Зміст.
"1-3" Вступ ............................................ .................................................. ............ 3
1. Критерії оцінки (основні вимоги до персоналу )........................ 5
2. Правові аспекти оцінки персоналу .............................................. ....... 8
3. Система оцінки персоналу на підприємстві ......................................... 9
4. Класифікація методів оцінки якості службовців підприємства. 10
5. Експертні оцінки ................................................ ................................. 13
6. Сутність методів оцінки персоналу підприємства .......................... 21
6. 1. Оцінка за методом рис .............................................. ................ 22
6.2. Оцінка на основі аналізу праці ............................................. .. 23
6.3. Функціональна оцінка ................................................ ............ 24
6. 4. Методика визначення стилю керівництва ............................. 25
6. 5. Оцінка за результатами діяльності колективу ................ 26
6.6. Метод аналізу структури управлінської діяльності .... 28
6. 7. Цільовий метод оцінки ............................................... ................. 29
7. Діагностична система оцінки ............................................... ......... 30
Висновок ................................................. .................................................. 32
Список використаної літератури ............................................... ............. 33
Показник прибутку дозволяє оцінити ефективність роботи організації в цілому, що складається з ефективності використання всіх організаційних ресурсів, в тому числі кожного співробітника. Природно, що співробітники неоднаково виконують свої виробничі обов'язки - в будь-якій організації чи підрозділі є лідери, аутсайдери і середняки. Однак, щоб провести цю диференціацію, необхідно мати єдину систему оцінки ефективності виконання кожним співробітником своїх посадових функцій.
Така система підвищує ефективність управління людськими ресурсами організації через:
¨ позитивний вплив на мотивацію співробітників. Зворотній зв'язок благотворно позначається на мотивації працівників, дозволяє їм скорегувати свою поведінку на робочому місці, і домогтися підвищення продуктивності.
¨ планування професійного навчання. Оцінка персоналу дає можливість визначити прогалини в компетенціях кожного співробітника і передбачити заходи щодо їх усунення.
¨ планування професійного розвитку та кар'єри. Оцінка співробітників виявляє їх слабкі і сильні професійні якості, що дозволяє ретельно підготувати індивідуальні плани розвитку та ефективно спланувати кар'єру.
¨ прийняття рішень про винагороду, просуванні, звільнення. Регулярна і систематична оцінка співробітників надає керівництву організації інформацію, необхідну для прийняття обгрунтованих рішень про підвищення заробітної плати (винагорода кращих співробітників надає мотивуюча дія на них і їх колег), підвищенні в посаді або звільнення. При звільненні наявність задокументованих даних про систематичне незадовільне виконання звільняються співробітником своїх посадових обов'язків значно полегшує положення організації в разі судового розгляду.
Названі вище переваги не приходять в організацію автоматично в момент впровадження системи оцінки. Вони реалізуються тоді, коли виконується ряд додаткових умов.
¨ По-перше, система оцінки і, найголовніше, фактична оцінка роботи співробітників повинні бути максимально об'єктивні і сприйматися співробітниками як об'єктивні. Для додання об'єктивності системі оцінки її критерії повинні бути відкритими і зрозумілими співробітникам.
¨ По-друге, результати оцінки повинні бути конфіденційними, тобто відомими тільки співробітнику, його керівнику, відділу людських ресурсів. Оприлюднення результатів створює напруженість в організації, сприяє антагонізму між керівниками і підлеглими, відволікає працівників від підготовки і реалізації плану усунення недоліків.
¨ Прийняття співробітниками системи оцінки та їх активну участь у процесі оцінки також є умовою її ефективного функціонування.
Створити систему оцінки, однаково збалансовану з точки зору точності, об'єктивності, простоти і зрозумілості дуже складно, тому на сьогоднішній день існує декілька систем оцінки персоналу, кожна з яких має свої переваги і недоліки.
Оцінка є невід'ємним і найважливішим елементом в структурі управління працею управлінського персоналу. Вона представляє собою певну систему, яка має досить складну структуру, що дозволяє виконувати регулятивну функцію щодо діяльності оцінюваних управлінських працівників і керівників.
Існує велика кількість "за" і "проти" офіційної оцінки управлінських працівників. Аргументом на її користь є те, що вона сприяє вирішенню низки управлінських завдань. Наприклад, допомагає керівництву визначити, кому слід підвищити зарплату, кого - підвищити на посаді, а кого - звільнити. Оцінка, особливо об'єктивна, спонукає працівників працювати більш результативно. Наявність відповідної програми і гласність результатів її виконання розвивають ініціативу та викликають відчуття відповідальності, стимулюють прагнення працювати краще. Така оцінка служить юридичною основою для переказів, просувань по службі, нагороджень і звільнень, дає матеріал для розробки питань по найму, дозволяє отримати необхідну інформацію для визначення розмірів зарплати і винагороди працівникам.
Сьогодні в деяких організаціях одним з найважливіших принципів роботи з кадрами є вимога об'єктивно оцінювати управлінського працівника за діловими і особистими якостями. Зрозуміло, що для цього необхідно сформувати відповідні якісні критерії.
За загальним визнанням фахівців в області управління будь-управлінець повинен володіти рядом обов'язкових ділових якостей. До них зазвичай відносять:
- Знання виробництва - його технічних і технологічних особливостей, сучасних напрямків розвитку;
- Знання економіки - методів планування, економічного аналізу і т. п.
- Вміння вибирати методи і засоби досягнення найкращих результатів виробничо-господарської діяльності при найменших фінансових, енергетичних та трудових затратах;
- Наявність спеціальних знань в області організації і управління виробництвом (теоретичних основ, передових методів і форм, рекомендацій сучасної вітчизняної та зарубіжної науки управління), а також уміння застосовувати їх у своїй практичній діяльності;
- Здатність раціонально підбирати і расстанавлівать кадри;
- Вміння мобілізувати колектив на вирішення поставлених завдань;
- Здатність і вміння підтримувати дисципліну і відстоювати інтереси справи;
- Вміння доцільно планувати роботу апарату управління;
- Розподіляти права, повноваження і відповідальність між підлеглими;
- Координувати діяльність всіх служб та підрозділів як єдиної системи управління організацією;
- Вміння планувати та організовувати особисту діяльність, поєднувати в ній основні принципи управління, застосовувати в залежності від ситуації найбільш доцільні та ефективні стиль і методи роботи;
- Вміння проявляти високу вимогливість до себе і підлеглих;
- Конкретність і чіткість у вирішенні оперативних питань та повсякденних справ;
- Враховувати та контролювати результати своєї роботи та роботи колективу;
- Стимулювати працівників, приймати на себе відповідальність у здійсненні своїх рішень;
- Усувати і не допускати будь-які прояви бюрократизму у своїй роботі і роботі підлеглих.
В умовах ринкової економіки пред'являються підвищені вимоги і до особистісних якостей управлінського працівника. У кадровій роботі ряду організацій методичні матеріали містять перелік таких якостей управлінських працівників, як:
- Чесність, справедливість,
- Вміння працівника налагодити доброзичливі стосунки з підлеглими,
- Витриманість і тактовність при будь-яких обставин,
- Цілеспрямованість,
- Принциповість,
- Рішучість у прийнятті управлінських рішень,
- А також наполегливість і енергійність в їх реалізації,
- Вміння відстояти свою думку,
- Самокритичність в оцінках своїх дій і вчинків,
- Вміння вислуховувати поради підлеглих,
- Правильне сприйняття критики з умінням робити відповідні висновки,
- Вміння тримати слово і не обіцяти того, що не буде виконано,
- Вміння користуватися своїми правами і повноваженнями, особливо у випадках застосування адміністративного та організаційного впливу,
- А також вміння особистим прикладом та поведінкою у повсякденному житті позитивно впливати на підлеглих.
Ось деякі рекомендації (згідно з американськими даними) з побудови системи оцінки, яку роботодавець при необхідності зможе захистити в суді:
1. Рішення з персоналу не повинні відрізнятися для осіб різної статі, віку, національності та релігії розглянутих осіб;
2. Офіційна система подачі скарг і перегляду рішень на фірмі має бути доступна для осіб, незгодних з цими рішеннями;
3. Слід використовувати більше одного незалежного оцінювача;
4. У всіх діях важливо керуватися офіційною системою прийняття кадрових рішень;
5. Особи, що проводять оцінку, повинні мати доступ до матеріалів, що характеризує результативність праці оцінюваного працівника;
6. Слід уникати оцінки таких якостей, як "надійність", "енергійність", "здатність" і "особисте ставлення";
7. Дані з оцінки результативності праці повинні перевірятися емпірично;
8. Стандарти результативності праці повинні бути відомі працівникам;
9. Оцінювачів слід забезпечувати вказівками з проведення оцінки результативності праці;
10. Оцінку слід проводити за окремим специфічним робочим навичкам, а не в "загальному";
11. Працівникам слід надавати можливість ознайомитися з думками щодо їх якостей.
