Реферат
З дисципліни: «МАРКЕТИНГ ПОСЛУГ»
На тему:
«ВІДНОСИНИ З КЛІЄНТАМИ:
ЩО ЗАВАЖАЄ зробити успішну CRM В РОСІЇ "
м. Москва - 2009 р.
Введення
Російський ринок CRM-систем зростає і розвивається, в цілому дотримуючись загальносвітовим тенденціям, однак при цьому має своєї, багато в чому негативної специфікою. Автори розглядають типові проблеми, що виникають при впровадженні CRM, та їх причини, а також пропонують шляхи вирішення цих проблем. Важлива роль при цьому відводиться такими напрямами діяльності, як краудсорсінг, взаємини з постачальниками і особливо внутрішній маркетинг.
Світовий ринок CRM, за даними дослідницької компанії Gartner, незважаючи на кризу, виріс в 2008 р. на 12,5% і досяг рівня $ 9,15 млрд. Якщо розглядати кількісні показники, то на російському ринку CRM спостерігається подібна ситуація: за оцінкою ComNews Research , в 2007 р. його обсяг становив близько $ 115 млн, а в 2008 р. - вже $ 130 млн.
Деякий час назад вважалося, що російський ринок CRM-систем багато в чому схожий на західний, але п'ятирічної давності. Однак за останні кілька років відбулися кардинальні зміни: сьогодні відставання як за асортиментом і якістю пропонованих рішень, так і по їх супроводженню майже непомітно. Удвічі збільшилася кількість постачальників: на ринок прийшли західні вендори з готовими рішеннями, у російських компаній з'явилися власні розробки. Гравці ринку очікують, що в 2010 р. його обсяг ще дещо зросте, слідуючи загальносвітовим тенденціям, оскільки багато підприємств будуть вкладати кошти в технології. Зауважимо, що все вищесказане стосується характеристик товарної пропозиції, якщо ж говорити про попит, то тут до цих пір спостерігається цілком певна, не дуже радує специфіка.
У продуктовій структурі даного ринку найбільша частка припадає на сегмент продажів власне CRM-рішень (у 2008 р. він склав 42,8% при річному зростанні 14,7%). Очевидно, що за останні роки CRM-ринок став більш розвиненим: якщо кілька років тому купувалося лише програмне забезпечення, то зараз зростання обумовлене насамперед споживанням послуг з впровадження CRM-стратегії. Сегменти програмного забезпечення для автоматизації маркетингу, а також для обслуговування і підтримки клієнтів зросли в 2008 р. на 10,4% і 11,2% відповідно, склавши 20,6% та 36,6% від обсягу ринку CRM.
Нарешті, скажемо про найголовніше. Як показало опитування, проведене компанією Accenture серед топ-менеджерів 500 найбільших компаній світу, на сьогоднішній день в числі пріоритетних завдань перше місце займає саме управління взаємовідносинами з клієнтами. На жаль, в Росії до цих пір далеко не кожен менеджер вищої ланки (і тим більше середнього) чітко уявляє, що має на увазі це поняття.
Концепція CRM: теорія і практика
Багато топ-менеджери російських компаній сприймають CRM-системи як «іграшку» або навіть як надмірно «наворочені» бухгалтерські програми і при роботі з клієнтами, як і раніше використовують Excel, навіть у сукупності зі спеціалізованим програмним забезпеченням. Вони будуть дуже здивовані, якщо спробувати їм довести, що суть CRM-системи не в інформаційній базі, закладеною в комп'ютер, а в новій методології роботи з клієнтами, у відповідності з якою повинні діяти всі співробітники підприємства. Програмне забезпечення, у свою чергу, допомагає впоратися з усе зростаючими потоками інформації, організувати і структурувати їх, швидше і повніше використовувати.
Безумовно, CRM як коробкове рішення - всього лише програма. Ефекту від її використання можна досягти тільки в тому випадку, якщо планомірно і цілеспрямовано проводити зміни в менеджменті, в самій системі управління фірмою. При цьому керівництву слід бути готовим до опору персоналу, перш за все у зв'язку з тим, що стає можливим постійний моніторинг роботи конкретного співробітника з боку будь-якого начальника, а часто навіть і колеги. Крім того, у літніх співробітників і у тих, хто за складом характеру є консерватором, викликає неприйняття необхідність постійно звертатися до комп'ютера, використовувати незвичну технологію.
Розглянувши у загальних рисах теорію, звернемося до практики впровадження CRM. Коли абонент компанії «Білайн» отримує від свого мобільного оператора привітання з днем народження, навряд чи він відчуває радість завдяки персоніфікованого контакту, тому що розуміє, що точно такі ж привітання щодня приходять десяткам і сотням інших клієнтів компанії. Звернення на ім'я та по батькові в даному випадку суті справи не міняє, така знеособлена акція не має ніякого відношення до CRM-концепції. Коли ж при замовленні номера в не самому фешенебельному готелі мережі «Маріотт» де-небудь у Торонто службовець, дізнавшись паспортні дані клієнта та занісши їх у комп'ютер, одразу ж, вибачаючись, повідомляє, що вільних номерів для курців у них зараз немає, але є номер з балконом, де можна палити, - це зовсім інша справа. Завдяки таким прикладам поступово стає зрозуміло, чому мова йде саме про менеджмент, хоча тип управління, що позначається абревіатурою CRM, найбільш тісно змикається з маркетингом, причому в найбільш сучасних його формах - у використанні індивідуального підходу.
CRM-концепція містить п'ять основних класичних компонентів.
1. Центрована на споживачах база даних, «корпоративна пам'ять» - відомості, які дозволив отримати про себе споживач, включаючи демографічні характеристики, інформацію про споживчі переваги у відношенні товарів, послуг, способів їх придбання. Тут же міститься інформація про ситуації, завдяки яким вдалося все це з'ясувати.
2. Модель аналізу та сегментації, що дозволяє з високим ступенем точності отримувати характеристику профілю споживача і прогнозувати його поведінку. Вона являє собою щось на кшталт «мозку» системи. Аналіз покупок, транзакцій дає компанії можливість планувати і проводити дослідження по кожному елементу комплексу маркетингу. Тим самим створюється аналітична база для того, щоб у подальшому цілеспрямовано, без зайвих втрат оцінювати асортимент, просування, зміст реклами, проводити економетричні спостереження для визначення величин знижок, бонусів і т.п., підбирати найбільш дієві способи продажів, створювати та реалізовувати стратегію ведення бізнесу в цілому.
3. Модель персоналізації, яка в структурі CRM дозволяє кожному клієнту компанії формувати найбільш відповідні для нього канали, режими і зміст надходять на його адресу повідомлень від фірми, а кожному її співробітнику - підписуватися на найбільш цінну для нього і адекватним чином оброблену інформацію.
4. Модель комунікації. Її вибір визначається попередніми моделями і залежить, зокрема, від того, в яких ситуаціях найбільш вірогідний контакт зі споживачем і наскільки змістовним він може виявитися. Дуже цінними в даному випадку будуть відомості про передували контактах клієнта з носіями рекламної інформації і про ступінь їх ефективності (наскільки такі контакти вплинули на впізнавання і запам'ятовування, а також на придбання товару споживачем).
5. Модель транзакції, що полегшує взаємодію між споживачами, з одного боку, і співробітниками і департаментами компанії - з іншого. Ця модель дозволяє, зокрема, розробляти програми лояльності з використанням пластикових карт клієнтів.
За допомогою CRM-системи співробітник завжди може перевірити, чи працював раніше з даним клієнтом хто-небудь з його колег, виключивши таким чином небажане дублювання зусиль. Постійне ведення звітності спрощує моніторинг роботи персоналу, дає керівництву можливість не тільки побачити і кількісно оцінити активність кожного співробітника, але і зрозуміти, де і чому ця активність не призводить до потрібних результатів, і вчасно підказати, які зміни необхідно внести. Система дозволяє алгоритмізувати і значно прискорити бізнес-процеси, завдяки їй стає набагато легше скласти індивідуальний план роботи для кожного члена колективу. Більше того, знаючи, що та чи інша послуга сподобалася певного клієнта, і володіючи інформацією про нього, можна спробувати запропонувати її іншим членам групи, до якої він входить, - цілком можливо, що послуга зацікавить і їх. Таким способом можна знаходити нові ринки збуту.
Суть CRM-парадигми полягає в тому, що з клієнтом, більш прийнятною в якості єдиного, унікального і ключового для бізнесу, компанія налагоджує, підтримує і розвиває відповідні виняткові відносини, причому їх винятковість залежить не тільки від того, наскільки повна і детальна інформація є про клієнта . Набагато важливіше, чи розуміють працівники, що саме тонкість і чіткість «налаштування» є головною гарантією взаємної вигідності і, як наслідок, тривалості відносин, яка, у свою чергу, робить їх ще більш вигідними. Вибір ключових клієнтів проводиться на підставі правила Парето, XYZ-аналізу (аналізу передбачуваності поведінки клієнта як покупця), вимірювання CLV (довічної цінності клієнта), доступності інформації.
До теперішнього часу історія розвитку відносин між продавцем і споживачем зробила повний виток: розпочавшись із особистого спілкування конкретного обивателя з конкретним булочником або продавця овочів, вона пройшла через епоху масового збуту і розмашисто сегментації ринків і знов повернулася до персоніфікованих контактам. Проте тепер для досягнення ефекту «прямого попадання» задіяні серйозна інформаційна та технологічна бази, використовується системний підхід до всіх бізнес-процесів і управління ними.
Про шкоду стереотипів
На сьогоднішній день у російських топ-менеджерів склалося кілька стереотипів, які заважають використанню CRM і, відповідно, розвитку компаній. Головний із них, про який ми вже згадували, пов'язаний з нерозумінням самої суті підходу, того, що суб'єктами CRM виступають усі учасники бізнес-процесу, а його основою є не створення комп'ютеризованої записної книжки, а спільність відчуттів виробника зі споживачем (посередником, постачальником) , ставлення до клієнта як до самого себе, але з урахуванням його індивідуальності. Як відзначають фахівці, близько 90% проектів з впровадження CRM-систем закінчується в тій чи іншій мірі невдачею, а половина з них - повним провалом саме тому, що дані системи не розглядаються як базова частина загальної бізнес-архітектури управління і, не побоїмося цього слова , як філософія бізнесу.
Наступний поширений стереотип полягає в доданні першорядного значення отримання миттєвого прибутку, часто на шкоду довгостроковим партнерським відносинам. Останні можливі в тому випадку, якщо всі дії під час укладання кожної угоди будуються таким чином, щоб принести користь всім її учасникам. При правильному підході взаємини покупця і продавця мають постійний характер, не закінчуються після здійснення першого продажу, а стають довгостроковими. Пояснюється це тим, що саме в процесі підготовки і укладання угоди, а також виконання зобов'язань по ній може бути зібрана, проаналізована та систематизована для подальшого використання інформація про конкретний клієнта, його вподобання і т.п.
На практиці часто ігнорується принцип постійної інверсії покупця і продавця: магазин продає клієнтові товар або послугу, а клієнт «продає» магазину свої уявлення про те, якими вони повинні бути, щоб задовольнити його запити. По суті, це типовий бартер, який до того ж додаткову емоційну складову. Коли при скануванні персональної картки на дисплеї у касира висвічується ім'я покупця, до нього можна звертатися персонально. Якщо ж додатково відображається інформація про те, що у клієнта день народження, було б не зайвим керівництву особисто привітати його і вручити подарунок, причому публічно, на очах у інших відвідувачів. Не тільки інформація, але і ширина, і адекватність її використання стають найважливішими конкурентними перевагами в боротьбі за клієнтів. Однак такий підхід для наших компаній, на жаль, лише перспектива.
Всі зручності - для клієнта
Розглянемо, що слід зробити, щоб залучити й утримати клієнта.
1. Необхідно забезпечити клієнтові найвищий рівень зручності спілкування з компанією, щоб він міг сказати: це дійсно мій магазин, мій банк і т.д.
2. Потрібно враховувати особливості та особисті пристрасті клієнта - такий підхід буває йому особливо приємний.
3. Якщо є можливість запропонувати какойлібо товар / послугу у кращій якості, або за меншу вартість, або хоча б раніше, ніж конкуренти, обов'язково потрібно це зробити.
4. Бажано позбавити клієнта хоча б від частини його щоденних рутинних справ - він буде радий можливості без шкоди для себе передати їх на виконання кому-небудь іншому.
Більшості російських менеджерів усіх рівнів тільки належить зрозуміти, що, хоча CRM-система грунтується, перш за все на індивідуальному маркетингу, вона відноситься до сфери менеджменту, оскільки по суті являє собою систему управління. Отже, до неї повинні бути залучені більшість служб і підрозділів компанії (відділ маркетингу, виробничий відділ, служба клієнтської підтримки, територіальні підрозділи продажів і т.д.), постачальники і, звичайно ж, клієнти. Інформація про клієнта, одержувана компанією, включається в загальний «банк даних», стає вагомою частиною її інтелектуального капіталу. Володіння такою інформацією дає організації нові можливості для розвитку, забезпечує появу найбільш стійких конкурентних переваг. Принципово новим резервом для розвитку менеджменту в руслі CRM є залучення клієнтів у вдосконалення не тільки товарів / послуг, а також способів їх просування і продажів і, більше того, управління в цілому. Це передбачає інвестування клієнтами особистого часу, знань, а часом і фінансових коштів у розвиток компанії, розширення за їх допомогою клієнтської бази і т.д. - Все те, що зараз стали називати модним словом «краудсорсінг». Багатьом виробникам знадобилося б також розуміння того, що партнерські відносини можна ефективно вибудовувати і з конкурентами, якщо їх виробнича база і ринки збуту знаходяться в інших регіонах.
Золотий ключик - мотивація
Якщо задатися питанням про те, що ж заважає розвитку CRM-концепції в сучасній Росії, можна знайти цілий ряд причин.
1. Великі фірми-монополісти не піклуються про інтереси своїх споживачів і не вважають за потрібне витрачати кошти на впровадження даної концепції, тому що впевнені, що клієнти в будь-якому випадку від них не підуть. Дрібні компанії могли б, озброївшись CRM, кинути виклик лідерам ринку, але для цього у них не вистачає ресурсів, продуманої стратегії, а часом і просто сміливості.
Розглянемо як приклад, як укладається угода у великому дилерському центрі з продажу автомобілів. Один чоловік вирішив придбати нову машину. Він прийшов в салон, вибрав автомобіль і запитав у продавця, коли можна його сплатити та забрати. Виявилося, що ні цього дня, ні в найближчі отримати свою покупку він не зможе: після передоплати потрібно чекати цілих три місяці, поки автомобіль доставлять в салон, і немає ніяких гарантій, що машина виявиться саме того кольору, який він замовляв. З цієї причини йому доведеться вибрати ще два «додаткових» кольору, і будь-який з них буде вважатися відповідним.
Тим не менше, людина купила автомобіль на таких умовах. Строго кажучи, подібне дійство взагалі не схоже на продаж, але саме так працюють багато компаній. Система CRM, мабуть, може їм стати в нагоді лише для того, щоб не забути, що, кому і з яким ступенем ймовірності вони обіцяли, і в тому випадку, якщо вони в принципі збираються ці обіцянки виконувати.
2. Маркетингові дослідження, у тому числі призначені для вивчення споживчої поведінки, часто проводяться у нас на рівні, який за кордоном отримав іронічне назву Paper & Pencil - без використання сучасних технічних і програмних можливостей отримання, переробки та узагальнення інформації. Часто складається враження, що будь-яка інформація про клієнтів, за винятком самих великих, є на підприємстві лише завдяки бухгалтерії.
3. Багато проблем зумовлені недостатньою мотивацією російських IT-директорів. Часто будучи дуже креативними людьми, вони тим не менше залишаються байдужі до змін, пов'язаних з впровадженням CRM. Програма, встановлена і адаптована до потреб підприємства сторонніми зусиллями, залишається для них чужою і не викликає ентузіазму, але ж саме їх ентузіазм дуже потрібний для забезпечення поточної роботи більшості співробітників фірми в руслі CRM.
4. Ще більш ускладнює ситуацію традиційна для Росії нелюбов до яких би то не було стандартів роботи. Дотримання компанії гаслу «Наздогнати і перегнати» навряд чи виправить становище справ, оскільки не передбачає синхронізацію управління з компаніями-партнерами.
5. Між відділами маркетингу і продажів майже повсюдно спостерігається нерозуміння, а часом і відкрита конфронтація. Продавці б о більшу частину часу проводять «в полях», дізнаючись при цьому масу корисної для фірми, інформації, але займатися її аналізом і систематизацією їм ніколи. Маркетологи ж у пошуках потрібних відомостей часто змушені вдаватися до послуг сторонніх аналітичних компаній, оскільки не мають налагоджених зв'язків з продавцями та загальної майданчики, де можна було б отримати всі дані про клієнтів. Наслідком цього може стати виникнення у компанії різних стратегій. Відомий такий приклад: комерційний директор був не згоден зі стратегією, розробленою відділом маркетингу, і, втомившись сперечатися з цього приводу, став таємно реалізовувати свою. У результаті в рекламних матеріалах компанії повідомлялося одне, а менеджери з продажу говорили клієнтам зовсім інше. Такий розрив тривав досить довго і був помічений керівництвом тільки при плановій перевірці. За цей час обсяг продажів не виріс і нових клієнтів не побільшало. У даному випадку компанія просто залишилася на колишньому рівні розвитку, але наслідки подібної нестиковки могли виявитися і більш серйозними.
6. У компаніях середніх розмірів бізнес-процеси формалізовані дуже слабо. На відміну від західних країн, в Росії більше орієнтуються на людей, ніж на процеси. Примітний той факт, що реалізація будь-якого проекту в західних компаніях коштує як мінімум в півтора рази дешевше і займає у два рази менше часу, ніж у російських. Подивимося, що відбувається у випадку, коли процес не формалізований. При виникненні на нижньому рівні збою в роботі керівництву доводиться відволікатися на вирішення величезної кількості дрібних поточних питань, часто викликаних неузгодженістю в діях співробітників. Відбувається новий збій, і знову проблеми клієнта змушене вирішувати керівництво. У результаті компанія недоодержує прибуток, клієнт залишається незадоволений якістю обслуговування і може піти до конкурентів.
7. Часом у компаніях, навіть впровадили у себе CRM-систему, як і раніше не розуміють її концепцію. Серед такого роду компаній можна виділити як мінімум дві групи. До першої належать ті фірми, у яких спочатку були лише розпливчасті побажання, наприклад, «щоб стало простіше і зручніше працювати», але не існувало ніяких конкретних критеріїв ефективності та чіткої стратегії розвитку. Другу групу становлять ті, які вважали, що, якщо є зайві гроші, слід використовувати їх для впровадження найпередовіших технологій. Зараз бюджети урізані, компанії живуть в умовах кризи, але труднощі, які у них були, нікуди не зникли. Просто, не маючи конкретних цілей, ці компанії відклали вирішення своїх проблем до того часу, коли ситуація зміниться в кращу сторону.
Не підлягає сумніву, що при впровадженні і адаптації CRM-системи слід враховувати специфіку галузі, однак і сама її просування вимагає такого ж підходу. CRM-стратегія не має ні територіальних, ні галузевих обмежень. Типологія бізнес-цілей досить універсальна: це залучення нових клієнтів, утримання та розвиток відносин з уже існуючими, мінімізація помилок через людський фактор, досягнення прозорості процесу продажу і т.д. Разом з тим ясно, що CRM-система, використовувана в страховій компанії або великому банку, буде істотно відрізнятися за функціональними можливостями і вартості від CRM-системи, встановленої в невеликій компанії, що надає бізнес-послуги. Таким чином, виникають дуже хороші перспективи для експансії на досі не освоєні ринки, у тому числі з фінансуванням з державного і муніципальних бюджетів.
Розглянемо, наприклад, можливість впровадження CRM в медицині. Для поліклінік і лікарень ведення карти клієнта (історії хвороби) є нормою, проте заповнюється така карта, як і в колишні часи, вручну і існує в єдиному екземплярі. Якщо клієнти хочуть звернутися в інше діагностичне або лікувальний заклад, вони змушені буквально випрошувати, а часом і викрадати цей безцінний екземпляр, щоб показати його іншого лікаря. Цю проблему, як і цілий ряд інших, легко можна вирішити за допомогою CRM-системи. Дуже корисною така система була б також для аптек, установ, орієнтованих на реабілітацію хворих і т.д. Зрозуміло, CRM-системи різних медичних організацій повинні бути об'єднані між собою чи з меншою мірою забезпечувати можливість доступу до даних один одного.
Ще один перспективний напрямок для розвитку CRM - освіта. На Заході через кілька років після закінчення вузу, колишні студенти, бажаючи підвищити кваліфікацію, цілеспрямовано звертаються в той же самий навчальний заклад, тому що знають: там є повна інформація про те, кого і чого вже навчили, так що повторювати раніше пройдене не будуть. У нас на даний момент ситуація зворотна: зміст навчальної програми і методи підготовки можуть повторюватися, що відлякує потенційних клієнтів вузів.
Розширюй і володарюй, або побажання розробникам CRM
Взаємовідносини із споживачами
CRM, як і раніше потребує олюднення. Ні в якому разі не треба використовувати повністю знеособлене, але таке популярне на початку 1990-х рр.. звернення: «Організація пропонує ...» Не варто також хизуватися статусом організації. Тільки в тому випадку, якщо вона дуже відома і цим безглуздо нехтувати, можна представитися так: «Я - Василь Благодатний з компанії« Нам все вірять ».
Важливо завжди пам'ятати: якщо мова йде про послуги, що надаються так званим контактним персоналом, то саме він, будучи виконавцем, «за сумісництвом» несе відповідальність за якість продукції. «Олюднення» бренду або компанії в такій ситуації - даність, яку неможливо уникнути, проте її можна використовувати у своїх інтересах, причому досить ефективно, якщо задіяти CRM.
Щоб отримати формалізоване і разом з тим емоційний опис якості послуги, можна використовувати модель SERVQUAL, відповідно до якої необхідно виміряти п'ять величин:
надійність - оцінку клієнтом точності та повноти надання обіцяних послуг;
матеріальність, відчутність - оцінку його сприйняття приміщень, обладнання, зовнішнього вигляду персоналу та інших фізичних атрибутів, що мають місце при наданні послуги;
чуйність - сприймається бажання реально допомогти клієнту і швидкість надання йому послуги;
впевненість - сприйнята компетентність і ввічливість персоналу, що формується компанією і персоналом довіру;
співпереживання, емпатія - оцінка контактності співробітників, їх комунікативності, розуміння специфічних потреб клієнта і бажання пристосуватися до них.
Використовуючи CRM, досить легко запропонувати клієнтові такого роду анкету, дати можливість її заповнити, а також обробити отриманий матеріал і підсумувати результати опитування.
Взаємовідносини з продавцями
У цій сфері вже зустрічаються дуже цікаві пропозиції. Система SARM (Shop-Assistant's Relations Management), «технічне завдання» на яку сформулював А. Даллакян, повинна пропонувати такі блага і шанси на їх отримання:
гроші - бонуси продавцям за кожну продану понад норму одиницю продукції;
конкурси на найбільший обсяг продажів серед продавців (в цьому випадку платити треба тільки переможцю, що дуже економно, але не дає гарантій, що продавці точки-дилера не почнуть оформляти продажу на одного «передовика» або усувати від продажу менш розторопних, що може призвести до зниження загального обсягу реалізації);
можливість безкоштовного навчання за спеціальними програмами, серед яких можуть бути: тренінги продажів, курси іноземних мов, водіння автомобіля, 3D-дизайну тощо;
посвячення в корпоративну культуру компанії-виробника: екскурсії на завод, розміщення фотографій кращих продавців на дошці пошани виробника, запрошення на корпоративні заходи, що проводяться виробником, і т.п.
Взаємовідносини з постачальниками
У даному випадку необхідно, щоб CRM-система допускала рокіровку: будучи придбаної виробником, вона повинна залишати для нього можливість виступати і як споживача, у тому числі при взаємодії з CRM-системою постачальника. Це непоганий шанс не тільки активно взаємодіяти з партнером по ланцюжку «виробництво - споживання», а й навчитися краще розуміти своїх клієнтів, опинившись в їх ролі. Саме такої мети можуть служити системи PRM (Partner Relationship Management - управління відносинами з партнерами), заявлені як корпоративні програми порівняно нового класу, але спочатку орієнтовані досить вузько й прагматично - на вдосконалення зв'язків та управління каналами збуту, а також на підвищення їх ефективності. Втім, зрозуміло, що управління відносинами з продавцями зовсім не те ж саме, що управління відносинами з постачальниками.
Система PRM не повинна змушувати партнерів робити те, що потрібно тільки фірмі - ініціатору її впровадження. Мета системи - забезпечити взаємовигідне і постійне співробітництво. Якщо партнери хоч би запідозрять інше, її доля виявиться плачевною.
Ефективність такого роду систем, особливо орієнтованих вгору по вертикалі інтеграції, вимагає, перш за все, надійного фундаменту: якості самої інтеграції, вигідності співпраці, мотивованості партнерів, наявності загальнодоступного і однаково значущого для них масиву інформаційних технологій, відповідної підготовки персоналу. Тут ми підходимо до самої «тонкої», самої складної проблеми - взаєминам не тільки з персоналом фірм-партнерів, але і з власним персоналом.
Взаємовідносини з персоналом, або Ми, здається, не з того почали!
Істотним компонентом CRM є так званий внутрішній маркетинг. Його часто визначають як діяльність, що робить вплив на персонал з метою підвищити престиж компанії в очах співробітників, пробудити в них ініціативу і відповідальність, налагодити внутрішньокорпоративні комунікації і т.д. Проте правильніше буде розуміти внутрішній маркетинг як відносини, що виникають при наданні послуг внутрішнім клієнтам.
Як і CRM, діяльність у руслі внутрішнього маркетингу пов'язана з певним філософським вибором фірми і передбачає побудову відносин компанії з працівниками на тих же підставах, що і з клієнтами. Основне завдання внутрішнього маркетингу - залучення та утримання цінних для компанії фахівців, але якщо дивитися ширше, то це хороша можливість зробити норми поведінки у відносинах з клієнтами частиною «морального кодексу» менеджерів у відносинах зі співробітниками, що стоять нижче в управлінській ієрархії.
Для управління персоналом призначені системи HRM (Human Resource Management - управління людськими ресурсами) або HCM (Human Capital Management - управління людським капіталом), однак їх можливості ширше, ніж у систем автоматизації кадрових операцій, оскільки вони працюють не тільки з кількісними, але і з якісними показниками. Система HRM повинна і здатна відповідати в цілому за внутрішній маркетинг.
На практиці найчастіше зустрічається ситуація, коли компанія визнає необхідність маркетингу для виживання в конкурентному зовнішньому середовищі, але внутрішньому маркетингу не приділяє практично ніякої уваги. Тим часом найбільш природним розвитком філософії маркетингу є така послідовність реалізації його принципів, при якій внутрішній маркетинг у своєму становленні передує зовнішнього, і зокрема маркетингу взаємовідносин з клієнтами. Можливо, про це варто задуматися при впровадженні CRM-системи або, що буде ще корисніше, вже при проектуванні її параметрів і алгоритмів.
З дисципліни: «МАРКЕТИНГ ПОСЛУГ»
На тему:
«ВІДНОСИНИ З КЛІЄНТАМИ:
ЩО ЗАВАЖАЄ зробити успішну CRM В РОСІЇ "
м. Москва - 2009 р.
Введення
Російський ринок CRM-систем зростає і розвивається, в цілому дотримуючись загальносвітовим тенденціям, однак при цьому має своєї, багато в чому негативної специфікою. Автори розглядають типові проблеми, що виникають при впровадженні CRM, та їх причини, а також пропонують шляхи вирішення цих проблем. Важлива роль при цьому відводиться такими напрямами діяльності, як краудсорсінг, взаємини з постачальниками і особливо внутрішній маркетинг.
Світовий ринок CRM, за даними дослідницької компанії Gartner, незважаючи на кризу, виріс в 2008 р. на 12,5% і досяг рівня $ 9,15 млрд. Якщо розглядати кількісні показники, то на російському ринку CRM спостерігається подібна ситуація: за оцінкою ComNews Research , в 2007 р. його обсяг становив близько $ 115 млн, а в 2008 р. - вже $ 130 млн.
Деякий час назад вважалося, що російський ринок CRM-систем багато в чому схожий на західний, але п'ятирічної давності. Однак за останні кілька років відбулися кардинальні зміни: сьогодні відставання як за асортиментом і якістю пропонованих рішень, так і по їх супроводженню майже непомітно. Удвічі збільшилася кількість постачальників: на ринок прийшли західні вендори з готовими рішеннями, у російських компаній з'явилися власні розробки. Гравці ринку очікують, що в 2010 р. його обсяг ще дещо зросте, слідуючи загальносвітовим тенденціям, оскільки багато підприємств будуть вкладати кошти в технології. Зауважимо, що все вищесказане стосується характеристик товарної пропозиції, якщо ж говорити про попит, то тут до цих пір спостерігається цілком певна, не дуже радує специфіка.
У продуктовій структурі даного ринку найбільша частка припадає на сегмент продажів власне CRM-рішень (у 2008 р. він склав 42,8% при річному зростанні 14,7%). Очевидно, що за останні роки CRM-ринок став більш розвиненим: якщо кілька років тому купувалося лише програмне забезпечення, то зараз зростання обумовлене насамперед споживанням послуг з впровадження CRM-стратегії. Сегменти програмного забезпечення для автоматизації маркетингу, а також для обслуговування і підтримки клієнтів зросли в 2008 р. на 10,4% і 11,2% відповідно, склавши 20,6% та 36,6% від обсягу ринку CRM.
Нарешті, скажемо про найголовніше. Як показало опитування, проведене компанією Accenture серед топ-менеджерів 500 найбільших компаній світу, на сьогоднішній день в числі пріоритетних завдань перше місце займає саме управління взаємовідносинами з клієнтами. На жаль, в Росії до цих пір далеко не кожен менеджер вищої ланки (і тим більше середнього) чітко уявляє, що має на увазі це поняття.
Концепція CRM: теорія і практика
Багато топ-менеджери російських компаній сприймають CRM-системи як «іграшку» або навіть як надмірно «наворочені» бухгалтерські програми і при роботі з клієнтами, як і раніше використовують Excel, навіть у сукупності зі спеціалізованим програмним забезпеченням. Вони будуть дуже здивовані, якщо спробувати їм довести, що суть CRM-системи не в інформаційній базі, закладеною в комп'ютер, а в новій методології роботи з клієнтами, у відповідності з якою повинні діяти всі співробітники підприємства. Програмне забезпечення, у свою чергу, допомагає впоратися з усе зростаючими потоками інформації, організувати і структурувати їх, швидше і повніше використовувати.
Безумовно, CRM як коробкове рішення - всього лише програма. Ефекту від її використання можна досягти тільки в тому випадку, якщо планомірно і цілеспрямовано проводити зміни в менеджменті, в самій системі управління фірмою. При цьому керівництву слід бути готовим до опору персоналу, перш за все у зв'язку з тим, що стає можливим постійний моніторинг роботи конкретного співробітника з боку будь-якого начальника, а часто навіть і колеги. Крім того, у літніх співробітників і у тих, хто за складом характеру є консерватором, викликає неприйняття необхідність постійно звертатися до комп'ютера, використовувати незвичну технологію.
Розглянувши у загальних рисах теорію, звернемося до практики впровадження CRM. Коли абонент компанії «Білайн» отримує від свого мобільного оператора привітання з днем народження, навряд чи він відчуває радість завдяки персоніфікованого контакту, тому що розуміє, що точно такі ж привітання щодня приходять десяткам і сотням інших клієнтів компанії. Звернення на ім'я та по батькові в даному випадку суті справи не міняє, така знеособлена акція не має ніякого відношення до CRM-концепції. Коли ж при замовленні номера в не самому фешенебельному готелі мережі «Маріотт» де-небудь у Торонто службовець, дізнавшись паспортні дані клієнта та занісши їх у комп'ютер, одразу ж, вибачаючись, повідомляє, що вільних номерів для курців у них зараз немає, але є номер з балконом, де можна палити, - це зовсім інша справа. Завдяки таким прикладам поступово стає зрозуміло, чому мова йде саме про менеджмент, хоча тип управління, що позначається абревіатурою CRM, найбільш тісно змикається з маркетингом, причому в найбільш сучасних його формах - у використанні індивідуального підходу.
CRM-концепція містить п'ять основних класичних компонентів.
1. Центрована на споживачах база даних, «корпоративна пам'ять» - відомості, які дозволив отримати про себе споживач, включаючи демографічні характеристики, інформацію про споживчі переваги у відношенні товарів, послуг, способів їх придбання. Тут же міститься інформація про ситуації, завдяки яким вдалося все це з'ясувати.
2. Модель аналізу та сегментації, що дозволяє з високим ступенем точності отримувати характеристику профілю споживача і прогнозувати його поведінку. Вона являє собою щось на кшталт «мозку» системи. Аналіз покупок, транзакцій дає компанії можливість планувати і проводити дослідження по кожному елементу комплексу маркетингу. Тим самим створюється аналітична база для того, щоб у подальшому цілеспрямовано, без зайвих втрат оцінювати асортимент, просування, зміст реклами, проводити економетричні спостереження для визначення величин знижок, бонусів і т.п., підбирати найбільш дієві способи продажів, створювати та реалізовувати стратегію ведення бізнесу в цілому.
3. Модель персоналізації, яка в структурі CRM дозволяє кожному клієнту компанії формувати найбільш відповідні для нього канали, режими і зміст надходять на його адресу повідомлень від фірми, а кожному її співробітнику - підписуватися на найбільш цінну для нього і адекватним чином оброблену інформацію.
4. Модель комунікації. Її вибір визначається попередніми моделями і залежить, зокрема, від того, в яких ситуаціях найбільш вірогідний контакт зі споживачем і наскільки змістовним він може виявитися. Дуже цінними в даному випадку будуть відомості про передували контактах клієнта з носіями рекламної інформації і про ступінь їх ефективності (наскільки такі контакти вплинули на впізнавання і запам'ятовування, а також на придбання товару споживачем).
5. Модель транзакції, що полегшує взаємодію між споживачами, з одного боку, і співробітниками і департаментами компанії - з іншого. Ця модель дозволяє, зокрема, розробляти програми лояльності з використанням пластикових карт клієнтів.
За допомогою CRM-системи співробітник завжди може перевірити, чи працював раніше з даним клієнтом хто-небудь з його колег, виключивши таким чином небажане дублювання зусиль. Постійне ведення звітності спрощує моніторинг роботи персоналу, дає керівництву можливість не тільки побачити і кількісно оцінити активність кожного співробітника, але і зрозуміти, де і чому ця активність не призводить до потрібних результатів, і вчасно підказати, які зміни необхідно внести. Система дозволяє алгоритмізувати і значно прискорити бізнес-процеси, завдяки їй стає набагато легше скласти індивідуальний план роботи для кожного члена колективу. Більше того, знаючи, що та чи інша послуга сподобалася певного клієнта, і володіючи інформацією про нього, можна спробувати запропонувати її іншим членам групи, до якої він входить, - цілком можливо, що послуга зацікавить і їх. Таким способом можна знаходити нові ринки збуту.
Суть CRM-парадигми полягає в тому, що з клієнтом, більш прийнятною в якості єдиного, унікального і ключового для бізнесу, компанія налагоджує, підтримує і розвиває відповідні виняткові відносини, причому їх винятковість залежить не тільки від того, наскільки повна і детальна інформація є про клієнта . Набагато важливіше, чи розуміють працівники, що саме тонкість і чіткість «налаштування» є головною гарантією взаємної вигідності і, як наслідок, тривалості відносин, яка, у свою чергу, робить їх ще більш вигідними. Вибір ключових клієнтів проводиться на підставі правила Парето, XYZ-аналізу (аналізу передбачуваності поведінки клієнта як покупця), вимірювання CLV (довічної цінності клієнта), доступності інформації.
До теперішнього часу історія розвитку відносин між продавцем і споживачем зробила повний виток: розпочавшись із особистого спілкування конкретного обивателя з конкретним булочником або продавця овочів, вона пройшла через епоху масового збуту і розмашисто сегментації ринків і знов повернулася до персоніфікованих контактам. Проте тепер для досягнення ефекту «прямого попадання» задіяні серйозна інформаційна та технологічна бази, використовується системний підхід до всіх бізнес-процесів і управління ними.
Про шкоду стереотипів
На сьогоднішній день у російських топ-менеджерів склалося кілька стереотипів, які заважають використанню CRM і, відповідно, розвитку компаній. Головний із них, про який ми вже згадували, пов'язаний з нерозумінням самої суті підходу, того, що суб'єктами CRM виступають усі учасники бізнес-процесу, а його основою є не створення комп'ютеризованої записної книжки, а спільність відчуттів виробника зі споживачем (посередником, постачальником) , ставлення до клієнта як до самого себе, але з урахуванням його індивідуальності. Як відзначають фахівці, близько 90% проектів з впровадження CRM-систем закінчується в тій чи іншій мірі невдачею, а половина з них - повним провалом саме тому, що дані системи не розглядаються як базова частина загальної бізнес-архітектури управління і, не побоїмося цього слова , як філософія бізнесу.
Наступний поширений стереотип полягає в доданні першорядного значення отримання миттєвого прибутку, часто на шкоду довгостроковим партнерським відносинам. Останні можливі в тому випадку, якщо всі дії під час укладання кожної угоди будуються таким чином, щоб принести користь всім її учасникам. При правильному підході взаємини покупця і продавця мають постійний характер, не закінчуються після здійснення першого продажу, а стають довгостроковими. Пояснюється це тим, що саме в процесі підготовки і укладання угоди, а також виконання зобов'язань по ній може бути зібрана, проаналізована та систематизована для подальшого використання інформація про конкретний клієнта, його вподобання і т.п.
На практиці часто ігнорується принцип постійної інверсії покупця і продавця: магазин продає клієнтові товар або послугу, а клієнт «продає» магазину свої уявлення про те, якими вони повинні бути, щоб задовольнити його запити. По суті, це типовий бартер, який до того ж додаткову емоційну складову. Коли при скануванні персональної картки на дисплеї у касира висвічується ім'я покупця, до нього можна звертатися персонально. Якщо ж додатково відображається інформація про те, що у клієнта день народження, було б не зайвим керівництву особисто привітати його і вручити подарунок, причому публічно, на очах у інших відвідувачів. Не тільки інформація, але і ширина, і адекватність її використання стають найважливішими конкурентними перевагами в боротьбі за клієнтів. Однак такий підхід для наших компаній, на жаль, лише перспектива.
Всі зручності - для клієнта
Розглянемо, що слід зробити, щоб залучити й утримати клієнта.
1. Необхідно забезпечити клієнтові найвищий рівень зручності спілкування з компанією, щоб він міг сказати: це дійсно мій магазин, мій банк і т.д.
2. Потрібно враховувати особливості та особисті пристрасті клієнта - такий підхід буває йому особливо приємний.
3. Якщо є можливість запропонувати какойлібо товар / послугу у кращій якості, або за меншу вартість, або хоча б раніше, ніж конкуренти, обов'язково потрібно це зробити.
4. Бажано позбавити клієнта хоча б від частини його щоденних рутинних справ - він буде радий можливості без шкоди для себе передати їх на виконання кому-небудь іншому.
Більшості російських менеджерів усіх рівнів тільки належить зрозуміти, що, хоча CRM-система грунтується, перш за все на індивідуальному маркетингу, вона відноситься до сфери менеджменту, оскільки по суті являє собою систему управління. Отже, до неї повинні бути залучені більшість служб і підрозділів компанії (відділ маркетингу, виробничий відділ, служба клієнтської підтримки, територіальні підрозділи продажів і т.д.), постачальники і, звичайно ж, клієнти. Інформація про клієнта, одержувана компанією, включається в загальний «банк даних», стає вагомою частиною її інтелектуального капіталу. Володіння такою інформацією дає організації нові можливості для розвитку, забезпечує появу найбільш стійких конкурентних переваг. Принципово новим резервом для розвитку менеджменту в руслі CRM є залучення клієнтів у вдосконалення не тільки товарів / послуг, а також способів їх просування і продажів і, більше того, управління в цілому. Це передбачає інвестування клієнтами особистого часу, знань, а часом і фінансових коштів у розвиток компанії, розширення за їх допомогою клієнтської бази і т.д. - Все те, що зараз стали називати модним словом «краудсорсінг». Багатьом виробникам знадобилося б також розуміння того, що партнерські відносини можна ефективно вибудовувати і з конкурентами, якщо їх виробнича база і ринки збуту знаходяться в інших регіонах.
Золотий ключик - мотивація
Якщо задатися питанням про те, що ж заважає розвитку CRM-концепції в сучасній Росії, можна знайти цілий ряд причин.
1. Великі фірми-монополісти не піклуються про інтереси своїх споживачів і не вважають за потрібне витрачати кошти на впровадження даної концепції, тому що впевнені, що клієнти в будь-якому випадку від них не підуть. Дрібні компанії могли б, озброївшись CRM, кинути виклик лідерам ринку, але для цього у них не вистачає ресурсів, продуманої стратегії, а часом і просто сміливості.
Розглянемо як приклад, як укладається угода у великому дилерському центрі з продажу автомобілів. Один чоловік вирішив придбати нову машину. Він прийшов в салон, вибрав автомобіль і запитав у продавця, коли можна його сплатити та забрати. Виявилося, що ні цього дня, ні в найближчі отримати свою покупку він не зможе: після передоплати потрібно чекати цілих три місяці, поки автомобіль доставлять в салон, і немає ніяких гарантій, що машина виявиться саме того кольору, який він замовляв. З цієї причини йому доведеться вибрати ще два «додаткових» кольору, і будь-який з них буде вважатися відповідним.
Тим не менше, людина купила автомобіль на таких умовах. Строго кажучи, подібне дійство взагалі не схоже на продаж, але саме так працюють багато компаній. Система CRM, мабуть, може їм стати в нагоді лише для того, щоб не забути, що, кому і з яким ступенем ймовірності вони обіцяли, і в тому випадку, якщо вони в принципі збираються ці обіцянки виконувати.
2. Маркетингові дослідження, у тому числі призначені для вивчення споживчої поведінки, часто проводяться у нас на рівні, який за кордоном отримав іронічне назву Paper & Pencil - без використання сучасних технічних і програмних можливостей отримання, переробки та узагальнення інформації. Часто складається враження, що будь-яка інформація про клієнтів, за винятком самих великих, є на підприємстві лише завдяки бухгалтерії.
3. Багато проблем зумовлені недостатньою мотивацією російських IT-директорів. Часто будучи дуже креативними людьми, вони тим не менше залишаються байдужі до змін, пов'язаних з впровадженням CRM. Програма, встановлена і адаптована до потреб підприємства сторонніми зусиллями, залишається для них чужою і не викликає ентузіазму, але ж саме їх ентузіазм дуже потрібний для забезпечення поточної роботи більшості співробітників фірми в руслі CRM.
4. Ще більш ускладнює ситуацію традиційна для Росії нелюбов до яких би то не було стандартів роботи. Дотримання компанії гаслу «Наздогнати і перегнати» навряд чи виправить становище справ, оскільки не передбачає синхронізацію управління з компаніями-партнерами.
5. Між відділами маркетингу і продажів майже повсюдно спостерігається нерозуміння, а часом і відкрита конфронтація. Продавці б о більшу частину часу проводять «в полях», дізнаючись при цьому масу корисної для фірми, інформації, але займатися її аналізом і систематизацією їм ніколи. Маркетологи ж у пошуках потрібних відомостей часто змушені вдаватися до послуг сторонніх аналітичних компаній, оскільки не мають налагоджених зв'язків з продавцями та загальної майданчики, де можна було б отримати всі дані про клієнтів. Наслідком цього може стати виникнення у компанії різних стратегій. Відомий такий приклад: комерційний директор був не згоден зі стратегією, розробленою відділом маркетингу, і, втомившись сперечатися з цього приводу, став таємно реалізовувати свою. У результаті в рекламних матеріалах компанії повідомлялося одне, а менеджери з продажу говорили клієнтам зовсім інше. Такий розрив тривав досить довго і був помічений керівництвом тільки при плановій перевірці. За цей час обсяг продажів не виріс і нових клієнтів не побільшало. У даному випадку компанія просто залишилася на колишньому рівні розвитку, але наслідки подібної нестиковки могли виявитися і більш серйозними.
6. У компаніях середніх розмірів бізнес-процеси формалізовані дуже слабо. На відміну від західних країн, в Росії більше орієнтуються на людей, ніж на процеси. Примітний той факт, що реалізація будь-якого проекту в західних компаніях коштує як мінімум в півтора рази дешевше і займає у два рази менше часу, ніж у російських. Подивимося, що відбувається у випадку, коли процес не формалізований. При виникненні на нижньому рівні збою в роботі керівництву доводиться відволікатися на вирішення величезної кількості дрібних поточних питань, часто викликаних неузгодженістю в діях співробітників. Відбувається новий збій, і знову проблеми клієнта змушене вирішувати керівництво. У результаті компанія недоодержує прибуток, клієнт залишається незадоволений якістю обслуговування і може піти до конкурентів.
7. Часом у компаніях, навіть впровадили у себе CRM-систему, як і раніше не розуміють її концепцію. Серед такого роду компаній можна виділити як мінімум дві групи. До першої належать ті фірми, у яких спочатку були лише розпливчасті побажання, наприклад, «щоб стало простіше і зручніше працювати», але не існувало ніяких конкретних критеріїв ефективності та чіткої стратегії розвитку. Другу групу становлять ті, які вважали, що, якщо є зайві гроші, слід використовувати їх для впровадження найпередовіших технологій. Зараз бюджети урізані, компанії живуть в умовах кризи, але труднощі, які у них були, нікуди не зникли. Просто, не маючи конкретних цілей, ці компанії відклали вирішення своїх проблем до того часу, коли ситуація зміниться в кращу сторону.
Не підлягає сумніву, що при впровадженні і адаптації CRM-системи слід враховувати специфіку галузі, однак і сама її просування вимагає такого ж підходу. CRM-стратегія не має ні територіальних, ні галузевих обмежень. Типологія бізнес-цілей досить універсальна: це залучення нових клієнтів, утримання та розвиток відносин з уже існуючими, мінімізація помилок через людський фактор, досягнення прозорості процесу продажу і т.д. Разом з тим ясно, що CRM-система, використовувана в страховій компанії або великому банку, буде істотно відрізнятися за функціональними можливостями і вартості від CRM-системи, встановленої в невеликій компанії, що надає бізнес-послуги. Таким чином, виникають дуже хороші перспективи для експансії на досі не освоєні ринки, у тому числі з фінансуванням з державного і муніципальних бюджетів.
Розглянемо, наприклад, можливість впровадження CRM в медицині. Для поліклінік і лікарень ведення карти клієнта (історії хвороби) є нормою, проте заповнюється така карта, як і в колишні часи, вручну і існує в єдиному екземплярі. Якщо клієнти хочуть звернутися в інше діагностичне або лікувальний заклад, вони змушені буквально випрошувати, а часом і викрадати цей безцінний екземпляр, щоб показати його іншого лікаря. Цю проблему, як і цілий ряд інших, легко можна вирішити за допомогою CRM-системи. Дуже корисною така система була б також для аптек, установ, орієнтованих на реабілітацію хворих і т.д. Зрозуміло, CRM-системи різних медичних організацій повинні бути об'єднані між собою чи з меншою мірою забезпечувати можливість доступу до даних один одного.
