Зміст
Введення
1 Теоретична частина
1.1 Управління конфліктами і стресами в колективі
1.2 Природа і причини конфлікту
1.3 Типи конфліктів
1.4 Методи вирішення конфліктів
1.5 Структурні рівні управління конфліктом
1.6 Природа і причини стресу
2 Практична частина
2.1 Аналіз діяльності ВАТ «Морозовсксельмаш»
2.2 Аналіз морально-психологічного клімату у відділі кадрів у ВАТ «Морозовсксельмаш»
2.3 Вплив конфліктів у колективі на ефективність функціонування ВАТ «Морозовсксельмаш»
2.4 Роль менеджера з персоналу ВАТ «Морозовсксельмаш» у вирішенні конфліктних ситуацій в колективі
3 Організаційно-економічна частина
3.1 Заходи, що сприяють усуненню конфліктів у колективі та поліпшення морально-психологічного клімату, а також заходи, що запобігають появі конфліктів і стресів
Висновок
Література
Введення
Предметом дослідження даної роботи є конфлікти та морально-психологічний клімат.
Об'єктом дослідження є ВАТ «Морозовсксельмаш» - підприємство з виробництва сільськогосподарської техніки.
Метою даної роботи є проведення аналізу морально-психологічного клімату, у практичній частині вироблення заходів щодо усунення конфліктів і стресів і поліпшення морально-психологічного клімату на ВАТ «Морозовсксельмаш».
Тема дослідження є актуальною через ускладнення відносин на ВАТ «Морозовсксельмаш» між працівниками і керівництвом. Основними показниками роботи підприємства є позиція керівництва, результативність та психологічний клімат. Пропоновані критерії до дослідження дозволяють визначити, здоровий чи нездоровий клімат склався на підприємстві, і як він впливає на результати роботи всієї команди.
У будь-якій організації важливий той психологічний клімат, який формується в першу чергу керівником. Від особливостей його взаємодії з підлеглими залежать результати роботи підприємства, а стійкі хороші результати і створюють психологічний клімат.
Морально - психологічний клімат колективу - різновид групового психічного стану, що характеризується ступенем задоволеності - незадоволеності членів групи дотриманням у ній моральних норм, рівнем моральності і культури.
Менеджмент, як управлінська діяльність безпосередньо впливає на розвиток психологічного клімату, усунення конфліктів і стресів, їх попередження. А сприятливий клімат завжди благотворно впливає на розвиток організації.
1. Теоретична частина
Управління конфліктами і стресами в колективі
Управління конфліктами і стресами є однією з найважливіших функцій керівника. Від того, наскільки сприятливішими взаємини між працівниками, залежить результат діяльності організації в цілому.
Конфлікт в організації - це відкрита форма існування протиріч інтересів, що виникають у процесі взаємодії людей при вирішенні питань виробничого і особистого порядку.
Конфлікт - складне явище, тому існує безліч його визначень:
конфлікт є спосіб досягнення своєрідного єдності, навіть якщо воно досягається ціною знищенням однієї зі сторін, що беруть участь в конфлікті (Г. Зіммель);
конфлікт - це незгода між двома і більше сторонами, коли кожна сторона намагається зробити так, щоб були прийняті саме її цілі (М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі);
конфлікт - зіткнення протилежно спрямованих тенденцій у психіці окремої людини, у взаєминах людей і їх формальних і неформальних об'єднань, обумовлене розходженням поглядів, позицій та інтересів (В. Р. Веснін).
З усього вищесказаного можна визначити що конфлікт - це нормальний прояв соціальних зв'язків і відносин між людьми, спосіб взаємодії при зіткненні несумісних поглядів, позицій та інтересів, протиборство взаємопов'язаних, але які мають свої цілі двох або більше сторін.
Конфлікти в значній мірі впливають на весь виробничий і управлінський процес в організації. Відоме висловлювання Г. Форда: «Якщо б навчитися вирішувати конфлікти, то це дозволило б знизити собівартість автомобіля більше, ніж 25 років технічних нововведень».
Проте конфлікт не завжди може бути дозволений. Більш того, багато конфліктів потребують не в дозволі, а в грамотному управлінні, так як здатні приносити користь.
Вичікувальна позиція керівника в конфлікті далеко не завжди виправдана. Відповідно до сучасного менеджменту, керівник повинен займати активну позицію і намагатися управляти конфліктами різних типів.
Управління конфліктами виражається в:
придушення конфлікту - вплив на сторони конфлікту, що змушує їх вийти з конфлікту. Придушення - неефективний метод,
тому що може дати лише тимчасовий перепочинок, а потім конфлікт ще
більше загостриться;
запобігання, «скасування» конфлікту - втручання в ще
не існуючий конфлікт - дає можливість уникнути організації втрат, які супроводжують будь-який з них;
врегулювання конфлікту - приведення конфліктної взаємодії в русло примирення. Воно можливо в тому випадку, коли сторони приходять до переконання, що досягнення задовольняють їх домовленостей набагато вигідніше продовження конфлікту. Досягнутий таким чином «світ», або компроміс, недовговічний: оскільки вихідна причина суперництва не усунуто, постконфліктні відносини противників залишаються чреватими новим спалахом боротьби;
вирішення конфлікту - його завершення з доброї волі самих
опонентів, досягнення ними спільно знайденого рішення з розділила їх проблеми. Це, у свою чергу, вимагає вибору відповідного стилю конфліктної поведінки і способу дій, які відповідали б як особливостям, так і загальну природу даного виду конфлікту.