1. Встановити стандарти результативності праці по кожному робочому місцю та критерії її оцінки;
2. Виробити політику проведення оцінок результативності праці, тобто вирішити, коли, як часто і кому слід проводити оцінку;
3. Зобов'язати певних осіб здійснювати оцінку результативності праці;
4. Поставити в обов'язки особам, що виробляють оцінку, збирати дані по результативності праці працівників;
5. Обговорити оцінку з працівником;
6. Прийняти рішення та задокументувати оцінку.
1. Комітет з декількох контролерів. Такий підхід має ту перевагу, що він виключає упередженість, можливу при проведенні оцінки одним начальником;
2. Колеги оцінюваного. Щоб ця система приносила плоди, необхідно, щоб вони знали рівень результативності його праці, вірили один одному і не прагнули виграти один в іншого можливість підвищення зарплати і підвищення по службі;
3. Підлеглі оцінюється;
4. Хто-небудь, не має безпосереднього відношення до робочої ситуації. Цей варіант вимагає більших витрат, ніж інші, і в основному використовується для оцінки працівника на якому-небудь дуже важливій посаді. Можливе використання такого варіанту також у випадках, якщо 'необхідно боротися із звинуваченнями в упередженості і забобонах. Слід взяти до уваги, що при використанні даного підходу особа, яка провадить оцінку, не буде мати такого обсягу інформації, як при попередніх чотирьох варіантах;
5. Самооцінка. У даному випадку - працівник оцінює себе за допомогою методів, використовуваних іншими оцінювачами. Цей підхід використовується скоріше для розвитку навичок самоаналізу у працівників, ніж для оцінки результативності праці;
6. Використання комбінації перерахованих форм оцінки: оцінка контролера може бути підтверджена самооцінкою, а результати оцінки начальником можуть порівнюватися з оцінкою підлеглих або колег. Двостороннє (оцінювач - оцінюваний) обговорення результатів оцінки дає хороші пропозиції для вищого керівництва.
Основним з усіх розглянутих підходів є оцінка підлеглих їхнім керівником, але найважливішою метою оцінки є виявлення можливостей особистого розвитку працівника і тоді краще використовувати оцінку начальником своїх підлеглих у поєднанні з іншими методами.
Крім встановлення якісних критеріїв, що дозволяють дати об'єктивну і досить повну характеристику діяльності управлінських працівників, надзвичайно важливо оцінити їх кількісно. До найбільш ефективним, досить поширеним і перспективним можна віднести метод колективного обговорення кандидата на посаду. Цей експертний метод повністю відповідає сучасним рекомендаціям, хоча практично широко використовується ще з початку XX ст.
Досить поширені сьогодні в кадровій роботі метод коефіцієнтів, бальний метод та інші. Для поточних (оперативних) оцінок управлінського працівника і керівника застосовують метод коефіцієнтів, а також метод зразка, коли кандидат на посаду порівнюється з реальним працівником, узятим як своєрідний еталон. "1-3" Вступ ............................................ .................................................. ............ 3
1. Критерії оцінки (основні вимоги до персоналу )........................ 5
2. Правові аспекти оцінки персоналу .............................................. ....... 8
3. Система оцінки персоналу на підприємстві ......................................... 9
4. Класифікація методів оцінки якості службовців підприємства. 10
5. Експертні оцінки ................................................ ................................. 13
6. Сутність методів оцінки персоналу підприємства .......................... 21
6. 1. Оцінка за методом рис .............................................. ................ 22
6.2. Оцінка на основі аналізу праці ............................................. .. 23
6.3. Функціональна оцінка ................................................ ............ 24
6. 4. Методика визначення стилю керівництва ............................. 25
6. 5. Оцінка за результатами діяльності колективу ................ 26
6.6. Метод аналізу структури управлінської діяльності .... 28
6. 7. Цільовий метод оцінки ............................................... ................. 29
7. Діагностична система оцінки ............................................... ......... 30
Висновок ................................................. .................................................. 32
Список використаної літератури ............................................... ............. 33
Введення.
Організації існують для досягнення поставлених перед ними цілей. Ступінь реалізації цих цілей показує наскільки ефективно діє організація, тобто наскільки ефективно використовуються організаційні ресурси.Показник прибутку дозволяє оцінити ефективність роботи організації в цілому, що складається з ефективності використання всіх організаційних ресурсів, в тому числі кожного співробітника. Природно, що співробітники неоднаково виконують свої виробничі обов'язки - в будь-якій організації чи підрозділі є лідери, аутсайдери і середняки. Однак, щоб провести цю диференціацію, необхідно мати єдину систему оцінки ефективності виконання кожним співробітником своїх посадових функцій.
Така система підвищує ефективність управління людськими ресурсами організації через:
¨ позитивний вплив на мотивацію співробітників. Зворотній зв'язок благотворно позначається на мотивації працівників, дозволяє їм скорегувати свою поведінку на робочому місці, і домогтися підвищення продуктивності.
¨ планування професійного навчання. Оцінка персоналу дає можливість визначити прогалини в компетенціях кожного співробітника і передбачити заходи щодо їх усунення.
¨ планування професійного розвитку та кар'єри. Оцінка співробітників виявляє їх слабкі і сильні професійні якості, що дозволяє ретельно підготувати індивідуальні плани розвитку та ефективно спланувати кар'єру.
¨ прийняття рішень про винагороду, просуванні, звільнення. Регулярна і систематична оцінка співробітників надає керівництву організації інформацію, необхідну для прийняття обгрунтованих рішень про підвищення заробітної плати (винагорода кращих співробітників надає мотивуюча дія на них і їх колег), підвищенні в посаді або звільнення. При звільненні наявність задокументованих даних про систематичне незадовільне виконання звільняються співробітником своїх посадових обов'язків значно полегшує положення організації в разі судового розгляду.
Названі вище переваги не приходять в організацію автоматично в момент впровадження системи оцінки. Вони реалізуються тоді, коли виконується ряд додаткових умов.
¨ По-перше, система оцінки і, найголовніше, фактична оцінка роботи співробітників повинні бути максимально об'єктивні і сприйматися співробітниками як об'єктивні. Для додання об'єктивності системі оцінки її критерії повинні бути відкритими і зрозумілими співробітникам.
¨ По-друге, результати оцінки повинні бути конфіденційними, тобто відомими тільки співробітнику, його керівнику, відділу людських ресурсів. Оприлюднення результатів створює напруженість в організації, сприяє антагонізму між керівниками і підлеглими, відволікає працівників від підготовки і реалізації плану усунення недоліків.
¨ Прийняття співробітниками системи оцінки та їх активну участь у процесі оцінки також є умовою її ефективного функціонування.
Створити систему оцінки, однаково збалансовану з точки зору точності, об'єктивності, простоти і зрозумілості дуже складно, тому на сьогоднішній день існує декілька систем оцінки персоналу, кожна з яких має свої переваги і недоліки.
1. Критерії оцінки (основні вимоги до персоналу).
Застосування сучасних методів об'єктивної оцінки праці управлінських працівників, і особливо керівників, в умовах ринкової економіки і демократизації управління набуває особливого значення. Проведення таких оцінок напередодні атестації, в процесі виборів керівника, при формуванні резерву кадрів на висунення, а також у поточних перестановках у кадровому складі - такі основні практичні напрямки оцінної діяльності організацій.Оцінка є невід'ємним і найважливішим елементом в структурі управління працею управлінського персоналу. Вона представляє собою певну систему, яка має досить складну структуру, що дозволяє виконувати регулятивну функцію щодо діяльності оцінюваних управлінських працівників і керівників.
Існує велика кількість "за" і "проти" офіційної оцінки управлінських працівників. Аргументом на її користь є те, що вона сприяє вирішенню низки управлінських завдань. Наприклад, допомагає керівництву визначити, кому слід підвищити зарплату, кого - підвищити на посаді, а кого - звільнити. Оцінка, особливо об'єктивна, спонукає працівників працювати більш результативно. Наявність відповідної програми і гласність результатів її виконання розвивають ініціативу та викликають відчуття відповідальності, стимулюють прагнення працювати краще. Така оцінка служить юридичною основою для переказів, просувань по службі, нагороджень і звільнень, дає матеріал для розробки питань по найму, дозволяє отримати необхідну інформацію для визначення розмірів зарплати і винагороди працівникам.
Сьогодні в деяких організаціях одним з найважливіших принципів роботи з кадрами є вимога об'єктивно оцінювати управлінського працівника за діловими і особистими якостями. Зрозуміло, що для цього необхідно сформувати відповідні якісні критерії.
За загальним визнанням фахівців в області управління будь-управлінець повинен володіти рядом обов'язкових ділових якостей. До них зазвичай відносять:
- Знання виробництва - його технічних і технологічних особливостей, сучасних напрямків розвитку;
- Знання економіки - методів планування, економічного аналізу і т. п.
- Вміння вибирати методи і засоби досягнення найкращих результатів виробничо-господарської діяльності при найменших фінансових, енергетичних та трудових затратах;
- Наявність спеціальних знань в області організації і управління виробництвом (теоретичних основ, передових методів і форм, рекомендацій сучасної вітчизняної та зарубіжної науки управління), а також уміння застосовувати їх у своїй практичній діяльності;
- Здатність раціонально підбирати і расстанавлівать кадри;
- Вміння мобілізувати колектив на вирішення поставлених завдань;
- Здатність і вміння підтримувати дисципліну і відстоювати інтереси справи;
- Вміння доцільно планувати роботу апарату управління;
- Розподіляти права, повноваження і відповідальність між підлеглими;
- Координувати діяльність всіх служб та підрозділів як єдиної системи управління організацією;
- Вміння планувати та організовувати особисту діяльність, поєднувати в ній основні принципи управління, застосовувати в залежності від ситуації найбільш доцільні та ефективні стиль і методи роботи;
- Вміння проявляти високу вимогливість до себе і підлеглих;
- Конкретність і чіткість у вирішенні оперативних питань та повсякденних справ;
- Враховувати та контролювати результати своєї роботи та роботи колективу;
- Стимулювати працівників, приймати на себе відповідальність у здійсненні своїх рішень;
- Усувати і не допускати будь-які прояви бюрократизму у своїй роботі і роботі підлеглих.
В умовах ринкової економіки пред'являються підвищені вимоги і до особистісних якостей управлінського працівника. У кадровій роботі ряду організацій методичні матеріали містять перелік таких якостей управлінських працівників, як:
- Чесність, справедливість,
- Вміння працівника налагодити доброзичливі стосунки з підлеглими,
- Витриманість і тактовність при будь-яких обставин,
- Цілеспрямованість,
- Принциповість,
- Рішучість у прийнятті управлінських рішень,
- А також наполегливість і енергійність в їх реалізації,
- Вміння відстояти свою думку,
- Самокритичність в оцінках своїх дій і вчинків,
- Вміння вислуховувати поради підлеглих,
- Правильне сприйняття критики з умінням робити відповідні висновки,
- Вміння тримати слово і не обіцяти того, що не буде виконано,
- Вміння користуватися своїми правами і повноваженнями, особливо у випадках застосування адміністративного та організаційного впливу,
- А також вміння особистим прикладом та поведінкою у повсякденному житті позитивно впливати на підлеглих.
2. Правові аспекти оцінки персоналу.
Знання та розуміння законодавства представляється першочерговим питанням у багатьох сферах управління персоналом. Це стосується і його оцінки, яка повинна проводитися в суворій відповідності з існуючим трудовим законодавством України.Ось деякі рекомендації (згідно з американськими даними) з побудови системи оцінки, яку роботодавець при необхідності зможе захистити в суді:
1. Рішення з персоналу не повинні відрізнятися для осіб різної статі, віку, національності та релігії розглянутих осіб;
2. Офіційна система подачі скарг і перегляду рішень на фірмі має бути доступна для осіб, незгодних з цими рішеннями;
3. Слід використовувати більше одного незалежного оцінювача;
4. У всіх діях важливо керуватися офіційною системою прийняття кадрових рішень;
5. Особи, що проводять оцінку, повинні мати доступ до матеріалів, що характеризує результативність праці оцінюваного працівника;
6. Слід уникати оцінки таких якостей, як "надійність", "енергійність", "здатність" і "особисте ставлення";
7. Дані з оцінки результативності праці повинні перевірятися емпірично;
8. Стандарти результативності праці повинні бути відомі працівникам;
9. Оцінювачів слід забезпечувати вказівками з проведення оцінки результативності праці;
10. Оцінку слід проводити за окремим специфічним робочим навичкам, а не в "загальному";
11. Працівникам слід надавати можливість ознайомитися з думками щодо їх якостей.
3. Система оцінки персоналу на підприємстві.
Система оцінки результативності праці повинна забезпечувати точні і достовірні дані. Чим вона суворіше і визначенішим, тим вище ймовірність отримати достовірні і точні дані. Фахівці рекомендують створювати основу для такої системи у шість етапів:1. Встановити стандарти результативності праці по кожному робочому місцю та критерії її оцінки;
2. Виробити політику проведення оцінок результативності праці, тобто вирішити, коли, як часто і кому слід проводити оцінку;
3. Зобов'язати певних осіб здійснювати оцінку результативності праці;
4. Поставити в обов'язки особам, що виробляють оцінку, збирати дані по результативності праці працівників;
5. Обговорити оцінку з працівником;
6. Прийняти рішення та задокументувати оцінку.
4. Класифікація методів оцінки якості службовців підприємства.
Одна з найважливіших методичних проблем - хто повинен оцінювати працівника. У практиці більшості фірм США цим займається менеджер - керівник. Крім нього в ряді випадків цим займаються:1. Комітет з декількох контролерів. Такий підхід має ту перевагу, що він виключає упередженість, можливу при проведенні оцінки одним начальником;
2. Колеги оцінюваного. Щоб ця система приносила плоди, необхідно, щоб вони знали рівень результативності його праці, вірили один одному і не прагнули виграти один в іншого можливість підвищення зарплати і підвищення по службі;
3. Підлеглі оцінюється;
4. Хто-небудь, не має безпосереднього відношення до робочої ситуації. Цей варіант вимагає більших витрат, ніж інші, і в основному використовується для оцінки працівника на якому-небудь дуже важливій посаді. Можливе використання такого варіанту також у випадках, якщо 'необхідно боротися із звинуваченнями в упередженості і забобонах. Слід взяти до уваги, що при використанні даного підходу особа, яка провадить оцінку, не буде мати такого обсягу інформації, як при попередніх чотирьох варіантах;
5. Самооцінка. У даному випадку - працівник оцінює себе за допомогою методів, використовуваних іншими оцінювачами. Цей підхід використовується скоріше для розвитку навичок самоаналізу у працівників, ніж для оцінки результативності праці;
6. Використання комбінації перерахованих форм оцінки: оцінка контролера може бути підтверджена самооцінкою, а результати оцінки начальником можуть порівнюватися з оцінкою підлеглих або колег. Двостороннє (оцінювач - оцінюваний) обговорення результатів оцінки дає хороші пропозиції для вищого керівництва.
Основним з усіх розглянутих підходів є оцінка підлеглих їхнім керівником, але найважливішою метою оцінки є виявлення можливостей особистого розвитку працівника і тоді краще використовувати оцінку начальником своїх підлеглих у поєднанні з іншими методами.
Крім встановлення якісних критеріїв, що дозволяють дати об'єктивну і досить повну характеристику діяльності управлінських працівників, надзвичайно важливо оцінити їх кількісно. До найбільш ефективним, досить поширеним і перспективним можна віднести метод колективного обговорення кандидата на посаду. Цей експертний метод повністю відповідає сучасним рекомендаціям, хоча практично широко використовується ще з початку XX ст.
У цільових і планових оцінках (формування складу резерву кадрів на висунення, атестація працівників апарату управління та ін), а також у поточних (оперативних) оцінках у вітчизняній і зарубіжній практиці управління умовно розрізняють три групи методів: якісні, кількісні та комбіновані.
До групи якісних методів зазвичай відносять методи біографічного опису, ділової характеристики, спеціального усного відгуку, еталону, а також оцінки на основі обговорення (дискусії). Наприклад, якщо правильно організувати процедуру оцінки та врахувати, що характеристика являє собою сукупність оцінок працівника з боку не тільки адміністрації, але і різних громадських організацій, то методом ділової характеристики можна отримати досить об'єктивні результати. Ці оцінки відповідають конкретному набору якостей.
Помічено, що методи біографічного опису, усного відгуку і характеристик у господарській практиці найчастіше застосовуються при найманні і переміщення працівників, а методи еталона (оцінка фактичних якостей працівника порівняно з моделлю) і дискусій - переважно при призначенні керівників.
До кількісних методів відносять всі методи з числовою оцінкою рівня якостей працівника. Серед них найбільш простими і ефективними вважають метод коефіцієнтів та бальний.
Застосування комп'ютерів та інших засобів обчислювальної техніки дозволяє оперативно проводити розрахунки і в підсумку отримувати достатньо об'єктивні оцінки праці працівника. Ці методи не тільки досить прості, але і носять відкритий характер, тому що дозволяють кожному самостійно порахувати за досить суворої методикою "свої коефіцієнти" або "бали", оцінити результативність своєї праці.
До групи комбінованих методів відносять широко поширений-ні та різноманітні методи експертної оцінки частоти прояву певних якостей, спеціальні тести та деякі інші комбінацій якісних і кількісних методів. Всі вони будуються на попередньому описі та оцінці певних ознак, з якими порівнюються фактичні якості оцінюваного працівника.
5. Кількісні методи оцінки: Експертні оцінки.
Кількісні оцінки, наприклад ділових і організаторських якостей працівника, проводяться, як правило, за допомогою експертних оцінок. При цьому для характеристики кандидата на посаду спочатку встановлюють (з урахуванням специфіки виробництва та умов праці) 6-7 критеріїв. Наприклад:1. Здатність організовувати і планувати працю;
2. Професійна компетентність;
3. Свідомість відповідальності за виконувану роботу;
4. Контактність та комунікабельність;
5. Здатність до нововведень;
6. Працьовитість і працездатність.
По кожному з цих критеріїв на основі вивчення діяльності кандидатів на посаду дається відповідна оцінка за обраною, наприклад, п'ятибальною шкалою (відмінно - 5; добре - 4; задовільно - 3, не-задовільно - 2; погано - 1).
Оцінки за критеріями звичайно розташовують по наростаючому кількісному значенню. Наприклад, при оцінці за критерієм "здатність організовувати і планувати працю":
"1" - явно неорганізований працівник і керівник;
"2" - не вміє організовувати і планувати свою працю і працю підлеглих;
"3" - вміє організувати трудовий процес, але не завжди вдало планує роботу;
"4" - вміє добре організовувати і планувати свою працю і працю підлеглих;
"5" - вміє створювати і підтримувати чіткий порядок у роботі на основі ефективного планування.
За своєю значимістю в загальній оцінці кандидата на конкретну посаду певні якості завжди мають різну питому вагу, що встановлюється експертним шляхом. Наприклад, по шести зазначеним вище критеріям можуть бути прийняті певні значення.
Для визначення загальної оцінки ділових і організаторських якостей кандидата на управлінську посаду складається спеціальний оцінний лист.
Природно, чим вище загальна оцінка по кожній групі якостей, тим більше гідний кандидат замістити посаду в апараті управління. Найбільша можлива оцінка - 5, а найнижча - 1.
Освіта, стаж роботи та вік працівника повинні обов'язково враховуватися при оцінці ділових якостей. Справа в тому, що освіта - одна з основних якісних характеристик при визначенні рівня кваліфікації працівника, стаж роботи - кількісна міра досвіду, а вік знаходиться у взаємозв'язку зі стажем роботи.
Дані про освіту кандидата, його стаж і вік враховуються шляхом розрахунку коефіцієнта професійної перспективності за формулою:
К = Про у.обр. (1 + С / 4 + В/18), де
Про у.обр. - Оцінка рівня освіти, яка зазвичай приймається (складає
0,15 для осіб, які мають незакінчену середню освіту;
0,60 - для осіб із середньою освітою;
0,75 - для осіб з середньотехнічною і незакінченою вищою освітою;
1,00 - для осіб з вищою освітою за фахом;
С - стаж роботи за фахом. Відповідно до рекомендацій НДІ праці він ділиться на 4 (у зв'язку з тим, що, як встановлено, стаж в 4 рази менше впливає на результативність праці, ніж освіта);
В - вік. Відповідно до рекомендацій НДІ праці він ділиться на 18 (встановлено, що вплив віку на результативність праці в 18 разів менше, ніж вплив освіти). При цьому за верхню межу віку для чоловіків приймається 55 років, а для жінок - 50.
На етапі визначення загальної оцінки кандидата на посаду величина коефіцієнта професійної перспективності підсумовується із загальною оцінкою за діловими і організаторським якостям. Цілком очевидно, що перевага віддається тому кандидату, який у результаті отримає найбільшу оцінку, притому обов'язково ще й з урахуванням таким же способом отриманих оцінок по групах особистісних якостей.
Перевірка практикою, безперечно, має вирішальне значення для оцінки будь-якого управлінського працівника. У зв'язку з цим рекомендується обережно і терпляче випробувати і розпізнавати серед них справжніх організаторів, поєднують інтерес до справи з умінням налагодити спільну роботу колективу людей. Для цього при роботі з резервом кадрів на висування широко практикується їх залучення до тимчасового виконання обов'язків керівника в період його відсутності, стажування та інші форми і методи практичної перевірки. Однак і в таких випадках результати роботи вимагають об'єктивних оцінок.
На ряді російських організацій накопичений позитивний досвід оцінки управлінського персоналу. Сутність одного з найбільш апробованих і досить ефективних методів полягає у використанні кваліфікації, досвіду та інтуїції найбільш компетентних у своїй області роботи фахівців - експертів. Найважливішими умовами застосування цього методу є забезпечення анонімності виставляються експертами оцінок і обгрунтованість підбору складу експертних комісій.
Якщо анонімність досягається через спеціальне анкетування чи тестування, то обгрунтованість підбору складу експертів полягає в їх ретельного попередньою оцінкою, а також у методично грамотному і цілеспрямованому формуванні кількісного і якісного складу. Наприклад, головні вимоги до експерта - його компетентність в управлінні виробництвом, моральність, глибокі знання та визнане вміння вирішувати спеціальні завдання відповідно до визначених-функціями.
Одна з вимог - добре розбиратися в одній із суміжних спеціальних областях діяльності, наприклад, для технолога - в економіці, для економіста - в технології, лінійного керівника - у правових питаннях і т. д. Традиційне вимога до формування групи експертів полягає в їх здатності провести експертизу з урахуванням різноманітних сторін діяльності оцінюваного працівника.
Головна небезпека при підборі складу експертів полягає в завищенні частки будь-якої підгрупи експертів, завідомо близькій у своїй думці. Ця небезпека полягає не тільки в однобічності виставляється оцінки, а й у тому, що при обробці експертних думок всі інші оцінки втратять свою значимість. З тієї ж самої причини небажано включення в експертну групу фахівців, авторитет яких різко відрізняється від середнього авторитету членів комісії.
Використовуються групи експертів двома способами - індивідуально або групою. Індивідуальний, більш поширений і ефективний спосіб, полягає в тому, що кожен експерт дає оцінку анонімно і незалежно від інших, а потім ці оцінки узагальнюються. Груповий спосіб грунтується на спільній роботі експертів та одержанні сумарної оцінки від всієї групи в цілому. При такому способі узгодження індивідуальних оцінок поєднується з послідовним ознайомленням кожного експерта з оцінками інших. Вимога анонімності при такому способі дотримати можливо, але за "паперової технології" вже з'являються складності.
Групова експертиза включає такі обов'язкові етапи:
- Розробка програми (вибір форми групової думки з переліком варіантів або оцінок), рекомендацій, рішень; вироблення принципів і методів отримання групової думки;
- Вибір техніки опитування або способів виявлення індивідуальних думок;
- Формування експертної групи;
- Проведення опитування експертів;
- Обробка результатів (отримання групової думки);
- Аналіз результатів.
Результат роботи експертів відображається в документі, варіантами якого можуть бути рекомендації, узагальнюючі оцінки, рішення. Самим гласним варіантом оформлення експертизи є рішення. Найпоширенішим - рекомендації, але із зазначенням певних ознак майбутнього рішення.
Підбір, узгодження і затвердження експертних комісій звичайно проводять начальник відділу кадрів і керівник організації (організації). Начальник відділу кадрів знайомить експертів з методикою оцінки за допомогою наукового консультанта, який перший раз практично керує всією роботою. На рівні організації до складу експертних комісій (комісія для оцінки керівників апарату управління, комісія для оцінки лінійних керівників виробничих підрозділів, комісія для оцінки фахівців апарату управління) включають зазвичай 3 - 5, але не більше 7 чоловік. При цьому у числі експертів повинні бути як оцінюваний, так і його керівник.
Анкета оцінки керівника або спеціаліста, картка експерта на аттестуемого, бланк результатів опитування експертів на аттестуемого, а також, бланк розрахунку підсумкової оцінки на аттестуемого - такі обов'язкові документи майже будь-якої методики незалежно від способу розрахунків (вручну або з використанням комп'ютера).
Основним інструментом атестації є анкета, яка являє собою спеціально розроблений опитувальник, що включає перелік певних якостей і варіанти відповіді. При цьому перелік якостей, якими повинен володіти фахівець, залежить від сфери його діяльності та займаної посади. Тому правильний підбір якостей, їх перелік для кожної конкретної посади, а також оцінки в балах рекомендується встановлювати конкретної експертною комісією в організації. Саме в цьому - одна з найважливіших умов об'єктивної оцінки працівника.
Після обговорення результатів кожна експертна комісія затверджує не лише перелік якостей для включення в анкету, а й визначає кількісну оцінку кожної якості в балах. Наприклад, в анкету рекомендовані десять якостей, і всі вони оцінені по десятибальній системі оцінок (дивись Таблицю 1).
Таблиця 1.
| № п / п | Показник. | Бали |
| 1 | Здатність до вироблення і впровадження оригінальних рішень | 10 |
| 2 | Уміння створювати в колективі нормальний психологічний клімат | 9 |
| 3 | Здатність оперативно оцінювати ситуацію та приймати вдалі рішення | 8 |
| 4 | Прагнення до професійного росту та постійному підвищенню кваліфікації | 7 |
| 5 | Дисциплінованість і організованість | 6 |
| 6 | Ініціативність | 5 |
| 7 | Уміння домагатися згоди в рішеннях і діях людей | 4 |
| 8 | Здатність з ентузіазмом і захопленням ставитися до справи | 3 |
| 9 | Комунікабельність | 2 |
| 10 | Здатність виявляти цікавість до суміжних спеціальностей | 1 |
1. Якщо завжди - 1,5 бали;
2. Якщо в більшості випадків - 1 бал;
3. Якщо інколи - 0,5 бала;
4. Якщо майже ніколи - 0 балів.
