Методи стратегічного фінансового контролінгу

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Методи стратегічного фінансового контролінгу.
1. Сутність контролінгу
Однією з причин виникнення кризової ситуації на багатьох українських підприємствах є низький рівень менеджменту. Саме некваліфіковані та помилкові дії керівництва привели велику кількість суб'єктів господарювання на межу банкрутства. Істотним чинником, який зумовлює прийняття неправильних управлінських рішень, є відсутність на вітчизняних підприємствах ефективної системи контролінгу.
Контролінг - це спеціальна саморегулююча система методів та інструментів, яка спрямована на функціональну підтримку менеджменту підприємства і включає інформаційне забезпечення, планування, координацію, контроль і внутрішній консалтинг.
Фінансовий контролінг зорієнтований на функціональну підтримку фінансового менеджменту, що визначає його зміст та основні завдання. Провідною метою фінансового контролінгу є орієнтація управлінського процесу на максимізацію прибутку та вартості капіталу власників при мінімізації ризику і збереженні ліквідності та платоспроможності підприємства.
Реалізація покладених на фінансовий контролінг завдань досягається в ході виконання службами контролінгу своїх функцій та використання специфічних методів. У залежності від виконуваних функцій і методологічної підтримки фінансовий контролінг поділяють на стратегічний та оперативний.

2. Сутність стратегічного контролінгу.
2.1 Концептуальні основи стратегічного контролінгу
В умовах становлення ринкових відносин будь-яке підприємство незалежно від форми власності стає економічно і юридично самостійним. Таке положення підприємства як суб'єкта ринкових відносин зумовлює об'єктивний процес зростання ролі і значення функцій керування: вони наповнюються новим змістом. У зв'язку з цим особливо актуальним є рішення питань вивчення сутності стратегічного контролінгу і визначення його місця в системі управління підприємством.
Відсутність узгодженості вчених у трактуванні поняття "стратегічний контролінг" ставить перед необхідністю формування основних напрямків, що характеризують систему стратегічного контролінгу. До них відносяться:
* Пошук інформації за межами підприємства (зовнішньої) про конкурентів і її аналіз;
* Визначення залежності між стратегічною позицією, обраною компанією, і очікуваним застосуванням внутрішньої звітності підприємства з точки зору стратегічного позиціонування;
* Отримання конкурентної переваги за рахунок аналізу способів скорочення витрат і (або) ланцюжку цінності й оптимізації факторів витрат.
Для формування концептуальних основ стратегічного контролінгу приймемо за основу твердження, що стратегічний контролінг - це певний спосіб відображення фінансових і облікових проблем підприємства Стратегічний контролінг фокусується на певних ключових елементах діяльності підприємства, що дозволяє створювати економічні цінності. Цей процес можна представити у вигляді моделі "С-циклу". Суть моделі полягає в тому, що вона концентрується на чотирьох основних елементах стратегічного контролінгу: зобов'язаннях, потенційних можливостях, витратах і контролі.
Слід зазначити, що теорія стратегічного контролінгу концентрує увагу на зобов'язаннях підприємства й альтернативних можливостях. Їх конкретизація полягає в наступному.
1) Підприємства беруть на себе ряд ділових зобов'язань, які в результаті призводять до обміну економічними цінностями за допомогою ділових операцій.
Ефект від аналізу подібного роду зобов'язань полягає в тому, що стає зрозумілим, як змінюються ціни на підприємстві за певний період часу, а також ступінь схильності підприємства ризику.
Стратегічний контролінг можна визначити як фінансовий аналіз проблем, пов'язаних з чотирма факторами: зобов'язаннями, контролем, грошовими потоками (витратами) і потенціалом підприємства.
Не можна не відзначити, що сьогоднішні економічні проблеми мають специфічні форми прояву. Як свідчить світова практика, неминучим проявом будь-якого сучасного ринку, який використовує неспроможність як ринковий інструмент перерозподілу капіталу, є банкрутство. Подібного роду кризові явища в економіці господарських систем зумовлені самою сутністю підприємництва, яке завжди пов'язане з невизначеністю досягнення кінцевих результатів, а значить, і з ризиком втрат.

2.2. Мета і об'єкти стратегічного контролінгу
Стратегічний контролінг повинен забезпечувати керівництво підприємства та інших користувачів значущою інформацією про стратегію підприємства (зміні поточних показників в стратегічному положенні). Так, з точки зору стратегічного контролінгу, такий показник, як прибуток, розглядається не як внутрішній показник, що характеризує результат діяльності підприємства, а як зовнішній показник (результат), що характеризує становище підприємства по відношенню до існуючих і можливих конкурентів.
Отже, метою стратегічного контролінгу є формування інформації про можливі пріоритетні напрямки розвитку стратегії бізнесу підприємства шляхом виявлення причинно-наслідкових зв'язків при зіставленні даних про витрати, ціни, попит, фінансовому положенні і інших з аналогічними даними конкурентів, а також вживання заходів з регулювання відхилень, що виникли і оптимізації співвідношення "витрати - прибуток".
Вищевикладене визначає об'єкти стратегічного контролінгу. До них відносяться відносні дані (порівнянні з даними конкурентів) про витрати, ціни, попит, фінансовому положенні, як у масштабі структурних підрозділів підприємства, так і підприємства в цілому.

2.3. Етапи процесу накопичення інформації в системі стратегічного контролінгу
Вивчення сутності стратегічного контролінгу ставить перед необхідністю дослідження структури і складу процесу нагромадження інформації в системі стратегічного управління. Цей процес складається з наступних етапів (рис. 2.1).
Етап реалізації стратегічного аналізу (1 етап) передбачає визначення:
* Цілі підприємства;
* Зовнішніх умов роботи підприємства для виявлення можливостей ризиків і потенційних можливостей;
* Ресурсів підприємства для з'ясування його сильних і слабких сторін;
* Організаційної структури підприємства.

Рис. 2.1 Етапи накопичення інформації (стратегічний контролінг) у системі стратегічного управління

3. Методи стратегічного фінансового контролінгу.
3.1. Угруповання ділових і фінансових показників діяльності підприємства
Для виявлення сигналів про виникнення явищ кризового стану підприємства необхідно постійне спостереження за його діловими і фінансовими показниками. Їх аналіз дає можливість кількісно оцінити явища. Одні й ті ж показники можуть мати різне значення і тенденцію на різних етапах життєвого циклу конкурентної переваги підприємства. Тому аналіз показників по етапах життєвого циклу конкурентної переваги підприємства дозволить виявити тенденцію розвитку кризових явищ на основі кількісних та якісних оцінок.
Ділові та фінансові показники діляться на кілька груп: показники ліквідності, фінансового стану, оборотності, рентабельності. У свою чергу, їх можна підрозділити за ознакою відстеження і змінності як по етапах життєвого циклу конкурентної переваги підприємства, так і за часом. У табл. 3.1 представлені показники, що вимагають особливої ​​уваги на різних етапах життєвого циклу конкурентної переваги підприємства.
Таблиця 3.1.
Ділові та фінансові показники, що вимагають особливої ​​уваги по етапах життєвого циклу конкурентної переваги підприємства





Етапи життєвого циклу конкурентної переваги підприємства
Показники
Ліквіднос-ти
Фінансового стану
Оборотності
Рентабельності
капіталу
продажів
Зародження
*
*



Прискорення зростання


*


Уповільнення зростання


*

*
Зрілість


*
*
*
Спад
*


*
*


3.2. Відстеження показників на етапах життєвого циклу конкурентної переваги підприємства
Виходячи їх даних табл. 3.1, не слід робити висновок про те, що на інших етапах показники не вимагають відстеження. Просто на даних етапах вони стають більш важливими для аналізу виживаності підприємства. Наприклад, на етапі зародження підприємства особлива увага повинна бути приділена показникам ліквідності і фінансовими показниками. На даному етапі підприємство може ще не працювати на повну потужність, і робити які-небудь висновки за показниками рентабельності або оборотності ще рано. На етапі зародження важливо, щоб підприємство мало хороші показники ліквідності і фінансові показники, тому необхідно добитися їх стабільності.
До етапу прискорення зростання фінансові показники і показники ліквідності повинні бути вже стабільний. Якщо вони не стабілізувалися на попередньому етапі, то це означає, що підприємство не досягло необхідного ступеня конкурентної переваги і стоїть на межі банкрутства. Потрібне втручання на рівні перегляду місії підприємства або, як мінімум, його маркетингової стратегії. На етапі прискорення важливим стає відстеження показників оборотності. Чим вище показники оборотності, тим краще йдуть справи у підприємства.
Показники оборотності на етапі прискорення зростання життєвого циклу конкурентної переваги підприємства повинні постійно зростати. Зменшення одного з показників оборотності має ретельно аналізуватися з метою вжиття відповідних заходів. Як правило, зниження одного з показників визначається зміною величини знаменника у розрахунковій формулі, який і повинен піддаватися ретельному аналізу. Мета аналізу коефіцієнтів оборотності на етапі прискорення зростання полягає у досягненні стабільних показників оборотності.
На етапі уповільнення зростання конкурентної переваги до аналізу показників оборотності додається пильний аналіз показників рентабельності, причому найбільш важливим є аналіз рентабельності продажів. На даному етапі важливо, щоб до стабільних показників оборотності додалися стабільні показники рентабельності продажів. На попередніх етапах рентабельність могла бути не дуже високою, оскільки виробництво ще тільки налагоджувалося, але якщо фірма досягла етапу уповільнення зростання конкурентної переваги, то, по всій видимості, були подолані достатньо крупні перешкоди і підприємство вийшло на стабільний рівень роботи, тому тепер йому важливо закріпити успіх. Одним з показників стабільного успіху є стабілізація показників рентабельності продажів. Особливу увагу слід приділяти коефіцієнтами рентабельності всіх операцій з балансового і чистого прибутку як інтегрованим показникам.

3.3. Показники рентабельності
При досягненні зрілості конкурентної переваги додається ще одна група показників, що вимагає особливої ​​уваги. Це показники рентабельності капіталу. Маючи стабільні показники рентабельності продажів, необхідно добиватися стабільних і високих показників рентабельності капіталу. На етапі зрілості важливо відстежувати інвестиційну діяльність підприємства, що і дозволяє аналізувати показники рентабельності капіталу.
На етапі спаду відбувається дестабілізація всіх показників фінансової та ділової активності, і, як наслідок, необхідне чітке їх відстеження. Але не всі показники можуть сигналізувати про негативні моменти (ситуаціях) в однаковій мірі. Найбільш істотними показниками є показники ліквідності та показники рентабельності. На підставі аналізу показників рентабельності можна зробити висновок про можливість або неможливість продовження діяльності підприємства в прийнятому напрямку. Показники ліквідності можуть провіщати повне банкрутство підприємства.

3.4. Аналіз показників ліквідності
Необхідно зазначити, що показники ліквідності необхідно аналізувати в кілька етапів за ступенем важливості (рис. 3.1) і при цьому на кожному етапі можуть бути виявлені порушення стабільності.

Рис. 3.1. Етапи аналізу показників ліквідності підприємства
Перший етап аналізу показників ліквідності підприємства - аналіз коефіцієнтів ліквідності.
Схема аналізу показників ліквідності підприємства наведена на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Аналіз показників ліквідності підприємства
Другий етап аналізу показників ліквідності підприємства - аналіз оборотного капіталу і коефіцієнта маневреності.
Величина оборотного капіталу може прагнути до нуля або бути менше нуля. Це говорить про те, що поточні активи дорівнюють або менше короткострокових зобов'язань. Показник оборотного капіталу тісно пов'язаний із загальним коефіцієнтом ліквідності, тому що визначається за допомогою однакових параметрів. Тому відстежувати можна один з цих показників, хоча, з точки зору економіки підприємства, важливі обидва показники, а оборотний капітал завжди повинен бути більше нуля, інакше підприємство повинно бути зупинено через відсутність коштів. Пов'язаний з оборотним капіталом коефіцієнт маневреності також може свідчити про неблагополуччя на виробництві, якщо його значення близьке до нуля.
Третій етап аналізу показників ліквідності підприємства - аналіз якості активів.
Аналіз якості активів зводиться до аналізу двох показників: частки важкореалізованих активів у загальній величині поточних активів і співвідношення важкореалізованих і легко реалізованих активів. У випадку, коли зростання частки важкореалізованих активів у загальній величині поточних активів постійне від перевірки до перевірки, це може служити сигналом про неблагополуччя у виробництві. При цьому необхідно вживати заходів для позбавлення від важкореалізованих активів.
Збільшення величини співвідношення важкореалізованих і легко реалізованих активів може відбуватися через збільшення кількості важкореалізованих активів або через зменшення кількості легко реалізованих активів. І те й інше свідчить про необхідність більш ретельного аналізу цієї проблеми.
Четвертий етап аналізу показників ліквідності підприємства - аналіз середнього періоду надання кредиту.
Скорочення середнього періоду кредитування контрагентами може показувати деяку недовіру до підприємства з боку контрагентів. Контрагенти, припускаючи, що підприємство не має необхідної ліквідністю, можуть скорочувати строки кредиту, що несприятливо позначиться на платоспроможності підприємства.
П'ятий етап аналізу показників ліквідності підприємства - аналіз ліквідності при мобілізації коштів.
Коефіцієнт ліквідності при мобілізації коштів має рекомендований значення від 0,5 до 1,0. Якщо його значення опускається нижче 0,5, то це свідчить про те, що короткострокові зобов'язання не можуть бути покриті виробничими запасами навіть наполовину, що віщує банкрутство підприємства. Значення більше 1,0 говорить про омертвляння оборотних коштів. Зайві виробничі запаси збільшують собівартість продукції та знижують прибуток.

3.5. Аналіз показників фінансового стану підприємства
Аналіз показників фінансового стану підприємства (див. табл. 3.1) є більш трудомістким і менш очевидною справою, ніж аналіз ліквідності. Звичайно показники фінансового стану менш жорстко обмежені в яких-небудь кількісних межах, враховуючи їх постійну плинність. Такому аналізу слід піддавати коефіцієнт фінансової стійкості, коефіцієнт фінансування, коефіцієнт інвестування, співвідношення оборотного і необоротного капіталу, рівень функціонуючого капіталу.
Деякі з показників фінансового стану підприємства повинні мати певні кількісні характеристики. Такі показники необхідно перевіряти на їх можливі значення. Коефіцієнт незалежності, що характеризує частку власних джерел у загальному обсязі джерел, має бути більше 60%. Якщо його величина знизилася, то підприємство може потрапити в залежність від кредиторів, що погіршує його платоспроможність.
Коефіцієнт фінансування повинен мати значення більше або рівне 1,0. Це свідчить про те, що велика частина діяльності підприємства фінансується з власних коштів. Зменшення значення даного показника дозволяє зробити висновок про погіршення фінансового стану підприємства в цілому і про зростання ролі кредитів в діяльності підприємства.
Значення показників фінансового стану зображено графічно у трьох аспектах: стабільний стан підприємства-рис. 3.3; сприятливі перспективи підприємства - рис. 3.4; несприятливі перспективи підприємства - рис. 3.5.

рис.3.3 Стабільний стан підприємства

Рис. 3.4. Сприятливі перспективи підприємства

Рис. 3.5. Несприятливі перспективи підприємства

3.6. Показники оборотності
Показники оборотності (див. табл. 3.1) розраховуються на підставі величин, що є запасами. Обсяг чистого прибутку є величиною, накопиченої за певний період часу. За цей же період часу визначаються середні величини різних активів, що використовуються в розрахунку показників. Зазвичай таким періодом є рік. Однак на етапах прискорення зростання, уповільнення росту і зрілості життєвого циклу конкурентної переваги підприємства можна рекомендувати більш частий розрахунок цих показників, наприклад, один раз на квартал.
Найважливішим з даних показників є коефіцієнт загальної оборотності. Якщо він стабільний або збільшується, то становище підприємства можна вважати стабільним. Зниження коефіцієнта оборотності свідчить або про зменшення обсягу чистої виручки, або про зростання вартості активів при тому ж об'ємі чистої виручки.
Зниження обсягу чистого виторгу говорить про погіршується стан підприємства, що вимагає аналізу і, можливо, перегляду маркетингової стратегії підприємства. Збільшення середньої вартості активів вимагає додаткового аналізу причин даного явища. Збільшення може відбутися унаслідок інфляції при переоцінці активів з поправкою на рівень інфляції. У цьому випадку слід звернути увагу на обсяг чистого виторгу, очевидно, він повинен бути збільшений, для чого необхідно прийняти відповідні заходи. Проте збільшення вартості активів може статися і в результаті зростання обсягу виробничих запасів або готової продукції на складі. Це говорить або про погану організацію виробництва на підприємстві, або про поганий попит на його продукцію. Особливу тривогу таке положення повинно викликати на етапах уповільнення зростання і зрілості життєвого циклу конкурентної переваги підприємства.
Збільшення коефіцієнта оборотності власного капіталу при постійному об'ємі чистої виручки говорить про зменшення власного капіталу підприємства, що може погано позначитися на платоспроможності підприємства. Даний коефіцієнт повинен збільшуватися за рахунок збільшення обсягу чистої виручки. Тому слід зазначити, що однозначного тлумачення коефіцієнтів без додаткового аналізу складових, що використовуються при розрахунках, бути не може.
Результат аналізу показників оборотності і рентабельності
Висновки, зроблені щодо показників оборотності, цілком можуть бути застосовані і до показників рентабельності (див. табл. 3.1). Підприємство повинно прагнути до стійких показників рентабельності. Однак структура розрахунку формул рентабельності така, що збільшення або зменшення показника може відбутися з різних причин. Для цього достатньо проаналізувати динаміку хоча б одного показника, припустимо, рентабельності інвестицій.
Показник рентабельності інвестицій обчислюється шляхом ділення суми доходів з цінних паперів та доходу від пайової участі у спільному підприємстві на середнє значення довгострокових і короткострокових фінансових вкладень.
Збільшення значення цього показника може статися з двох причин: збільшилися доходи з цінних паперів, тобто підприємство веде правильну політику цінних паперів (або це просто спекулятивний ефект), або зменшилася сума довгострокових і короткострокових фінансових вкладень, тобто підприємство стало менше інвестувати. У першому випадку можна говорити про нормальну обстановку на підприємстві і про добру роботу відділу цінних паперів. У другому випадку необхідний додатковий аналіз причин зниження фінансових вкладень в інвестиції. Отже, необхідний комплексний аналіз динаміки показників рентабельності і деталей розрахункових формул.
На підставі вищевикладеного необхідно відзначити, що якщо аналіз динаміки показників оборотності і рентабельності разом з аналізом складових розрахункових формул показує стійке зростання показників (маються на увазі позитивні причини), то можна зробити висновок про нормальний розвиток підприємства. Якщо показники мають тенденцію до зниження або коливанню, то необхідно вжити заходів для зміни економічної стратегії підприємства.
Як вже зазначалося, показники рентабельності і оборотності мають велике значення на етапах зрілості і спаду життєвого циклу конкурентної переваги підприємства. Необхідно відзначити, що на етапі зрілості, коли підприємство функціонує найсприятливішим чином, слід особливо ретельно аналізувати дані показники, щоб вчасно розглянути негативні тенденції. На етапі спаду такий аналіз повинен супроводжуватися виробленням рекомендацій щодо запобігання банкрутству підприємства.

3.7. Бенчмаркінг
Важливим інструментом аналізу конкурентоспроможності підприємства є бенчмаркінг.
Бенчмаркінг (від англ. Benchmarking - встановлення контрольної точки) - це перманентний, безперервний процес порівняння товарів (робіт, послуг), виробничих процесів, методів та інших параметрів досліджуваного підприємства (структурного підрозділу) з аналогічними об'єктами інших підприємств або структурних підрозділів.
У центрі уваги бенчмаркінгу-питання: чому інші працюють успішніше, ніж ми?
Об'єктами бенчмаркінгу можуть бути: методи, процеси, технології, якісні параметри продукції, показники фінансово-господарської діяльності підприємств (структурних підрозділів). Досліджуючи виробничі процеси, методи або технології виробництва і збуту продукції, головну увагу приділяють пошуку резервів зниження витрат виробництва та підвищенню конкурентоспроможності продукції. За допомогою цього інструменту контролінгу можна визначити цільові параметри діяльності підприємства, яких слід дотримуватися, щоб забезпечити його стабільну конкурентоспроможність. По більшій частині розрізняють три види бенчмаркінгу:
1. Внутрішній бенчмаркінг, який зводиться до аналізу і порівняння показників діяльності різних структурних підрозділів одного і того ж підприємства.
2. Бенчмаркінг, орієнтований на конкурентів, сконцентрований на порівняльному аналізі товарів (робіт, послуг), продуктивності виробничих процесів та інших параметрів досліджуваного підприємства з аналогічними характеристиками підприємств-конкурентів. Вважається, що найкращим аналогом для порівняння є «ринковий лідер». Ідентифікація факторів, які зумовлюють відставання досліджуваного підприємства від лідера, дає можливість розробити рекомендації щодо скорочення відставання.
3. Функціональний бенчмаркінг, за допомогою якого аналізуються окремі процеси, функції, методи і технології з іншими підприємствами, які не є конкурентами розглядається. Фірми, які застосовують схожі методи, прийоми або технології і не є конкурентами, охоче йдуть на взаємний обмін первинною інформацією та зацікавлені в реалізації спільних проектів, спрямованих на вдосконалення тих чи інших операцій, які порівнюються.
Таким чином, у разі бенчмаркінгу за порівняльні аналоги можна брати підприємства-конкуренти, підприємства, які є найкращими у відповідній галузі, суб'єкти господарської діяльності інших галузей, структурні підрозділи досліджуваного або інших підприємств.
Розрізняють три фази бенчмаркінгу:
1. Підготовча. На цій стадії здійснюють вибір об'єкта бенчмаркінгу та порівняльних аналогів; визначають оцінні показники (наприклад, собівартість, витрати часу); збирають необхідну для аналізу інформацію. Зауважимо, що порівняльних аналогів має бути якомога менше, адже зі зростанням їх кількості - витрати на бенчмаркінг підвищуються, а результати стають усе більш поверховими.
2. Аналіз. У ході аналітичної фази бенчмаркінгу на основі порівняння з підприємством-партнером виявляються недоліки (слабкі місця) в об'єктах бенчмаркінгу та ідентифікуються причини їх виникнення. Критерієм оцінки процесів, функцій, методів або виробничих процесів є показники їх продуктивності.
3. Впровадження. На цій стадії проводиться робота по реалізації результатів аналізу в практичну діяльності підприємства. Основний акцент тут робиться на розробці стратегії і тактики нейтралізації виявлених в ході бенчмаркінгу слабких місць на підприємстві.
Враховуючи те, що ринок є системою, яка постійно і динамічно розвивається, та з метою забезпечення стабільної конкурентоспроможності суб'єкти господарювання повинні проводити перманентний бенчмаркінг з тим, щоб на цій основі забезпечити виявлення та впровадження інновацій та раціоналізаторства.


3.8. Вартісний аналіз
Вартісний аналіз - це метод стратегічного контролінгу, який полягає в дослідженні функціональних характеристик виробленої продукції, на предмет еквівалентності їх вартості та корисності. Отже, в центрі уваги вартісного аналізу перебувають функціональні та вартісні параметри продукції (робіт, послуг), саме тому цей вид аналізу позначають також як функціонально-вартісної. У ході аналізу здійснюється класифікація функцій продукту у розрізі функціональних класів: головні, додаткові і непотрібні. На основі цього розробляються пропозиції щодо мінімізації витрат на виконання кожної функції, а також щодо анулювання другорядних функцій, які вимагають значних витрат.
Виділяють два основних завдання вартісного аналізу:
* Зменшення вартості окремих компонентів продукції без зменшення обсягів її виробництва та реалізації;
* Поліпшення функціональних параметрів продукції при мінімальних витратах.
Виходячи із згаданих завдань, вартісний аналіз зосереджує свою увагу на мінімізації витрат при перегляді функціональних параметрів у разі:
а) зменшення вимог до якості продукції (якщо споживачі нехтують підвищеним рівнем якості продукції або не готові платити велику ціну за кращу якість);
б) підвищення вимог до якості (якщо споживачі висловлюють готовність платити вищу ціну за більш якісну продукцію).
В останньому випадку в процесі вартісного аналізу слід довести, що збільшення виручки від реалізації продукції в результаті вдосконалення функціональних параметрів продукції перевершить зростання витрат на це вдосконалення. Функціонально-вартісний аналіз значною мірою направлений на те, щоб виявити зайві з точки зору їх вартості та корисності для споживачів параметри продукції.
  Порядок проведення вартісного аналізу представлено в табл. 3.2.
Таблиця 3.2.
Етапи проведення вартісного аналізу
Етап
Складові етапу
Етап 1 Підготовчі заходи
а) Вибір об'єктів вартісного аналізу та постановка завдань
б.) Постановка кількісних цілей
в) Створення робочої групи
г) Розробка програми аналізу
Етап 2 Визначення фактичного стану об'єкта аналізу
а) Збір інформації та опис об'єкта аналізу
б.) Характеристика функцій
в) Визначення витрат на виконання функцій
Етап 3 Перевірка фактичного стану
а) Перевірка якості виконання функцій
б.) Перевірка обгрунтування витрат
Етап 4 Пошук рішення
Виявлення всіх можливих варіантів вирішення
Етап 5. Експертиза варіантів рішень
а) Перевірка можливості реалізації
б.) Перевірка економічності
Етап 6 Прийняття рішення щодо впровадження оптимального рішення
а) Вибір рішення
б.) Рекомендації щодо реалізації
в) Реалізація запропонованого рішення

Вартісний аналіз розглядається як один із дієвих інструментів скорочення собівартості продукції, зокрема витрат на сировину і матеріали. У процесі аналізу досліджуються всі без виключення характеристики продукту, статті калькуляції на предмет виявлення резервів зниження собівартості. За оцінками західних експертів, при успішному вартісному аналізі можна виявити резерви зниження витрат у розмірі до 20% собівартість продукції.
Аналіз може проводитися не тільки щодо продукції (робіт, послуг), а також у розрізі окремих структурних підрозділів (центрів витрат) або виробничих процесів. На практиці вартісний аналіз, як правило, комбінується з іншими методами контролінгу, зокрема бенчмаркингом, ABC-аналізом, СВОТ-аналізом, причому результати аналізу сильних і слабких місць є основою для вибору об'єктів вартісного аналізу.

3.9. Портфельний аналіз
Портфельний аналіз - ефективний інструмент стратегічного фінансового контролінгу.
Традиційно цей інструмент використовується при оптимізації портфеля цінних паперів інвестора. Фінансист під терміном «портфоліо» розуміє оптимальний з погляду комбінації ризику та прибутковості набір інвестицій (концепція оптимізації портфеля інвестицій Марковіца, модель оцінки капітальних активів). В основі портфельного аналізу покладено два оцінні критерії: теперішня вартість очікуваних доходів від володіння цінними паперами (проценти, дивіденди) і рівень ризикованості вкладень.
За аналогією з цінними паперами можна проводити аналіз портфеля продукції (послуг), виробництвом яких займається підприємство. Зрозуміло, що портфельний аналіз доцільно використовувати на тих підприємствах, які займаються виробництвом багатьох видів продукції. У ході аналізу окремі продуктові групи виділяються у відповідні стратегічні «бізнес-одиниці», кожна з яких оцінюється з погляду прибутковості та ризикованості виробництва.
У ході аналізу використовуються дві широко відомі в теорії та практиці портфельні матриці:
* Портфель «зростання ринку - частка ринку» (матриця Бостонської консультативної групи);
* Портфель «привабливість ринку - конкурентні переваги» (матриця Мак-Кінсі).
На основі результатів портфельного аналізу приймаються рішення щодо додаткових інвестицій в окремі виробничі програми, реінвестицій чи дезінвестицій, а також визначається стратегія управління ризиками в розрізі кожної із стратегічних бізнес-одиниць.
3.10. АВС-аналіз
Даний метод стратегічного контролінгу використовується при селективному відборі найцінніших для підприємства постачальників і клієнтів, найважливіших видів сировини і матеріалів, найвагоміших елементів витрат, рентабельної продукції, найефективніших напрямів капіталовкладень. ABC-аналіз полягає у виявленні та оцінці незначного числа кількісних величин, які є найціннішими і мають найбільшу питому вагу в загальній сукупності вартісних показників. Згідно з цим методом досліджувана сукупність, наприклад запаси сировини і матеріалів, ділиться на три частини:
* Група А - запаси, які є найціннішими з точки зору і вартості, однак можуть використовуватися підприємством у незначній кількості в натуральному вираженні;
* Група В - середні за величиною запаси як у кількісному, так і в грошовому вираженні;
* Група С - запаси з найбільшим об'ємом в натуральному вираженні, однак незначні з точки зору їх вартості.
Основна увага в процесі управління товарно-матеріальними запасами приділяється запасам, віднесеним до групи А, меншою мірою - групи В та С. Концентрація уваги на пріоритетних напрямах управління запасами і дебіторською заборгованістю, зниження собівартості продукції, найреальніших шляхах збільшення обсягів реалізації дозволяє підвищити ефективність управління фінансами підприємства в цілому. Так, концентрація зусиль на пошуку резервів зниження витрат, які займають найбільшу питому вагу в структурі собівартості продукції, принесе відчутніші результати, ніж у разі пошуку резервів зниження тих витрат, які займають невеликий об'єм. У структурі собівартості продукції більшості вітчизняних підприємств більш значну питому вагу займають витрати на сировину та матеріали. Це означає, що суб'єктам господарювання доцільно проводити ABC-аналіз даного елемента затрат.
Аналіз можна здійснювати в розрізі окремих постачальників або окремих видів сировини і матеріалів. В останньому випадку в ході аналізу відбираються види сировини (матеріалів, комплектуючих), на які у вартісному виразі припадає найбільша питома вага в структурі собівартості за даними елементом витрат. З метою проведення ефективного ABC-аналізу сировини та матеріалів у зарубіжній практиці рекомендується застосовувати таку класифікацію окремих їх видів:
1) А-сировина - види сировини (матеріалів), на які припадає понад 50% витрат у загальній структурі;
2) В-сировина-види сировини (матеріалів), питома вага яких у загальній структурі закупівель перевищує 25%;
3) С-сировина - інші, незначні види сировини (матеріалів).
Зрозуміло, що найбільші резерви зниження витрат за елементом «сировина і матеріали» можуть бути виявлені при аналізі А-сировини. Для встановлення даних резервів підбирається відповідний каталог заходів:
* Більш детальна оцінка втрат сировини (матеріалів) на кожній стадії виробництва;
* Мінімізація втрати якості сировини (матеріалів);
* Перерахунок норм витрат за методом нуль-базис бюджетування;
* Підбір більш економічних технологій;
* Оптимізація запасів;
* Переговори з постачальниками на предмет зниження закупівельних цін;
* Пошук альтернативних постачальників;
* Більш жорсткий контроль за збереженням сировини (матеріалів). З метою оптимізації запасів на практиці досить часто АВС-аналіз комбінують з іншим методом контролінгу-XYZ-аналізом, який характеризує рівномірність запуску окремих видів сировини (матеріалів) у виробництво. Даний метод широко використовується в процесі нормування оборотних коштів для створення виробничих запасів. У ході XYZ-аналізу самі споживані види сировини (матеріалів) групуються залежно від рівня їх споживання в три класи:
1) Х-сировина-види сировини (матеріалів), які рівномірно споживаються у виробництві без суттєвих коливань;
2) Y-сировина - види сировини (матеріалів), рівень споживання яких суттєво коливається, наприклад залежно від виробничого циклу або сезонності виробництва;
3) Z-сировина - сировина і матеріали, які споживаються нерегулярно і характеризуються високим рівнем коливання в їх потребі.
Залежно від класу, до якого віднесена сировина, залежить точність прогнозування її потреби для виробництва, а отже, величина запасів. Зрозуміло, що потреба в Х-сировина характеризується найвищим рівнем точності прогнозування та нормування; Y-сировина - середнім рівнем точності. Потреба в Z-сировина дуже важко спрогнозувати. Виходячи з цього можна прийти до висновків щодо рекомендованої величини запасів (обсягу обігових коштів, які заморожуються в них): у першому випадку обсяги запасів є мінімальними; у другому - в певні періоди запаси повинні бути високими, у третьому - постійні запаси створювати взагалі недоцільно.
ABC-аналіз можна використовувати для пошуку резервів зниження собівартості в розрізі окремих центрів витрат, інвестиційних проектів чи видів продукції. Крім цього, даний метод придатний для оптимізації портфеля продукції, виробництвом і реалізацією якої займається підприємство, максимізації обсягів реалізації продукції і тому подібне.
3.11. Аналіз сильних і слабких місць на підприємстві
Одним з методів стратегічного контролінгу є так званий аналіз сильних (Strength) і слабких (Failure} місць, і наявних шансів (Opportunity) і ризиків (Threat). В економічній літературі цей вид аналізу позначається також як SWOT-аналіз (SWOT-analysis). Даний вид аналізу може здійснюватися стосовно всього підприємства, його структурних підрозділів, а також у розрізі окремих видів продукції. На основі результатів аналізу ендогенного середовища розробляються рекомендації щодо:
1) усунення наявних слабких місць;
2) ефективного використання існуючого потенціалу (сильних сторін).
На рис. 3.6. у вигляді матриці наведено типові приклади сильних і слабких сторін вітчизняних підприємств, а також шансів і ризиків, які можуть виникнути під дією зовнішніх обставин.
Сильні сторони:
* Кваліфікований інженерно-технічний персонал;
* Низькі витрати на заробітну плату;
* Наявність власних виробничих споруд;
* Прихід молодих та енергійних співробітників фінансових служб.
Слабкі сторони:
* Інертність та зловживання керівництва підприємства;
* Крадіжки на виробництві;
* Застарілий асортимент продукції;
* Висока енергоємність продукції;
* Неефективна діяльність служби збуту.
Додаткові шанси:
* Ринок сформований в основному за рахунок імпорту;
* Державою проводяться протекціоністські заходи, спрямовані на захист вітчизняного товаровиробника;
* Іноземні інвестори виявляють значний інтерес до галузі, до якої належить підприємство.
Ризики:
* Криміногенні ризики;
* Інфляційний ризик (знецінення реальної вартості капіталу);
* Ризик неплатоспроможності чи банкрутства контрагентів;
* Ризик зміни податкового законодавства та накладення фінансових санкцій.
Рис. 3.6. Матриця SWOT-аналізу
SWOT-аналіз може бути детальним і проводитися в розрізі окремих функціональних блоків діяльності, центрів затрат, видів продукції і тому подібне. У табл. 3.3.пріведена загальна схема аналізу сильних і слабких сторін у фінансовій сфері.
Таблиця 3.3.
Оцінка сильних і слабких сторін у фінансовій сфері
Об'єкт аналізу
Сильні сторони
Слабкі сторони
1. Ліквідність


2. Прибутковість


3. Cash-flow


4. Структура капіталу


5. Структура активів


6. Дебіторська заборгованість


7. Кредиторська заборгованість


8. Фінансові відносини з інвесторами


9. Реальні інвестиції


10. Фінансові інвестиції


1 1. Оборотність оборотних активів



У процесі аналізу сильні і слабкі місця підприємства слід оцінити з урахуванням основних тенденцій змін у зовнішньому щодо підприємства середовищі. Так, ліквідність підприємства на актуальну дату може бути сильною стороною підприємства, однак через деякий період в результаті дії зовнішніх факторів вона може стати недостатньою і перетворитися на слабке місце.
Оскільки сильні та слабкі місця, як правило, є відносними величинами, в процесі аналізу їх слід порівнювати з аналогіями на підприємствах-конкурентах. Під час аналізу сильних і слабких місць визначаються критичні сфери, які під дією специфічних зовнішніх та конкурентних факторів впливають на економічні результати підприємства. Потім визначаються ключові параметри чинників, які впливають на ефективність господарської діяльності. Результати аналізу показуються наочно у вигляді діаграм, матриць, схем, графіків.

ЗАВДАННЯ 2:
Необхідно сформувати аналіз діяльності ТОВ «Оптиміст». Фірма виробляє дві моделі товару: виріб А н виріб Б.
Очікуваний обсяг продажів моделі А становить 2000 штук на рік. очікуваний обсяг продажів моделі Б становить 3000 штук на рік.
Очікувана ціна продажу (без ПДВ) моделі А становить 90 грн., Моделі Б - 160 грн.
Фактичні залишки готової продукції на початок планового періоду склали 200 виробів моделі А і 300 виробів моделі Б.
Термін зберігання запасів на складі для виробу А становить 20 днів, для виробу Б -10 днів, тривалість виробничого циклу моделей А і Б становить 7 днів при коефіцієнті готовності 50%.
Запас незавершеної продукції на початок планового року становить 10 штук моделі А і 20 штук моделі Б.
Для виготовлення виробів А »Б використовують 2 види матеріалів: М1 і М2.
Норми витрати матеріалів на одиницю продукції А становить:
М1-0, 1 кг, М2-0.2 кг;
на одиницю продукції Б становить:
М1 - 0,2 кг, М2 - 0,2 кг
Ціна за 1 кг матеріалами! складає 100 грн. за 1 кг, а матеріалу М2 - 80 грн. за 1 кг.
Запаси матеріалами! на початок року на складі склали 30 кг, на кінець року - 70 кг. Запаси матеріалу М2 на початок року на складі склали 50 кг, нарешті року-40 кг.
Трудомісткість виготовлення одиниці виробу А становить 4 людини / години, трудомісткість виготовлення одиниці виробу Б становить 5 людино / годин.
Тарифна ставка оплати одного людино / години дорівнює 10 грн.
Відрахування від заробітної плати при складанні бюджетів усіх рівнів складає 34%
Вихідні дані для формування бюджету загальновиробничих витрат наведені в таблиці 1.
При складанні бюджетів витрат на збут слід врахувати, що витрати на транспортування моделі А складають 0.5 грн .. моделі Б - 0, 8 грн. за одиницю виробу. Витрати на упаковку одиниці моделі А складають 1,5 грн., Моделі Б - 2,0 грн.
Дані про постійні витрати на збут продукції наведені в таблиці 1.
Вихідні дані для складання бюджету адміністративних витрат наведені в таблиці 1.
Скласти: бюджет реалізації, бюджет виробництва, бюджет потреби в матеріалах, бюджет закупівель матеріалів, бюджет витрат праці основного виробничого персоналу, бюджет загальновиробничих витрат, бюджет цехової собівартості, бюджет витрат на збут продукції, бюджет прибутків і збитків.
Таблиця 1
Вихідні дані для розрахунку бюджетів загальновиробничих витрат
Статті витрат
Сума грн.
Загальновиробничі витрати:
-Допоміжні матеріали,
-Енерговитрати
-Фонд оплати праці
-Ремонт, техобслуговування обладнання
-Амортизація
Постійні витрати на збут:
-Реклама і стимулювання збуту
-Фонд оплати праці відділу маркетингу і збуту
-Послуги сторонніх організацій
Адміністративні витрати:
-Витрати на відрядження витрати на утримання основних засобів загальногосподарського використання
-Витрати на зв'язок
-Амортизація


1500
14750
5700
2300
1800

1300
1600
1200


2500
500
1200

    
 
 
Рішення:
Бюджет продажів:
Визначимо виручку без ПДВ
А: 2014 * 90 = 181 260 (грн.)
Б: 3 014 * 160 = 482 240 (грн.)
Визначимо ПДВ:

А: 181 260 * 0,2 = 36 252 (грн.)
Б: 482 240 * 0,2 = 96 448 (грн.)
Інші позареалізаційні доходи:
А: 181 260 + 36 252 = 217 512 (грн.)
Б: 482 240 + 96 448 = 578 688 (грн.)
Складемо бюджет реалізації
Таблиця 1
Бюджет реалізації
найменуванні продукції
Кількість, шт.
Ціна без ПДВ, грн
Виручка без ПДВ, грн.
ПДВ, грн.
Виручка + ПДВ, грн.
А
2 014
90
181 260
36 252
217 512
Б
3 014
160
482 240
96 448
578 688
Разом:




796 200

Для визначення бюджету продажів визначимо бюджет виробництва:
Необхідний запас готової продукції:
ГПк i   = S i * ti: T
ГПк a = 2014 * 20: 360 = 112 (шт.)
ГПк б = 3014 * 10: 360 = 84 (шт.)
Виробничий бюджет:
ТП i = РП i + ГПк i - ДПН i
ТП а = 2014 + 112 - 200 = 1 926 (шт.)
ТП б = 3014 + 1984 - 300 = 2 798 (шт.)
Запас незавершеної продукції:
НЗПk i = В i * t i * K г: T
НЗПk А = 1926 * 7 * 0,5: 360 = 19 (шт.)
НЗПk Б = 2798 * 7 * 0,5: 360 = 27 (шт.)
Обсяг випуску валової продукції.
ВП i = ТП i + НЗПk i - НЗПн i
ВП А = 1 926 + 19 -10 = 1 935 (шт.)
ВП Б = 2798 + 27 - 20 = 2 805 (шт.)
Складемо бюджет виробництва (виробничу програму).
Таблиця 2
Виробнича програма і бюджет перехідних запасів готової продукції
найменування
Обсяг реалізації
Термін зберігання запасів, дні
Запас готової продукції, шт.
Товарна продукція, шт.
На кінцевий період
На початковий період
А
2014
20
112
200
1926
Б
3014
10
84
300
2798
 
Таблиця 3
Виробнича програма і бюджет перехідних запасів незавершеної продукції.
 
найменування
Товарна продукція
Тривалість виробничого циклу, дн.
Коефіцієнт готовності,%
Запас незавершеної продукції, шт.
Валова продукція, (шт)
На початковий період
На кінцевий період
А
1926
7
50
19
10
1935
Б
2798
7
50
27
20
2805

Потреба в матеріалах:
М = H * Q + M k
Для продукції А:
1). М 1 на весь об'єм: 0,1 * 1935 = 193,5 ≈ 194 (шт)
2). М 2 на весь об'єм: 0,2 * 1935 = 387 (шт)
Для продукції Б:
1). М 1 на весь об'єм: 0,2 * 2805 = 561 (шт)
2). М 2 на весь об'єм: 0,2 * 2805 = 561 (шт)
Дані зведемо в таблиці:
Таблиця 4
Витрата матеріалів, кг, за видами продукції.
матеріал
Продукція А
Продукція Б
Разом потреба на витрату, кг
На 1 шт
На весь обсяг
На 1 шт
На весь обсяг
М 1
0,1
193,5 (194)
0,2
561
755
М 2
0,2
387
0,2
561
948

Обсяг закупівель:
М = H * Q + М до
М 1 = 755 + 70 = 825 (кг)
M 2 = 948 + 40 = 988 (кг)
З 1 = 825 - 30 = 795 (кг)
З 2 = 988 - 50 = 987 (кг)
Вартість закупівель:
З = З * Ц
З 1 = 795 * 100 = 79500 (грн)
З 2 = 938 * 80 = 75 040 (грн)
Складемо бюджет потреби матеріалу і бюджет закупівель матеріалів:
Таблиця 5
Бюджет потреби матеріалу і бюджет закупівель матеріалів.
матеріал
Потреба на витрату, кг
Запас матеріалів на кінець періоду
Підсумок потреба в матеріалах
Запас матеріалів на початок періоду
Обсяг закупівель
Ціна за один кг, грн
Вартість закупівель, грн
М 1
755
70
825
30
795
100
79 500
М 2
948
40
988
50
938
80
75 040
Разом:






154 540

Визначимо прямі матеріальні витрати на одиницю виробу, а також прямі матеріальні витрати на обсяг валової і реалізованої продукції по кожному виробу.
Прямі витрати на 1 шт.:
А: М 1 = Н * Ц = 0,1 * 100 = 10 (грн.)
М 2 = Н * Ц = 0,2 * 80 = 16 (грн)
Б: М 1 = Н * Ц = 0,2 * 100 = 20 (грн)
М 2 = Н * Ц = 0,2 * 80 = 16 (грн)
 
 
 
 
Таблиця 6
Бюджет прямих витрат на матеріали
 
Найменування продукції
Прямі витрати на 1 шт., Грн.
Валова продукція, шт.
Обсяг реалізованої продукції, шт.
Прямі витрати на матеріали, грн.
На валову продукцію
На реалізовану продукцію
А
26
1 935
2 014
50 310
52 364
Б
36
2 805
3 014
100 980
108 504
 
 
Бюджет витрат праці основного виробничого персоналу:
- Прямі витрати на оплату праці:
А: 4 * 10 = 40 (грн)
Б: 5 * 10 = 50 (грн)
- Прямі витрати на валову продукцію:
А: 1935 х 40 = 77 400 (грн)
Б: 2805 * 50 = 140 250 (грн)
- Прямі витрати на реалізовану продукцію:
А: 2014 х 40 = 80 560 (грн)
Б: 3014 * 50 = 150 700 (грн)
Складемо бюджет прямих витрат на оплату праці:
Таблиця 7
Бюджет прямих витрат на оплату праці
Наймену-вання продукції
Трудоем-кість од. продукції, люд. / год.
Година. Тариф-ва ставка 1 робітника, грн.
Прямі витрати на оплату праці 1 робітника, грн.
Валова продук-ція
(Шт.)
Реалі-ванна продукція (шт.)
Прямі витрати на продукцію
Валова продукція
(Шт.)
Реалі-ванна продук-ція (шт.)
А
4
10
40
1 935
2 014
77 400
80 560
Б
5
10
50
2 805
3 014
140 250
150 700
Разом:
 
 
 
 
 
217 650
231 260
 
 
 
Таблиця 8
Бюджет загальновиробничих витрат
Стаття витрат
Сума, грн.
допоміжні матеріали
1 500
енерговитрати
14 750
Фонд оплати праці
5 700
Відрахування (34%)
1 938
Ремонт, техобслуговування обладнання
2 300
Амортизація
1 800
Разом:
27 988
 
Таблиця 9
Бюджет цехової собівартості продукції
грн.
Статті витрат
Продукція А, випуск 1935 шт.
Продукція Б, випуск 2805 шт.
Разом на обсяг А та на обсяг Б
На одиницю
На обсяг
На одиницю
На обсяг
Змінні витрати





М 1
10
19 350
20
56 100
75 450
М 2
16
30 960
16
44 880
75 840
Разом матеріали:
26
50 310
36
100 980
151 290
Прямі витрати на оплату праці
40
77 400
50
140 250
217 650
Відрахування (34%)
13.6
26 316
17
47 685
74 001
Разом змінні витрати:
79.6
154 026
103
288 915
442 941
Постійні витрати





Допоміжні матеріали




1 500
Енерговитрати




14 750
Фонд оплати праці




5 700
Відрахування (34%)




1 938
Ремонт, техобслуговування обладнання




2 300
Амортизація




1 800
Разом постійні витрати:




27 988
Разом цехова собівартість:




470 929


Таблиця 10
Бюджет витрат на збут продукції
грн.
Витрати на збут
Продукція А, обсяг реалізованої продукції 2 014 шт.
Продукція Б, обсяг реалізованої продукції 3014 шт.
Разом
На одиницю
На обсяг
На одиницю
На обсяг
Змінні витрати





транспортування
0.5
1 007
0.8
1 507
2 514
упаковка
1.5
3 021
2.0
6 028
9 049
Разом змінні витрати:
2.0
4 028
2.8
7 535
11 563
Постійні витрати





Реклама, стимулювання збуту




1 300
Фонд оплати праці відділу маркетингу і збуту




1 600
Відрахування (34%)




544
Послуги сторонніх організацій




1 200
Разом постійні витрати:




4 644
Разом витрати на збут:




16 207
 
Таблиця 11
Бюджет адміністративних витрат
Статті витрат
Сума, грн
Витрати на відрядження
1 500
Витрати на утримання основних засобів загальногосподарського використання
2 500
Витрати на зв'язок
500
амортизація
1 200
Разом:
5 700
 

Таблиця 12
Бюджет прибутків і збитків.
найменування
Виріб А
Виріб Б
Разом
Питома вага,
%
На одиницю
На реалізований-ву продукцію
На одиницю
На реалізований-ву продукцію
Виручка без ПДВ
90
181 260
160
482 240
663 500
100
ПДВ
18
36 252
32
96 448
132 700
20
Виручка з ПДВ
108
217 512
192
578 688
796 200
120
Змінні витрати






Прямі витрати на матеріали
26
52 364
36
108 504
160 868
24
Прямі витрати на оплату праці
40
80 560
50
150 700
231 260
35
Відрахування (34%)
13,6
27 390,4
17
51 238
78 628,4
12
Змінні витрати на збут
2,0
4 028
2,8
7 535
11 563
2
Разом змінних витрат:
81,6
164 342,4
105,5
317 977
428 319,4
73
Маржинальний прибуток
8,4
16 917,6
54,5
164 263
181 180,6
27
Постійні витрати






Допоміжні матеріали




1 500
0
Енерговитрати




14 750
2
Фонд оплати праці




5 700
1
Відрахування (34%)




1 938
0
Ремонт, технічне обслуговування




2 300
0
Амортизація




1 800
0
Постійні витрати на збут




4 644
1
Адміністративні витрати




5 700
1
Разом постійних витрат:




38 332
5
Разом витрати:




520 651,4
78
Прибуток




142 848,6
22

Завдання 3.
Практичне завдання.
Проведіть аналіз структури організаційної побудови підприємства, на якому Ви працюєте. Визначте доцільність впровадження контролінгу на підприємстві. Обгрунтуйте сутність, цілі і завдання служби контролінгу. Сформуйте структурний склад служби контролінгу, виходячи з типів підприємства (мале, середнє, велике підприємство). Визначте об'єкти контролінгу на підприємстві.
Проведіть аналіз структури бізнесу Вашого підприємства за центрами відповідальності. Зробіть висновки про доцільність планування витрат по центрах відповідальності в умовах Вашого підприємства. Розробіть модель системи внутрішньої звітності для обчислення кінцевого результату одного центру відповідальності, виходячи із специфіки його роботи. Зробіть висновки про ефективність розроблених пропозицій.

Рубіжанський казенний хімічний завод «Зоря» є великим підприємством у системі бізнесу. Структура організаційної побудови цього підприємства - функціональна. Перевага цієї системи:
* Стимулює ділову та професійну спеціалізацію;
* Зменшує дублювання зусиль у функціональних областях;
* Швидко реагує на зміну умов конкуренції, технології і купівельного попиту;
* Ефективно враховує запити тих споживачів, від яких підприємство найбільше залежить;
* Покращує координацію у функціональних областях [29, с. 281]
РКХЗ «Зоря» - підприємство з збільшується асортиментом виробленої і реалізованої продукції, що діє в умовах конкуренції, що відповідає запитам груп споживачів або ринків.
Позитивні сторони в створенні служби контролінгу:
- Інформація про фінансово-економічний стан підприємства буде зосереджена в одному місці і її можна буде отримувати оперативно.
- Плани всіх підрозділів будуть краще скоординовані і перевірені на правдоподібність, якщо цим буде займатися одна служба.
Так, як функціонування заводу «Зоря» вимагає гнучкості у прийнятті управлінських рішень, то впровадження контролінгу на підприємстві доцільно.
Суть, цілі і завдання служби контролінгу:
1. Контролінг являє собою синтез елементів обліку, аналізу, контролю, планування, реалізація яких забезпечує вироблення альтернативних підходів при здійсненні оперативного та стратегічного управління процесом досягнення кінцевих цілей і результатів діяльності підприємства.
2. Сутність визначається метою, завданнями та основними функціями контролінгу. Мета контролінгу в глобальному (стратегічному) масштабі полягає в забезпеченні виживання підприємства, проведення антикризової політики, підтримці потенціалу успіху. Цілі оперативного характеру полягають в забезпеченні прибутковості і ліквідності підприємства шляхом виявлення причинно-наслідкових зв'язків при зіставленні виручки від реалізації і витрат.
3. Основними завданнями служби контролінгу є:
* Організація руху інформаційних потоків на підприємстві з метою їх оптимізації;
* Раціональна організація формування витрат для отримання можливості їх оперативного регулювання;
* Формування переліку підконтрольних показників у відповідності з цілями і пріоритетами підприємства;
* Визначення і аналіз відхилень фактичних величин від запланованих показників;
* Визначення ступеня впливу виниклих відхилень на кінцевий результат діяльності;
* Структурний аналіз прибутку з метою виявлення недоліків і розробки напрямків щодо вдосконалення елементів прибутку;
* Оцінка ризику намічених (планованих) угод на ринку товарів і послуг з витяганням максимальних вигод;
* Мотивація та створення систем інформації для прийняття правильних рішень.
Виконання поставлених завдань забезпечується шляхом реалізації основних функцій.
* Інформаційної: вироблення підконтрольної інформації;
* Обліково-контрольної: зіставлення отриманих результатів із заданими параметрами;
* Аналітичної: аналіз основних підконтрольних показників;
* Планування: координація планів і бюджету [29, с. 288]
Прогнозний структурний склад служби контролінгу
РКХЗ «Зоря».
На початковій стадії поетапного впровадження на підприємстві служби контролінгу достатнім буде включенням до складу контроллінговой служби 3 - 4 співробітників, які будуть наділені відповідними посадовими обов'язками.
Це викликано тим, що саме поетапне впровадження елементів системи контролінгу дозволить подолати психологічний бар'єр без особливих на те витрат, а також дозволить отримувати спочатку мінімальні вигоди при мінімальних витратах, тим самим розкриваючи переваги контролінгу, що тягнуть за собою відповідно виправдане збільшення витрат на його розширення.
Представлений на рис. 1 склад служби контролінгу рекомендується на початковому етапі процесу впровадження на підприємство цієї служби. Незважаючи на те, що РКХЗ «Зоря» є великим підприємством, даний незначний складу контроллінговой служби дозволить сконцентрувати увагу керівництва на витратах підприємства, що, у свою чергу вплине на правильність вибору та прийняття управлінських рішень з метою досягнення найкращих фінансових показників.
З метою вилучення максимальної користі від використання контролінгу в подальшому необхідно розширити штат цієї служби.


Контролер-технолог
Підпис: Контролер-технолог
• розробка моделей руху інформаційних потоків з інших підсистем а підсистему контролінгу
• контроль за збором та аналізом фактичної інформації в службі контролінгу
• вироблення рекомендацій щодо оптимізації облікового процесу в бухгалтерії з аналітичних позицій
економічна обгрунтованість управлінських рішень
• оцінка автоматизації контроллінговой служби на окремих етапах
розрахункове обгрунтування витрат на автоматизацію контроллінговой роботи
• розробка форм для автоматизованого збору інформації
• оптимізація документообігу на підприємстві
• оцінка якості функціонування систем автоматизації фінансово-господарської діяльності підприємства, розробка пропозицій щодо поліпшення роботи цих систем
• збір аналітичної інформації за спеціально розробленим формам за центрами відповідальності
обробка й аналіз отриманих даних, розробка нормативів витрат за центрами відповідальності
• розрахунок аналітичних показників роботи центрів відповідальності і в цілому підприємства
• прогнозування виручки
• аналіз відхилень від плану
• складання аналітичних звітів
• координація управлінських рішень щодо витрат за центрами відповідальності
Контролер інформаційних систем
Функціональніша обов'язки
Контролер-аналітик
Контролер-аналітик
Керівництво контроллінговой служби

Рис. 1. Структурний склад контроллінговой служби РКХЗ «Зоря»

Об'єкти контролінгу на підприємстві.
Основними об'єктами контролінгу є витрати підприємства і центрів відповідальності, в яких відбувається накопичення витрат і формування доходів.   Класифікація витрат представлена ​​в таблиці 1.
Таблиця 1
Категорії витрат
Група
визначення
приклад
За динамікою щодо обсягу випуску
Постійні
Витрати, які залишаються незмінними незалежно від зміни обсягу випуску
Загальногосподарські витрати
Змінні
Витрати, які змінюються прямо пропорційно зміні обсягу випуску
Витрати на основні матеріали
Змішані
Витрати, які змінюються при зміні обсягу виробництва, але на відміну від змінних витрат не в прямій пропорції (тобто містять в собі постійну і змінну складові)
Витрати на електроенергію

По можливості віднесення на конкретний об'єкт калькуляції
Прямі
По можливості віднесення на конкретний об'єкт кальку: Витрати, ставлення яких до конкретного об'єкту калькуляції (виду продукції, підрозділу) прослідковується безпосередньо (прямі витрати не збігаються зі змінними: наприклад, витрати на утримання та експлуатацію машин і обладнання є прямими, але постійними)
Витрати на основні матеріали, зарплату робітникам і цеховою персоналу, утримання виробничого обладнання
Непрямі
Витрати, які неможливо безпосередньо ототожнити з тим чи іншим об'єктом калькуляції
Витрати на утримання заводоуправління
За ступенем регульованості
Повністю
регульовані
Витрати, що відображають чітку (функціональну) взаємозв'язок між "входом" і "виходом" процесу виробництва
Основні матеріали
Частково регульовані (довільні)
Витрати, що виникають в результаті рішень, прийнятих керівником періодично. Жорстка причинно-наслідковий зв'язок між "входом" і, виходом "відсутня (можлива кореляційна залежність)
Витрати на маркетинг і рекламу
Слабо регульовані (задані)
Витрати, на величину яких неможливо впливати в короткостроковому періоді
Витрати на будівництво виробничого корпусу


Аналіз структури бізнесу РКХЗ «Зоря» за центрами відповідальності.
У рамках системи контролінгу інформація акумулюється і аналізується не по підприємству в цілому, а за центрами відповідальності.
Центр відповідальності - це сегмент усередині підприємства, на чолі якого стоїть відповідальна особа, яка приймає рішення (рис.2).
Центри відповідальності
Підпис: Центри відповідальності


Центри регульованих витрат
Овал: Центри регульованих витрат
Центри виручки
Підпис: Центри виручки
Центри прибутків
Підпис: Центри прибутків
Центри частково регульованих (довільних)
витрат
Овал: Центри частково регульованих (довільних) витрат
Центри інвестицій
Підпис: Центри інвестицій
Центри витрат
Підпис: Центри витрат


