Стратегія окремі аспекти формулювання та застосування

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Тимур Баязітов

У статті наводиться визначення поняття стратегія; розглядаються області, цілі і завдання корпоративної стратегії; наведені різні підходи до формулювання та застосування стратегії; визначається відмінність понять "стратегія" та "операційна ефективність" і розглядається - як і чому ці поняття змішують; наведена послідовність розвитку стратегії на підприємстві. Зроблено висновок про необхідність постійного обговорення важливості застосування концепції. Наведені положення розглядаються на прикладі металургійної галузі.

Визначення поняття стратегія

Макаров Максим застосовує терміни стратегічне планування, стратегія, стратегічне управління як синоніми, не визначаючи, що власне він розуміє під цими поняттями.

Можна було б подумати, що, грунтуючись на практиці і теорії, він приймає будь-яке загальноприйняте визначення, але такого на даний момент не існує.

Певне сумнів у схожому з основоположниками стратегічного менеджменту розумінні терміну викликає застосування словосполучення вибір стратегії.

Однак неможливо міркувати про доцільність застосування та послідовності впровадження стратегії без визначення поняття стратегія.

Корпоративна стратегія1 - набір основних цілей, напрямів, ключових планів або політик для їх досягнення, зазначених таким чином, щоб визначити в якому бізнесі компанія функціонує або збирається функціонувати, і якого типу ця компанія зараз або планує стати.

1 Richard Lynch Corporate strategy, Pitman Publishing, 1997

"Розглядаючи дії, кожна організація повинна управляти своїми стратегіями в трьох областях:

Внутрішні ресурси організації

Зовнішня навколишнє середовище, в якому вона функціонує

Здатність організації створювати вартість.

Стратегія може бути представлена ​​як сполучний процес між управлінням внутрішніми ресурсами і зовнішніми зв'язками, відносинами з навколишнім середовищем.

Організація використовує свою історію, навички, ресурси, знання і різні концепції для майбутніх дій.

Стратегії управління ресурсами.

Ресурси організації включають навички персоналу, інвестиції і капітал у кожному підрозділі підприємства. Необхідно розробляти корпоративні стратегії з метою оптимізації їх використання. Особливо, важливо дослідити відмінні можливості, які дозволять організації вижити, придбати і зберегти конкурентну перевагу.

Операційне середовище і стратегія.

У даному контексті операційне середовище включає всі аспекти, що є зовнішніми для організації: не тільки економічні та політичні обставини, які можуть значно відрізнятися в різних країнах, але і конкурентів, споживачів і постачальників, які можуть бути агресивні в більшій чи меншій мірі. Тому організація повинна розробляти свої стратегії, грунтуючись на своїх сильних і слабких сторонах у взаємодії з навколишнім середовищем функціонування підприємства.

Створення вартості.

Необхідно враховувати не тільки зміни в операційному середовищі і питання управління ресурсами. Необхідно створювати додану вартість. Щоб забезпечити виживання організації в довгостроковій перспективі, організація повинна брати матеріали, додавати вартість, використовуючи внутрішні операції, і забезпечувати доставку кінцевої продукції споживачеві.

Мета корпоративної стратегії - створити умови, в яких організація здатна створити цю додану вартість і доставити її споживачеві.

Корпоративна стратегія повинна також забезпечити здатність організації своєчасно адаптуватися до мінливих умов, створювати вартість і в майбутньому.

Способи додавання вартості - основа корпоративної стратегії.

Завданням корпоративної стратегії є створення відмінного від інших шляху вперед, грунтуючись на всіх наявних ресурсів і навичках, що протиставлені навколишнього середовища і її обмеженням.

При розробці та застосування стратегії менеджер приділяє основну увагу ключовим елементам стратегічного рішення: стійкість, окремішність, пропозиція конкурентної переваги, використання зв'язків між організацією та навколишнім середовищем, бачення.

Успішна стратегія рідко копіюється. Вона заснована на гарному виконанні того, що конкуренти не можуть зробити або не можуть зробити зараз, а не того що вони можуть або вже роблять.

