Як управляти інвестиціями

Чому треба управляти інвестиціями

Михайло Коркішко, директор проектів компанії "ITeam", Москва "

Керівники багатьох російських компаній не виділяють у своїй діяльності інвестиційну складову. Проте практично кожна компанія обов'язково займається не тільки основною, але й інвестиційною діяльністю. Інвестиції вимагають окремого управління.

Як правило, спеціалізовані підрозділи (відділи маркетингу, продажів і т. п.) і відповідні їм структури управління створюються лише у рамках операційної діяльності. Типовий приклад: компанія виробляє продукцію. Її фахівці знають всі тонкощі технологічного процесу і вміють керувати виробництвом. Припустимо, для підвищення ефективності управління керівництво вирішило впровадити систему бюджетування (інвестиційна діяльність). Як вчинить Генеральний Директор? Швидше за все, він доручить реалізувати це рішення фінансово-економічній службі. Але ця структура керує поточним процесом виробництва, а, отже, компетенція і штат працівників даної служби не припускають управління іншим видом діяльності. Може вийти, що впровадженням системи бюджетування вони будуть займатися тільки у вільний від основної діяльності час - з усіма відповідними наслідками.

Також слід зазначити, що зростання ефективності основної діяльності залежить від інвестиційних проектів (вихід на нові ринки, розробка нових продуктів). З іншого боку, наслідки неефективних інвестицій обходяться дорожче, ніж операційні прорахунки. Наприклад, якщо підприємство купило неефективну технологію, ніякого вдосконалення операційної діяльності домогтися неможливо. Якщо компанія інвестувала кошти в освоєння нових ринків і вибрала неправильний напрямок, то, як би ефективно вона ні діяла на освоюваному ринку, результату не буде. Якщо допущені помилки в розробці нового продукту, то, яким би економічним не було його виробництво, теж успіху не доб'єшся.

Каже Генеральний Директор

Олександр Соловйов | Президент компанії «FIS: Харчові технології», Фрязіно (Московська область)

Компанія «FIS: Харчові технології» займається виробництвом технологічного устаткування для харчової промисловості (кондитерської, молочної та м'ясної галузей). У компанії працює більше 150 чоловік, завод і експериментальне виробництво розташовані у Фрязіно.

Коли я починаю новий проект, то завжди складаю план, графік і систематично, раз на тиждень, всіх контролюю. З'ясовую, де знаходиться новий верстат або складальна лінія вартістю мільйон доларів США. Адже коли робиш щось нове, виникає багато неузгодженостей, і топ-менеджерам часом важко домовитися. Кожен зайнятий своїми справами. Тому, беручись за велику нову справу, необхідно регулярно і методично все перевіряти. Я навіть у відпустці дзвоню і вимагаю надіслати мені графік реалізації проекту. Я повинен його бачити. Потім приїжджаю і дивлюся, що і як виконано.

Структура інвестиційного процесу

Інвестиційна та операційна діяльність у переважній кількості випадків управляються по-різному. Учасників основної діяльності звичайно поєднують в операційні підрозділи: відділи сервісу, просування, збуту, виробництва, постачання. Інвестиційна діяльність реалізується у вигляді сукупності інвестиційних проектів. Розглянемо розвиток інвестиційного проекту з фінансової точки зору (див. малюнок).

Створення продукту. Приймаючи рішення про запуск інвестиційного проекту, необхідно витратити певні кошти на розробку нової продукції, її виробництво, створення торгового представництва, будівництво нового заводу і т. п.

Самоокупність. З початком використання продукту з'являється дохід, але його недостатньо, щоб окупити витрати. Необхідно залучати додаткові інвестиції, щоб покрити витрати (планово-збиткова робота). Це продовжується до тих пір, поки не досягається точка самоокупності - доходи від реалізації продукції, випущеної заводом, врівноважують витрати на його експлуатацію. Потім використання продукту починає приносити прибуток.

Повернення інвестицій. Інвестиційний проект не буде самоокупним до тих пір, поки розмір прибутку не досягне розміру витрат на реалізацію проекту і виведення його на точку самоокупності.

Ефективність інвестицій. Як правило, інвестора цікавить не тільки повернення вкладених у проект грошей, але і винагорода за їх використання. Іншими словами, ефективність інвестицій.

