Функції управління

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ
МОСКОВСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕКСТИЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ім. О.М. Косигіна

Кафедра менеджменту та організації виробництва

КУРСОВИЙ ПРОЕКТ
з курсу «Основи менеджменту»
на тему «Функції управління»

Варіант завдання № 28

Виконавець: студентка Шостак Н.В.
ФЕМ, гр. 46-01
Керівник: ст. преп. Давидова М.А.

 

 

 

 

Москва 2004

ПЛАН РОБОТИ

Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3
1. Процесний підхід до управління. Функції управління ... ... ... ... ... ... 4
2. Характеристика фірми ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 6
3. Стратегічне планування ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .9
Місія організації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 9
Цілі організації. Управління по цілях ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 9
Оцінка і аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища ... ... ... ... ... ... ... ... .. 13
Аналіз стратегічних альтернатив ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 17
Вибір стратегії ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .21
Реалізація стратегічного плану ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... .. 24
Оцінка стратегічного плану ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .26
4. Організація взаємодії і повноваження ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 27
5. Мотивація ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 33
6. Контроль ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 37
Висновки ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 40
Список літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 42

ВСТУП

Менеджмент - це наука про управління організацією. Це самостійна галузь знань, яку правильно було б назвати управлінська думка.
Що ж таке організація? Чи можна вказати на якісь загальні риси, характерні для будь-якої організації незалежно від того, якого вона розміру, в якій сфері вона функціонує і які завдання вона вирішує? Відволікаючись від окремих приватних аспектів, можна сказати, що основними складовими будь-якої організації є люди, які входять в дану організацію, завдання, для вирішення яких дана організація існує, і управління, яке формує, мобілізує і приводить у рух потенціал організації для вирішення поставлених перед нею завдань .
Будь-яка організація може бути представлена ​​як відкрита система, вбудована в зовнішній світ. На вході організація отримує ресурси із зовнішнього середовища, на виході вона віддає їй створений в організації продукт.
Тому життєдіяльність організації складається з трьох основних процесів:
1. Одержання сировини та ресурсів із зовнішнього оточення
2. Виготовлення продукту
3. Передача продукту у зовнішнє середовище
Всі ці три процеси є життєво важливими для організації. Якщо хоча б один з процесів припиняється, організація далі вже не може існувати. Ключова роль в підтримці балансу між цими процесами, а також в мобілізації ресурсів організації на їх здійснення належить менеджменту. Саме для вирішення цих завдань існує керування в організації, і саме це є основною роллю, яку відіграє управління в організації.
1. Процесного підходу до управління. ФУНКЦІЇ УПРАВЛІННЯ.
Управління - це складний, безперервний процес, який передбачає виконання наступних функцій: планування, організації діяльності, мотивації і контролю. Реалізація управлінських функцій спрямована на досягнення ефективної роботи підприємства.
Менеджмент, хоча і грає цілком певну роль в організації, тим не менш як би пронизує всю організацію, торкаючись і зачіпаючи практично всі сфери її діяльності. Однак при всьому різноманітті взаємодії менеджменту і організації можна досить чітко встановити межі діяльності, яка складає зміст менеджменту, а також досить чітко визначити суб'єктів управлінської діяльності - менеджерів.
Управління організацією постає у вигляді процесу здійснення певного типу взаємопов'язаних дій щодо формування та використання ресурсів організації для досягнення нею своїх цілей.
Зміст і набір дій і функцій, здійснюваних в процесі управління, залежать від типу організації (ділова, адміністративна, громадська, освітня, армійська), від розмірів організації, від сфери її діяльності (виробництво товарів, надання послуг), від рівня в управлінській ієрархії ( вище керівництво, управління середнього рівня, нижній рівень управління), від функції всередині організації (виробництво, маркетинг, кадри, фінанси) і ще від багатьох чинників.
Однак, незважаючи на все різноманіття, як на це звернув увагу ще в 1916 р. А. Файоль, для всіх процесів управління в організації характерна наявність, в общем-то, однорідних видів діяльності. Можна згрупувати всі види управлінської діяльності в чотири основні функції управління:
1. Планування, що полягає у виборі цілей і плану дій з їх досягнення, грунтуючись на оцінці потреб і стримуючих факторів зовнішнього і внутрішнього середовища.
2. Функція організації, за допомогою якої відбувається розподіл завдань між окремими підрозділами або працівниками встановлення взаємодії між ними, виходячи з розміру підприємства, його цілей, технології та персоналу; організовує роботу, тобто забезпечує роботу необхідними ресурсами і визначає способи виконання.
3. Мотивація - це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, задають межі і форми діяльності і додають цій діяльності спрямованість, орієнтовану на досягнення певних цілей.
4. Контроль, що полягає у співвіднесенні реально досягнутих результатів з тими, які були заплановані.
Всі ці функції управління є рівно значущими і дуже важливими для будь-якої організації, що функціонує на реальному ринку в реальних умовах. Кожна з функцій управління буде розглянута докладно в наступних розділах.

2. ХАРАКТЕРИСТИКА ФІРМИ
2.1 Загальні відомості про фірму

Торгова фірма "Меланж" розташована в межах міста Москви.
Спеціалізований магазин "Меланж" розташовується в центрі Москви за адресою: вул. Тверська, д. 10, тел. (095) 292 11 30 (229 75 44). І мережу невеликих магазинчиків в торгових центрах ("Мега", "Петровський пасаж", "Мисливський ряд").
Назва магазину "Меланж". Магазин названий так тому, що це модне, гарне, легко запам'ятовується назва. Воно вибрано для залучення клієнтів і створення іміджу магазину.
Магазин "Меланж" спеціалізується на торгівлі модною трикотажним одягом для жінок у віці від 18 до 35 років, які готові заплатити трохи більше, лише б виглядати як треба. Товар представляють покупницям у вигляді ретельно підібраних комплектів. Співробітниці магазина одягнені за останньою модою. Вони того ж віку, що і представниці цільового ринку, а сам магазин просякнутий духом сучасності. Точно визначивши свій цільовий ринок, "Меланж" може вивчати запити модниць вікової групи від 18 до 35 років, проводити попередні випробування новинок моди, надавати цим новинкам образ унікальності, точно націлювати рекламу і розподіляти ці новинки по торговим центрам.
Магазин пропонує товари підвищеної якості і за вищими цінами, тому що розрахований на споживачів з середнім і високим рівнем доходу.
         Характер діяльності фірми - торгівля. "Меланж" продає трикотаж вітчизняних і зарубіжних фірм-виробників. Термін роботи на ринку - 7 років.

