Ще одне джерело змін потреб організації в робочій силі - внутрішньоорганізаційна динаміка робочої сили - звільнення за власним бажанням, виходи на пенсію, декретні відпустки і т.п. Відділ кадрів має відстежувати цю динаміку і завчасно передбачати зміни.
Серед безлічі зовнішніх факторів існує декілька найбільш важливих, які безпосередньо впливають на стан ринку праці - джерела робочої сили для більшості сучасних організацій. До них відносяться: [4]
Ø макроекономічні параметри - темпи економічного зростання, рівень інфляції та безробіття, структурні зміни (розвиток одного сектора народного господарства за рахунок скорочення іншого) - роблять сильний вплив як на стратегію компанії (потреби в людських ресурсах), так і на ситуацію на ринку праці (пропозиція людських ресурсів).
Ø розвиток техніки і технології може самим кардинальним чином змінити потреби організації в робочій силі. Прикладом може служити заміна рахівників у всьому світі персональними комп'ютерами. Фахівці з людських ресурсів повинні працювати в тісному контакті з технічними експертами компанії, щоб завчасно оцінити вплив можливого впровадження нової техніки або технології на потребу організації в персоналі.
Ø політичні зміни можуть впливати на потреби в людських ресурсах і становище на ринку праці через зміну законодавства, регулювання макроекономічних параметрів, створення певного політичного клімату в країні.
Ø конкуренція і стан ринку збуту, що змінюються під впливом багатьох факторів, надають саме прямий вплив на потреби компанії в людських ресурсах. Посилення конкуренції на стабільному або сокращающемся ринку, як правило, означає, що компанії необхідно подумати про скорочення чисельності своїх співробітників. І, навпаки, швидко зростаючий попит на продукцію організації є індикатором необхідності набору додаткової робочої сили.
Розуміння динаміки факторів, що впливають на потреби організації в робочій силі, є основою планування людських ресурсів. Сучасні організації використовують різні методи планування - від найпростіших до складних багатофакторних моделей. До методів прогнозування потреб у людських ресурсах відносяться:
Ø екстраполяція - найбільш простий і часто вживається метод, полягає у перенесенні сьогоднішньої ситуації (пропорцій) у майбутнє. Привабливість методу полягає в його загальнодоступності, обмеженість полягає в неможливості врахувати зміни в розвитку організації і зовнішнього середовища. Тому це метод підходить для короткострокового планування і для організацій зі стабільною структурою, що діють в стабільній навколишньому середовищу.
Ø експертні оцінки - це метод, що грунтується на використанні думок спеціалістів для визначення потреб у людських ресурсах. Такими фахівцями в організації є, перш за все, керівники підрозділів. Відділ людських ресурсів займається збором і обробкою оцінок. Переваги методу експертних оцінок полягають в участі лінійних керівників. Недоліки методу пов'язані з трудомісткістю процесу збору і обробки думок експертів, а також суб'єктивності їх суджень.
Ø Комп'ютерні моделі являють собою набори математичних формул, які дозволяють одночасно використовувати методи екстраполяції, експертних оцінок, а також інформацію про динаміку факторів, що впливають на потреби організації в робочій силі. Моделі дають можливість домогтися найбільш точних прогнозів потреби в робочій силі, проте досить висока ціна, а також необхідність спеціальних навичок для їх використання обмежують сферу застосування цього методу великими організаціями.
2.2 Визначення чисельності персоналу
До розрахунків чисельності не слід підходити спрощено, оскільки вони визначають подальшу роботу по комплектуванню підприємства з кадрів. З цієї причини при визначенні потреби в робочій силі не обмежуються формальними розрахунками з використанням загальноприйнятих формул, а проводять додаткові аналітичні розрахунки, щоб виявити особливості виробничої ситуації.