Розвиток інвестиційного проекту

Окупність проектів управління інвестиціями

За експертними оцінками компа-нії ITeam, заснованим на досвіді реалізації понад 50 консалтингових проектів і аналізі публікацій про досвід західних компаній, за рахунок вдосконалення основної діяльності можна досягти зростання її ефективності до 30%, а за рахунок поліпшення інвестиційної діяльності - до 70%.

Припустимо, обсяг інвестицій компанії - 500 тис. дол США в рік, а створення корпоративної системи управління проектами обійдеться в 300-500 тис. дол (для систем середнього класу). За рахунок вдосконалення інвестиційної діяльності можна економити 350 тис. дол США на рік (500 тис. х 70%). Таким чином, ця система фактично окупиться за два роки.

Учасники інвестиційного проекту

Щоб ефективно управляти інвестиційною діяльністю, на підприємстві потрібно створити підрозділи, які будуть відповідати за дії учасників інвестиційного проекту - ініціатора, інвестора, замовника, виконавця і споживача (див. приклад з практики: Управління проектом зі створення КІС). Цілі учасників різні і часто суперечать один одному.

Ініціатор - структурний підрозділ компанії, яке відповідає за дослідження підприємства, виявляє проблеми, збирає і генерує бізнес-ідеї, формує на основі цих ідей інвестиційні пропозиції та організовує їх розгляд. Зазвичай це входить в обов'язки департаменту розвитку компанії. Департамент розвитку - це, як правило, представник власника всередині організації, що захищає його інтереси.

Інвестор - особа або структурний підрозділ, відповідає за розгляд інвестиційних пропозицій, приймає рішення про початок інвестиційних проектів, визначає замовника та розробляє разом з ним бізнес-план проекту, забезпечує його фінансування, контролює хід виконання, готує звіт про ефективність інвестицій. Цим також займається департамент розвитку компанії (у холдингах він може входити в структуру керуючої компанії). Рішення про запуск проекту зазвичай приймає інвестиційний комітет - організаційна структура, що стоїть над Генеральним Директором компанії.

Замовник - структурний підрозділ компанії, що відповідає за створення продукту і його використання. Замовник спільно з інвестором розробляє бізнес-план, обирає виконавця, контролює його роботу, приймає готовий продукт, визначає споживача і продає йому продукт, повертає інвестору вкладені кошти і винагорода за їх використання. Зазвичай цим займаються департаменти розвитку відповідних напрямів операційної діяльності підприємства.

Взаємозв'язок операційної та інвестиційної діяльності

Основна (операційна) діяльність компанії - діяльність, за результат якої платить клієнт. Отже, джерелом її фінансування є дохід компанії. Основним показником операційної діяльності можна назвати прибуток. Вона показує, наскільки успішно компанія продає свою продукцію (дохід) і наскільки ефективно вона її виробляє (собівартість). Але щоб поліпшити (або утримати на колишньому рівні) операційні процеси, необхідно їх розвивати, удосконалювати, а іноді й організовувати новий напрямок - це завдання інвестиційної діяльності. Іншими словами, інвестиційна діяльність - це розвиток компанії. Її джерела фінансування - прибуток (залишок від фінансування операційної діяльності), а також залучені кошти (інвестиції).

Виконавець - стороння організація або спеціалізований структурний підрозділ компанії, що відповідає за створення продукту. Розробляє спільно з замовником технічне завдання, організовує виробничий процес і створює продукт, веде роботу з субпідрядниками і постачальниками, здає продукт замовнику. Дуже часто цю роль віддають операційного підрозділу компанії.

Споживач - операційний підрозділ компанії, що відповідає за використання продукту й одержує від його використання вигоду, з якої в кінцевому підсумку відшкодовує через замовника вкладені інвестиції і винагорода за їх використання.

Як створити систему управління інвестиціями

У звичайній практиці організації інвестиційної діяльності на підприємстві майже всі ролі виконує один структурний підрозділ, а іноді і одна людина, як правило, відповідальний ще і за виконання своєї ділянки операційної діяльності. Саме це є головною причиною невдач та низької ефективності інвестиційної діяльності.

Якщо Ви хочете створити ефективну систему управління інвестиціями, то слід виконати певну послідовність дій.