2.2 Номенклатура продукції, що реалізується

Таблиця 1

Асортимент продукції фірми "Меланж"

Найменування
Кількість
Ціна одиниці, грн.
Загальна вартість за 1 місяць, руб.
1.Футболкі
150
700
105000
2. Спідниці
80
2300
184000
3. Штани
75
3200
240000
4. Джемпера
100
1800
180000
5. Плаття
40
5000
200000
6. Новий товар (сукні оригінальних моделей з декоративними деталями)
25
8000
200000
Обсяг продажів виробів на рік
5640
2.3 Найважливіші фірми - конкуренти і контрагенти
В даний час фірма "Меланж" є досить великим продавцем жіночого трикотажу в Москві і займає 30% частки ринку. Основними конкурентами є магазини жіночого одягу "OGGI", "NAF-NAF", "Mango". Інші 10% ринку займають дрібні торгові крамниці, а також фірми, що експортують трикотаж з інших міст. Ці магазини торгують аналогічною продукцією.
Найважливішим контрагентом фірми є банк "Крокус Банк". Він виступає в ролі кредитора, надаючи короткострокові і довгострокові кредити під орендну плату, закупівлю товару, виплату заробітної плати і т.д.
2.4 Чисельність працівників
Загальна чисельність працівників - 100 осіб, з яких 10 осіб - управлінський персонал (10% від загальної чисельності).

2.5 Структура підприємства
Торгова фірма "Меланж" має лінійно-функціональну структуру управління.
Лінійно-функціональна структура - особливістю даної структури є шаховий принцип побудови. При такій побудові переплітається виконання вузькоспеціалізованих функцій системи підпорядкованості та відповідальності в різних функціональних областях.
Дана структура обрана тому, що вона достатня проста в управлінні, має диференційовані і делеговані повноваження, має високий ступінь організації взаємин всередині функціональної області, а також дана структура досить дешева. Наочно лінійно-функціональна структура представлена ​​у схемі 1.
Схема 1

Структура управління фірми "Меланж"

Директор

Начальник фінансово-го відділу
1
Начальник відділу зі збуту
1
Начальник відділу маркетингу
1
Начальник відділу реклами
1
Начальник господарського-ного відділу
1
Промоутери 5
Гол. бухгал-тер 1
Гол. еконо-мист 1
Бухгал-тера 5
Всього 13 чоловік
Началь-ник складу 1
Гол. менед-жери 5
Продав.-консу-льт. 14
Водите-чи 4
Грузчі-ки 6
Маркет-логи 11
Спец. по ринку 6
Всього 41 чоловік
Всего18 людина
Всього 14 чоловік
Прибиральниці 5
Почав. охорони 1
Охорон-ники 6
Всього 13 чоловік
Дизайнери магазину 3
Касири 10
Укладачі рекламних проспектів 3


4. СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ
Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, зроблених керівництвом для досягнення цілей організації. Розробляючи стратегію (стратегічний план), керівництво фірми розробляє такий план, реалізація якого забезпечить здійснення місії фірми і досягнення її цілей. Тому для фірми дуже важливо правильно встановити стратегічний план, так як саме він і задає напрямок діяльності фірми, визначає цілі, встановлює, яким чином фірма зуміє досягти свої цілі в умовах мінливого внутрішнього і зовнішнього оточення. Але при цьому необхідно враховувати, що стратегічний план не допускає деталізації, надаючи виконавцю свободу дій.
У загальному вигляді процес стратегічного планування представлений у схемі 2.
Схема 2
Місія фірми
Цілі фірми
Аналіз зовнішнього середовища
Управлінське обстеження внутрішніх слабких і сильних сторін фірми

Оцінка стратегії
Управління та планування, реалізація і контроль стратегічного плану
Вивчення стратегічних альтернатив


3.1 Місія організації
Фірма "Меланж" створена для задоволення потреб великих сучасних жінок. Ми пропонуємо товари з трикотажу найвищої якості і ексклюзивних моделей. Кожен товар представлений в обмеженій кількості, тому Ви завжди будете оригінальні.
Цілі організації
Мета організації - фірма "Меланж" планує домогтися здійснення своєї місії шляхом досягнення певних цілей, які представлені у схемі 3.
Схема 3
Дерево цілей фірми "Меланж"
Збільшення прибутку на 17% до 2006 р.
Розширення номенклатури пропонованих товарів на 7% до 2005 р.
Зниження собівартості товарів на 7% до 2005 р.
Розробка і впровадження нової продукції в обсязі 5% від асортименту
Відмова від невигідною продукції, що складає 2% від асортименту
Зміна ставлення до продукції клієнта
Оновлення асортименту кожні 2 місяці
Розширення асортименту вже існуючого товару на 7% до 2005 р.
Розширення ринку збуту по Москві на 50% до 2007 р.
Закупівля дешевших товарів
Зниження транспортних витрат
Збільшення числа клієнтів


У свою чергу розробка і впровадження нової продукції може здійснюватися за рахунок:
1. Проведення маркетингових досліджень з метою визначення переваг клієнтів, вивчення попиту потенційних клієнток вікової групи від 18 до 35 років.
2. Укладення договорів з новими постачальниками.
3. Переговори зі старими постачальниками про надання ними нових видів товарів.
Зміна ставлення до продукції клієнта може бути досягнуто за рахунок зміни зовнішнього вигляду товару. Відмова від невигідною продукції може бути досягнутий шляхом розірвання договору з постачальником, який поставляє товари не користуються попитом.
Розширення ринку збуту по Москві досягається за рахунок:
1. Введення нових видів продукції.
2. Проведення маркетингових досліджень з метою визначення переваг споживачок.
3. Відкриття нових магазинів (наприклад, невеликі магазинчики в торгових центрах Москви).
Розширення асортименту вже існуючого товару досягається за рахунок відмови від «невдалою» продукції і закупівля нових видів товарів.
Збільшення числа клієнтів можна домогтися шляхом:
1. Введення низки знижок при купівлі більше 5 найменувань товарів.
2. Знижки постійним клієнтам до 5%.
3. Повний сервіс обслуговування
Наявність зручних примірочних з великими дзеркалами
Привітні продавці-консультанти
Дизайн інтер'єру магазину
Подарунки при покупці на суму вище 5000 рублів
Комфортні умови можна створити шляхом установки системи кондиціонування.
Схема 4

Дерево підцілі «Збільшення обсягу продажів»

Розширення ринку збуту по Москві на 50% до 2007 р.
Відкриття нових магазинів в Москві
Розширення асортименту вже існуючого товару на 7% до 2005 р.
Закупівля нових видів товарів
Диференціація продукції
Заключен.договоров з новими постачальни-ками
Оновлення асортименту кожні 2 місяці
Збільшення числа клієнтів
Повний сервіс обслуговування
Зниження ціни на 30% (сезонні знижки)
Привітні продавці-консультанти
Наявність зручних прімеро-льних
Подарунки при покупці на суму більше 5 т. руб.
Знижки постійним клієнтам