Придушення конфлікту - дії керівника, які спонукають сторони вийти з конфлікту. Це може бути досягнуто шляхом заохочення неконфліктної поведінки або покарання за участь у конфлікті. Для ефективного проведення цієї діяльності необхідно знати мотиваційний ядро конфліктантов.
Крім того, необхідно визначити справжню причину конфлікту, відповісти на запитання, кому вигідний цей конфлікт.
Запобігання конфлікту - активні дії керівників різного рівня щодо недопущення конфліктів, що мають негативні наслідки.
Запобігання конфліктам - розумна і соціальна значуща діяльність, але не завжди застосовна.
Існують об'єктивні перешкоди стороннього втручання в конфлікт на його ранніх стадіях, тим більше на латентної стадії:
перешкоди, що мають соціально-психологічний характер. Працівники будують свої взаємовідносини самостійно, втручання сторонніх часто розглядається сторонами як небажане і сприймається як нав'язливе вплив;
моральні перешкоди. Нерідко, і небезпідставно, конфлікт розглядається як приватна справа сторін. З позицій гуманізму примус сторін до згоди неетично;
перешкоди правового характеру. Так, обмеження права особи на самовизначення, примус до вибору певної моделі поведінки (навіть із кращих спонукань) може суперечити законодавству, бути протиправним.
Тому втручання в конфлікт можливо лише у випадку, якщо він переростає рамки особистих або групових відносин і стає соціально небезпечним (значущим).
У цілому запобігання конфліктів полягає у впливі на його елементи до того, як він виник.
Методи запобігання конфліктів:
запобігання причин конфлікту на різних рівнях;
підтримання співробітництва;
інституціоналізація відносин;
прийняття нормативних механізмів, що регулюють конфлікти,
гумор.
Запобігання причин конфлікту відбувається на різних рівнях.
Організаційний рівень. Він являє собою виявлення і усунення великих економічних, соціальних факторів, які дезорганізують поведінку працівників.
Їх запобігання передбачає послідовне проведення ні шалений, економічної та культурної політики в інтересах усіх груп організації.
Велике значення в запобіганні конфліктів належить зусиллям по зміні ціннісних орієнтації в напрямку підвищення поваги до прав і свобод особистості, доброзичливості у відносинах; зміцненню довіри; боротьбі з насильством і нетерпимістю, тобто изживание «субкультури насильства».
Психологічний рівень. В індивідуальному, психологічному плані усунення причин конфліктів припускає вплив і висунення контрмотівов, які можуть заблокувати початкові агресивні наміри конфліктуючих сторін.
Підтримка співробітництва.
Найчастіше до виникнення конфлікту сторони знаходяться в нейтральних взаєминах, а можливо, і співпрацюють один з одним. Тому важливо не зруйнувати наявне, нехай мінімальну, співробітництво, а підтримати і посилити конструктивність цих уже сформованих взаємовідносин.
Інституціоналізація відносин.
Під інституціоналізацією відносин мається на увазі створення постійних або тимчасових формальних відносин, в яких відбувається взаємодія сторін. Формалізація відносин передбачає їх структуризацію і розподіл ролей, певні оцінки і моделі поведінки, які серйозно ускладнюють конфронтацію, а також поляризацію думок і позицій
Прикладами інституціоналізації відносин в організаційно сфері служать конфліктологічні служби, виконують експертні та консультативні функції, а також консалтингові організації. Етичний кодекс, прийнятий у деяких організаціях, служить для того, щоб звузити «поле», де можливі «гри без правил». Загальноприйнято створювати громадські об'єднання, наприклад «круглі столи», для обговорення загальних і спірних проблем. Існують і інші різновиди цієї форми запобігання конфліктам. Їх об'єднує основне завдання: недопущення або інституціоналізація конфлікту і чітке визначення меж його допустимості.
Прийняття нормативних механізмів, що регулюють конфлікти.
Ефективність цієї форми запобігання конфліктів великою мірою залежить від ставлення і суспільства в цілому, та державних органів до існуючих норм, а також від чіткого і неухильного дотримання їх.
Нормативне регулювання конфліктів, на відміну від тимчасово діючих інститутів, робить систему більш стабільною. Воно визначає довгостроковий порядок розвитку та вирішення конфліктів.
Вплив норм - це і інформаційний вплив, тому що норма передбачає певний статус поведінки, схвалений суспільством, і ціннісне вплив, оскільки їм декларуються цінності, визнані суспільством. Це також і виховний вплив, і правова норма, яка використовує примусову силу до тих, хто її ігнорує.
Гумор.
Гумор веде до сублімації конфлікту. У результаті конфлікт не зникає, але гострота ситуації помітно слабшає.
Гумор представляє собою різновид розрядки напруженості, яка дозволяє «випустити пару», викликає почуття задоволеності і сприяє вирішенню проблем. Гумор згуртовує групу, наочно демонструючи наявність спільних рис у конфліктантов.
3. Завершити конфлікт можна за допомогою врегулювання чи дозволу.
За родом своєї діяльності менеджери нерідко виявляються в числі конфліктуючих суб'єктів. Дослідження показали, що керівники витрачають близько 20% свого робочого часу на вирішення різного роду інцидентів. Конфлікт здатний мати руйнівні або конструктивні наслідки. Тут багато чого залежить від того, як конфлікт управляється, і які використовуються шляху її розв'язання. Головне завдання будь-якого керівника полягає в тому, щоб вирішувати виникаючі проблеми на ранніх стадіях розвитку протиріч, не допускати ескалації конфлікту.
Стрес - це напружений стан організму людини, як фізичне, так і психічне. Стрес може бути передвісником конфлікту, стрес супроводжується з конфліктною ситуацією, напружений стан, при не дозволеному конфлікті в більшій чи меншій мірі залишається після нього. Стрес є стан надмірно сильної і тривалої психологічної напруги, яка виникає у людини, коли її нервова система одержує емоційне перевантаження. Стрес впливає на поведінку людини, його працездатність, здоров'я, взаємовідносини з оточуючими і в сім'ї.
Стресові ситуації виникають як вдома, так і на роботі. З точки зору управління, найбільший інтерес представляють організаційні чинники, які викликають стрес на робочих місцях. Знання цих факторів і приділення їм особливої уваги допоможе запобігти багатьом стресові ситуації і підвищити ефективність управлінської праці, а також досягти цілей організації з мінімальними психологічними і фізіологічними втратами персоналу. Адже саме стрес є причиною багатьох захворювань, а значить, завдає відчутної шкоди здоров'ю людини, тоді як здоров'я - одна з умов досягнення успіху в будь-якій діяльності. Тому в роботі розглядаються і особистісні фактори, що викликають стрес. Крім причин появи стресів, аналізується стресовий стан організму - стресову напругу, його основні ознаки та причини.
1.2 Природа і причини конфлікту
При аналізі міжособистісних конфліктів можна використовувати підхід, запропонований В. Лінкольном, що виділяють причини конфліктів, які поділяються на п'ять основних видів: інформаційні, поведінкові, відносин, ціннісні та структурні.
1. Інформаційні причини пов'язані з неприйнятністю інформації для однієї з сторін. Інформаційними причинами можуть бути:
неповні й неточні факти, включаючи питання, пов'язані з точністю викладу проблеми та історії конфлікту;
чутки, мимовільна дезінформація;
передчасна інформація та інформація, передана
із запізненням;
ненадійність джерел інформації або даних;
неточність перекладів і повідомлень у засобах масової інформації;
небажане оприлюднення інформації;
некоректна інтерпретація використаного мови;
спірне тлумачення питань законодавства, правил, порядку дій, стереотипів і т.п.
2. Поведінкові причини - недоречність, грубість, егоїстичність, непередбачуваність і інші характеристики поведінки, відторгаються однієї зі сторін. У міжособистісних відносинах типовими поведінковими причинами, що викликають конфліктні ситуації є:
прагнення до переваги;
прояв агресивності;
прояв егоїзму;
загроза особистій безпеці (фізичної, фінансової, емоційної чи соціальної);
підрив особистої самооцінки;
невиправдані позитивних очікувань, порушення обіцянок;
дискомфортне оточення працівника;
непередбачуваних наслідків.
3. Причини відносин - Незадоволеність від взаємодії між сторонами. Часто така незадоволеність породжується не тільки вже сформованим взаємодією, а й неприйнятністю для однієї із сторін пропозицій щодо його подальшого розвитку.
Найважливішими причинами відносин є:
внесок сторін у відносини, баланс сил у відносинах;
важливість відносин для кожної зі сторін;
сумісність цінностей сторін, їх поведінки, особистих або
професійних цілей і особистого спілкування;
відмінності в освітньому рівні, класові відмінності;
історія відносин, їх тривалість, негативний осад
від минулих конфліктів, рівень довіри і авторитетності;
цінності груп, до яких належать сторони, і їх тиск на відносини сторін.
4. Ціннісні причини пов'язані з принципами, які проголошуються або відкидаються, яких дотримуються сторони і якими нехтують, про які забувають або свідомо і навіть навмисно порушують.
Цінності можуть відрізнятися за силою дії і за важливістю. Вони
зазвичай описуються як:
особисті системи вірувань і поведінки (забобони, уподобання, пріоритети);
групові (у тому числі професійні) традиції, цінності, потреби і норми;
способи дії і методи, властиві окремим інститутам, організаціям і професій;
релігійні, культурні, регіональні і політичні цінності;
традиційні системи переконань та пов'язані з ними очікування: уявлення про правильне і неправильне, поганому і хорошому;
способи та методи оцінки доречності, ефективності, справедливості, практичності, реалістичності, відношення до прогресу або змін, збереження старого статус-кво.
5. Зафіксовані причини - Відносно стабільні обставини, існуючі об'єктивно, незалежно від бажань сторін, які важко або навіть неможливо змінити. Вони вимагають для подолання великих матеріальних, фізичних, інтелектуальних та інших ресурсів. Це, наприклад, такі причини, як закон, вік, ранги сторін, фіксовані дати, технологічно необхідний час, доходи, доступність техніки та інших засобів.
У реальному житті «чисті», тобто зумовлені лише однією групою причин, конфлікти, як правило, зустрічаються вкрай рідко.
1.3 Типи конфліктів
Нижче наведено чотири основних типи конфлікту. Нерідко зустрічаються конфлікти змішаного типу.
Внутріособистісний конфлікт
Буває, що людина формує реально недосяжні або несумісні цілі. Тоді у нього виникають внутрішньоособистісні конфлікти, що розуміються як боротьба між конкуруючими мотиваційними тенденціями, одна з яких створює у людини позитивне відношення до мети, прагнення наблизитися до неї, а інша - негативне ставлення, прагнення її уникнути.
Існують наступні типи внутрішньоособистісних конфліктів:
конфлікт реакцій типу «наближення-наближення», коли суб'єкт, подібно Буриданову ослу, ніяк не може вибрати один з двох пристрасно бажаних їм предметів;
конфлікт типу «уникнення-уникнення», коли людина хотіла б уникнути і Сцилли, і Харібди;
конфлікт типу «уникнення-наближення», коли мета одночасно і притягує, і відштовхує людини.
Міжособистісний конфлікт
Це найпоширеніший тип конфлікту. В організаціях він виявляється по-різному. Найчастіше, це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, час використання обладнання або схвалення проекту. Кожен з них вважає, що оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати вище керівництво виділити ці ресурси йому, а не іншому керівнику. Міжособистісний конфлікт також може виявлятися і як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностями іноді просто не в змозі ладнати один з одним. Як правило, погляди, і мета таких людей розрізняються в корені.
Конфлікт між особистістю і групою
Між окремою особистістю і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особистість займе позицію, що відрізняється від позицій групи. Наприклад, обговорюючи на зборах шляху збільшення обсягу продажів, більшість буде вважати, що цього можна добитися шляхом зниження цін. А хтось один буде впевнен, що така тактика призведе до зменшення прибутку. Хоча ця людина, думка якої відрізняється від думки гурту, може приймати близько до серця інтереси компанії, його все одно можна розглядати як джерело конфлікту, тому що він йде проти думки групи.
Груповий конфлікт
Організації складаються з безлічі формальних і неформальних груп. Навіть у найкращих організаціях між такими групами можуть виникнути конфлікти. Подібно до людей, групи можуть змагатися не тільки за гроші і владу, але також за престиж і визнання. У результаті суперництва в групі може змінитися лідер. Звичайна реакція керівника в такій ситуації - посилення формального контролю за груповою діяльністю. Інший керівник, проаналізувавши конфлікт, може віддати перевагу скласти з себе повноваження, але більшість «лідерів» не бажає миритися з поразкою і переходить до більш жорсткого командному стилю.
Хоча теоретично всі групи в організації працюють заради однієї і тієї ж мети, вони, звичайно ж, мають різні інтереси. До того ж багато груп зазвичай вважають свою навантаження нереальною, а оцінку праці несправедливою. У крайніх проявах це веде до повного зміщення цілей.
1.4 Методи вирішення конфліктів
Роз'яснення вимог до роботи
Це один з кращих методів управління, що запобігає дисфункціональних конфлікт. Потрібно роз'яснити, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу. Тут повинні бути згадані такі параметри, як рівень результатів, який повинен бути досягнутий, хто надає і хто одержує різноманітну інформацію, система повноважень і відповідальності, а також чітко визначена політика, процедури і правила. Причому, керівник виявляє ці питання не для себе, а доносить їх до підлеглих з тим, щоб вони зрозуміли, чого від них очікують в тій або іншій ситуації.
Координаційні та інтеграційні механізми
Це ще один метод управління конфліктною ситуацією. Один з найпоширеніших механізмів - ланцюг команд. Встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. Якщо два або більше підлеглих мають розбіжності по якомусь питанню, конфлікту можна уникнути, звернувшись до загального начальника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, бо підлеглий знає, чиї рішення він повинен виконувати.
Не менш корисні засоби інтеграції, такі як міжфункціональні групи, цільові групи, наради між відділами. Наприклад, коли в одній з компаній назрів конфлікт між взаємозалежними підрозділами - відділом збуту і виробничим відділом-то була організована проміжна служба, що координує обсяги замовлень і продажів.
Загальноорганізаційна комплексні цілі
Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільних зусиль двох або більш співробітників, відділів або груп. Ідея, що лежить в основі цієї методики - направити зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети. Комп'ютерна компанія «Apple» завжди розкриває зміст комплексних загальної мети, щоб добитися більшої злагоди в діяльності всього персоналу. Не менш яскравий приклад - компанія «McDonalds», мережа недорогих ресторанів швидкого обслуговування по всьому світу. З самого початку будівництва цієї імперії керівництво приділяла увага не тільки цінам, якості і частці ринку. Воно вважало (і, треба думати, вважає і зараз), що дійсно робить послугу людям з обмеженими засобами, і ця «соціальна місія» придала більшу вага оперативній меті. Кухарям і офіціантам, працюючим під маркою «McDonalds» легше дотримуватися жорстких стандартів в контексті допомоги суспільству.
Структура системи винагород
Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктом, виявляючи вплив на людей для попередження дисфункціональних наслідків. Люди, що вносять свій внесок у досягнення загальноорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації, і намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися вдячністю, премією, визнанням чи підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або груп.
Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальної мети, допомагає людям зрозуміти, як їм слідує поводитись в конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва.
Міжособистісні стилі вирішення конфліктів.
1. Ухилення.
Цей стиль має на увазі, що людина намагається піти від конфлікту. Його позиція - не потрапляти в ситуації, що провокують виникнення протиріч, не вступати в обговорення питань, розбіжностями. Тоді не доведеться приходити в збуджений стан, нехай навіть і займаючись рішенням проблеми.
2. Згладжування.
При такому стилі людина впевнена, що не варто сердитися, тому що «ми всі - одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човен». Такий «Сглаживатель» намагається не випустити назовні ознаки конфлікту, апелюючи до потреби в солідарності. Але при цьому можна забути про проблему, що лежить в основі конфлікту. У результаті може настати мир і спокій, але проблема залишиться, що в кінцевому підсумку відбудеться «вибух».
3. Примушення.
У рамках цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою точку зору за всяку ціну. Той, хто намагається це зробити не цікавиться думкою інших, звичайно веде себе агресивно, для впливу на інших користується владою шляхом примусу. Такий стиль може бути ефективний там, де керівник має велику владу над підлеглими, але він може придавити ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність того, що буде прийняте невірне рішення, бо уявлена тільки одна точка зору. Він може викликати обурення, особливо у більш молодого і більш освіченого персоналу.
4. Компроміс.
Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до певної міри. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, тому що це зводить до мінімуму небажаність, що часто дає можливість швидко розв'язати конфлікт до задоволення обох сторін. Однак, використання компромісу на ранній стадії конфлікту, виниклого по важливій проблемі може скоротити час пошуку альтернатив.
6. Рішення проблеми.
Даний стиль - визнання розходження в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх сторін. Той, хто використовує такий стиль не намагається добитися своєї мети за рахунок інших, а скоріше шукає найкращий варіант рішення. Даний стиль є найбільш ефективним в рішенні проблем організації. Нижче наведені деякі пропозиції з використання цього стилю дозволу конфлікту:
визначте проблему в категоріях цілей, а не рішень.
після того, як проблема визначена, визначите рішення, прийнятні для всіх сторін.
зосередьте увагу на проблемі, а не на особистих якостях іншої сторони.
створіть атмосферу довіри, збільшивши взаємний вплив і обмін інформацією.
під час спілкування створіть позитивне відношення один до одного, виявляючи симпатію і вислуховуючи думка іншої сторони.
1.5 Структурні рівні управління конфліктами
Управління конфліктами в організації займаються менеджери з персоналу, директор з управління персоналом, лінійний керівник, керівник організації. У залежності від розмірів організації на управління конфліктами і стресами може бути призначено окрема особа, яка спеціалізується в цьому напрямі, ця тенденція характерна для великих підприємств, що мають більше 800 робочих, і успішно розвиваються. Але на практиці, частіше за все, цим займається керівник організації або відділу.
Спеціальних навичок у таких людей немає, і їм доводиться спиратися на свій життєвий досвід. Більшість людей вдаються до допомоги психологів. У Європі та Америці послугами психологів і психоаналітиків користуються практично всі, бо твердо переконані, що стрес, викликаний постійними негараздами у сім'ї, напруженими відносинами на роботі, інформаційними перевантаженнями, не тільки згубно позначається на здоров'ї, але і багато в чому знижує економічні показники роботи. Але рішення виробничих конфліктів повинно вирішуватися за участю керівника підприємства.
Керівник повинен з'ясувати причини конфліктів. Зважити всі позитивні і негативні сторони наслідків конфлікту та впровадження необхідних змін в організації, для покращення морально-психологічного клімату, успішного функціонування організації.
Фахівець з управління конфліктами в організації може бути і сторонньою особою. Провівши необхідні аналізи для виявлення конфліктів та їх причин, розробляє заходи щодо їх усунення, пропонує свої розробки керівнику для впровадження в організаційний процес.
1.6 Природа і причини стресу
Слово «стрес» у перекладі з англійської означає «напруга». У науковий обіг цей термін використовується в 1936 р. видатним канадським фізіологом Гансом Селье (нар. 1907 р.), що розробив загальну концепцію стресу як пристосувальної реакції організму на вплив екстремальних факторів (стрессогенной).
Фізіологічна та біохімічна природа стресів вивчена до цього часу досить добре. Схематично фізіологічна «виворіт» стресової реакції виглядає приблизно так: під впливом будь-якого стресового фактора (конфлікт, несподівана подія тощо) в корі головного мозку людини формується інтенсивний стійке вогнище збудження - так звана домінанта. Її поява запускає своєрідну ланцюгову реакцію: порушується також одна з найважливіших структур проміжного мозку - гіпоталамус, який в свою чергу активізує тісно пов'язану з ним провідну залозу внутрішньої секреції - гіпофіз. Гіпофіз викидає в кров порцію спеціального гормону (АКТГ - адренокортикотропний гормон), під впливом якого надниркові залози виділяють адреналін та інші фізіологічно активні речовини (гормони стресу), які й дають, в кінцевому рахунку, добре всім знайому картину стресового стану: посилюється серцебиття, частішає дихання , підвищується кров'яний тиск і т.д.
Біохімічні зрушення при стресі є сформованою в процесі тривалої еволюції оборонної реакцією організму на зовнішню загрозу. Її фізіологічний сенс - миттєва мобілізація всіх сил організму, необхідних для боротьби з ворогом або втечі від нього. Але сучасна людина, на відміну від первісного, не так вже й часто вирішує свої проблеми за допомогою фізичної сили або швидкого бігу. Ось і циркулюють по нашій крові не знайшли собі роботи гормони, які збурюють організм і не дають заспокоїтися нервовій системі. Будь вони тут же витрачені на будь-який вид фізичної активності, стрес не мав би руйнівних наслідків. Але таких можливостей у ведучого сучасний спосіб життя людини небагато. Тому і потрапляє його організм у своєрідну стресову пастку: аварійний викид гормонів стресу в кров виснажує їх запас в корі надниркових залоз, яка тут же починає їх посилено відновлювати. Тому навіть при відносно слабкому повторному емоційному порушенні організм рефлекторно реагує підвищеним виділенням гормонів. Така біохімічна природа стресу, яка «стоїть за лаштунками» нервового, неадекватної поведінки людини.
Будь-яка подія, факт або повідомлення може викликати стрес, тобто стати стресором. Стрессорами можуть бути різноманітні чинники: мікроби і віруси, різні отрути, висока або низька температура навколишнього середовища, травма і т.д. Але виявляється, що такими ж стрессорами можуть бути і будь-емоціогенние фактори, тобто фактори, що впливають на емоційну сферу людини. Це все, що може нас схвилювати, нещастя, грубе слово, незаслужена образа, раптове перешкода нашим діям або прагненням. При цьому, виступить та чи інша ситуація причиною стресу чи ні, залежить не тільки від самої ситуації, а й від особистості, її досвіду, очікувань, впевненості в собі і т.д. Особливо велике значення має, звичайно, оцінка загрози, очікування небезпечних наслідків, яку містить в собі ситуація.
Отже, саме виникнення і переживання стресу залежить не стільки від об'єктивних, скільки від суб'єктивних чинників, від особливостей самої людини: оцінки ним ситуації, зіставлення своїх сил і здібностей з тим, що від нього вимагається, і т.д.
Знижуючи ефективність і благополуччя людини, надмірний стрес дорого обходиться організаціям. Багато проблем співробітників, які відображаються як на їхньому заробітку та результати роботи, так і на здоров'я і благополуччя співробітників, кореняться в психологічному стресі. Стрес прямо і побічно збільшує витрати на досягнення цілей організацій і знижує якість життя для значної частини трудящих.
Стрес може бути викликаний чинниками, пов'язаними з роботою і діяльністю організації або подіями особистого життя людини.
Розглянемо ті чинники, які діють всередині організації, які викликають стрес:
Перевантаження або дуже мале робоче навантаження, тобто завдання, яке слід завершити за конкретний період часу.
Працівникові просто доручили непомірну кількість завдань або необгрунтований рівень випуску продукції на даний період часу. У цьому випадку зазвичай виникає занепокоєння, фрустрація (відчуття краху), а також відчуття безнадійності і матеріальних втрат. Проте недовантаження може викликати точно такі ж почуття. Працівник, який отримує роботи, що відповідає її можливостям, зазвичай відчуває занепокоєння щодо своєї цінності і положення в соціальній структурі організації і відчуває себе явно невознагражденним.
Конфлікт ролей.
Конфлікт ролей виникає тоді, коли до працівника пред'являють суперечливі вимоги. Наприклад, продавець може отримати завдання негайно реагувати на прохання клієнтів, але, коли його бачать розмовляє з клієнтом, то говорять, щоб він не забував заповнювати полиці товаром.