Етап 1. Оцініть масштаб проекту

Необхідно визначити масштаб діяльності, щоб зрозуміти, чи треба займатися нею спеціально. Тут значимі три характеристики інвестиційного проекту: час, необхідний для його реалізації, бюджет і трудомісткість. Ці характеристики залежать від розміру підприємства та стадії його розвитку (наприклад, для компанії з 10 чоловік і покупка ксерокса - це інвестиційний проект). Для середнього підприємства визначення інвестиційного проекту, яким треба управляти, може виглядати так: будь-яка діяльність, що фінансується за рахунок прибутку в розмірі понад 300 тис. рублів, що вимагає для своєї реалізації більше трьох місяців і трудомісткості більше п'яти людино-місяців.

Цілі основних зацікавлених осіб

Інвестор: повернення і цільове використання коштів.

Замовник: отримання необхідних результатів проекту з мінімальними витратами.

Виконавець: максимізація власного прибутку при задоволенні формальних вимог замовника.

Етап 2. Розподіліть завдання та обов'язки

Генеральному директорові необхідно визначити ролі інвестора, замовника і виконавця. При цьому потрібно домовитися, що їх ролі поєднуватися не будуть. Якщо в якості виконавця Ви вибрали структурний підрозділ, який займається операційною діяльністю, то необхідно вибудовувати дві різні системи мотивації. Іншими словами, окремо заохочувати досягнення в операційній діяльності, окремо - в інвестиційній.

При проектній організації праці розрізняють менеджера проекту, який несе відповідальність за його реалізацію, і координатора проекту, який розподіляє ресурси. Генеральному директорові слід взяти на себе обов'язки координатора. Саме Ви повинні знайти менеджера проекту і виділити йому ресурси.

На жаль, у нас Генеральні Директори часто відповідають за все: і за продажі, і за техніку безпеки, і за інвестиційні проекти ... Якщо відповідальність по всіх бізнес-процесів лежить на Генерального директора, це означає, що структура управління побудована нечітко. Ваше завдання - організувати управління так, щоб за кожну складову частину діяльності відповідали конкретні люди. Інвестиційна діяльність може складатися з кількох проектів, тому хтось повинен відповідати за їх сукупність, а хтось - за кожен проект.

Розповідає практик

Георгій Козелецький | Директор по роботі з філіями компанії OCS, Москва

Компанія OCS - дистриб'ютор комп'ютерної техніки. Заснована в березні 1994 року. З 2003 року входить в найбільший IT-холдинг - «Національну комп'ютерну корпорацію» (НКК). Число компаній - партнерів OCS складає понад чотири тисячі.

У 2004 році зростання обсягу продажів компанії склав 41%, що значно випереджає середній показник по IТ-ринку. З моменту утворення компанії стратегія її розвитку була спрямована на розширення присутності в регіонах. На сьогоднішній день компанія крім офісів у Москві та Санкт-Петербурзі має філії в десяти регіонах. У OCS працюють більше 1000 співробітників.

Більша частина прибутку нашої компанії направляється на розвиток. Кожен новий філія OCS - це окремий інвестиційний проект, який ретельно продумується і реалізується за індивідуальним планом.

Рішення про запуск того або іншого проекту приймає керівництво компанії, однак широко використовується також «ініціатива з місць». Наприклад, філії OCS, які досягли високих результатів у своєму регіоні, самі ініціюють регіональне розширення компанії і беруть на себе керівництво новими представництвами. Так, у 2005 році воронезьким філією OCS був відкритий офіс у Волгограді, а нижегородським - в Казані.

Відповідальність за реалізацію проекту зазвичай несуть його автори. У Волгограді і Казані це були Генеральні Директори воронезького і нижегородського філій. Проте можливі варіанти. У цьому році у нас реалізується регіональний проект, в якому беруть участь дві філії і центральний офіс, тому і відповідальність розподіляється між кількома людьми.

У OCS є департамент, який здійснює загальне керівництво філіями, оперативно взаємодіє з ними, координує їх роботу. Перед департаментом стоїть завдання розвитку компанії в регіонах. Також департамент стежить за ефективністю діяльності нових філій, оцінює досягнуті успіхи. Вже згадані філії у Волгограді і Казані показали блискучий старт продажів (кращий в історії компанії). Це стало результатом якісної підготовчої роботи, проведеної в цих містах.