Так, у практиці часто використовують методологію планування "від досягнутого рівня". Відповідно до даного підходу, чисельність робітників у плановому періоді (Чпл) розраховується наступним чином:
Чпл = Чб (Iq / Iw),


де Чб - середньооблікова чисельність працюючих в базисному періоді, чол.; Iq - індекс зміни обсягу виробництва в плановому періоді;
Iw - індекс росту продуктивності праці.
Однак у цьому випадку є небезпека автоматично перенести недоліки у використанні працівників у звітному періоді на плановий період. Тому розрахунки слід доповнити аналізом використання фонду робочого часу робітників, скласти на його основі план заходів спрямованих на краще використання робочої сили, що повинно знайти відображення в індексі зростання продуктивності праці.
Такого роду аналіз особливо необхідний у тих випадках, коли кадрова політика підприємства орієнтована на економію витрат на робочу силу, на інтенсивний шлях розвитку виробництва.
Оскільки розрахунки необхідної чисельності за загальноприйнятими формулами дозволяють отримати середньорічний показник, необхідно проаналізувати, чи є коливання потреби в робочій силі в окремі періоди щодо цього середньорічного показника, викликані відмінностями у продукції, що випускається.
Причому діапазон коливань може бути особливо значним, якщо аналізується в професійному розрізі.
Планова чисельність виробничих працівників на нормованих роботах визначається виходячи з трудомісткості продукції:
Чпл = Тп.н / (Фр.в * Кв.н),
де Тп.н - планова нормативна трудомісткість, нормо-годин;
Фр.в - корисний річний фонд часу одного робітника, год;
Кв.н - запланований коефіцієнт виконання норм.
Нормативна трудомісткість випуску продукції (чисельність формули) являє собою сумарний показник, він не враховує, наскільки рівномірно розподіляється трудомісткість по місяцях або кварталах року відповідно до коливань обсягів виробництва. А ці коливання можуть бути дуже значними.
Тому, розрахувавши за формулою середньорічний показник, в окремі періоди часу підприємство може відчувати або брак чисельності, або її надлишок.
Однак важливо знати не тільки діапазон коливань чисельності робітників (від максимальної потреби до мінімальної), а й тривалість періоду, для якого характерний надлишок або недокомплект чисельності. Тільки після цього можна вирішувати питання про набір кадрів відповідно до середньорічної потребою і методах регулювання виникаючих неузгодженостей.
Необхідно враховувати і характер взаємозв'язку зміни обсягу виробництва і чисельності працівників: як ці два процеси пов'язані в часі, чи завжди за спадом (або за зростанням) виробництва відразу ж йде пропорційну зміну чисельності або зміна показника чисельності відбувається через певний проміжок часу, тобто з певним тимчасовим зрушенням.
Як показує практика, зміна показників обсягу виробництва та чисельності працюючих, не відбувається синхронно: реакція на зміну обсягу виробництва не є негайною. Справа в тому, що виробнича трудомісткість в умовах зростання (або спаду) виробництва формується під впливом, перш за все, факторів, пов'язаних з організацією виробничого процесу на підприємстві.
Обгрунтування зростання продуктивності праці на багатьох діючих російських підприємствах виробляється за факторами. При цьому розрахунок здійснюється виходячи з необхідності економії чисельності працюючих за всіма чинниками зростання продуктивності праці. У цьому випадку чисельність працівників підприємства у плановому періоді може бути визначена за наступною формулою:
Чпл = Чб * Iq + Е,
де Чпл - середньооблікова планова чисельність працюючих, чол.
Е - загальна зміна (зменшення-"мінус", збільшення-"плюс") вихідної чисельності працюючих, чол.
Даний метод розрахунку загальної потреби підприємства в робочій силі може бути застосовний тільки для діючих підприємств зі стабільним, плавним зміною виробничої програми. Він непридатний для знову створюваних підприємств і об'єктів, а також для підприємств з істотними коливаннями виробничої програми та структури працюючих. Більш точної і обгрунтованою, в тому числі і для знову створюваних підприємств і об'єктів, є методика визначення планової чисельності працівників підприємства прямим способом.
Найбільш поширеними є такі основні методи:
Ø визначення потреби в робочих кадрах;
Ø за трудомісткістю робіт;
Ø за нормами виробітку;
Ø по робочих місцях на підставі норм обслуговування машин і агрегатів, і контролю за технологічним процесом.
При плануванні чисельності робітників визначається явочний і середньосписковий склад. Явочное число робітників у зміну (Чяв) - це нормативна чисельність робітників для виконання виробничого змінного завдання по випуску продукції:
Чяв = Тр / (ПВМ * Dn * S * Квн),

де Тр - трудомісткість виробничої програми, нормо-годин;
ПВМ - тривалість робочої зміни або змінний фонд робочого часу одного робітника, годин;
S - число робочих змін у добі;
Dn - число діб роботи підприємства в плановому періоді.
Для розрахунку необхідного среднесписочного числа робітників можуть бути застосовані два основні методи: розрахунок за коефіцієнтом середньооблікового складу і по планованому відсотку невиходів на роботу:
Псп = Чяв * КСП,

где КСП-коефіцієнт середньооблікового складу. Цей коефіцієнт розраховується як:
КСП = Fn / f,

Де Fn - номінальний фонд робочого часу (кількість календарних робочих днів);
f - дійсний фонд часу роботи одного робітника (плановане число робочих днів).
Планування чисельності допоміжних, які виконують роботи, на які є норми обслуговування, зводиться до визначення загальної кількості об'єктів обслуговування з урахуванням змінності робіт. Частка від ділення цієї кількості на норму обслуговування складає явочное кількість робітників.
Чисельність службовців може бути визначена виходячи з аналізу середньогалузевих даних, а при їх відсутності - за розробленими підприємством нормативам. Нормативи чисельності залежно від їх призначення можуть розроблятися не тільки по кожній окремій функції управління, групам функцій, підприємству в цілому, але і по окремих видах робіт (облікові, графічні, обчислювальні та ін), а також за посадами (конструктори, технологи, економісти та ін.)
Чисельність обслуговуючого персоналу може бути визначена за укрупненими нормами обслуговування. Наприклад, чисельність прибиральників - за кількістю квадратних метрів площі приміщень, гардеробників - за кількістю обслуговуваних людей та ін
Чисельність керівників можна визначити з урахуванням норм керованості і ряду інших чинників.
2.3 Планування професійного складу
Зміни в обсягах виробництва, техніки і технології, в асортименті продукції впливають не тільки на загальну чисельність, але і на професійно-кваліфікаційну структуру робітників. Для її планування використовуються різні підходи та методи. Так, можна розрахувати чисельність по кожній професії (професійної групи), і на підставі цього шляхом підсумовування визначається загальна чисельність робітників, а потім частка кожної професійної групи у загальній чисельності.
Розрахунок може бути виконаний і по-іншому: спочатку визначається загальна чисельність робітників, а потім вона розподіляється відповідно до існуючої (чи заданої або прогнозованої) структурою за професіями (професійними групами).
У першому разі є небезпека, що сумарна чисельність за професіями, що розраховується по кожній з них на основі своєї методики, не буде відповідати загальній чисельності, розрахованої укрупненим способом, причому відмінності можуть бути досить істотними.
У другому випадку точність розрахунку залежить від правильного визначення самої професійної структури в майбутньому періоді. Є як мінімум три методи розрахунку структури. Перший з них заснований на використанні методу екстраполяції: порівняння професійної структури робітників підприємства за тривалий період (кілька років), виявлення створених тенденцій і розповсюдження їх на майбутній період.
Як показали результати періодично проводяться органами статистики обстежень професійного складу робітників у промисловості, професійна структура досить стабільна: суттєві зміни виявляються лише за тривалий період (5-10 років). Щоправда, ці висновки ставилися до умов планової економіки та щодо стабільно працюючим підприємствам. Тому підхід, заснований на екстраполяції даних, в "чистому" вигляді навряд чи виправданий на рівні підприємства, що працює в ринкових умовах. Отриману з використанням цього методу структуру робітників слід скорегувати з урахуванням впровадження техніки, запланованій перебудови виробництва, змін в спеціалізації підприємства у випуску продукції.
Інший підхід до розрахунку перспективної структури робітників за професіями заснований на аналізі зміни рівня продуктивності праці за професійними групами. Чим вища продуктивність праці, тим менша чисельність необхідна для виконання того ж обсягу робіт. Передумовою застосування даного методу розрахунку майбутньої професійної структури робочих кадрів, є організація обліку зміни рівня продуктивності праці не в цілому по всіх робітників, а по робочих найбільш масових професій. Крім того, зростання продуктивності праці повинен супроводжуватися вивільненням зайвої чисельності, а звідси і зміною частки даної професійної групи робітників у загальній чисельності.
При прогнозуванні професійної структури кадрів можна використовувати апарат марковських процесів. В основі цього методу лежить оцінка ймовірності міжпрофесійні переходів з причин плинності (включаючи повернення в колишню групу після звільнення) та екстраполяція тенденцій, що склалися. Простіше за все оцінки ймовірностей переходів в марковському моделі можна отримати як власності відповідних переходів. Однак при використанні даного методу слід дотримуватися важлива вимога: що склалася спрямованість і інтенсивність професійного руху працівників на підприємстві повинні бути в певній мірі стабільними і інерційними, що виявляється відповідним попереднім аналізом.
При цьому велике значення має аналіз раціональності використання робочої сили, оскільки збільшення потреби в нових робочих часто може бути компенсовано більш повним використанням найнятої робочої сили.
При проведенні планових розрахунків потрібної чисельності персоналу за структурними підрозділами слід залучати до цієї роботи їх керівників.
3 Управління чисельністю та структурою персоналу на прикладі
ВАТ «Іній»
У ВАТ «Іній» функції підбору, найму персоналу, управління структурою і чисельністю персоналу виконує відділ кадрів. Відділ займається широким комплексом питань і грає ключову роль в організаційному розвитку.
Відділ кадрів очолює начальник відділу, але при цьому він зберігає безпосереднє підпорядкування керівнику організації. Як функціональний керівника начальник відділу кадрів забезпечує задовільний з точки зору організації функціонування систем управління персоналом - підбору, навчання та розвитку, оцінки, компенсації та комунікації, працює над їх вдосконаленням і управляє співробітниками свого підрозділу. Він бере участь в обговоренні найважливіших для організації питань розвитку, визначення стратегії. Звичайно, при обговоренні питань управління всією організацією та розробці бізнес-стратегії начальник відділу виступає перш за все як фахівець у галузі управління людьми, як свого роду внутрішній консультант з цього питання для всіх керівників. Однак крім компетентності у своїй професійній області, він повинен розуміти загальні закони розвитку організації, знати ринок, конкурентів, що випускається компанією продукцію і надані нею послуги, володіти стратегічним мисленням, тобто бути фахівцем з управління своєю компанією в цілому. В іншому випадку його поради навіть в області управління людськими ресурсами будуть недостатньо професійними, а авторитет у вищому керівництві і в організації в цілому не буде відповідати займаній посаді. І навпаки, компетентному з точки зору управління компанією керівнику відділу кадрів значно легше реалізувати свої чисто «функціональні проекти» в силу своєї ваги в організації. Остання справедливо по відношенню до всіх співробітників відділу, які нерідко скаржаться на недостатню увагу до них і неделаніе співпрацювати про боку інших керівників. Першопричиною такої «недооцінки» часто служить їх власна некомпетентність у ключових питаннях діяльності організації, що робить їх «неповноцінними» в очах колег.