На практиці застосовуються різні підходи до формулювання та втілення стратегії, які враховують етап розвитку організації, її відмітні особливості.

Схема 1 Можливі варіанти підходів до формулювання стратегіі.2

2 Frederick W. Gluck, Stephen P. Kaufman, and A. Steven Walleck The evolution of strategic management http://www.mckinseyquarterly.com/

Стратегія розглядає взаємозв'язку підприємства і навколишнього середовища, але є багато ключових принципів управління, які вона не зачіпає.

"Стратегія, в принципі, не адресує питання:

Мотивації співробітників.

Фінансів.

Обліку.

Визначення обсягів виробництва.

Контролю запасів.

Хоча всі ці області можуть вплинути на стратегію і навпаки ".3

3 Richard Lynch Corporate strategy, Pitman Publishing, 1997

Стратегія або операційна ефективність?

Подальші фрази М. Макарова підтверджують закралася підозра, що він став заручником прихильників теорії операційної ефективності, розумінням її як стратегії розвитку. Він говорить про "чітко прописаної зрозумілої стратегії"; добре налагоджених механізмах здійснення стратегії і в її оперативної підстроюванні під відбуваються зміни ", необхідності використання стратегічного управління як інструменту менеджменту, тільки вставши перед дилемою <існувати або розоритися>".

Ці фрази багато в чому відображають точку зору прихильників ре-інжинірингу початку 1990-х років (зараз вже і вони ведуть мову про ре-інжинірингу, направленому на зростання, створення вартості). При такому підході не створюється вартість, а просто витягується нереалізована за рахунок підвищення ефективності.

Keith H. Hammonds (2001) відзначає, що остання декада стала поганою для стратегії. Компанії купилися на безліч простих і розмитих ідей з приводу конкуренції. У результаті багато хто повністю відмовилися від застосування стратегічного менеджменту.

Звичайно, менеджери не підтвердять, що стратегія відсутня. Просто цією стратегією буде виробництво товарів високої якості при мінімальних витратах або консолідація галузі. Вони просто намагаються підвищити ефективність на основі best practices. Це не стратегія.

Стратегія постраждала з трьох причин:

У 1970-1980х менеджери спробували стратегію і відчули певні проблеми. Це здавалося мистецтвом.

У той же час домінування Японії перемкнуло увагу на застосування. Менеджери стверджували, що потрібно просто виробляти високоякісний продукт, при мінімальних витратах, і постійно вдосконалювати продукт.

Поява твердження, що в світі змін немає необхідності мати стратегію.

Існує фундаментальна відмінність між стратегією і операційною ефективністю. Стратегія це необхідність складного вибору, постійного напрямку на окремішність. Операційна ефективність це те, де насправді не треба вибирати, це добре для кожного і те, що кожен бізнес має робити.

Останнім часом лідери прагнули до операційної ефективності. Такий напрям підтримувалося ділової літературою: ідеї, що з'явилися в кінці 1980-х початку 1990-х, такі як тотальне управління якістю (TQM), ре-інжиніринг. Всі були спрямовані на підвищення ефективності компанії. Вони були виключно конкурентоспроможні.

Орієнтація на Японію - операційну ефективність, проте стало великою проблемою, тому що тільки стратегія може забезпечити стійку конкурентну перевагу. Стратегія починається з іншого. Стратегія виділяє область, в якій компанія повинна бути унікальною.

Основа стратегії в тому, що необхідно визначити межі того, що ми намагаємося зробити. Компанія без стратегії хоче пробувати будь-які дії. Якщо ви намагаєтеся робити те ж, що і конкуренти, навряд чи ви досягнете успіху. Досить наївно для компаній вважати, що можна пропонувати той же продукт як і конкуренти і бути ефективними на досить тривалому проміжку часу. Надзвичайно небезпечно покладатися на некомпетентність конкурентів - а це якраз те чим ви займаєтеся, конкуруючи на основі операційної ефективності.

Гірше того, фокус тільки на операційній ефективності створює взаємно руйнує форму конкуренції. Якщо всі прагнуть до одного, це неминуче призведе до того що покупці будуть вибирати на основі ціни. Це своєрідна метафора в останні п'ять років, коли відзначені значні зниження цін.