Звичайно, за довгі роки роботи не всі наші проекти були вдалими - є досвід закриття філії в одному з міст. Рішення далося важко. Не можна сказати, що філія себе не виправдав, - просто наші шляхи розійшлися. Довелося повністю змінити команду співробітників філії і почати заново. «Розлучення» пройшов дуже цивілізовано, після закінчення трьох років обидві сторони задоволені розвитком ситуації.

Управління проектом зі створення КІС

Інвестиційний проект «Створення корпоративної інформаційної системи (КІС) в компанії».

Ініціатор: фінансовий директор. Вважає, що створити КІС необхідно для підвищення прозорості компанії. Саме фінансовий директор вносить пропозицію щодо реалізації проекту.

Інвестор: акціонери компанії. Дають згоду на реалізацію проекту, стверджують мети і бюджет проекту.

Замовник: департамент IT на чолі з директором. Розробляє стратегію реалізації проекту, план і бюджет проекту, керує його реалізацією.

Виконавець: залучені зовнішні консалтингові компанії. Впроваджують різні інформаційні системи в рамках єдиної стратегії. У великих проектах можуть працювати одночасно кілька таких компаній.

Споживач: керівники середньої та нижньої ланки. Отримують вигоди від створення КІС (наприклад, забезпечується оперативність, повнота і достовірність одержуваної інформації).

Етап 3. Опишіть процедури управління проектом

Для початку спеціального управління необхідно регламентувати як мінімум три формальні процедури.

Процедура початку проекту. Потрібно встановити, хто і на підставі чого приймає рішення про початок інвестиційного проекту. Обов'язковий пункт такого рішення - призначення інвестора та замовника. На початковому етапі це може бути одне і те ж особа або структурний підрозділ.

Процедура контролю стану проекту і його переривання. Необхідно встановити регламент звітності замовника про стан проекту. Також потрібно визначити ознаки, при появі яких приймається рішення про закриття проекту. Зазвичай на підприємстві починають одночасно реалізовувати декілька інвестиційних проектів. Припустимо, стало ясно, що бюджет, строки або трудомісткість одного з проектів будуть перевищені на 50%. Як виходить з положення? Кожному з проектів урізують фінансування на 20%. Однак недофінансування всіх проектів набагато небезпечніше, ніж закриття найбільш слабких. Менеджер проявить мужність, зробивши всі зусилля до закриття явно неефективного проекту. На жаль, не кожен може це зробити.

Процедура завершення проекту. Вона повинна описувати, яким чином формально визнається закінчення проекту. Реалізація перелічених процедур дозволить Генеральному директорові підприємства:

зрозуміти, хто і як ухвалює рішення про інвестиційні проекти;

скласти їх перелік;

порівнювати обсяг проектів з можливістю їх фінансування;

контролювати хід їх реалізації;

відсівати «мертві» проекти;

удосконалювати управління інвестиціями та підвищувати їх ефективність.

Завершальний етап

Систему корпоративного управління проектами можна вважати впровадженої, коли вона стає частиною корпоративної культури. У середньому це відбувається років через три. Але це не означає, що користі від створення такої системи доведеться чекати стільки часу. Вже сама ясність відносно процедур визначення інвестиційного проекту, його початку і завершення дає колосальний ефект.

Надалі Ви можете автоматизувати управління проектами. Але пам'ятайте: витрати на програмне забезпечення - вторинні. Спочатку необхідно створити організаційну структуру, знайти ключові фігури, навчити персонал, виробити стандарти, описати процеси ... Лише потім настане черга автоматизації.

Розповідає практик

Іларіон Цехановіч | Директор з розвитку торговельної мережі групи компаній «Зв'язковий», Москва

«Зв'язковий» - федеральна роздрібна мережа, що спеціалізується на реалізації послуг стільникових операторів, продажу персональних засобів зв'язку, аксесуарів, портативної цифрової аудіо-і фототехніки. Заснована у жовтні 1995 року. Компанія є офіційним дистриб'ютором провідних виробників GSM-телефонів та телефонів стандарту DECT, а також дилером найбільших операторів стільникового зв'язку.