Управління по цілях
Управління за цілями - система, яка дозволяє легше жити, але іноді вона обов'язкова. Кожен керівник організації незалежно від рівня управління, повинен мати чіткі цілі, які забезпечують підтримку цілей керівників, які знаходяться на більш високому рівні.
Мета - укладання договорів з новими постачальниками.
Таблиця 2
Заходи
Виконавець
Термін виконання
Витрати
Результат
1. Пошук нових постачальників
Головний менеджер
01.11.2004
01.12.2004
17000 крб.
Залучення нових постачальників через Інтернет
2. Організація переговорів з знайденими новими постачальниками
Заступник генерального директора
01.01.2005
30.01.2005
10000 руб.
Ведення переговорів з метою укладення договорів
3. Укладання договорів
Генеральний директор
31.012005
01.03.2005
32000 руб.
Укладання договорів про поставку нових товарів
Оцінка і аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища
Аналіз зовнішнього середовища являє собою процес, за допомогою якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні по відношенню до організації фактори, щоб визначити можливості і загрози для фірми.
Аналіз зовнішнього середовища допомагає отримати важливі результати. Він дає організації час для прогнозування можливостей, час на складання плану на випадок непередбачених обставин, час для розробки системи раннього попередження на випадок можливих загроз і час на розробку стратегій, які можуть перетворити колишні загрози в будь-які вигідні можливості.
Аналіз зовнішнього середовища має на увазі під собою оцінку різних факторів по відношенню до організації. Це такі фактори, як:
- Економічні;
- Політичні;
- Ринкові;
- Технологічні;
- Міжнародні;
- Фактори конкуренції.

Таблиця 3
Аналіз зовнішнього середовища
Фактори зовнішнього середовища
Показники
Можливості
Загрози
1. Економічні
Інфляція
Податкова ставка
Курс долара
-
+ Зниження податкової ставки призводить до збільшення прибутку
+ Коли він стабільний він не має значення
Знижує купівельну спроможність, що приводить до зменшення обсягу продажів
- Збільшення податкової ставки -
зниження прибутку
- При підвищенні курсу відбувається підвищення цін і знижується попит
2. Політичні
Обмеження по найму робочої сили
Кредити федерального уряду і регіонів для фінансування довгострокових вкладень
+ Працювати будуть тільки дієздатні, кваліфіковані робітники
+ Береться кредит для відкриття нового магазину
-
- Підприємство залежить від уряду
3. Ринкові
Життєвий цикл товару
Легкість проникнення на ринок
Розподіл доходів населення
Рівень конкуренції в галузі
+ Закуповую стільки товару, скільки зможу продати
+ Перевага над конкурентами
+ Можливість проведення грамотної цінової політики
+ Висока конкурентоспроможність дає можливість отримання найбільшої частки ринку
-
- Через легкості проникнення на ринок конкурентів стає занадто багато
-
- Велика кількість конкурентів може витіснити підприємство з галузі
4. Технологічні
Технології засобів зв'язку
+ Дають можливість зручності і швидкості зв'язку з постачальниками
-
5. Міжнародні
Діяльність іноземних картелів
Зміна валютного курсу
-
-
- Конкуренція з більш сильними конкурентами
- При підвищенні курсу відбувається підвищення цін і попит знижується
6. Фактори конкуренції
+ Конкуренція стимулює підвищення якості продукції, пошук більш дешевих постачальників, пошук нових конкурентів
- Конкуренти можуть витіснити фірму і доведеться піти з ринку
Внутрішнє середовище організації - це та частина загального середовища, яка знаходиться в рамках організації. Вона надає постійне і найбезпосередніший вплив на функціонування організації. Внутрішнє середовище має декілька зрізів, кожен з яких включає набір ключових процесів і елементів організації, стан яких в сукупності визначає той потенціал і ті можливості, якими володіє організація.
Розглянемо вплив внутрішніх факторів на діяльність фірми "Меланж" в таблиці 4.
Таблиця 4