Конфлікт ролей може також відбутися в результаті порушення принципу єдиноначальності. Два керівники можуть дати працівникові суперечливі вказівки. Наприклад, директор заводу може зажадати від начальника цеху максимально збільшити випуск продукції, в той час як начальник відділу технічного контролю вимагає дотримання стандартів якості.
Конфлікт ролей може також виникнути в результаті відмінностей між нормами неформальної групи і вимогами формальної організації. У цій ситуації індивідуум може відчути напругу і неспокій, тому що хоче бути прийнятим групою, з одного боку, і дотримувати вимоги керівництва - з іншого.
Невизначеність ролей.
Невизначеність ролей виникає тоді, коли працівник не впевнений в тому, що від нього очікують. На відміну від конфлікту ролей, тут вимоги не будуть суперечливими, але й ухильні і невизначені. Люди повинні мати правильне уявлення про очікування керівництва - що вони повинні робити, як вони повинні робити і як їх після цього будуть оцінювати.
Нецікава робота.
Деякі дослідження показують, що індивідууми, що мають більш цікаву роботу, проявляють менше неспокою і менш схильні до фізичних нездужань, ніж займаються нецікавою роботою. Однак погляди на поняття «цікава» робота у людей розрізняється: те, що здається цікавим чи нудним для одного, зовсім не обов'язково буде цікаво іншим.
Існують також і інші фактори.
Стрес може виникнути в результаті поганих фізичних умов, наприклад, відхилень в температурі приміщення, поганого освітлення або надмірного шуму. Неправильні співвідношення між повноваженнями і відповідальністю, погані канали обміну інформацією в організації і необгрунтовані вимоги співробітників один до одного теж можуть викликати стрес.
Ідеальним буде таке положення, коли продуктивність знаходиться на якомога більш високому рівні, а стрес - на можливо більш низькому. Щоб досягти цього, керівники та інші співробітники організації повинні навчитися справлятися зі стресом у самих собі.
Якщо ми звернемо увагу на життєві ситуації та події, здатні викликати стрес, то побачимо, що деякі з них є позитивними і сприятливо впливають на наше життя (весілля, особистий успіх, народження дитини, успішна здача іспитів). Крім того, протягом життя ми відчуваємо і інші позитивні відчуття: наприклад, радість (закінчення школи, інституту, зустріч з друзями і рідними, перемога улюбленої команди), любов, творчий підйом (натхнення), досягнення визначного спортивного результату і т.п . Однак стресову напругу здатні викликати як позитивні, так і негативні ситуації.
2. Практична частина
2.1 Аналіз діяльності ВАТ «Морозовсксельмаш»
Відкрите акціонерне товариство «Морозовсксельмаш» є юридичною особою, діє на підставі Статуту і Законодавства Російської Федерації.
Статут підприємства розроблено відповідно до Цивільного Кодексу Російської Федерації та Федеральним законом «Про акціонерні товариства».
Метою функціонування підприємства є отримання прибутку.
Основними видами діяльності ВАТ «Морозовсксельмаш» є:
виробництво і збут:
розробка, виготовлення та випробування нових видів продукції;
комерційна, посередницька, зовнішньоекономічна та торговельно-закупівельна діяльність;
надання послуг населенню: фарбування автомобілів, виробництво замірів викидів в атмосферу забруднюючих речовин від пересувних джерел.
Підприємство має у власності відокремлене майно, що враховується на його самостійному балансі, і несе відповідальність за своїми зобов'язаннями всім належним йому майном.
Товариство має розрахунковий рахунок у банку, круглу печатку, фірмове найменування: Відкрите акціонерне товариство «Морозовсксельмаш».
Статут товариства затверджений загальними зборами акціонерів товариства.
Статутний капітал дорівнює 478 тис. рублів. Складається з номінальної вартості акцій, придбаних акціонерами. Всі акції є іменними, номінальна вартість кожної дорівнює десяти рублям.
Статутний капітал товариства рішенням загальних зборів акціонерів, може бути зменшений або збільшений шляхом зменшення або збільшення номінальної вартості акцій.
Акціонери - власники звичайних акцій, можуть у відповідності з федеральним законом «Про акціонерні товариства» брати участь у загальних зборах акціонерів з правом голосу з усіх питань його компетенції, а також мають право на отримання дивідендів.
Органами управління товариства є:
Ревізійна комісія здійснює контроль за фінансово - господарською діяльністю підприємства. Рада директорів, генеральний директор і ревізійна комісія обираються загальними зборами акціонерів.
Вищим органом управління товариства є загальні збори акціонерів, до компетенції яких входить вирішення питань, що стосуються зміни статуту, статутного капіталу, реорганізації товариства, призначення виконуючого органу, органів контролю за діяльністю підприємства і т.д.
Рада директорів товариства здійснює загальне керівництво діяльністю підприємства.
Головним виконавчим органом підприємства є генеральний директор, який представляє інтереси суспільства. Він робить угоди від імені суспільства, стверджує штати, дає вказівки працівникам підприємства для обов'язкового виконання, укладає трудові договори, застосовує різні заходи заохочення або стягнення для підлеглих.
Виробнича структура підприємства
Виробнича структура підприємства - форма організації виробничого процесу, а саме - склад і розміщення виробничих підрозділів і характер виробничих зв'язків між ними.
Основною структурною виробничою одиницею підприємства є цех - адміністративно відокремлений підрозділ, який виконує певну частину загального виробничого процесу.
На ВАТ «Морозовсксельмаш» цехи поділяються на чотири групи: основні, допоміжні, побічні і підсобні. В основних цехах виконуються операції з виготовлення продукції, призначеної для реалізації: заготівельні, обробні та складальні.
Допоміжні або обслуговуючі цехи: інструментальний, ремонтний, енергетичний, транспортний.
Особливу роль у виробничій структурі ВАТ «Морозовсксельмаш» грають конструкторські і технологічні підрозділи. У них розробляються нові вироби, технологічні процеси для отримання цих виробів, проводяться експериментальні та дослідно-конструкторські роботи. Адже розробка нових перспективних виробів і швидке освоєння їх виробництва - завдання не меншою важливості і складності, ніж підтримання високого рівня якості «поточного» виробництва.
Структура управління персоналом визначається характером і розмірами підприємства, що налічує близько 60 осіб. Служба з управління персоналом складається з відділу з управління персоналом, та відділу праці та заробітної плати. Основні функції відділу з управління персоналом (відділу кадрів) входять: забезпечення підприємства кадрами, кадрове діловодство, аналіз плинності кадрів і дисципліни праці, підготовка наказів по персоналу.
Відділ праці та заробітної плати розробляє штатний розклад, забезпечує систему оплати праці, формує колективний договір, здійснює контроль за дотриманням Трудового кодексу РФ в частині нормування і оплати праці, складає статистичну звітність по трудових показниками.
Очолює роботу відділу кадрів директор з управління персоналом, який має вищу спеціальну освіту і стаж роботи з організації управління кадрами на інженерно-технічних і керівних посадах.
2.2 Аналіз морально-психологічного клімату у відділі кадрів ВАТ «Морозовсксельмаш»
Основа успіху будь-якої колективної діяльності - це відношення співпраці і взаємодопомоги в противагу конфлікту і конфронтації.
У психології групи виділяють морально-психологічний клімат-різновид групового психічного стану, що характеризується ступенем задоволеності членів групи дотриманням у ній моральних норм, рівнем моральності і культури.
На взаємини і поведінку людей в трудовому колективі відділу кадрів, впливають три комплексу взаємопов'язаних чинників:
запропоновані і звичні для даного виробництва шаблони ділової поведінки;
емоції і почуття, що виникають у міжособистісних контактах;
знання людей про умови виробництва і самих себе.
Ці фактори складають основу у формуванні виробничої установки працівників ВАТ «Морозовсксельмаш», зокрема відділу кадрів - її поведінкового, емоційного і когнітивного компонентів. На рівні неформальної структури чільну роль мають чинники, пов'язані з психічним станом учасників, динамікою і рівнем їх працездатності, суб'єктивним відчуттям втоми або творчого підйому.
Робоча група відділу кадрів ВАТ «Морозовсксельмаш» складається з 6 чоловік: директор з управління персоналом, заступника директора з управління персоналом, фахівця з управління персоналом, інженера з підготовки кадрів, діловода, юриста з питань управління персоналом. Кожен працівник пропрацював на підприємстві не менше 2-х років на даних посадах у відділі кадрів. За час спільної роботи в колективі вже склалися міжособистісні відносини, культура поведінки і т.д.
Для вивчення та аналізу морально-психологічного клімату відділу кадрів, мною використовувалися такі методи збору інформації: спостереження, індивідуальне опитування у вигляді інтерв'ю кожного працівника, директора відділу кадрів, тестування.
Одним з факторів, що впливають на морально-психологічний клімат відділу кадрів, є психологічна сумісність людей. Психологічну сумісність можна визначити як взаємне прийняття партнерів по спільній діяльності, що грунтується на оптимальному поєднанні їх індивідуально-психологічних характеристик. До числа факторів, що обумовлюють сумісність персоналу відділу кадрів, відносять високу ступінь однорідності групи за такими ознаками як стать, вік, освіта, рівень кваліфікації. Відділ кадрів ВАТ «Морозовсксельмаш» становлять жінки у віці (від 35 до 45 років), які мають вищу професійну освіту. Найбільше значення для аналізу представляє спільність ціннісних орієнтацій кожного працівника відділу, яка, значною мірою визначається ними незалежно один від одного при самостійному виборі місця роботи, навчання і т.д. Тому особливе значення для забезпечення психологічної сумісності набуває врахування стильових характеристик, зокрема особливості їх комунікативної поведінки. Оцінювався це якість за допомогою спеціальної психодіагностичної методики.
Таблиця 1. Методика оцінки рівня комунікабельності