Чи потрібна стратегія?

Двічі М. Макаров піднімає питання "про доцільність використання парадигми стратегічного управління в практичній діяльності російських підприємств".

Тепер, коли ми визначили поняття стратегії і відмінність операційної ефективності від стратегії, можна говорити про це питання.

Максим підводить підсумок про проясненні необхідності застосування - дійсно, хто буде сумніватися в необхідності досягнення операційної ефективності бізнесу, але це не є джерелом стійкої конкурентної переваги.

Введення стратегічного управління на підприємстві не є одномоментним дією. Стратегічне планірованіе4 дає кращий ефект при дотриманні наступних умов:

В організації налагоджена система управління.

Організація має відпрацьовані канали комунікацій.

Організація відкрита для нових ідей.

В організації відсутній панування бюрократії.

4 Matt H. Evans "Strategic planning", http://www.exinfm.com/training/course10.doc, 2000

Оскільки не існує єдино правильного процесу, важливо визначити, що стратегічне планування підходить для організації. Чи правильно вибраний момент? Чи готовий менеджмент до процесу? Чи правильно поставлено мислення? Наприклад, якщо в організації домінують люди, які мислять у короткостроковій перспективі, треба бути обережним у процесі. Важливо пояснити переваги стратегічного планування.

На рівні компанії стратегічний менеджмент може впроваджуватися поступово, наприклад як визначено експертами компанії McKinsey:

Розвиток концепцій стратегічного менеджменту в конкретній компанії - виділяються чотири стадії планування, жодну з яких не можна пропустити, так як на кожній компанія отримує знання, необхідні в наступних фазах.

Стадії стратегічного планірованія5

Фінансове планування Менеджери передбачають надходження, витрати, потреби капіталу на рік вперед і використовують ці цифри як цільові показники.
Планування, засноване на прогнозуванні

Недоліки фінансового планування - складності визначення потреби в капіталі та вибору варіанта фінансового плану на основі одно річного бюджету.

Зазвичай розвиток і застосування прогнозування відбувається в наступній послідовності:

розширення тимчасового горизонту планування;

виявлення неточностей в прогнозах;

розробка і застосування покращених методів прогнозування (трендовий аналіз, регресійний аналіз, симуляційні моделі);

розуміння, що їх відповідальність не у визначенні майбутнього - що неможливо - а в розкладанні по поличках для менеджера ключових факторів, що впливають на компанію.

Зовні орієнтоване планування

Зрозумівши і прийнявши свою роль у визначенні ключових питань, увага переключається з внутрішніх деталей компанії на зовнішній світ. Нові плани відрізняються від статичних, визначених планів попередньої стадії в таких аспектах:

Розподіл ресурсів динамічно, а не статично. Менеджер шукає можливості переміщення точки в портфельної матриці в більш вигідну позицію через створення нових здібностей, перевизначення ринку, зміна критеріїв вибору споживачів для їх співставлення з сильними сторонами компанії.

Плани адаптивні, а не визначені. Вони не працюють виходячи із стандартної стратегії "інвестиції для зростання". Замість цього вони спрямовані на відкриття нових можливостей, визначення та задоволення потреб клієнтів, нових можливостей конкурувати більш ефективно, і нових продуктів і послуг.

Використання несподіваних стратегій (конкуренти не розпізнають їх як загрозу до моменту досягнення ефекту, що виражається у зміні частки ринку, потоках грошових коштів).

Дана стадія часто пропонує не один, а кілька варіантів дій, визначаючи співвідношення між ними. Саме це становить незручність для вищого менеджменту. З поширенням і проникненням планів в організації вони починають розуміти, що не можуть контролювати кожне важливе рішення.

На нижніх рівнях рішення можуть прийматися відповідно до принципів попередніх стадій, але третя стадія робить процес явним і більш нестійким для вищого менеджменту та підганяє їх далі інвестувати в процес стратегічного планування.