Аналіз внутрішнього середовища

Обстежувана функція
Слабкі сторони
Сильні сторони
1. Маркетинг
-
+ Від величини частки ринку та конкурентоспроможності продукції залежить обсяг продажів. Чим вище конкурентоспроможність і частка ринку, тим більше виробів можна реалізувати і тим самим отримати прибуток. Дослідження асортименту та якості продукції дозволяє виявити попит на неї. Для просування товарів в маркетингу активно використовується реклама (веде до збільшення обсягу продажів і підвищення прибутку). Хороший передпродажний сервіс приваблює споживачів купити саме в нашому магазині. Від роботи маркетингового відділу залежить величина продукції, що продається, а отже і величина прибутку.
2. Фінанси
- Будь-які зміни в поведінці фірми, такі як, наприклад, вихід на нові ринки, розробка нового продукту і перехід у нову галузь, потребують великих фінансових витрат.
+ При аналізі фінансової діяльності слід звернути увагу на вибір постачальників. Від них залежить не тільки якість і попит на продукцію, але й ціни на неї, оскільки наш магазин орієнтується на покупців не тільки з високим рівнем доходу, але і на середній рівень. Якщо знайти постачальників, здатних задовольнити ці умови, це допоможе фірмі підвищити рівень конкуренції і, отже, збільшити прибуток.
3. Кадри
- Необхідно запровадити систему винагород, так як стимулювання дає можливість працювати краще.
+ Високо кваліфікований персонал може забезпечити високу якість обслуговування. Великий творчий потенціал дозволить вирватися фірмі вперед завдяки новим ідеям. Добре організоване управління персоналом сприяє якісній роботі організації в цілому. Для підвищення рівня кваліфікації кадрів їх відправляють на курси підвищення кваліфікації.
4. Культура та імідж організації
-
+ Фірма "Меланж" обслуговує клієнтів на вищому рівні до їхніх послуг надаються: зручні примірочні з великими дзеркалами, атмосфера затишку та гарного дизайну магазина, наявність кондиціонерів в літній період, привітні і послужливі продавці консультанти. Наявність сезонних знижок, висока якість трикотажу, велика товарна гама - все це сприяє створенню іміджу магазину і притягує велику кількість клієнтів.
Вивчення стратегічних альтернатив
Після аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища фірми розглянемо стратегічні альтернативи. У фірми є 4 стратегічні альтернативи:
- Обмежений ріст;
- Зростання;
- Скорочення;
- Поєднання всіх трьох стратегій.
Для стратегії обмеженого зростання характерне встановлення цілей від досягнутого, скоригованих з урахуванням інфляції. Застосовується в зрілих галузях промисловості зі статичною технологією, коли організація в основному задоволена своїм становищем.
Стратегія зростання здійснюється шляхом щорічного значного підвищення показників попереднього року. Застосовується в динамічно розвиваються, які швидко розвиваються технологіями.
Альтернативою, яка часто буває небажаною, є стратегія скорочення.
Альтернатива скорочення може здійснюватися в кількох варіантах:
1. Ліквідація. Найбільш радикальним варіантом скорочення є повна розпродаж матеріальних запасів і активів фірми;
2. Відсікання зайвого. Часто фірми вважають вигідним відокремити від себе деякі свої підрозділи чи види діяльності;
3. Скорочення і переорієнтація. При застійній економіці багато фірми вважають за необхідне скоротити частину своєї діяльності в спробі збільшити прибутки.
До стратегіям скорочення вдаються найчастіше в тому випадку, якщо показники діяльності компанії продовжують погіршуватися, при економічному спаді чи просто для порятунку фірми.
4. Поєднання. Стратегії поєднання всіх альтернатив будуть, швидше за все, дотримуватися великі фірми, які активно діють у декількох галузях. Ця стратегія являє собою об'єднання будь-яких трьох згаданих стратегій - обмеженого росту, росту і скорочення.
Стратегія концентрованого або інтенсивного зростання - це такі стратегії, які пов'язані зі зміною продукту і ринку і не зачіпають три інших елемента. У разі поїздки цим стратегіям фірма намагається поліпшити свій продукт або почати виробляти новий, не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то фірма веде пошук можливостей поліпшення свого положення на існуючому ринку або ж переходу на новий ринок.
Конкретними типами стратегій першої групи є наступні:
1. Стратегія посилення позиції на ринку, при якій фірма робить все, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Для реалізації цієї стратегії потрібні великі маркетингові зусилля. Реалізація цієї стратегії передбачає також здійснення так званої «горизонтальної інтеграції», при якій фірма намагається встановити контроль над своїми конкурентами.
2. Стратегія розвитку ринку полягає в пошуку нових ринків для вже вироблених продуктів.
3. Стратегія розвитку продукту, передбачає вирішення завдання зростання за рахунок виробництва нового продукту та його реалізації на вже освоєному фірмою ринку.
Стратегії інтегрованого зростання - це такі стратегії бізнесу, які припускають розширення фірми шляхом додавання нових структур. Зазвичай фірма може вдаватися до здійснення таких стратегій, якщо вона знаходиться в сильному бізнесі і в той же час інтегрований ріст не суперечить її довгостроковим цілям. Фірма може здійснювати інтегрований ріст як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення зсередини. При цьому в обох випадках відбувається зміна положення фірми всередині галузі.
Виділяються два основних типи стратегій інтегрованого зростання:
1. Стратегія вертикальної інтеграції (тому), спрямована на ріст фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над постачальниками, а також за рахунок створення дочірніх структур, що здійснюють постачання. Реалізація стратегії вертикальної інтеграції (тому) може дати фірмі сприятливі результати, пов'язані зі зменшенням залежності від коливання цін на комплектуючі і запитів постачальників. При цьому постачання як центр витрат для фірми можуть перетворитися у випадку вертикальної інтеграції (тому) в центр доходів;
2. Стратегія вертикальної інтеграції (вперед), виражається у зростанні фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами, що знаходяться між фірмою і кінцевим споживачем, тобто над системами розподілу і продажу. Даний тип інтеграції вигідний у тих випадках, коли посередницькі послуги дуже розширюються або коли фірма не може знайти посередників з якісним рівнем роботи.
Стратегії диверсифікованого росту - це стратегії, які реалізуються в тому випадку, якщо фірма далі не може розвиватися на даному ринку з даним продуктом.
Існують наступні види стратегії диверсифікації:
1. Стратегія центрованої диверсифікації, базується на пошуку і використання ув'язнених в існуючому бізнесі додаткових можливостей для виробництва нових продуктів. При цьому існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає, виходячи з тих можливостей, які укладені в освоєному ринку, використовуваної технології або ж в іншій сильної сторони функціонування;
2. Стратегія горизонтальної диверсифікації, передбачається пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної. При даній стратегії фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не пов'язаних продуктів, які б використовували вже наявні можливості фірми, наприклад у галузі постачання. Оскільки новий продукт повинен бути орієнтований на споживача основного продукту, то за своїми якостями він повинен бути супутнім вже виробленому продукту. Важливою умовою реалізації даної стратегії є попередня оцінка фірмою власної компетентності у виробництві нового продукту;
3. Конгломеративна диверсифікація, яка полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних з уже виробленими нових продуктів, які реалізуються на нових ринках. Це одна з найскладніших для реалізації стратегія розвитку, тому що її успішне здійснення залежить від багатьох факторів, зокрема, від компетенції наявного персоналу, і особливо менеджерів, сезонності в житті ринку, наявності необхідних сум грошей і т.п.
Вибір стратегії розвитку
Існує кілька методик оцінки становища фірми на ринку і планування стратегії. Розглянемо деякі з них:
- Матриця Бостонської консультативної групи з питань економіки.
- Матриця можливостей «товари / ринки» (сітка розвитку товару і ринку).
За допомогою цих методик фірма оцінює свої можливості і товари. На основі цих оцінок розробляється відповідна стратегія розвитку.
Методика визначення положення фірми і її виробів, що продаються по відношенню до можливостей галузі була розроблена Бостонської консультативної групою. При аналізі портфеля інвестицій проводиться порівняння частки фірми або її виробів, що продаються на ринку з темпами зростання всієї господарської діяльності.

Таблиця 5

Матриця Бостонської консультаційної групи
Група товару
Обсяг продажів, шт.
Число конкурентів на ринку
Обсяг продажів 3х основних конкурентів
Темп зростання обсягу продажів,%
Відносна частка фірми
1. Футболки (А)
150
10
140/130/110
13
1,07
2. Спідниці (Б)
80
5
65/76/63
10
1,05
3. Штани (В)
75
4
60/70/72
15
1,04
4. Джемпери (Г)
100
8
80/89/97
8
1,03
5. Плаття (Д)
40
6
35/30/15
9
1,14
6. Нові товари (сукні) (Е)
25
1
34
12
0,74
Середньогалузевої темп зростання продажів = (13 * 10 + 10 * 5 + 15 * 4 + 8 * 8 + 9 * 6 + 12 * 1) / (10 + 5 + 4 + 8 + 6 + 1) = 130 + 50 + 60 + 64 + 54 + 12 / 34 = 10,9
Малюнок 1
«Зірки» «Важкі діти»
. У
. А. Е