При першій оцінці ставиться знак "+" в графі проти якості та її оцінки в балах. При другій оцінці ставиться знак "+" в графі, що відповідає думку експерта.
Обробка результатів оцінки аттестуемого здійснюється шляхом заповнення спеціального бланка - "Бланк результатів опитування експертів на аттестуемого". З цією метою знаки "+" з анкет, поставлені експертами, переносять зі знаком "V" у цей бланк. В іншому бланку ("Бланк розрахунку середньої оцінки аттестуемого") по кожній якості розраховується середній бал за формулою:
де З ср - середній бал оцінки якості за ступенем його функціональної значимості;
З 10 ... 3 1 - оцінка експертом ступеня значимості якості за десятибальною шкалою;
n 10 ... n 1 - кількість експертів, які присвоїли якості оцінку за ступенем значущості (у балах);
n - загальна кількість експертів.
Одночасно в цьому ж бланку по кожній з якостей розраховується середній бал ступеня прояву цієї якості у аттестуемого за формулою:
де П сер - середня оцінка ступеня прояву якостей у аттестуемого;
П 1,5 ... П 0,5 - ступінь прояву якостей у аттестуемого за оцінкою експертів;
n 1,5 ... n 0,5 - кількість експертів, що віднесли якість до ступеня його прояви у аттестуемого до того чи іншого балу оцінки;
n - Загальна кількість експертів.
Потім по кожній якості визначається середньозважений бал за формулою:
До = З ср * П ср, де К - якість.
Далі шляхом підсумовування середньозважених балів по всім якостям визначається підсумковий бал оцінки атестується. Підсумкову оцінку комісія порівнює з еталоном.
Розрахунок еталону виконується таким чином: сума балів по всіх 10 якостям (10 +9 +8 +7 +6 +5 +4 +3 +2 +1 = 57) помножується на 1,5 (коефіцієнт ступеня прояви якості, якщо вона проявляється завжди ), або на 1,0 (якщо воно проявляється в більшості випадків), або ж на 0,5 (якщо якість присутня іноді). У результаті отримуємо такі результати:
1) 57 х 1,5 = 85,5;
2) 57 х 1,0 = 57,0;
3) 57 X 0,5 = 28,5.
Таким чином, в першому випадку, якщо оцінка працівника складає більше 85 балів, формулюють висновок про його підвищення або включення у склад резерву на висунення. У другому випадку, якщо оцінка складе від 57 до 85 балів, роблять висновок про відповідність займаній посаді. У третьому випадку, якщо оцінка складає нижче 28 балів, фіксують висновок про те, що працівник не відповідає займаній посаді. При цьому дуже цінно і та обставина, що детальний аналіз оцінок експертів по якостях може допомогти визначити для кожного працівника конкретні напрями вдосконалення його діяльності.
6. Якісні методи оцінки.
До теперішнього часу у вітчизняній і світовій практиці розроблено значну кількість систем оцінки управлінського персоналу, які можна класифікувати по різних підставах. Вирішення питання про зміст (або предмет) оцінки є одним з вихідних при формуванні будь-якої системи. Аналіз того, що є змістом оцінки, - а саме: які сторони управлінської діяльності піддаються виміру, аналізу та інтерпретації, дозволяє виділити декілька основних підходів.В якості предмета оцінки керівника в різних методиках виступають:
- Ділові та особисті якості (властивості, риси) керівників;
- Характеристики їх поведінки в різних ситуаціях;
- Якість виконання управлінських функцій;
- Характеристики застосовуваних засобів керівництва;
- Показники результатів діяльності очолюваних колективів;
- Результати організаторської діяльності;
- Успішність встановлення та досягнення керівниками цілей управління конкретними колективами.
Поширена також комплексна оцінка, зміст якої включає різні комбінації з названих предметів оцінки праці. Ступінь розробленості кожного з підходів неоднакова. Деякі (наприклад, оцінка якостей) доведені до цілком повного методичного забезпечення і навіть автоматизації, інші (наприклад, цільова оцінка) представлені лише у вигляді певних принципів.
6. 1. Оцінка за методом рис.
Широкого поширення набула оцінка керівників за методом рис. В її основі - визнання впливу психологічних властивостей людини на характеристики його діяльності. До числа методик, заснованих на даному підході, відноситься бальна оцінка ступеня вираженості у керівників деякого набору ділових та особистісних якостей, оцінка тих рис, які найбільшою мірою корелюють з ефективністю діяльності керівників в конкретних колективах. Для цього за допомогою ЕОМ вибирається (без інтерпретації кількісних оцінок) такий перелік властивостей, який найбільшою мірою відрізняє кожного керівника і допомагає скласти його діловий портрет.Різниця методик пов'язані з використовуваними способами вимірювання особистісних властивостей і запропонованими переліками рис. Однак, незважаючи на різноманіття модифікацій таких методик, предмет оцінки скрізь однаковий - якості особистості керівника. У результаті завжди виходить соціально-психологічна характеристика оцінюваного і констатується володіння їм певними властивостями.
Досвід застосування подібних систем оцінки у нас в країні і за кордоном дозволяє виявити їх основний недолік - суб'єктивізм одержуваного знання. Причини цього лежать у самому методі, який пов'язаний з волею і свідомістю суб'єктів, що беруть участь в оцінці. Мова йде не про отримання упереджених або некомпетентних оцінок, що можливо при реалізації будь-якого підходу, а про сам зміст виробленої оцінки.
Використовувані переліки якостей в слабкій мірою прив'язані до управлінської діяльності і швидше розкривають певною мірою внутрішню структуру особистості оцінюваного, ніж фіксують певні професійні вимоги до психологічних характеристик керівника як суб'єкта управління. Фактично така оцінка грунтується не на аналізі реального управлінського праці, а на тому, що думають про керівника оточуючі.
6.2. Оцінка на основі аналізу праці.
Визначення психологічних властивостей на основі аналізу праці управлінського персоналу відбувається у рамках ситуаційної оцінки, яка, однак, схожа на оцінку рис. Тільки в цьому випадку як стійких психологічних характеристик виступають щодо інваріантні особливості поведінки управлінця, які у процесі вирішення ним конкретних управлінських завдань.
У методиці ситуаційної оцінки передбачена процедура відбору типових управлінських ситуацій в конкретному колективі, в структурі яких описується робота управлінця, а потім оцінюється його поведінка. Раціональним підставою такої оцінки є те, що різнорідність елементів трудової ситуації в кожному випадку складається в певний комплекс умов і завдань управлінської діяльності. Вирішення цих завдань є надзвичайно складним і ефективність дій управлінця, безумовно, визначається його особистісними особливостями.
Основу методики складає уявлення про управлінські ситуаціях як одиницях аналізу праці управлінського працівника, однак саме їх структура залишається поки ще недостатньо розробленою. Використовувані в ході оцінки ситуації (відсутність узгодженості в планах робіт з суміжними підрозділами, конфлікти, викликані нечітким розмежуванням функцій, незабезпеченість фінансовими ресурсами, неукомплекгованность підрозділи персоналом) є, по суті, лише описом окремих проблем управління.
Результатами оцінки поведінки управлінських працівників, як і у випадку оцінки якостей, є соціально-психологічна характеристика, тільки більш професійно орієнтована. Вона містить інформацію про те, яким чином (ефективно чи ні) діяв працівник, в яких ситуаціях більше, в яких - менш ефективно. Однак даний спосіб не допомагає з'ясувати причину такої поведінки та її наслідки.
В основі такого способу - уявлення про особливі завдання організаторської діяльності, що відрізняють управлінський працю від виконавського та мають деякий універсальне зміст, а також розуміння місця і ролі керівника в трудовому колективі.
Можна говорити, що основними завданнями його (керівника) діяльності як суб'єкта управління є:
- Усунення розбіжностей у підході, часі дії, зусиллях спільно працюючих індивідів;
- Завдання і підтримку правил і норм трудової поведінки та взаємодії в колективі, а також певної системи цінностей у сфері праці;
- Узгодження спільних та індивідуальних цілей діяльності;
- Забезпечення максимального внеску кожного в отриманні загального результату.
Умови управлінської діяльності, сфера спільної праці, параметри очолюваного колективу лише конкретизують ці завдання, заповнюють їх предметним змістом, не змінюючи суті виконуваних функцій. Функціональна оцінка має те гідність, що грунтується на аналізі того, чим насправді займаються керівники. Вона дозволяє визначати слабкі сторони в роботі конкретних керівників на основі знання про загальні завдання управлінської діяльності.
Головними в діяльності керівника є особистісна позиція, стиль ділового спілкування, вибраний спосіб взаємодії з підлеглими. І якщо аналіз управлінських функцій дозволяє розкрити зміст виконуваної керівником роботи, коло вирішуваних завдань, то визначення стилю керівництва розкриває систему відповідальності, що вноситься керівником в процес роботи і виступаючу в якості важливого засобу його впливу на інших людей.
При такому підході предметом оцінки є характер взаємин керівника з підлеглими. Вона дозволяє розкрити особистісні особливості поведінки керівника в системі відносин "керівництва-підпорядкування". Спосіб впливу на людей має принципове значення для успішної роботи керівника, забезпечення ефективної спільної діяльності, тому оцінка застосовуваних засобів керівництва - важливий аспект аналізу якості управлінської праці.
Керівники оцінюються також за результатами впровадження і використання нової техніки і технології, темпами освоєння нової продукції. В основі такого способу оцінки - визнання впливу керівника на формування підсумкових показників діяльності колективу. Аналізовані параметри свідчать про те, наскільки добре і з якими витратами керівник виконує свою кінцеву завдання - ефективно досягає мети спільної діяльності, отримує певні результати. При всій значимості такої оцінки і вона не дозволяє визначити міру активності і зусиль самого керівника, його особистий внесок у досягнення отриманих результатів, що важливо при його індивідуальній оцінці як суб'єкта праці.
Оцінка за результатами є визнаним способом визначення успішності будь-якої діяльності, що у разі аналізу складного управлінської праці є непростим завданням. Окремі показники результатів управлінської діяльності містяться в деяких комплексних методиках, сам же спосіб не є досить розробленим і в повній мірі не використовується на практиці. Однак представляється, що немає такої праці, підсумки-якого не вдалося б представити в певному масштабі їх корисності та соціальної значущості. Необхідність і доцільність переходу до оцінки керівників за результатами їх специфічної організаторської діяльності є нагальними і очевидними.
Так, до числа результатів діяльності керівника можуть бути віднесені створювана структура функціональних ролей в колективі, формований порядок ділової взаємодії та спілкування, якість підготовки персоналу, підтримуваний мікроклімат, сприйнятливість керованої системи до нововведень, організаційна цілісність, ціннісно-оріен-ний єдність колективу і ряд інших характеристик.
Мається на увазі, що керівник приділяв увагу цим питанням, їх рішення входило в сферу його діяльності в оцінюваній періоді часу і стало можливим завдяки успішній реалізації ним своїх управлінських функцій і застосовуваних засобів управління. В іншому випадку досягнення потрібних параметрів має бути пов'язане не з активністю оцінюваного суб'єкта управління, а з дією інших факторів. На основі аналізу виконання основних управлінських завдань щодо конкретних об'єктів управління та визначення в цьому заходи особистих зусиль керівника можуть бути оцінені результати його діяльності.
Цілепокладання лежить в основі будь-якого управління і є найважливішим елементом управлінської праці. В даний час цільове управління розглядається як необхідний компонент ефективного керівництва. Крім того, важко очікувати від керівника (як і від будь-якого іншого працівника) ефективної праці, поки залишаються неясними його кінцеві результати або хоча б не намічені орієнтири, до яких йому необхідно прагнути. Цим визначається те раціональне підгрунтя, на якому будується цей спосіб оцінки.
Перевагою підходу є можливість планувати і контролювати діяльність керівників, намічаючи її цілі та відстежуючи ступінь їх реалізації. Інформація, отримана в ході такої оцінки, дозволяє судити про те, наскільки добре спрацював керівник, чи були досягнуті намічені цілі управління.
Слабкою стороною цільової оцінки є та обставина, що керівник може досягати і не досягати цілей не по своїй волі. І справа тут не тільки в розмежуванні компетенції, але й у необхідності обліку неконтрольованих чи непередбачених чинників - тих обставин, які можуть значною мірою вплинути на результати діяльності керівника незалежно від його особистих зусиль. Тому з допомогою цього методу оцінюється тільки оперативна робота керівників. І хоча цільова оцінка не отримувала ще належної теоретичної та методичної розробки, такий спосіб розглядається фахівцями як один з багатообіцяючих.
Так, одна із систем загальної ділової оцінки керівників, доведена не тільки до рівня практичної реалізації, а й автоматизації, включає такі три групи критеріїв:
- Професійні якості,
- Рівень виконання планових завдань по основних показниках підпорядкованим їм колективів,
- Рівень організації праці, виробництва і управління в цих колективах.
Пропонується також така модель змісту оцінки управлінського персоналу, яка включає три інтегровані оцінки:
- Особистості працівника (знань, навичок, умінь, рис характеру),
- Праці працівника (витрат часу, складності праці) та
- Результатів праці (індивідуальних, внеску в управлінські показники роботи апарату, внеску у виробничі результати діяльності об'єкта управління).
Безумовно, гідністю оцінки, заснованої на комплексному підході, є багатоаспектність відображення складного і багатогранного праці керівника. Проте виділення різних сторін діяльності для оцінки вимагає застосування різних методів і розробки абсолютно особливого інструментарію для отримання та аналізу необхідної інформації з різних підстав, що не завжди витримується.
Прикладом комплексної оцінки діяльності керівника є діагностична система.
Діагностична система (ДС) може бути використана в наступних напрямках:
- Як засіб оцінки керівника при конкурсному відборі керівників, що бажають пройти курс навчання;
- Як засіб виявлення потреб керівників у навчанні та організації цього процесу;
- Для аналізу результатів навчання і отримання інформації при оцінці його ефективності;
- Для отримання даних про професійні та особистісні якості керівників при їх атестації.
Діагностична система включає більше 20 процедур, згрупованих у блоки-модулі. Для виконання поставленого завдання підбирається необхідний склад модулів і самих процедур. ДС є відкритою системою і може бути доповнена іншими процедурами.
Склад вже наявних "на озброєнні" засобів діагностики, аналізу та обробки даних дозволяє отримати різноманітну інформацію, достатню для того, щоб винести певні судження про кожного керівника і порівняти його з іншими по ряду критеріїв.
Для конкурсу може бути використано 10 критеріїв, на основі яких виводиться узагальнений показник - рейтинг кожного керівника. Такий підхід дозволяє звільнитися від комплексу психологічного ефекту абсолютної оцінки особистості, що позбавляє систему від неминучого відтінку суб'єктивності. Тому відносна оцінка кандидата в ряду таких самих, як він, в умовах конкурсу знижує до прийнятного рівня його бажання оскаржувати результати конкурсу.
Діагностична система дозволяє налаштовуватися на конкретні умови, побажання та вимоги замовника, але в тих межах, які завжди існують. Невідповідність вимог замовника можливостям системи в основному може бути свідченням його неадекватної уявлення про діагностичній системі, а також про те, як він насправді може розпорядитися отриманим матеріалом - інформацією про керівників, йому підлеглих або якимось чином від нього залежних.
Оцінка ефективності базується на обліку специфіки праці службовців (управлінців) та особливостей прояви його результатів.
Службовці - це працівники, праця яких представляє собою той чи інший різновид розумової праці. Зміст праці службовців істотно відрізняється від праці робітників: адже праця робітників - переважно фізична праця. Інша відмінність праці службовців полягає в тому, що його результати важко піддаються прямому кількісному вимірюванню. Причому результати праці управлінського персоналу часто стають очевидними не відразу, а тільки після закінчення певного періоду часу, іноді досить тривалого.
Організації періодично оцінюють своїх співробітників з метою підвищення ефективності їх роботи і визначення потреб професійного розвитку. Як показують дослідження, регулярна та систематична оцінка персоналу позитивно позначається на мотивації співробітників, їх професійному розвитку і зростання. Одночасно результати оцінки є важливим елементом управління людськими ресурсами, оскільки надають можливість приймати обгрунтовані рішення щодо винагороди, просування, звільнення співробітників, їх навчання та розвитку.
Вибір методів оцінки персоналу для кожної конкретної організації є унікальним завданням, вирішити яку може тільки керівництво самої організації (можливо за допомогою професійних консультантів). Так само як і система компенсації, система атестації повинна враховувати і відображати ряд факторів - стратегічні цілі організації, стан зовнішнього середовища, організаційну культуру і структуру, традиції організації, характеристики зайнятої в ній робочої сили. У стабільних організаціях зі стійкою ієрархічною структурою, як правило, можуть ефективно використовуватися традиційні методи оцінки; для динамічних організацій, діючих в умовах мінливого зовнішнього середовища, більш підходять нетрадиційні методи. При виборі системи оцінки необхідно звернути особливу увагу на її відповідність іншим системам управління персоналом - компенсації, планування кар'єри, професійного навчання, щоб домогтися синергетичного ефекту та уникнути конфліктів і протиріч.
Зібравши воєдино групу висококваліфікованих фахівців за освітою, але не провівши оцінку особистісних і ділових якостей кожного окремо або оцінку роботи групи, керівник може отримати «важкий колектив», як в психологічному так і у виробничому плані. Не завжди професійна оцінка збігається з особистісної, і досвідчений співробітник може виявитися погано уживався людиною, що внесе дисгармонію в роботу колективу і організації в цілому.
В іншому прикладі - співробітника, якого можна покликати «душа - людина» або «сорочка - хлопець», вміє знайти спільну мову і підхід до кожного, як спеціаліст або керівник може виявитися нікчемним, що в кінцевому підсумку негативно може вплинути на виконання виробничого завдання і мети.
Тому багато керівників сучасних підприємств, причому будь-якої форми власності, вже приходять до висновку, що без попередньої оцінки - тестування, а надалі проведення атестації й об'єктивної оцінки співробітників по всіх параметрах не домогтися стабільної роботи підприємства і в кінцевому підсумку отримання позитивних результатів як діяльності підприємства так і кожного із співробітників.
Відтак у проведенні об'єктивної оцінки та атестації повинні бути зацікавлені всі, як керівники, так і співробітники.
2. Два підходи до оцінки персоналу. / / Управління персоналом. 1999, № 4.
3. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пхало В.Т. Управління персоналом. М.: ПРІОР, 1998.
4. Як оцінити фахівця? / / Управління персоналом. 1998, № 9.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. Пер. з англ. М.: Справа, 1992.
6. Місце оцінки персоналу в системі кадрового менеджменту. / / Людина і праця. 1997, № 6.
7. Методичні засади оцінки ефективності праці службовців. М.: Економіка, 1989.
8. Організація та оцінка персоналу. / / Служба кадрів. 1999, № № 1,2
9. Система трудового потенціалу працівника. / / Социс. 1999, № 3.
10. Управління персоналом організації. Підручник / За ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 1997.
Визначення психологічних властивостей на основі аналізу праці управлінського персоналу відбувається у рамках ситуаційної оцінки, яка, однак, схожа на оцінку рис. Тільки в цьому випадку як стійких психологічних характеристик виступають щодо інваріантні особливості поведінки управлінця, які у процесі вирішення ним конкретних управлінських завдань.
У методиці ситуаційної оцінки передбачена процедура відбору типових управлінських ситуацій в конкретному колективі, в структурі яких описується робота управлінця, а потім оцінюється його поведінка. Раціональним підставою такої оцінки є те, що різнорідність елементів трудової ситуації в кожному випадку складається в певний комплекс умов і завдань управлінської діяльності. Вирішення цих завдань є надзвичайно складним і ефективність дій управлінця, безумовно, визначається його особистісними особливостями.
Основу методики складає уявлення про управлінські ситуаціях як одиницях аналізу праці управлінського працівника, однак саме їх структура залишається поки ще недостатньо розробленою. Використовувані в ході оцінки ситуації (відсутність узгодженості в планах робіт з суміжними підрозділами, конфлікти, викликані нечітким розмежуванням функцій, незабезпеченість фінансовими ресурсами, неукомплекгованность підрозділи персоналом) є, по суті, лише описом окремих проблем управління.
Результатами оцінки поведінки управлінських працівників, як і у випадку оцінки якостей, є соціально-психологічна характеристика, тільки більш професійно орієнтована. Вона містить інформацію про те, яким чином (ефективно чи ні) діяв працівник, в яких ситуаціях більше, в яких - менш ефективно. Однак даний спосіб не допомагає з'ясувати причину такої поведінки та її наслідки.
6.3. Функціональна оцінка.
Функціональна оцінка керівника грунтується на аналізі процесу праці, з'ясуванні, наскільки він добре справляється зі своїми посадовими обов'язками. Робота керівника в цьому випадку описується в структурі виконуваних ним специфічних функцій з регулювання спільної діяльності. Наприклад, в одній з методик виділяють такі управлінські функції, як планування, організація, комплектування штатів, керівництво та лідерство, контроль.В основі такого способу - уявлення про особливі завдання організаторської діяльності, що відрізняють управлінський працю від виконавського та мають деякий універсальне зміст, а також розуміння місця і ролі керівника в трудовому колективі.
Можна говорити, що основними завданнями його (керівника) діяльності як суб'єкта управління є:
- Усунення розбіжностей у підході, часі дії, зусиллях спільно працюючих індивідів;
- Завдання і підтримку правил і норм трудової поведінки та взаємодії в колективі, а також певної системи цінностей у сфері праці;
- Узгодження спільних та індивідуальних цілей діяльності;
- Забезпечення максимального внеску кожного в отриманні загального результату.
Умови управлінської діяльності, сфера спільної праці, параметри очолюваного колективу лише конкретизують ці завдання, заповнюють їх предметним змістом, не змінюючи суті виконуваних функцій. Функціональна оцінка має те гідність, що грунтується на аналізі того, чим насправді займаються керівники. Вона дозволяє визначати слабкі сторони в роботі конкретних керівників на основі знання про загальні завдання управлінської діяльності.
6. 4. Методика визначення стилю керівництва.
Аналіз якості виконання роботи припускає також визначення стилю керівництва. Керівник створює цінності не напряму, а за допомогою інших людей, регулюючи їх поведінку і модифікуючи його в необхідному для реалізації спільних цілей напрямку. Засобом рішення всіх задач в колективі для нього виступає цілеспрямоване і систематичне вплив на людей в процесі спільної праці.Головними в діяльності керівника є особистісна позиція, стиль ділового спілкування, вибраний спосіб взаємодії з підлеглими. І якщо аналіз управлінських функцій дозволяє розкрити зміст виконуваної керівником роботи, коло вирішуваних завдань, то визначення стилю керівництва розкриває систему відповідальності, що вноситься керівником в процес роботи і виступаючу в якості важливого засобу його впливу на інших людей.
При такому підході предметом оцінки є характер взаємин керівника з підлеглими. Вона дозволяє розкрити особистісні особливості поведінки керівника в системі відносин "керівництва-підпорядкування". Спосіб впливу на людей має принципове значення для успішної роботи керівника, забезпечення ефективної спільної діяльності, тому оцінка застосовуваних засобів керівництва - важливий аспект аналізу якості управлінської праці.
6. 5. Оцінка за результатами діяльності колективу.
Широко поширена практика оцінки керівників за результатами діяльності очолюваних ними колективів. При цьому використовуються головним чином виробничі та економічні показники, пов'язані, наприклад, до якості, обсягу, строкам отримання вироблених продуктів (послуг). Прибуток є найбільш показовим і універсальним критерієм роботи будь-якого управлінця, особливо в країнах з ринковою економікою. Проте його використання передбачає аналіз та облік ряду інших показників, оскільки високі результати по прибутку можуть приховувати серйозні недоліки управління (наприклад, розлад системи забезпечення необхідними ресурсами), занадто пізнє виявлення яких небажано. Причому, чим більш високий пост займає оцінюваний керівник, тим вище значення прибутку як критерію оцінки його діяльності. Поряд з прибутком застосовуються і складні системи показників, що враховують використання основних і оборотних засобів, ефективність капіталовкладень, економію прямих і непрямих витрат у витратах виробництва та обігу і т. д.Керівники оцінюються також за результатами впровадження і використання нової техніки і технології, темпами освоєння нової продукції. В основі такого способу оцінки - визнання впливу керівника на формування підсумкових показників діяльності колективу. Аналізовані параметри свідчать про те, наскільки добре і з якими витратами керівник виконує свою кінцеву завдання - ефективно досягає мети спільної діяльності, отримує певні результати. При всій значимості такої оцінки і вона не дозволяє визначити міру активності і зусиль самого керівника, його особистий внесок у досягнення отриманих результатів, що важливо при його індивідуальній оцінці як суб'єкта праці.
Оцінка за результатами є визнаним способом визначення успішності будь-якої діяльності, що у разі аналізу складного управлінської праці є непростим завданням. Окремі показники результатів управлінської діяльності містяться в деяких комплексних методиках, сам же спосіб не є досить розробленим і в повній мірі не використовується на практиці. Однак представляється, що немає такої праці, підсумки-якого не вдалося б представити в певному масштабі їх корисності та соціальної значущості. Необхідність і доцільність переходу до оцінки керівників за результатами їх специфічної організаторської діяльності є нагальними і очевидними.
6.6. Метод аналізу структури управлінської діяльності.
Аналіз структури управлінської діяльності дозволяє говорити про те, що результати праці керівника укладаються в параметрах тих об'єктів, на які спрямована його активність. Діяльність керівника призводить до перетворення керованих об'єктів, точніше до зміни (або збереження на необхідному рівні) певних їх характеристик, необхідних для реалізації цілей управління і важливих для спільної роботи.Так, до числа результатів діяльності керівника можуть бути віднесені створювана структура функціональних ролей в колективі, формований порядок ділової взаємодії та спілкування, якість підготовки персоналу, підтримуваний мікроклімат, сприйнятливість керованої системи до нововведень, організаційна цілісність, ціннісно-оріен-ний єдність колективу і ряд інших характеристик.
Мається на увазі, що керівник приділяв увагу цим питанням, їх рішення входило в сферу його діяльності в оцінюваній періоді часу і стало можливим завдяки успішній реалізації ним своїх управлінських функцій і застосовуваних засобів управління. В іншому випадку досягнення потрібних параметрів має бути пов'язане не з активністю оцінюваного суб'єкта управління, а з дією інших факторів. На основі аналізу виконання основних управлінських завдань щодо конкретних об'єктів управління та визначення в цьому заходи особистих зусиль керівника можуть бути оцінені результати його діяльності.
6. 7. Цільовий метод оцінки.
За змістом цільовий метод близький до методу оцінки за результатами. Відомо, що цілі - передбачати результати діяльності. Процес оцінки в цьому випадку полягає в тому, щоб визначити, наскільки компетентно керівники встановлюють цілі (масштабні, але досяжні) і як добре працюють за їх досягнення.Цілепокладання лежить в основі будь-якого управління і є найважливішим елементом управлінської праці. В даний час цільове управління розглядається як необхідний компонент ефективного керівництва. Крім того, важко очікувати від керівника (як і від будь-якого іншого працівника) ефективної праці, поки залишаються неясними його кінцеві результати або хоча б не намічені орієнтири, до яких йому необхідно прагнути. Цим визначається те раціональне підгрунтя, на якому будується цей спосіб оцінки.
Перевагою підходу є можливість планувати і контролювати діяльність керівників, намічаючи її цілі та відстежуючи ступінь їх реалізації. Інформація, отримана в ході такої оцінки, дозволяє судити про те, наскільки добре спрацював керівник, чи були досягнуті намічені цілі управління.
Слабкою стороною цільової оцінки є та обставина, що керівник може досягати і не досягати цілей не по своїй волі. І справа тут не тільки в розмежуванні компетенції, але й у необхідності обліку неконтрольованих чи непередбачених чинників - тих обставин, які можуть значною мірою вплинути на результати діяльності керівника незалежно від його особистих зусиль. Тому з допомогою цього методу оцінюється тільки оперативна робота керівників. І хоча цільова оцінка не отримувала ще належної теоретичної та методичної розробки, такий спосіб розглядається фахівцями як один з багатообіцяючих.
7. Діагностична система оцінки
Поширеними є розробка і використання комплексних методик. З точки зору змісту виробленої оцінки це передбачає наявність одночасно декількох предметів у структурі використовуваної інформації. Інакше кажучи, судження про цінність керівника грунтується на різних підставах.Так, одна із систем загальної ділової оцінки керівників, доведена не тільки до рівня практичної реалізації, а й автоматизації, включає такі три групи критеріїв:
- Професійні якості,
- Рівень виконання планових завдань по основних показниках підпорядкованим їм колективів,
- Рівень організації праці, виробництва і управління в цих колективах.
Пропонується також така модель змісту оцінки управлінського персоналу, яка включає три інтегровані оцінки:
- Особистості працівника (знань, навичок, умінь, рис характеру),
- Праці працівника (витрат часу, складності праці) та
- Результатів праці (індивідуальних, внеску в управлінські показники роботи апарату, внеску у виробничі результати діяльності об'єкта управління).
Безумовно, гідністю оцінки, заснованої на комплексному підході, є багатоаспектність відображення складного і багатогранного праці керівника. Проте виділення різних сторін діяльності для оцінки вимагає застосування різних методів і розробки абсолютно особливого інструментарію для отримання та аналізу необхідної інформації з різних підстав, що не завжди витримується.
Прикладом комплексної оцінки діяльності керівника є діагностична система.
Діагностична система (ДС) може бути використана в наступних напрямках:
- Як засіб оцінки керівника при конкурсному відборі керівників, що бажають пройти курс навчання;
- Як засіб виявлення потреб керівників у навчанні та організації цього процесу;
- Для аналізу результатів навчання і отримання інформації при оцінці його ефективності;
- Для отримання даних про професійні та особистісні якості керівників при їх атестації.
Діагностична система включає більше 20 процедур, згрупованих у блоки-модулі. Для виконання поставленого завдання підбирається необхідний склад модулів і самих процедур. ДС є відкритою системою і може бути доповнена іншими процедурами.
Склад вже наявних "на озброєнні" засобів діагностики, аналізу та обробки даних дозволяє отримати різноманітну інформацію, достатню для того, щоб винести певні судження про кожного керівника і порівняти його з іншими по ряду критеріїв.
Для конкурсу може бути використано 10 критеріїв, на основі яких виводиться узагальнений показник - рейтинг кожного керівника. Такий підхід дозволяє звільнитися від комплексу психологічного ефекту абсолютної оцінки особистості, що позбавляє систему від неминучого відтінку суб'єктивності. Тому відносна оцінка кандидата в ряду таких самих, як він, в умовах конкурсу знижує до прийнятного рівня його бажання оскаржувати результати конкурсу.
Діагностична система дозволяє налаштовуватися на конкретні умови, побажання та вимоги замовника, але в тих межах, які завжди існують. Невідповідність вимог замовника можливостям системи в основному може бути свідченням його неадекватної уявлення про діагностичній системі, а також про те, як він насправді може розпорядитися отриманим матеріалом - інформацією про керівників, йому підлеглих або якимось чином від нього залежних.
Висновок.
Ділова оцінка якості персоналу організації - це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивацій і властивостей) вимогам посади або робочого місця.Оцінка ефективності базується на обліку специфіки праці службовців (управлінців) та особливостей прояви його результатів.
Службовці - це працівники, праця яких представляє собою той чи інший різновид розумової праці. Зміст праці службовців істотно відрізняється від праці робітників: адже праця робітників - переважно фізична праця. Інша відмінність праці службовців полягає в тому, що його результати важко піддаються прямому кількісному вимірюванню. Причому результати праці управлінського персоналу часто стають очевидними не відразу, а тільки після закінчення певного періоду часу, іноді досить тривалого.
Організації періодично оцінюють своїх співробітників з метою підвищення ефективності їх роботи і визначення потреб професійного розвитку. Як показують дослідження, регулярна та систематична оцінка персоналу позитивно позначається на мотивації співробітників, їх професійному розвитку і зростання. Одночасно результати оцінки є важливим елементом управління людськими ресурсами, оскільки надають можливість приймати обгрунтовані рішення щодо винагороди, просування, звільнення співробітників, їх навчання та розвитку.
Вибір методів оцінки персоналу для кожної конкретної організації є унікальним завданням, вирішити яку може тільки керівництво самої організації (можливо за допомогою професійних консультантів). Так само як і система компенсації, система атестації повинна враховувати і відображати ряд факторів - стратегічні цілі організації, стан зовнішнього середовища, організаційну культуру і структуру, традиції організації, характеристики зайнятої в ній робочої сили. У стабільних організаціях зі стійкою ієрархічною структурою, як правило, можуть ефективно використовуватися традиційні методи оцінки; для динамічних організацій, діючих в умовах мінливого зовнішнього середовища, більш підходять нетрадиційні методи. При виборі системи оцінки необхідно звернути особливу увагу на її відповідність іншим системам управління персоналом - компенсації, планування кар'єри, професійного навчання, щоб домогтися синергетичного ефекту та уникнути конфліктів і протиріч.
Зібравши воєдино групу висококваліфікованих фахівців за освітою, але не провівши оцінку особистісних і ділових якостей кожного окремо або оцінку роботи групи, керівник може отримати «важкий колектив», як в психологічному так і у виробничому плані. Не завжди професійна оцінка збігається з особистісної, і досвідчений співробітник може виявитися погано уживався людиною, що внесе дисгармонію в роботу колективу і організації в цілому.
В іншому прикладі - співробітника, якого можна покликати «душа - людина» або «сорочка - хлопець», вміє знайти спільну мову і підхід до кожного, як спеціаліст або керівник може виявитися нікчемним, що в кінцевому підсумку негативно може вплинути на виконання виробничого завдання і мети.
Тому багато керівників сучасних підприємств, причому будь-якої форми власності, вже приходять до висновку, що без попередньої оцінки - тестування, а надалі проведення атестації й об'єктивної оцінки співробітників по всіх параметрах не домогтися стабільної роботи підприємства і в кінцевому підсумку отримання позитивних результатів як діяльності підприємства так і кожного із співробітників.
Відтак у проведенні об'єктивної оцінки та атестації повинні бути зацікавлені всі, як керівники, так і співробітники.
Список використаної літератури.
1. Можливості застосування експертної оцінки в управлінні персоналом в торгівлі. / / Менеджмент у Росії і за кордоном. 1998, № 3.2. Два підходи до оцінки персоналу. / / Управління персоналом. 1999, № 4.
3. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пхало В.Т. Управління персоналом. М.: ПРІОР, 1998.
4. Як оцінити фахівця? / / Управління персоналом. 1998, № 9.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. Пер. з англ. М.: Справа, 1992.
6. Місце оцінки персоналу в системі кадрового менеджменту. / / Людина і праця. 1997, № 6.
7. Методичні засади оцінки ефективності праці службовців. М.: Економіка, 1989.
8. Організація та оцінка персоналу. / / Служба кадрів. 1999, № № 1,2
9. Система трудового потенціалу працівника. / / Социс. 1999, № 3.
10. Управління персоналом організації. Підручник / За ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 1997.