Стратегічний менеджмент

Якщо інвестиції успішні - результат стратегічний менеджмент, який би стратегічне планування і щоденне управління в єдиний, повноцінний процес.

Відмінність стратегічного менеджменту полягає в тому, що планування стало невіддільне від процесу управління. Тепер воно залучено до прийняття оперативних управлінських рішень.

5 Frederick W. Gluck, Stephen P. Kaufman, and A. Steven Walleck The evolution of strategic management http://www.mckinseyquarterly.com/

Багато компаній досягли значного успіху, не просуваючись далі зародкового стану стратегічного планування.

Ключовий чинник, який відрізняє керовану стратегічно компанію не досконалість технології планування, а ретельність і обережність з якою вони пов'язують стратегічне планування і прийняття оперативних управлінських рішень. Це часто виявляється у наступних п'яти принципах:

Добре розуміється концептуальна система, сортуються безліч взаємопов'язаних типів стратегічних питань. Вона визначає стратегічні питання майбутнього, а не поточної організаційної структури.

Здатність стратегічного менеджменту широко поширитися в компанії, а не обмежуватися вищим ешелоном.

Процес узгодження співвідношень між конкуруючими цілями, що включає серію зворотних зв'язків, а не потреба здачі планів. Потрібні добре складені плани по ресурсах, і якщо є обмеження у постачанні - пошук альтернативних варіантів.

Система розгляду ефективності, звертає увагу вищого менеджменту на області ключових проблем і можливостей, виключаючи необхідність суцільного розгляду внутрішніх стратегій підрозділів кожен рік.

Система мотивації, яка винагороджує і просуває застосування стратегічного мислення.

І хоча неможливо перетворити кожного співробітника в чудового стратега-мислителя, можна досягти широкого поширення знання, що таке стратегічне мислення.

Це розуміння грунтується на декількох, щодо простих правилах:

Стратегічне мислення шукає чітку, засновану на фактах логічну інформацію. Стратегія не використовує спільні концепції типу "синергія". Вони не приймають узагальнених теорій економічної поведінки, а шукають основоположні ринкові механізми та плани дій, які забезпечать необхідний результат.

Стратегічне мислення запитує справедливість загальноприйнятих припущень.

Стратегічне мислення характеризується небажанням витрачати ресурси. Завжди шукаються можливості виграти по мінімуму або взагалі без витрат.

Стратегічне мислення зазвичай не направлено і несподівано замість передбачуваного поведінки.

Вищі менеджери стратегічно керованих організацій з гордістю вказують на ефективні стратегії, підтримані грамотними функціональними планами.

У кожному випадку вони можуть визначити індивідуальний успіх, багато разів повернув інвестиції в процес планування.

Необхідно пам'ятати, що реалізація стратегії завжди означає зміни.

В управлінні змінами ключову роль набувають

спрямованість і залучення вищого менеджменту;

система компенсацій, прив'язану до цілей і результатів роботи кожного співробітника і всього підприємства;

ефективну систему навчання;

систему комунікації із зацікавленими сторонами (stakeholders);

Зацікавленим сторонам потрібно формальне стратегічне планування чи інший його замінник, наприклад бачення, не тому що це - корисні інструменти створення вартості для акціонерів, вибору між неправильними і правильними рішеннями або пошуку досконалості. Їм це потрібно для координації своїх дій, допомоги в досягненні кращого розуміння системи компенсацій, на яку вони повинні реагувати, і приймати рішення в особистих інтересах чи зберігати відносини з цим підприємством (Valter Lazzari, 2002).

Стратегія - необхідність? (Замість висновку).

Дійсно, чи необхідна стратегія? Розгорнуту відповідь на це питання буде відрізнятися в залежності від ситуації, що розглядається, характеристик навколишнього середовища, стадії розвитку, готовності організації.

Тому вважаю за можливе завершити висловлюванням

Andrew Campbell (2002): Так, стратегічні моделі важливі, але вони не головне. Ключ до успіху - грамотні дії і енергійність у прагненні до мети. Це, в рівній пропорції, можна зустріти як у менеджерів не знайомих із стратегічним менеджментом, так і у тих, хто ретельно використовує всі останні розробки. Поки процеси стратегічного планування допомагають менеджерам перевершувати конкурентів, стратегія повинна залишатися в центрі уваги.

Іншими словами:

ми повинні постійно запитувати "Чи важлива стратегія"?

Додаткова інформація:

Jonathan R. Woetzel Remaking the China's giant steel industry The McKinsey Quarterly, 2001 Number 4 Emerging markets. http://www.mckinseyquarterly.com/ar_g.asp?ar=1130&pagenum=1&L2=3&L3=40

LOUIS L. SCHORSCH You can market steel The McKinsey Quarterly, 1994 Number 1. http://www.mckinseyquarterly.com/article_page.asp?tk=78413:43:3&ar=43&L2=3&L3=40

Mark Payne "Steel dumping: lateral thinking needed", Metal bulletin Research

Matt H. Evans "Strategic planning", http://www.exinfm.com/training/course10.doc, 2000

Mckinsey on strategy-http: / / www.mckinseyquarterly.com/category_archive.asp?tk=78413::21&L2=21&L3=37

Keith H. Hammonds "Michael Porter's Big Ideas" - FC44, p.150, також може бути знайдена на http://www.fastcompany.com/online/44/porter.html

Richard Lynch Corporate strategy, Pitman Publishing, 1997

Valter Lazzari, Rosabeth Moss Kanter, Christian Ketels, Richard Whittington, Ivor Kenny, Michael Porter, Brett Savill, Gabriel Hawawini,. Andrew Campbell, Philip Blake, Baron Paul Buysse, Alistair Fulton, "Does strategy matter any more?" - Http://www.ebfonline.com, Обговорення, 2002

Практика стратегічного менеджменту: найбільші виробники сталі Россіі.6

6 Наведені оцінки й думки представляють особисту позицію автора.

Максим відзначає, що успішні російські компанії прийшли до висновку про необхідність використання стратегічного управління, тільки вставши перед дилемою <існувати або розоритися>, в той час як зарубіжні компанії, що входять на російський ринок уже мали готову стратегію.

Якщо подивитися на підприємства чорної металургії, то, напевно, можна стверджувати, що компанії "створювалися" у 1992-1994 роках, у момент приватизації, розуміння нових умов функціонування. Аналогічна ситуація була і в розвинених країнах у 1980-х.7

7 Великобританія: націоналізація підприємств металургійної промисловості в кінці 1980-х. Проведення реструктуризації в період до 1994. Приватизація у 1994 році.

На першу половину 1980-х США - власник зношеного обладнання.

Шевельов (2000) - Основні напрямки стратегії виживання металургійного виробництва західних країн з ринковою економікою:

Масова ліквідація зайвих виробничих потужностей

Проведення широкомасштабної модернізації та реконструкції

Удосконалення і розширення сортаменту металопродукції

Розукрупнення металургійних підприємств

Розширення державних заходів регулювання.

Такі ж дії легко простежуються в напрямку розвитку російських підприємств чорної металургії. Але це не стратегія. Російські металурги просто потрапили на пік руху підвищення ефективності, і це давало свої результати, особливо для експортно-орієнтованих гігантів - аж до 1997-1999 років, моменту початку зниження цін, антидемпінгових розслідувань, кризи в Азії ...

Так, ВАТ "Магнітогорський металургійний комбінат" у 1994 році залучає до співпраці міжнародних консультантів для розробки бізнес-плану, програми розвитку. У 1995 голу розроблений бізнес-план, в якому визначено:

"Основною стратегічною метою ВАТ" ММК "є забезпечення довгострокової конкурентоспроможності компанії на світовому ринку металопрокату.

Розроблена ВАТ "ММК" стратегія для досягнення зазначеної вище мети і заняття відповідного положення зосереджує увагу на наступних напрямках:

постійне всебічний розвиток компанії, що передбачає заміну старих технологій і устаткування і використання з максимальним завантаженням існуючих і нововведених сучасних, високотехнологічних безпечних для навколишнього середовища виробничих потужностей;

досягнення більш високої ефективності при виробництві сталі і прокату;

посилення становища на ринку, завдяки підвищенню якості продукції, проведення маркетингу та вироблення ринкової стратегії;

збереження в довгостроковій перспективі універсальності сортаменту (лист і сорт) з переважною орієнтацією компанії на виробництво листового прокату з високою доданою вартістю;

створення гарантій для надійного функціонування комбінату;

збільшення виробництва високоефективного холоднокатаного прокату, виробів 4-го і 5-го переділів;

впровадження енергозберігаючих технологій та розширення власної енергетичної бази;

поступовий перехід на найсучасніші екологічні стандарти;

поліпшення соціального клімату, завдяки наявності добре оплачуваних робочих місць на комбінаті;

створення інтегрованої фінансово-промислової структури за участю ВАТ "ММК" "

Всі перераховані пункти мають пряме відношення до операційної ефективності, але вони не дають отличительности, стійкої конкурентної переваги, так як це те, що роблять всі основні конкуренти в Росії і в світі.

Однак є один цікавий пункт про створення гарантій для функціонування комбінату.

На перший погляд він може здатися дивним - як можна створити гарантії в умовах зростаючої невизначеності. Але саме в цьому пункті і закладена основа необхідності стратегії - лише стратегія може забезпечити стійку конкурентну перевагу і дозволити підприємству створювати вартість.

Вже в момент "створення" існувало розуміння важливості розробки стратегії для досягнення успіху в довгостроковій перспективі. Але в період досить високої рентабельності аж до 2000 року, коли підвищення ефективності давало видимі результати, процес був відкладений.

Спад в металургійній галузі.

Michael Porter (2002) наводить чотири кроку, щоб уникнути поширених помилок, що виникають при реагуванні на спад:

Створіть позитивну спрямованість.

Переключіть увагу на стратегію.

Не перебільшуйте ефекти поточного стану галузі.

Відтворіть єдність фінансових цілей і звітності.

ВАТ "ММК" формує імідж, створює управління стратегічного планування, ведеться робота по інших напрямках.

Основна проблема більшості російських і багатьох зарубіжних компаній якраз в узгодженні фінансових цілей і звітності (інвестиційні проекти ми оцінюємо на основі дисконтування грошових потоків, а результати оцінюються і представляються по бухгалтерській звітності).

Якщо подивитися на програми розвитку російських металургів - всі прагнуть в глибокі переділи, але якщо така стратегія працювала (не так довго) в США при протидії інтегрованих виробників та міні-заводів, то така можливість зникла з прогресом НТР, що дозволила в кінці 1980-х виробляти міні-заводам продукцію глибокої переробки.

Занадто багато уваги приділяється важливості продукції глибоких переділів, її прибутковість завищена, оскільки не враховуються альтернативні витрати, не застосовується функціонально-вартісний аналіз по відношенню до переділів, в результаті витрати розподіляються неправильно.

Результат перевиробництво продукції глибокого переділу, створення для покупців можливості вибирати за ціною, при однаковій якості; погіршення фінансових результатів.

Хто визначає правила гри?

Gabriel Hawawini (2002) пише: створення перевершує вартості, звичайно, вимагає чудової розуміння галузі - характеристика - яку галузеві лідери набувають за рахунок переслідувачів. Різниця полягає в тому, що останні залежать від галузі для створення вартості, у той час як перші впливають на правила гри, або як мінімум володіють чудовим знанням цих правил.

За результатами проведеного дослідження він виділяє в кожній галузі три групи підприємств (лідери і відстаючі - по 2-3 компанії, і середняки). Перші дві групи конкурують на основі своїх здібностей, їх результати не визначаються станом галузі. Останні - компанії, які не керують з метою виділити себе за рахунок застосування унікальної стратегії створення вартості, закінчують, осідлавши галузеві коливання. Для них галузь - доля. У довгостроковій перспективі, найкраще, на що вони можуть сподіватися - отримання середньогалузевого рівня прибутку.