«Дійні корови» «Собаки»
. Д. Б
. Г


вис


10,9%
низ 1%
вис 1% вниз
Аналіз портфеля продукції фірми "Меланж" за допомогою матриці БКГ показав, що положення «Зірок» в матриці зайняли такі вироби як штани (В) і футболки (А). Вони є лідерами на швидко зростаючому ринку і забезпечують фірмі приплив грошових коштів. Самим «зоряним» є товар (А), він розташовується в самому центрі квадранта. Футболки займають лідируюче положення в галузі. Але так як галузь зростає, то ці вироби потребують великих обсягів фінансування для підтримки зростання і просування їх на ринку.
Товари Б, Г і Д (штани, джемпера і сукні) відносяться до розряду «Дійних корів». Ці вироби користуються високим попитом серед покупців, приносять великий прибуток і не потребують значного фінансування. Самій «дійною коровою» є товар групи (Д). Плаття користуються великим попитом у жінок, так як є невід'ємною частиною гардеробу. Для товарів даної категорії потрібно нагадує реклама.
Товар Е (сукні ексклюзивних моделей з декоративними деталями) належить квадранту «Важкі діти» і вимагає вкладення в нього значних грошових коштів. Фірма готова вкладати кошти, вона сприяє активному просуванню товару на ринку, тому що він має шанс на успіх. Абсолютно нова продукція відрізняє фірму від конкурентів, тим самим залучаючи нових клієнтів. Такі товари незабаром претендують стати черговими товарами-зірками.
Відсутність товарів «Собак» у побудованій матриці свідчить про те, то магазин "Меланж" продає тільки ті товари, які користуються попитом.
Матриця можливостей по товарах / ринкам передбачає використання чотирьох альтернативних стратегій маркетингу для збереження та / або збільшення збуту: проникнення на ринок, розвиток ринку, розробка товару та диверсифікація.
Малюнок 2
Матриця можливостей «товари / ринки»
Старий новий
Проникнення на ринок Розвиток ринку
с. А. Б
. В. Г. Д
Розробка товару Диверсифікованість
н. Е


Стратегія розробки нового товару ефективна для фірми "Меланж", тому що вона тільки що випустила на ринок абсолютно новий продукт - сукні ексклюзивних моделей з декоративними деталями. Таким чином, фірма розробляє і закуповує нові та модифіковані товари для існуючого ринку. Вона наголошує на нові моделі, поліпшення якості та інші дрібні інновації, тісно пов'язані з уже впровадженими товарами, і реалізує їх споживачам, лояльно налаштованим по відношенню до даної компанії та її торгових марок. Використовуються традиційні методи збуту; просування робить наголос на тому, що нові товари випускаються добре відомою фірмою.
Проаналізувавши портфель продукції, що продається, переконалися, що продаються вироби користуються попитом у покупців. Зробивши аналіз конкурентоспроможності фірми "Меланж", переконалися у високих темпах зростання ринку і сильної конкуренції. З виконану роботи видно, що доцільно розвивати бізнес в обраній галузі. Найбільш оптимальним буде рішення про прийняття стратегії диференціації (надання товару характерних властивостей від конкурентів). Ця стратегія допоможе залучити нових клієнтів, покупців, збільшити конкурентоспроможність, що в комплексі має призвести до збільшення прибутку. А також розробляти далі стратегію поглиблення (проникнення на ринок) ринку вже існуючих товарів, які приносять магазину значний прибуток.
Реалізація стратегічного плану
Щоб уникнути дезорієнтації і неправильного тлумачення цілей фірми, керівництво має розробити додаткові плани і конкретні вказівки щодо забезпечення цілей і налагодити процес реалізації стратегічного плану.
Основними компонентами формального планування буде тактика, політика, процедури і правила.
Політика - це загальне керівництво для дій і прийняття рішень, яке полегшує досягнення цілей. Основний довгостроковою метою фірми є отримання прибутку. Ця мета може бути досягнута за рахунок збільшення обсягу продажів, що у свою чергу залежить від того, наскільки цікаві товари представлені на ринку.
Тактика (короткострокова стратегія) - закупівля нового диференційованого товару.
Заходи:
1. Провести дослідження для виявлення потреб покупців, які поки ще не можуть задовольнити вже існуючі товари, тобто вже продавані;
2. Організувати пошук виробників, що спеціалізуються на нові розробки;
3. Зв'язатися з ними і запропонувати співробітництво;
4. Організувати переговори;
5. Укладання договорів;
6. Виставити товар
7. Дати рекламу.
Процедури - представляють собою запрограмоване рішення. Процедури розраховані на ситуації, в яких має місце послідовність кількох пов'язаних між собою дій. Процедури описують послідовність дій, які слід вжити в конкретній ситуації.
Найм робочого персоналу:
1. Дається оголошення про найм на роботу і вказуються терміни співбесіди;
2. У зазначені терміни відбувається співбесіда і заповнення анкет;
3. Аналіз отриманих анкет і вибір відповідних людей;
4. Обзвон підходящих кандидатур і запрошення їх для укладення трудового договору.
Правила - точно визначають, що повинно бути зроблено в специфічній одиничної ситуації.
Продавець - консультант повинен дотримуватися таких правил на робочому місці:
1. Мати охайний зовнішній вигляд і перебувати у форменому одязі
2. Дотримуватися чистоти на робочому місці
3. Забезпечувати безперебійну роботу, не залишати робочого місця без заміни його іншим продавцем
4. Ввічливо звертатися з клієнтами
5. Розміщувати і викладати товари за групами, видами з урахуванням товарного сусідства, частоти попиту, зручності роботи
Оцінка стратегічного плану
Прийнята стратегія «диференціація товару» не тільки внутрішньо сумісна з можливостями фірми, але і на даному етапі є найбільш ефективною. Фірма має досить великий відсоток частки ринку (30%), що продається продукція конкурентоспроможна і приносить прибуток фірмі. Виконання дій відповідно до обраної стратегії відкриють додаткові можливості для фірми. Вона зможе значно збільшити прибуток і остаточно закріпити свої позиції на ринку.
Також слід зауважити, що дана стратегія не передбачає ступінь ризику, тому що дуже мало фірм-конкурентів здатних розвивати цю стратегію. Фірма "Меланж" працює на ринку вже 7 років, має великі зв'язки на закордонних ринках, а також має в своєму розпорядженні достатніми фінансовими ресурсами для розвитку даної стратегії.
Дана стратегія дасть можливість фірмі зміцнити свої позиції, виділиться з ряду «звичайних» товарів і створить додатковий імідж, що в свою чергу призведе до збільшення обсягу продажів і, отже, до збільшення прибутку. Тому на даний момент стратегія диференціації є кращим способом застосування ресурсів фірми.

4. ОРГАНІЗАЦІЯ ВЗАЄМОДІЇ ТА ПОВНОВАЖЕННЯ
Організація - це процес створення структури підприємства. Структура організації - це логічні взаємовідносини рівнів управління та функціональних областей, побудованих в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації.
Для ефективної роботи фірми важливо чітко і ясно визначити функціональні обов'язки і повноваження, а також їх взаємовідносини.
Основними аспектами організаційного процесу є:
1. Взаємини повноважень.
2. Розподіл фірми на підрозділи відповідно цілям і завданням.
Засобом, за допомогою якого керівництво встановлює стосунки між рівнями повноважень, є делегування.
Делегування - передача завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Необхідність делегування позначена в самому визначенні. Воно являє собою засіб, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників незліченні завдання, які повинні бути виконані для досягнення всієї організації. Якщо суттєва завдання не делегована іншій людині, керівник повинен виконувати її сам. Це в багатьох випадках просто неможливо, тому що час і здібності керівника обмежені. У повному розумінні слова делегування являє собою акт, який перетворює людину на керівника.
Відповідальність - зобов'язання виконувати задачі і відповідати за їх задовільний дозвіл.
Повноваження - обмежене право використовувати ресурси фірми та спрямовувати її співробітників на виконання певних завдань.
Повноваження делегують посади, а не індивіду, який займає її в даний момент.
Делегування рідко буває ефективним, якщо керівництво не дотримується принципу відповідності, згідно з яким об'єм повноважень повинен відповідати делегованої відповідальності.
Влада являє собою реальну здатність діяти або можливість впливати на ситуацію. Владу можна мати не маючи повноважень.
Вибір структури
Структура організації - це логічні взаємовідносини рівнів управління та функціональних областей, побудованих в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації.
Фірма "Меланж" має наступну структуру (схема 5).
Схема 5
Функціональна структура фірми "Меланж"