Для інвестицій ми використовуємо власні кошти або залучаємо кредити банківських структур. Цей капітал стимулює регіональний розвиток мережі «Зв'язковий», а також поповнює оборотні кошти, що забезпечують повний товарний асортимент у нововідкритих магазинах.

Всі шляхи стратегічного розвитку визначаються президентом компанії і пулом топ-менеджерів. Рішення щодо відкриття нового магазину приймається в рамках плану розвитку компанії, а за вибір конкретного місця відповідають директор з розвитку і регіональний директор. У компанії також існує управління з розвитку, в обов'язки якого входить втілення в життя плану розширення мережі. Відповідальність за реалізацію проекту несуть регіональний директор, директор з розвитку та виконавці - керівники відділів зовнішньої реклами, роздрібної мережі, відділів кадрів, будівництва ...

Ефективність інвестицій контролюють фінансові структури компанії. У магазинах, які не виправдовують вкладених коштів протягом певного терміну, вживаються заходи щодо підвищення рівня продажів. Якщо ці дії не приносять результатів, магазин можуть закрити (таке у нас траплялося). Санація торгових точок - це безперервний процес. Ми постійно проводимо моніторинг ринку нерухомості і шукаємо найбільш цікаві для торгівлі місця.

Як автоматизувати управління інвестиційними проектами

Тетяна Дудкіна | Керівник відділу маркетингу компанії «Експерт Сістемс», Москва

«Експерт Сістемс» - російська компанія, що спеціалізується на рішеннях для розвитку бізнесу та зростання вартості компанії. Входить в групу «Про-Інвест». Понад 15 років займається консультуванням у сфері фінансового моделювання, проектного аналізу та прийняття інвестиційних рішень.

В інвестиційній діяльності компанії можна виділити два рівні: стратегічний та операційний. На стратегічному рівні формуються цілі, аналізуються інвестиційні потреби, опрацьовуються пропозиції, проводяться експертиза проектів та їх відбір для інвестиційної програми, оцінюється ефективність здійснених інвестицій. На операційному рівні формується і затверджується інвестиційний бюджет, контролюється його виконання в ході управління проектами.

Розповімо докладніше про програмні продукти стратегічного рівня. В їх основі лежить загальний принцип роботи - створення фінансової моделі, прогноз фінансових результатів, аналіз і підготовка необхідних звітів і документів для акціонерів, банків та інвесторів.

Excel. Самий універсальний продукт зі всього спектру програмного забезпечення.

Гідності. Гнучкість і можливість для інвестиційного аналітика реалізувати власні методики та напрацювання.

Обмеження. Користувач повинен впевнено володіти аналітичними методиками та навичками роботи з Excel, необхідно додатково готувати підсумкові звіти і документи за результатами аналізу. Ускладнено в цьому випадку швидке створення і порівняння альтернатив. Це відноситься і до різного роду шаблонами та програмами на основі Excel (наприклад, «Альт-Інвест»), в яких вже реалізовані форми введення і розрахунку даних, що спрощують створення моделі та проведення аналізу.

Спеціалізовані програми. До них відносяться «ІНЕК-Аналітік», Project Expert, з найновіших - Prime Expert. Такі програми пропонують користувачам готові методики та інструменти інвестиційного проектування.

Гідності. Програми містять широкий спектр фінансових показників, методик проектного аналізу, зручні форми подання прогнозних результатів і підготовки звітів. Особливо гарні такі програми для великих компаній, так як дозволяють запровадити єдиний підхід до надання даних та оцінці інвестиційних проектов.Наіболее розвинені системи дозволяють інтегрувати в створювані фінансові моделі додаткові дані, в тому числі по контрагентах, ринку, описувати складні залежності, вести аналіз створення вартості , застосовувати власні аналітичні методики і звітні форми, розробляти на їх основі систему прийняття інвестиційних рішень компанії.

Обмеження. Аналітикам доведеться використовувати вбудовані в програми алгоритми та методики. Непрямим показником якості та надійності запропонованої методології може служити кількість користувачів програми.

Програмні продукти операційного рівня можна розділити на інструменти управління проектами та інструменти формування інвестиційних бюджетів. Пов'язати ж показники операційної діяльності зі стратегією дозволяють інструменти управління ефективністю.

Можливості програмних продуктів представлені в таблиці.

IT в управлінні інвестиційними процесами