Прикладом компанії, представника першої групи є "Северсталь". Розглядаючи сучасний етап можна стверджувати, що відповідно до чотирма етапами впровадження стратегічного управління на підприємстві Северсталь знаходиться в переході від планування, заснованого на прогнозуванні до зовнішньо-орієнтованого планування. ВАТ "ММК" можна віднести до стадії завершення переходу від фінансового планування до прогнозування.

Останнім часом багато хто задається питанням: "Як Северсталь домагається успіху?", Підприємства використовують показники Череповця (хоча зараз, напевно, не можна обмежувати і асоціювати корпорацію з колись містом-підприємством) як benchmarks.

Очевидно, керівництво Сєвєрсталі ретельно вивчило правила галузі, в чому, безсумнівно, надали значну допомогу експерти провідної світової консультаційної компанії в області стратегічного менеджменту - McKinsey, які реалізували проекти в Північній і Південній Америці, Японії, країнах Південно-східної Азії, колишніх країнах РЕВ.

Починаючи з 1999 року, ми можемо спостерігати результати встановлення менеджментом Сєвєрсталі правил на російському ринку сталевої продукції, стандарти поведінки. Для здійснення проектів та управління компанією залучаються професійні менеджери (в тому числі працівники McKinsey, що займають кілька керівних позицій).

Результат:

Северсталь купує автозавод, створює транспортно-експедиційну компанію, набуває порти, вступає в альянси.

Авто - промислові об'єкти, вагони, порти - ходовий товар.

Одне важливо пам'ятати - стратегія це не тільки мета, але й відмітна знання, здібності її досягнення.

Северсталь запрошує фахівців в галузі побудови бізнесу, кризового управління, оцінки підприємств, спільна робота з якими підвищує загальний рівень управління на підприємстві і приносить результати.

Багато інших купують за принципом блокування важелів захоплення власності, ефективність роботи яких забезпечується російським законодавством про банкрутство.

Світова Металургійна промисловість: уроки історії та перспективи.

Більшість великих металургійних компаній є містоутворюючими, часто визначають розвиток не тільки міста, але й регіону. Цей факт призводить до того, що виробники при ускладненні ситуації вимагають державної підтримки. У вигляді субсидій, торговельних обмежень і привілеїв і ін

Це факт - у всіх країнах зі своїм металургійним виробництвом:

реструктуризація металургійної галузі у Великобританії в 1988-1994рр.;

антидемпінгове розслідування в Мексиці в 1997р.;

звинувачення російськими металургами в демпінгу Україні в 2001р.;

антидемпінгові процедури США (включаючи останнє обмеження по 201 статті від 6 березня 2002 року.)

Один з варіантів уникнення переслідування з антидемпінгових процедур - відрізнити, виділити свою продукцію - Маркетинг: сталь теж товар

Як і багато галузей, що виробляють стандартизовану продукцію, металургія заслужено славиться недоліком маркетингу та просування товару. У галузі, яка характеризується циклічністю попиту, комплексністю та інтенсивністю використання активів у виробничому процесі, політичної чутливістю функціонування, увагу менеджменту з особливою силою направляється на обсяг виробництва, а не на потреби клієнта. І навіть при зверненні уваги на маркетинг, глибоко засів "тоннажний менталітет" часто продовжує домінувати і впливати на процес прийняття рішень. Але, ефективний маркетинг в металургійній промисловості можливий - на основі ретельного управління наборами (продукції, споживачів), сегментації споживачів і оцінки рівня рентабельності.

У будь-якому випадку, основна увага повинна бути зосереджена на рівні компанії, а не галузі. Реальна основа конкурентоспроможності стали проти інших матеріалів закладена в поліпшенні ефективності конкретних компаній - витратах, якості, доставки, та розробці продуктів. Використання стали, може рости при демонстрації виробниками своєї здатності краще задовольняти потреби клієнтів.

Демпінг: загроза чи нові можливості?

Багато підприємств виробники сталі (більшість яких у недавньому минулому переконували акціонерів в необхідності збільшення потужностей), зустрівшись з ускладнюється ситуацією на ринку металопрокату, відповіли на це ініціацією процедур антидемпінгових розслідувань проти іноземних виробників, яких звинувачують в "незаконній" постачання своєї продукції за ціною, нижче собівартості.