Директор

Начальник фінансово-го відділу
1
Начальник відділу зі збуту
1
Начальник відділу маркетингу
1
Начальник відділу реклами
1
Начальник господарського-ного відділу
1
Промоутери 5
Гол. бухгал-тер 1
Гол. еконо-мист 1
Бухгал-тера 5
Всього 13 чоловік
Началь-ник складу 1
Гол. Менеджери-жери 5
Продав.-консу-льт. 14
Водите-чи 4
Грузчі-ки 6
Маркет-логи 11
Спец. по ринку 6
Всього 41 чоловік
Всего18 людина
Всього 14 чоловік
Прибиральниці 5
Почав. охорони 1
Охорон-ники 6
Всього 13 чоловік
Дизайнери магазина 5
Касири 10
Укладачі рекламних проспектів 3


Управлінський персонал:
1. Генеральний директор 1
2. Начальник фінансового відділу 1
Відділ фінансування - здійснює оплату закуплених партій товарів з постачальниками, звіт про доходи та витрати фірми
Бухгалтера 6
Економісти 6
3. Начальник відділу зі збуту 1
Відділ збуту і постачання - в даному відділі задіяно найбільшу кількість службовців, так як фірма торговельна та її профілем є збут продукції на ринку. Щоб фірма була перспективна й затребувана на ринку необхідно грамотно піднести свій товар, стимулювати збут - цим і займаються фахівці зі збуту (торгівлі). Стимулювання збуту - це ключовий елемент маркетингових кампаній, покликаний прискорити і збільшити продажі товарів.
Головний менеджер 5
Начальник відділу складу 1
4. Начальник відділу маркетингу 1
Відділ маркетингу - даний відділ займається вивченням ситуації на ринку (де ми знаходимося?), Розробкою нових стратегій (на даному етапі це стратегія диференціації), вивченням конкурентів на ринку і т.д.
Головний маркетолог 1
Маркетологи 11
Фахівці з дослідження ринку 6
5. Начальник відділу реклами 1
6. Начальник господарського відділу 1
В управлінському персоналі задіяно 10 чоловік, що становить 10% від загальної чисельності (100 чоловік).
Службовці:
7. Продавці - консультанти 14 (далі представлена ​​посадова інструкція)
8. Касири 10
9. Водії 4
10. Вантажники 6
Відділ реклами - це просування і представлення товарів широкого кола споживачів. Оформлення магазину всередині і зовні, складання композицій, приміщення реклами в журнали і на телебаченні - усе це виконують службовці даного відділу.
11. Промоутери 5
12. Дизайнери магазина 5
13. Укладачі рекламних проспектів 3
Господарський відділ
14. Начальник охорони 1
14.1 Охоронці 6
15. Прибиральниці 5
Генеральний директор дає розпорядження відвантажити нову партію товару на склад (прийшла нова партія товару).
1 ланцюг команд:
Ген. директор
Начальник відділу зі збуту


Начальник складу
Вантажники
ЗАТ «меланж»

посадова інструкція

ЗАТВЕРДЖУЮ

28.08.2000 № 1 Генеральний директор
продавця-консультанта Н.В. Шостак
01.09.2000
1. Загальні положення
Дана посадова інструкція визначає функціональні обов'язки, права і відповідальність Продавця.
Продавець призначається на посаду і звільняється з посади в установленому чинним трудовим законодавством порядку наказом Генерального директора.
Продавець підпорядковується безпосередньо Завідувачу секцією, заступнику Завідувача секцією.
На посаду Продавця призначається особа, яка має вищу або середню професійну освіту без пред'явлення вимог до стажу роботи або професійну освіту і стаж роботи за фахом не менше 2 років.
Продавець повинен уміти використовувати у своїй роботі контрольно-касову машину.
Продавець повинен володіти комп'ютером на рівні впевненого користувача, в тому числі вміти користуватися комп'ютерними програмами обліку товарів.
Продавець повинен знати:
постанови, розпорядження, накази, інші керівні та нормативні документи, що стосуються робіт підприємства торгівлі; товарознавство, стандарти і технічні умови на товари, основні їх властивості, якісні характеристики; умови зберігання товарів; структуру управління, права та обов'язки працівників і режим їх роботи; правила і методи організації обслуговування покупців, порядок оформлення приміщень і вітрин, основи естетики та соціальної психології; законодавство про працю; Правила внутрішнього трудового розпорядку, правила і норми охорони праці, правила техніки безпеки.
Продавець повинен володіти комунікабельністю, повинен бути енергійний і позитивно налаштований.
2. Функціональні обов'язки
2.1. Продавець:
забезпечує безперебійну роботу товарної секції, знаходиться протягом всього робочого часу на своєму робочому місці і може покидати своє робоче місце тільки у разі заміни його іншим Продавцем за згодою Завідувача секцією (заступника Завідувача секцією);
здійснює попереджувальне і ввічливе обслуговування покупців, створює для них необхідні умови для підбору і ознайомлення зацікавив їх товару, контролює відсутність порушень правил торгівлі, вживає заходів щодо забезпечення відсутності черг;
повідомляє свого безпосереднього керівника, а в необхідних випадках і адміністрації підприємства, про випадки виявлення товарів, які не відповідають вимогам передпродажної підготовки;
розміщує і викладає товари за групами, видами з урахуванням товарного сусідства, частоти попиту, зручності роботи;
контролює наявність товарів у торговельній секції, перевіряє якість, терміни придатності товарів, перевіряє наявність і відповідність маркувань, цінників на товарах;
здійснює контроль за збереженням товарів, торгівельного обладнання та інших матеріальних цінностей.
інформує керівництво про наявні недоліки в обслуговуванні покупців, прийняті заходи щодо їх ліквідації;
знаходиться на робочому місці у форменому одязі робочої, повинен мати охайний зовнішній вигляд.
3. Права
3.1. Продавець має право:
вживати відповідні дії з усунення конфліктних ситуацій та причин, що їх спричинили;
вживати відповідні дії з усунення конфліктних ситуацій;
давати пояснення по суті і причин виникли конфліктних ситуацій;
вносити пропозиції щодо поліпшення роботи всього підприємства в цілому.
4. Відповідальність
4.1. Продавець несе відповідальність за:
- Невиконання своїх функціональних обов'язків;
- Недостовірну інформацію про стан виконання отриманих завдань і доручень, порушення термінів виконання наказів;
- Порушення правил внутрішнього трудового розпорядку, правил протипожежної безпеки і техніки безпеки, встановлених підприємством;
- Втрату, псування і нестачу товарів та інших матеріальних цінностей відповідно до чинного законодавства.
5. Умови роботи
5.1. Режим роботи Продавця визначається відповідно до Правил внутрішнього трудового розпорядку, встановленими на підприємстві.
Генеральний директор Н.В. Шостак
З інструкцією ознайомлений
Продавець-консультант 01.09.2000