Рис.2. Класифікація центрів відповідальності
 
Центр витрат - це підрозділ, керівник якого відповідає тільки за витрати. На аналізованому підприємстві це:
- Ремонтно-механічний цех.
- Ремонтно-будівельний цех.
- Цех по нейтралізації та очищення промислових стічних вод і т. д.
Можна вважати, що центр витрат - найдрібніша підрозділ, а інші центри відповідальності складаються з центрів витрат.
Центр регульованих витрат - виробництва основної продукції:
- Виробництво 1 з випуску сірчаної кислоти;
- Виробництво 2 по випуску емульсійних вибухових речовин;
- Виробництво 3 з випуску пентаеритриту, кальцієвої селітри, формаліну.
Слід зазначити, що крім досягнення оптимального співвідношення між витратами і випуском у центрів регульованих витрат є й інші важливі цілі, наприклад, забезпечення необхідного рівня якості продукції. Серед витрат зазначених центрів переважають повністю регульовані витрати, але є й витрати інших типів (наприклад, в цеху основного виробництва - амортизація обладнання).
Центр довільних (слабко регулюються) витрат - конструкторське бюро, адміністрація підприємства, відділ інформації.
Центр виручки - це підрозділ, керівник якого відповідає тільки за виручку, але не за витрати (строго кажучи, він же відповідає за витрати, але в обмеженому обсязі), наприклад, відділ збуту, який відповідає не за всю собівартість реалізованої продукції, а лише за витрати на її реалізацію.
Визначимо принципи виділення центрів відповідальності на підприємстві.
За функціональним принципом виділяють наступні центри відповідальності:
• обслуговують;
• матеріальні;
• виробничі;
управлінські;
• збутові.
Обслуговуючі центри відповідальності надають послуги іншим центрам всередині підприємства (на нашому підприємстві прикладами можуть служити електропідстанція, робоча їдальня тощо) - це допоміжні центри.
Матеріальні центри відповідальності служать для заготовляння та зберігання матеріалів (наприклад, відділ постачання, склади).
Виробничі центри відповідальності - це підрозділи основного і допоміжного виробництв.
Управлінські центри відповідальності - заводоуправління, бухгалтерія, юридичний відділ і т. п. Витрати цих центрів безпосередньо не пов'язані з конкретними видами продукції.
Збутові центри відповідальності займаються реалізацією продукції (відділ маркетингу, відділ збуту) - це основні центри відповідальності, їх роботу, як правило, можна співвіднести з конкретними видами продукції.
Вибір способу розподілу підприємства на центри відповідальності визначається специфікою конкретної ситуації, при цьому необхідно враховувати наступні т р е б о в а н і я:
• в кожному центрі витрат повинні бути показник для вимірювання обсягу діяльності і база для розподілу витрат;
• в кожному центрі повинен бути відповідальний;
• ступінь деталізації має бути достатньою для аналізу, але не надмірною, щоб ведення обліку не було надто трудомістким;
• бажано, щоб для будь-якого виду витрат підприємства існував такий центр, для якого дані витрати є прямими;
• на центри витрат бажано відносити тільки прямі витрати (безпосередньо пов'язані з його роботою), а розподіл загальногосподарських витрат не враховувати;
• оскільки поділ підприємства на центри відповідальності сильно впливає на мотивацію керівників відповідних центрів, необхідно враховувати соціально-психологічні чинники.
Розподіл підприємства на центри відповідальності і класифікація витрат є фундаментом для створення на підприємстві системи управлінського обліку, що представляє собою найважливіший елемент всієї системи контролінгу.
Доцільність планування витрат по центрах відповідальності
щодо РКХЗ «Зоря»
 
Мета планування витрат по центрах відповідальності
Забезпечити керівництво підприємства інформацією про структуру витрат та загальний стан витрат як в цілому по заводу, так і по структурних підрозділах (центрам відповідальності). Це надасть сприятливий вплив на результативність діяльності підприємства.
Переваги планування витрат по центрах відповідальності
Дозволяє врахувати особливості і можливості кожного структурного підрозділу, при формуванні бюджетів та оптимізувати загальний бюджет підприємства, тобто забезпечити плавний перехід можливостей окремих центрів відповідальності в загальні можливості підприємства.
Вищевикладена інформація дозволяє зробити висновки, що планування витрат за методом калькулювання змінних витрат посилює управлінський фактор на підприємстві і дає загальне уявлення про ситуацію, структурі собівартості і про реальний стан справ у виробництві.

«Модель системи внутрішньої звітності для обчислення кінцевого результату по центру відповідальності заводу« Зоря »».
 

Найменування
Планова вартість витрат
Фактична вартість витрат
Відхилення
1
обсяг виробництва. грн
180000
170000
-10000
2
витрата сировини і матеріалів
12000
11000
-1000
3
витрати на оплату праці виробничих робітників
10000
9500
-500
4
енерговитрати
17000
15000
-2000
5
загальні виробничі витрати
39000
35500
-3500
е
маржа 1 (стр 1-5)
141000
134500
-6500
7
витрати на утримання цеху
11000
12000
1000
8
амортизація
14000
12000
• 2000
9
послуги інших цехів
24300
24000
-300
10
поточний ремонт
5300
6000
700
11
РАЗОМ прямих постійних витрат цеху
54600
54000
-600
12
маржа 2 (стр 6-11)
86400
80500
-5900
13
витрати на рекламу та відрядження
2200
2000
-200
14
заробітна плата адміністрації
9500
9000
-500
15
інші витрати цеху
800
1000
200
18
РАЗОМ непрямих постійних витрат цеху
12500
12000
• 500
17
маржа 3 (12-16)
73900
68500
-5400
18
результати ("+" прибуток "-" збиток)
73900
70500
-3400






За отриманими результатами можна зробити висновок, що план за обсягом виробництва не виконаний, що спричинило за собою зменшення оплати праці виробничих робітників та адміністрації цеху (депремія).
Недовиконання плану могло бути викликано причинами простою обладнання, затримками поставок сировини і низкою інших причин, а також внаслідок підвищення таких витрат як поточний ремонт обладнання, витрати на утримання цеху.
Дана модель розраховується для орієнтації прибутку по цеху, а не по підприємству загалом.
Мета моделювання - оптимізація прибили шляхом розрахунку можливих змін витрат, що дозволить не тільки знайти оптимальне поєднання обсягу виробництва, витрат і прибили, а й здійснювати контроль їх реалізації [29, с. 298]
Висновок.
Контролінг являє собою синтез елементів обліку, аналізу, контролю, планування, реалізація яких забезпечує вироблення альтернативних підходів при здійсненні оперативного та стратегічного управління процесом досягнення кінцевих цілей і результатів діяльності підприємства.
Сутність визначається метою, завданнями та основними функціями контролінгу. Мета контролінгу в глобальному (стратегічному) масштабі полягає в забезпеченні виживання підприємства, проведення антикризової політики, підтримці потенціалу успіху. Цілі оперативного характеру полягають в забезпеченні прибутковості і ліквідності підприємства шляхом виявлення причинно-наслідкових зв'язків при зіставленні виручки від реалізації і витрат.
Виходячи з розроблених пропозицій очевидним є те, що органічно вбудована в систему економічних служб підприємства служба контролінгу буде функціонально відокремленим напрямком в його роботі, що дозволяє оптимізувати діяльність інших економічних служб, а також найбільш повно реалізувати можливість вироблення альтернативних підходів для прийняття оперативних і стратегічних управлінських рішень .
Так, як функціонування заводу «Зоря» вимагає гнучкості у прийнятті управлінських рішень, то впровадження контролінгу на підприємстві доцільно.

Список літератури
1. Закон України "Про бухгалтерський облік та фінансову звітність в Україні" від 16.07.99. - № 996. - XIV.
2. Державна програма переходу на міжнародну систему обліку і звітності, затверджена Постановою КМУ від 4.05.93. - № 326.
3. Положення (стандарти) бухгалтерського обліку № 1, 2, 3, 4, 5, 6, 8, 10, 15, 16, затверджені Наказом МФУ від 31.03.99. - № 87, від 28.05.99. - № 137, від 18.10.99. - № 242, від 20.10.99. - № 246, від 8.10.99. - № 237, від 29.11.99. - № 290.
4. Анташов В., Уварова Г. Економічний радник менеджера. - Мінськ: Фінанси, облік, аудит, 1996. - 320 с.
5. Бланк І. А. Фінансовий менеджмент: Навчальний курс. - К.: Ніка-Центр, 1999. - 528 с.
6. Валуєв Б. Проблеми розвитку обліку в промисловості. - М.: Фінанси і статистика, 1984. - 215 с.
7. Ван Хорн Дж. Основи управління фінансами. - М.: Фінанси і статистика, 1997. - 799 с.
8. Гіл'де Е. К., Соколов Я. В. Інформаційні зв'язки підсистеми АСУ "Бухгалтерський облік". - М.: Статистика, 1974. - 111 с.
9. Голов С. Ф. Управлінський бухгалтерський облік. - К.: Скарби, 1998. - 384 с.
10. Друрі К. Введення в управлінський і виробничий облік. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 774 с.
11. Друрі К. Управлінський і виробничий облік. - М.: Аудит, ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 1071 с.
12
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
378кб. | скачати


Схожі роботи:
Цільове управління витратами в системі стратегічного контролінгу як інструмент підвищення конкурентоспроможності
Організаційна структура підприємства з позицій фінансового контролінгу Аналіз фінансових індикаторів
Використання директ костинга в системі оперативного контролінгу як інструменту фінансового аналізу
Методи контролінгу на підприємстві
Методи аналізу відхилення фактичних результатів від планових в системі контролінгу
Методи стратегічного менеджменту фірми в умовах кризи економіки
Сутність стратегічного планування і його місце в системі стратегічного управління.
Методи фінансового аналізу
Методи фінансового аналізу 4
© Усі права захищені
написати до нас