Можливо, виробники сталі, просто не беруть до уваги один момент? Якщо продукція дійсно поставляється за демпінговими цінами, хіба це не відкриває нових можливостей? Можуть же, наприклад, деякі скаржаться компанії, придбати частину продукції, яка пропонується за демпінговими цінами, і перепродати її, використовуючи своє ім'я, дистриб'юторську мережу? Природно з прибутком, якщо "демпінгові" ціни дійсно так низькі.

Концепція "перепакування" цілком широко використовується в одній з основних споживають металопродукцію галузей - автомобілебудуванні. Якщо конкурент (часто зарубіжний) може запропонувати виробникові автомобілів машини або вантажівки, що доповнюють його власну виробничу лінійку, і вони можуть бути надані дешевше, ніж при власному виробництві, угода укладається до інтересу обох сторін. Чому ж не можна застосувати цей процес і в металургійній галузі, до взаємної вигоди всіх зацікавлених сторін - включаючи кінцевого споживача?

Чи може рішення проблеми лежати в самому питанні демпінгу? Припустимо, наприклад, що японським компаніям буде надано необмежений доступ на ринок металопрокату Північної Америки (де також багато неефективних виробництв). Більш слабкі та неефективні виробництва будуть видавлені - як, швидше за все, і станеться в найближчі роки і десятиліття.

З іншого боку, якщо дійсно японські компанії продають нижче собівартості, як довго вони зможуть витримати до того моменту, коли настане неминуча розплата. Найбільш сильні виробники в усьому світі виграють від такого сценарію в довгостроковій перспективі, застосовуючи його глобально і залучаючи всі приватні компанії (компанії, які отримують підтримку або знаходяться у власності держави, повинні бути розглянуті окремо). Саме це і є вільна торгівля і "laissez faire-".

А чи можна уникнути необхідності державного захисту, прямого втручання?

Приклад міста Sheffield (Великобританія) підтверджує, що ТАК, можна.

Наявність покладів залізної руди для, лісів для отримання вугілля і швидких річок, послужило основою створення металургійних компаній, які пізніше і зробили Sheffield знаменитим.

З середини 19 століття Sheffield швидко ріс і перетворився в самий передовий центр металургії у світі. Виробництво сплавів отримало свій початок тут, а винахід нержавіючої сталі, в 1913 році призвело до бурхливого розвитку інструментальної промисловості. Виробничі потужності були завантажені замовленнями розширюється британської імперії, а пізніше двома світовими війнами. Але багато виробників постраждали після другої світової війни і були ліквідовані в 1960-х і 1970-х з появою нових технологій і зміною ситуації на ринку. Дивно, але на даний момент на підприємствах міста виробництво більше, ніж раніше, тільки з кращого екологічною ситуацією і меншим використанням людських ресурсів.

Сьогодні Sheffield відомий не тільки і не стільки як промисловий центр. Це культурний центр Великобританії, відомий своїм театром, науковим парком, освітніми установами. Все це було досягнуто шляхом проведення цілеспрямованої політики розвитку міста, в чому не останню роль зіграли промислові підприємства. Це і дозволило їм уникнути більшості труднощів, з якими стикаються на сучасному етапі металургійні підприємства в усьому світі.

Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Міжнародні відносини та світова економіка | Реферат
66.5кб. | скачати


Схожі роботи:
Окремі аспекти призначення покарання
Види агентських відносин окремі аспекти вдосконалення правового ре
Види агентських відносин окремі аспекти вдосконалення правового регулювання
Лізинг економічні та правові аспекти застосування в Росії
Теоретичні та правові аспекти застосування факторингу в комерційної організації
Екологічні аспекти застосування біологічних активізатором грунтової родючості
Поняття наукової проблеми її постановка і формулювання
Аналіз проблемної ситуації формулювання тези
Деякі аспекти застосування УМК Моделювання цифрових систем на мові VHDL
© Усі права захищені
написати до нас