Ще один перспективний напрямок для розвитку CRM - освіта. На Заході через кілька років після закінчення вузу, колишні студенти, бажаючи підвищити кваліфікацію, цілеспрямовано звертаються в той же самий навчальний заклад, тому що знають: там є повна інформація про те, кого і чого вже навчили, так що повторювати раніше пройдене не будуть. У нас на даний момент ситуація зворотна: зміст навчальної програми і методи підготовки можуть повторюватися, що відлякує потенційних клієнтів вузів.
Розширюй і володарюй, або побажання розробникам CRM
Взаємовідносини із споживачами
CRM, як і раніше потребує олюднення. Ні в якому разі не треба використовувати повністю знеособлене, але таке популярне на початку 1990-х рр.. звернення: «Організація пропонує ...» Не варто також хизуватися статусом організації. Тільки в тому випадку, якщо вона дуже відома і цим безглуздо нехтувати, можна представитися так: «Я - Василь Благодатний з компанії« Нам все вірять ».
Важливо завжди пам'ятати: якщо мова йде про послуги, що надаються так званим контактним персоналом, то саме він, будучи виконавцем, «за сумісництвом» несе відповідальність за якість продукції. «Олюднення» бренду або компанії в такій ситуації - даність, яку неможливо уникнути, проте її можна використовувати у своїх інтересах, причому досить ефективно, якщо задіяти CRM.
Щоб отримати формалізоване і разом з тим емоційний опис якості послуги, можна використовувати модель SERVQUAL, відповідно до якої необхідно виміряти п'ять величин:
надійність - оцінку клієнтом точності та повноти надання обіцяних послуг;
матеріальність, відчутність - оцінку його сприйняття приміщень, обладнання, зовнішнього вигляду персоналу та інших фізичних атрибутів, що мають місце при наданні послуги;
чуйність - сприймається бажання реально допомогти клієнту і швидкість надання йому послуги;
впевненість - сприйнята компетентність і ввічливість персоналу, що формується компанією і персоналом довіру;
співпереживання, емпатія - оцінка контактності співробітників, їх комунікативності, розуміння специфічних потреб клієнта і бажання пристосуватися до них.
Використовуючи CRM, досить легко запропонувати клієнтові такого роду анкету, дати можливість її заповнити, а також обробити отриманий матеріал і підсумувати результати опитування.
Взаємовідносини з продавцями
У цій сфері вже зустрічаються дуже цікаві пропозиції. Система SARM (Shop-Assistant's Relations Management), «технічне завдання» на яку сформулював А. Даллакян, повинна пропонувати такі блага і шанси на їх отримання:
гроші - бонуси продавцям за кожну продану понад норму одиницю продукції;
конкурси на найбільший обсяг продажів серед продавців (в цьому випадку платити треба тільки переможцю, що дуже економно, але не дає гарантій, що продавці точки-дилера не почнуть оформляти продажу на одного «передовика» або усувати від продажу менш розторопних, що може призвести до зниження загального обсягу реалізації);
можливість безкоштовного навчання за спеціальними програмами, серед яких можуть бути: тренінги продажів, курси іноземних мов, водіння автомобіля, 3D-дизайну тощо;
посвячення в корпоративну культуру компанії-виробника: екскурсії на завод, розміщення фотографій кращих продавців на дошці пошани виробника, запрошення на корпоративні заходи, що проводяться виробником, і т.п.
Взаємовідносини з постачальниками
У даному випадку необхідно, щоб CRM-система допускала рокіровку: будучи придбаної виробником, вона повинна залишати для нього можливість виступати і як споживача, у тому числі при взаємодії з CRM-системою постачальника. Це непоганий шанс не тільки активно взаємодіяти з партнером по ланцюжку «виробництво - споживання», а й навчитися краще розуміти своїх клієнтів, опинившись в їх ролі. Саме такої мети можуть служити системи PRM (Partner Relationship Management - управління відносинами з партнерами), заявлені як корпоративні програми порівняно нового класу, але спочатку орієнтовані досить вузько й прагматично - на вдосконалення зв'язків та управління каналами збуту, а також на підвищення їх ефективності. Втім, зрозуміло, що управління відносинами з продавцями зовсім не те ж саме, що управління відносинами з постачальниками.
Система PRM не повинна змушувати партнерів робити те, що потрібно тільки фірмі - ініціатору її впровадження. Мета системи - забезпечити взаємовигідне і постійне співробітництво. Якщо партнери хоч би запідозрять інше, її доля виявиться плачевною.
Ефективність такого роду систем, особливо орієнтованих вгору по вертикалі інтеграції, вимагає, перш за все, надійного фундаменту: якості самої інтеграції, вигідності співпраці, мотивованості партнерів, наявності загальнодоступного і однаково значущого для них масиву інформаційних технологій, відповідної підготовки персоналу. Тут ми підходимо до самої «тонкої», самої складної проблеми - взаєминам не тільки з персоналом фірм-партнерів, але і з власним персоналом.
Взаємовідносини з персоналом, або Ми, здається, не з того почали!
Істотним компонентом CRM є так званий внутрішній маркетинг. Його часто визначають як діяльність, що робить вплив на персонал з метою підвищити престиж компанії в очах співробітників, пробудити в них ініціативу і відповідальність, налагодити внутрішньокорпоративні комунікації і т.д. Проте правильніше буде розуміти внутрішній маркетинг як відносини, що виникають при наданні послуг внутрішнім клієнтам.
Як і CRM, діяльність у руслі внутрішнього маркетингу пов'язана з певним філософським вибором фірми і передбачає побудову відносин компанії з працівниками на тих же підставах, що і з клієнтами. Основне завдання внутрішнього маркетингу - залучення та утримання цінних для компанії фахівців, але якщо дивитися ширше, то це хороша можливість зробити норми поведінки у відносинах з клієнтами частиною «морального кодексу» менеджерів у відносинах зі співробітниками, що стоять нижче в управлінській ієрархії.
Для управління персоналом призначені системи HRM (Human Resource Management - управління людськими ресурсами) або HCM (Human Capital Management - управління людським капіталом), однак їх можливості ширше, ніж у систем автоматизації кадрових операцій, оскільки вони працюють не тільки з кількісними, але і з якісними показниками. Система HRM повинна і здатна відповідати в цілому за внутрішній маркетинг.
На практиці найчастіше зустрічається ситуація, коли компанія визнає необхідність маркетингу для виживання в конкурентному зовнішньому середовищі, але внутрішньому маркетингу не приділяє практично ніякої уваги. Тим часом найбільш природним розвитком філософії маркетингу є така послідовність реалізації його принципів, при якій внутрішній маркетинг у своєму становленні передує зовнішнього, і зокрема маркетингу взаємовідносин з клієнтами. Можливо, про це варто задуматися при впровадженні CRM-системи або, що буде ще корисніше, вже при проектуванні її параметрів і алгоритмів.