5. МОТИВАЦІЯ
Теорії змісту мотивації аналізують чинники, що вказують вплив на мотивацію. Значною мірою фокус цих теорій сконцентрований на аналізі потреб і їх вплив на мотивацію. Ці теорії описують структуру потреб, їх зміст і те, як дані потреби пов'язані з мотивацією людини і діяльності. У даній теорії дається спроба дати відповідь на питання про те, що всередині людини спонукає його до діяльності.
Створюючи свою теорію мотивації, Маслоу визнавав, що люди мають безліч різних потреб, але вважав також, що ці потреби можна розділити на п'ять основних категорій:
1. Фізіологічні потреби - це потреба в їжі, воді, повітрі, притулок, тобто ті потреби, які людина має задовольняти, щоб виживати, щоб підтримувати організм у життєдіяльному стані. Для управління людьми, які працюють в основному через задоволення потреб цієї групи, необхідно, щоб мінімум зарплати забезпечував виживання і робочі умови не надто обтяжували існування;
2. Потреби в безпеці і впевненості в майбутньому - пов'язані з прагненням і бажанням людей перебувати в стабільному і безпечному стані, що захищає від страху, болю, хвороб і інших страждань. Люди, які відчувають потреби цього роду, прагнуть уникати хвилюючих ситуацій, люблять порядок, чіткі правила, ясні структури. Для управління такого роду людьми слід створювати ясну і надійну систему соціального страхування, оплачувати працю вище прожиткового рівня, не залучати їх до прийняття ризикових рішень;
3. Соціальні потреби - тут людина прагне до участі у спільних діях, він хоче дружби, любові, бути членом якихось об'єднань людей. Така людина дивиться на свою роботу, як на можливість встановити хороші і дружні відносини зі своїми колегами. По відношенню до таких працівників керівництво повинне носити форму дружнього партнерства, створювати групові заходи і нагадувати про те, що їх цінують колеги по роботі;
4. Потреби в повазі - дана група потреб відображає бажання людей бути компетентними, сильними, здібними, впевненими в собі, а також прагнення людей, щоб оточуючі визнавали їх такими. Для цього корисними можуть бути присвоєння титулів і звань, висвітлення в пресі їх дій, вручення різного роду почесних нагород;
5. Потреби самовираження - це прагнення людини до найбільш повного використання своїх знань, здібностей, умінь і навичок. При управлінні людьми даного роду треба прагнути давати їм оригінальні завдання, що дозволяють втілювати в життя здібності, надавати велику свободу у виборі засобів вирішення завдань і залучати до роботи, що вимагає винахідливості і творчої.
1,2 - первинні потреби - потреби нижчих рівнів
3,4,5 - вторинні потреби - потреби вищих рівнів
Потреби нижчих рівнів вимагають задоволення і, отже, впливають на поведінку людини раніше, ніж мотивації почнуть позначатися потреби більш високих рівнів. У кожен конкретний момент часу людина буде прагнути до задоволення тієї потреби, яка для нього є більш важливою або сильною. Перш, ніж потреба наступного рівня стане найбільш потужним визначальним фактором у поведінці людини, повинна бути задоволена потреба нижчого рівня.
Мотивація людей визначається широким спектром їх потреб. Для того, щоб мотивувати конкретну людину, керівник повинен дати йому можливість задовольнити його найважливіші потреби за допомогою такого способу дій, який сприяє досягненню цілей усієї фірми.
Розглянемо систему мотивацій для задоволення потреб управлінського і службовця персоналів фірми "Меланж" в таблиці 6.
Таблиця 6
Система мотивацій для задоволення потреб управлінського і службовця персоналів
Економічні
Неекономічні
Управлінський персонал
- Виїзд за кордон у період відпусток за рахунок фірми;
- Премії у розмірі 200 $ за добре виконану роботу;
- 10% від обсягу продажів надбавка до заробітної плати;
- Подарунки на свята
Соціальні потреби
- Проводити з підлеглими періодичні наради;
- Не руйнувати виникли неформальні групи, якщо вони не завдають організації реального збитку;
- Створення умов для соціальної активності членів організації за її межами рамок
Потреби в повазі
- Залучення підлеглих до формулювання цілей і вироблення рішень;
- Делегування підлеглими додаткових прав і повноважень;
- Просування по службових сходах;
- Визнання і схвалення добре виконаної роботи
Потреби в самовираженні
- Давати підлеглим складну і важливу роботу, що вимагає від них повної віддачі;
- Заохочувати і розвивати у підлеглих творчі здібності
Фізичні потреби
- Наявність кухні для харчування співробітників під час обідньої перерви
Потреби в безпеці
- При магазині є служба охорони
Службовий персонал
- Добавки до заробітної плати за знання іноземних мов 100 $ (наш магазин часто відвідують іноземці);
- Надання знижок для співробітників магазину в розмірі 30%;
- 5% від обсягу продажів надбавка до заробітної плати;
- Подарунки до свят;
- Надання путівок в будинки відпочинку, санаторії
Фізичні потреби
- Наявність кухні для харчування співробітників під час обідньої перерви;
- Робота без великих напруг і стресів;
Соціальні потреби
- Робота з людьми;
- Хороші відносини з безпосереднім начальником;
- Гнучкий темп роботи
Потреби в повазі
- Схвалення добре виконаної роботи;
- Можливість просування по службі
Змістовні теорії мотивації базуються на потребах і пов'язаних з ними чинниках, що визначають поведінку людей.
Процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. У них аналізується те, як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і як вибирає конкретний вид поведінки. Процесуальні теорії не оспорюють існування потреб, але вважають, що поведінка людей визначається не тільки ними. Згідно з процесуальними теоріями поведінка особистості є також функцією його сприйняття і очікувань, пов'язаних з даною ситуацією, і можливих наслідків вибраного ним типу поведінки.

