Зміст
Введення
1. Управління проектами в ринкових умовах
1.1. