Дійсно, чи необхідна стратегія? Розгорнуту відповідь на це питання буде відрізнятися в залежності від ситуації, що розглядається, характеристик навколишнього середовища, стадії розвитку, готовності організації.
Тому вважаю за можливе завершити висловлюванням
Andrew Campbell (2002): Так, стратегічні моделі важливі, але вони не головне. Ключ до успіху - грамотні дії і енергійність у прагненні до мети. Це, в рівній пропорції, можна зустріти як у менеджерів не знайомих із стратегічним менеджментом, так і у тих, хто ретельно використовує всі останні розробки. Поки процеси стратегічного планування допомагають менеджерам перевершувати конкурентів, стратегія повинна залишатися в центрі уваги.
Іншими словами:
ми повинні постійно запитувати "Чи важлива стратегія"?
Додаткова інформація:
Jonathan R. Woetzel Remaking the China's giant steel industry The McKinsey Quarterly, 2001 Number 4 Emerging markets. http://www.mckinseyquarterly.com/ar_g.asp?ar=1130&pagenum=1&L2=3&L3=40
LOUIS L. SCHORSCH You can market steel The McKinsey Quarterly, 1994 Number 1. http://www.mckinseyquarterly.com/article_page.asp?tk=78413:43:3&ar=43&L2=3&L3=40
Mark Payne "Steel dumping: lateral thinking needed", Metal bulletin Research
Matt H. Evans "Strategic planning", http://www.exinfm.com/training/course10.doc, 2000
Mckinsey on strategy-http: / / www.mckinseyquarterly.com/category_archive.asp?tk=78413::21&L2=21&L3=37
Keith H. Hammonds "Michael Porter's Big Ideas" - FC44, p.150, також може бути знайдена на http://www.fastcompany.com/online/44/porter.html
Richard Lynch Corporate strategy, Pitman Publishing, 1997
Valter Lazzari, Rosabeth Moss Kanter, Christian Ketels, Richard Whittington, Ivor Kenny, Michael Porter, Brett Savill, Gabriel Hawawini,. Andrew Campbell, Philip Blake, Baron Paul Buysse, Alistair Fulton, "Does strategy matter any more?" - Http://www.ebfonline.com, Обговорення, 2002
Практика стратегічного менеджменту: найбільші виробники сталі Россіі.6
6 Наведені оцінки й думки представляють особисту позицію автора.
Максим відзначає, що успішні російські компанії прийшли до висновку про необхідність використання стратегічного управління, тільки вставши перед дилемою <існувати або розоритися>, в той час як зарубіжні компанії, що входять на російський ринок уже мали готову стратегію.
Якщо подивитися на підприємства чорної металургії, то, напевно, можна стверджувати, що компанії "створювалися" у 1992-1994 роках, у момент приватизації, розуміння нових умов функціонування. Аналогічнаситуація була і в розвинених країнах у 1980-х.7
7 Великобританія: націоналізація підприємств металургійної промисловості в кінці 1980-х. Проведення реструктуризації в період до 1994. Приватизація у 1994 році.
На першу половину 1980-х США - власник зношеного обладнання.
Шевельов (2000) - Основні напрямки стратегії виживання металургійного виробництва західних країн з ринковою економікою:
Масова ліквідація зайвих виробничих потужностей
Проведення широкомасштабної модернізації та реконструкції
Удосконалення і розширення сортаменту металопродукції
Розукрупнення металургійних підприємств
Розширення державних заходів регулювання.
Такі ж дії легко простежуються в напрямку розвитку російських підприємств чорної металургії. Але це не стратегія. Російські металурги просто потрапили на пік руху підвищення ефективності, і це давало свої результати, особливо для експортно-орієнтованих гігантів - аж до 1997-1999 років, моменту початку зниження цін, антидемпінгових розслідувань, кризи в Азії ...
Так, ВАТ "Магнітогорський металургійний комбінат" у 1994 році залучає до співпраці міжнародних консультантів для розробки бізнес-плану, програми розвитку. У 1995 голу розроблений бізнес-план, в якому визначено:
"Основною стратегічною метою ВАТ" ММК "є забезпечення довгострокової конкурентоспроможності компанії на світовому ринку металопрокату.
Розроблена ВАТ "ММК" стратегія для досягнення зазначеної вище мети і заняття відповідного положення зосереджує увагу на наступних напрямках:
постійне всебічний розвиток компанії, що передбачає заміну старих технологій і устаткування і використання з максимальним завантаженням існуючих і нововведених сучасних, високотехнологічних безпечних для навколишнього середовища виробничих потужностей;
досягнення більш високої ефективності при виробництві сталі і прокату;
посилення становища на ринку, завдяки підвищенню якості продукції, проведення маркетингу та вироблення ринкової стратегії;
збереження в довгостроковій перспективі універсальності сортаменту (лист і сорт) з переважною орієнтацією компанії на виробництво листового прокату з високою доданою вартістю;
створення гарантій для надійного функціонування комбінату;
збільшення виробництва високоефективного холоднокатаного прокату, виробів 4-го і 5-го переділів;
впровадження енергозберігаючих технологій та розширення власної енергетичної бази;
поліпшення соціального клімату, завдяки наявності добре оплачуваних робочих місць на комбінаті;
створення інтегрованої фінансово-промислової структури за участю ВАТ "ММК" "
Всі перераховані пункти мають пряме відношення до операційної ефективності, але вони не дають отличительности, стійкої конкурентної переваги, так як це те, що роблять всі основні конкуренти в Росії і в світі.
Однак є один цікавий пункт про створення гарантій для функціонування комбінату.
На перший погляд він може здатися дивним - як можна створити гарантії в умовах зростаючої невизначеності. Але саме в цьому пункті і закладена основа необхідності стратегії - лише стратегія може забезпечити стійку конкурентну перевагу і дозволити підприємству створювати вартість.
Вже в момент "створення" існувало розуміння важливості розробки стратегії для досягнення успіху в довгостроковій перспективі. Але в період досить високої рентабельності аж до 2000 року, коли підвищення ефективності давало видимі результати, процес був відкладений.
Спад в металургійній галузі.
Michael Porter (2002) наводить чотири кроку, щоб уникнути поширених помилок, що виникають при реагуванні на спад:
Створіть позитивну спрямованість.
Переключіть увагу на стратегію.
Не перебільшуйте ефекти поточного стану галузі.
Відтворіть єдність фінансових цілей і звітності.
ВАТ "ММК" формує імідж, створює управління стратегічного планування, ведеться робота по інших напрямках.
Основна проблема більшості російських і багатьох зарубіжних компаній якраз в узгодженні фінансових цілей і звітності (інвестиційні проекти ми оцінюємо на основі дисконтування грошових потоків, а результати оцінюються і представляються по бухгалтерській звітності).
Якщо подивитися на програми розвитку російських металургів - всі прагнуть в глибокі переділи, але якщо така стратегія працювала (не так довго) в США при протидії інтегрованих виробників та міні-заводів, то така можливість зникла з прогресом НТР, що дозволила в кінці 1980-х виробляти міні-заводам продукцію глибокої переробки.
Занадто багато уваги приділяється важливості продукції глибоких переділів, її прибутковість завищена, оскільки не враховуються альтернативні витрати, не застосовується функціонально-вартісний аналіз по відношенню до переділів, в результаті витрати розподіляються неправильно.
Результат перевиробництво продукції глибокого переділу, створення для покупців можливості вибирати за ціною, при однаковій якості; погіршення фінансових результатів.
Хто визначає правила гри?
Gabriel Hawawini (2002) пише: створення перевершує вартості, звичайно, вимагає чудової розуміння галузі - характеристика - яку галузеві лідери набувають за рахунок переслідувачів. Різниця полягає в тому, що останні залежать від галузі для створення вартості, у той час як перші впливають на правила гри, або як мінімум володіють чудовим знанням цих правил.
За результатами проведеного дослідження він виділяє в кожній галузі три групи підприємств (лідери і відстаючі - по 2-3 компанії, і середняки). Перші дві групи конкурують на основі своїх здібностей, їх результати не визначаються станом галузі. Останні - компанії, які не керують з метою виділити себе за рахунок застосування унікальної стратегії створення вартості, закінчують, осідлавши галузеві коливання. Для них галузь - доля. У довгостроковій перспективі, найкраще, на що вони можуть сподіватися - отримання середньогалузевого рівня прибутку.
Прикладом компанії, представника першої групи є "Северсталь". Розглядаючи сучасний етап можна стверджувати, що відповідно до чотирма етапами впровадження стратегічного управління на підприємстві Северсталь знаходиться в переході від планування, заснованого на прогнозуванні до зовнішньо-орієнтованого планування. ВАТ "ММК" можна віднести до стадії завершення переходу від фінансового планування до прогнозування.
Останнім часом багато хто задається питанням: "Як Северсталь домагається успіху?", Підприємства використовують показники Череповця (хоча зараз, напевно, не можна обмежувати і асоціювати корпорацію з колись містом-підприємством) як benchmarks.
Очевидно, керівництво Сєвєрсталі ретельно вивчило правила галузі, в чому, безсумнівно, надали значну допомогу експерти провідної світової консультаційної компанії в області стратегічного менеджменту - McKinsey, які реалізували проекти в Північній і Південній Америці, Японії, країнах Південно-східної Азії, колишніх країнах РЕВ.
Починаючи з 1999 року, ми можемо спостерігати результати встановлення менеджментом Сєвєрсталі правил на російському ринку сталевої продукції, стандарти поведінки. Для здійснення проектів та управління компанією залучаються професійні менеджери (в тому числі працівники McKinsey, що займають кілька керівних позицій).
Результат:
Северсталь купує автозавод, створює транспортно-експедиційну компанію, набуває порти, вступає в альянси.
Авто - промислові об'єкти, вагони, порти - ходовий товар.
Одне важливо пам'ятати - стратегія це не тільки мета, але й відмітна знання, здібності її досягнення.
Северсталь запрошує фахівців в галузі побудови бізнесу, кризового управління, оцінки підприємств, спільна робота з якими підвищує загальний рівень управління на підприємстві і приносить результати.
Багато інших купують за принципом блокування важелів захоплення власності, ефективність роботи яких забезпечується російським законодавством про банкрутство.
Світова Металургійна промисловість: уроки історії та перспективи.
Більшість великих металургійних компаній є містоутворюючими, часто визначають розвиток не тільки міста, але й регіону. Цей факт призводить до того, що виробники при ускладненні ситуації вимагають державної підтримки. У вигляді субсидій, торговельних обмежень і привілеїв і ін
Це факт - у всіх країнах зі своїм металургійним виробництвом:
реструктуризація металургійної галузі у Великобританії в 1988-1994рр.;
антидемпінгове розслідування в Мексиці в 1997р.;
звинувачення російськими металургами в демпінгу Україні в 2001р.;
антидемпінгові процедури США (включаючи останнє обмеження по 201 статті від 6 березня 2002 року.)
Один з варіантів уникнення переслідування з антидемпінгових процедур - відрізнити, виділити свою продукцію - Маркетинг: сталь теж товар
Як і багато галузей, що виробляють стандартизовану продукцію, металургія заслужено славиться недоліком маркетингу та просування товару. У галузі, яка характеризується циклічністю попиту, комплексністю та інтенсивністю використання активів у виробничому процесі, політичної чутливістю функціонування, увагу менеджменту з особливою силою направляється на обсяг виробництва, а не на потреби клієнта. І навіть при зверненні уваги на маркетинг, глибоко засів "тоннажний менталітет" часто продовжує домінувати і впливати на процес прийняття рішень. Але, ефективний маркетинг в металургійній промисловості можливий - на основі ретельного управління наборами (продукції, споживачів), сегментації споживачів і оцінки рівня рентабельності.
У будь-якому випадку, основна увага повинна бути зосереджена на рівні компанії, а не галузі. Реальна основа конкурентоспроможності стали проти інших матеріалів закладена в поліпшенні ефективності конкретних компаній - витратах, якості, доставки, та розробці продуктів. Використання стали, може рости при демонстрації виробниками своєї здатності краще задовольняти потреби клієнтів.
Багато підприємств виробники сталі (більшість яких у недавньому минулому переконували акціонерів в необхідності збільшення потужностей), зустрівшись з ускладнюється ситуацією на ринку металопрокату, відповіли на це ініціацією процедур антидемпінгових розслідувань проти іноземних виробників, яких звинувачують в "незаконній" постачання своєї продукції за ціною, нижче собівартості.
Можливо, виробники сталі, просто не беруть до уваги один момент? Якщо продукція дійсно поставляється за демпінговими цінами, хіба це не відкриває нових можливостей? Можуть же, наприклад, деякі скаржаться компанії, придбати частину продукції, яка пропонується за демпінговими цінами, і перепродати її, використовуючи своє ім'я, дистриб'юторську мережу? Природно з прибутком, якщо "демпінгові" ціни дійсно так низькі.
Концепція "перепакування" цілком широко використовується в одній з основних споживають металопродукцію галузей - автомобілебудуванні. Якщо конкурент (часто зарубіжний) може запропонувати виробникові автомобілів машини або вантажівки, що доповнюють його власну виробничу лінійку, і вони можуть бути надані дешевше, ніж при власному виробництві, угода укладається до інтересу обох сторін. Чому ж не можна застосувати цей процес і в металургійній галузі, до взаємної вигоди всіх зацікавлених сторін - включаючи кінцевого споживача?
Чи може рішення проблеми лежати в самому питанні демпінгу? Припустимо, наприклад, що японським компаніям буде надано необмежений доступ на ринок металопрокату Північної Америки (де також багато неефективних виробництв). Більш слабкі та неефективні виробництва будуть видавлені - як, швидше за все, і станеться в найближчі роки і десятиліття.
З іншого боку, якщо дійсно японські компанії продають нижче собівартості, як довго вони зможуть витримати до того моменту, коли настане неминуча розплата. Найбільш сильні виробники в усьому світі виграють від такого сценарію в довгостроковій перспективі, застосовуючи його глобально і залучаючи всі приватні компанії (компанії, які отримують підтримку або знаходяться у власності держави, повинні бути розглянуті окремо). Саме це і є вільна торгівля і "laissez faire-".
А чи можна уникнути необхідності державного захисту, прямого втручання?
Приклад міста Sheffield (Великобританія) підтверджує, що ТАК, можна.
Наявність покладів залізної руди для, лісів для отримання вугілля і швидких річок, послужило основою створення металургійних компаній, які пізніше і зробили Sheffield знаменитим.
З середини 19 століття Sheffield швидко ріс і перетворився в самий передовий центр металургії у світі. Виробництво сплавів отримало свій початок тут, а винахід нержавіючої сталі, в 1913 році призвело до бурхливого розвитку інструментальної промисловості. Виробничі потужності були завантажені замовленнями розширюється британської імперії, а пізніше двома світовими війнами. Але багато виробників постраждали після другої світової війни і були ліквідовані в 1960-х і 1970-х з появою нових технологій і зміною ситуації на ринку. Дивно, але на даний момент на підприємствах міста виробництво більше, ніж раніше, тільки з кращого екологічною ситуацією і меншим використанням людських ресурсів.
Сьогодні Sheffield відомий не тільки і не стільки як промисловий центр. Це культурний центр Великобританії, відомий своїм театром, науковим парком, освітніми установами. Все це було досягнуто шляхом проведення цілеспрямованої політики розвитку міста, в чому не останню роль зіграли промислові підприємства. Це і дозволило їм уникнути більшості труднощів, з якими стикаються на сучасному етапі металургійні підприємства в усьому світі.
Будь ласка, не зберігайте тестовий текст. Ваш ip: 3.133.156.156 буде збережений.