6. КОНТРОЛЬ
Контроль - це процес забезпечення досягнення організацією своїх цілей.
Процес контролю складається з установки стандартів, виміру фактично досягнутих результатів і проведення коректувань в тому випадку, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів.
Керівники починають здійснювати функцію контролю з того самого моменту, коли вони сформулювали цілі та завдання і створили фірму. Контроль дуже важливий для того, щоб фірма функціонувала успішно.
Функція контролю - це така характеристика управління, яка дозволяє виявити проблеми і скорегувати відповідно діяльність фірми до того, як ці проблеми переростуть у кризу.
Контроль - це критично важлива і складна функція управління. Одна з найважливіших особливостей контролю полягає в тому, що контроль повинен бути всеосяжним. Контроль не може залишатися прерогативою виключно менеджера, призначеного «контролером», і його помічників. Кожен керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо ніхто йому спеціально цього не доручав.
Існує три основні види контролю: попередній поточний і заключний. За формою існування всі ці види контролю схожі, тому що мають одну і ту ж мету: сприяти тому, щоб фактично отримуються були як можна ближче до необхідних. Розрізняються вони тільки часом існування.
Попередній контроль. Називається так тому, що здійснюється до фактичного початку робіт. Основними засобами здійснення попереднього контролю є реалізація певних правил, процедур і ліній поведінки. Оскільки правила і лінії поведінки виробляються для забезпечення виконання планів, то їх суворе дотримання - це спосіб переконатися, що робота розвивається в потрібному напрямку. В організації попередній контроль використовується в трьох ключових областях - по відношенню до людських, матеріальних і фінансових ресурсів.
Поточний контроль. Здійснюється в ході проведення робіт. Найчастіше його об'єктом є підлеглі співробітники, а сам він є прерогативою їх безпосереднього начальника. Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення виникаючих проблем і пропозицій по удосконаленню роботи дозволить виключити відхилення від намічених планів та інструкцій. Поточний контроль не проводиться буквально одночасно з виконанням самої роботи. Швидше він базується на зміну фактичних результатів, отриманих після проведення роботи, спрямованої на досягнення бажаних цілей. Для того, щоб здійснювати поточний контроль таким чином, апарату управління необхідна зворотний зв'язок. Системи зворотного зв'язку дозволяють керівництву виявити безліч непередбачених проблем і скоригувати свою лінію поведінки так, щоб уникнути відхилення організації від найбільш ефективного шляху до поставлених перед нею завдань.
Заключний контроль. Тут зворотний зв'язок використовується після того, як робота виконана. Або відразу після завершення контрольованій діяльності, або після закінчення визначеного заздалегідь періоду часу фактично отримані результати порівнюються з необхідними. Хоча заключний контроль здійснюється надто пізно, тим не менше він має дві важливі функції. Одна з них полягає в тому, що заключний контроль дає керівництву організації інформацію, необхідну для планування у випадку, якщо аналогічні роботи передбачається проводити в майбутньому. Друга функція полягає в тому, щоб сприяти мотивації. Якщо керівництво організації пов'язує мотиваційні винагороди з досягненням певного рівня результативності, то, очевидно, що фактично досягнуту результативність треба вимірювати точно і об'єктивно.
Мета: диференціація товарів до 2005 р.
Попередній контроль:
Жовтень 2004
Внутрішня перевірка фінансових ресурсів фірми "Меланж" показала, що на даний момент фірма достатньо фінансово стійка і має додаткові грошові кошти, щоб закупити новий товар і посилено просувати його на ринку за допомогою реклами та інших засобів. Контроль з матеріальних ресурсів також не показав відхилень. Є підписані контракти з постачальниками, які в зазначені терміни забезпечать магазин необхідною кількістю нового товару абсолютно нової якості, який буде користуватися величезним попитом.
Поточний контроль:
Листопад 2004
Ведуться переговори з постачальниками. Відхилень немає.
Грудень 2004
Договори з постачальниками укладено. Відхилень немає.
Заключний контроль:
Січень 2004
Договори укладені, товар закуплений, доставлений і готовий до продажу. Починається демонстрація його реклами.

ВИСНОВОК
У цій роботі розроблений процес управління для фірми "Меланж", який передбачає виконання наступних функцій: планування, організація діяльності, мотивація і контроль.
Найпершим кроком у розробці процесу управління є стратегічне планування. У даному розділі була розроблена місія фірми, яка розкриває сенс її існування та у відповідність з нею розроблені цілі, досягнення яких допоможе фірмі ефективно працювати і отримувати прибуток. Для наочності представлено «дерево цілей», за допомогою якого можна здійснити вибір способу дій.
Другим кроком є ​​прогнозування зовнішнього і внутрішнього оточення фірми, а також виявлення можливих загроз. Аналіз зовнішнього середовища дозволить визначити характер економічних, політичних, ринкових, правових чинників, з якими організації доведеться мати справу в майбутньому. Аналіз зовнішнього середовища показав, що серйозних загроз для роботи на ринку немає, отже, фірма може і далі ефективно функціонувати. Аналіз внутрішнього середовища показує, як йдуть справи всередині фірми. З аналізу видно, що внутрішнє середовище має хороший потенціал і можливості для підтримки ефективної роботи: маркетинговий відділ проводить дослідження, на основі яких визначаються напрямки в області вибору постачальників, асортименту продукції, що продається і способи залучення клієнтів, розробка реклами; фінансовий відділ допомагає розробити правильну цінову політику ; кадри забезпечують високу обслуговування клієнтів.
Наступним етапом є оцінка альтернатив, тобто розробка стратегій для найкращого розвитку фірми за даних умов. Для цього було проаналізовано портфель продукції, що продається за допомогою матриць БКГ і матриці можливостей «товарів і ринків»; конкурентоспроможність фірми на ринку та можливі альтернативи. Аналіз показав, що в даний момент фірмі ефективно розробляти стратегію диференціації, так як реалізація даної стратегії допоможе фірмі закріпити своє положення на ринку, обійти конкурентів, збільшити прибуток.
При організації діяльності була побудована структура фірми "Меланж", що включає всі відділи та посади. До посади «продавець-консультант» представлена ​​посадова інструкція.
У розділі мотивація були визначені потреби керівництва і службовців. А також представлені способи для їх задоволення.
Контроль - завершальний етап організації управління фірмою. Фірма "Меланж" використовує всі види контролю (попередній, поточний, заключний), що дозволяє вчасно виявити відхилення від заданих цілей і запропонувати заходи щодо їх усунення.
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ:
1. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент. 3-тє вид. «Гардарики». Москва. 2004
2. Герчикова І.І. Менеджмент. ЮНИТИ. Москва. 1998
3. Давидова М.А. «Курс лекцій з менеджменту»
4. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 11-е видання Вид. «Пітер» С.-П. 2003
5. Мескон М.Х. Основи менеджменту. Вид. «М і справа» Москва.1997.
6. Павлов А.П., Барміна А.В. Методичні вказівки з курсу «Основи менеджменту». Москва. 1997р.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
183.6кб. | скачати


Схожі роботи:
Процес управління Сутність планування прогнозування як функції управління
Функції управління виробництвом
Функції і процеси управління
Функції адміністративного управління
Функції та принципи державного управління
Функції управління в аграрному праві
Функції управління в галузі екології
Функції управління реєстром Windows
Принципи та функції управління персоналом
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru