфікації
розробка систем
оплати праці
аналіз ринку праці,
планування і про-
прогнозування потреби в персоналі, організація реклами
робота з кадровим резервом
використання
коштів морального
заохочення
планування кадрів
планування і контроль ділової кар'єри
розробка форм участі у прибутках і капіталі
взаємозв'язок із зовнішніми джерелами,
забезпечують кадрами організацію
професійна та соціально-психологічна адаптація нових працівників
управління трудовою мотивацією
оцінка кандидатів
на вакантну посаду
поточна періодична оцінка кадрів
Підсистема юридичних послуг
Підсистема розвитку соціальної інфраструктури
Підсистема розробки оргструктур управління
вирішення правових
питань трудових
відносин
організація громадського харчування
аналіз ситуації, оргструктури
управління
узгодження розпорядчих документів з управління персоналом
управління житлово-побутовим обслуговуванням
проектування оргструктури управління
вирішення правових
питань госпо-
жавної діяльності
розвиток культури і
фізичного виховання
розробка штатного
розкладу
забезпечення охорони
здоров'я і відпочинку
побудова повой
оргструктури управління
забезпечення дитячими
установами
управління соціальними конфліктами і стресами
організація продажу
продуктів харчування і
товарів народного
споживання

Додаток 2

Класифікація методів аналізу і побудови системи управління персоналом організації
Методи обстеження
(Збір даних)
Методи аналізу
Методи формування
Самообстеження
Системний аналіз
Системний підхід
Інтерв'ювання,
бесіда
Економічний аналіз
Декомпозиція
Аналогій
Експертно-аналітичний
Активне спостереження робочого дня
Послідовної підстановки
Порівнянь
Параметричний Блоковий
Моментні спостереження
Анкетування
Динамічний
Структуризації цілей Експертно-аналітичний
Моделювання Функціонально-вартісного аналізу
Вивчення документів
Функціонально-вартісного аналізу
Нормативний Параметричний Моделювання
Структуризації цілей Досвідчений
Творчих нарад
Функціонально-вартісного
аналізу
Колективного блокнота
Контрольних питань
Головних компонент
Балансовий
Морфологічний аналіз
Кореляційний і регресійний аналіз
Досвідчений
Матричний
Методи обгрунтування
Методи впровадження
Аналогій
Навчання, перепідготовка та підвищення кваліфікації працівників апарату
управління
Порівнянь
Нормативний
Матеріальне та моральне стиму-
вання нововведень
Експертно-аналітичний
Моделювання фактичного і бажаного стану досліджуваного об'єкта
Залучення громадських органі-
зацій
Розрахунок кількісних і якісних показників оцінки економічної ефективності пропонованих варіантів
Функціонально-вартісного
аналізу
Функціонально-вартісного аналізу
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
452.6кб. | скачати


Схожі роботи:
Аналіз системи управління Челябінського філії ВАТ Уралсвязьинформ
Аналіз та оцінка ефективності системи управління персоналом
Аналіз системи управління персоналом ВАТ Рівненська кондитерська фабрика
Аналіз та удосконалення організації системи управління персоналом на ВАТ УРСА Банк
Удосконалення системи управління персоналом на прикладі служби ЕРТОС ТОВ Інформ Сервіс філії
Аналіз організаційної структури та управління персоналом на ВАТ Азовзагалмаш
Аналіз системи управління персоналом і розробка рекомендацій по е вдосконалення на прикладі
Система управління персоналом на УФПС Смоленської області філії ФГУП Пошта Росії
Порівняльний аналіз технології управління персоналом управління кадрами персоналом людськими
© Усі права захищені
написати до нас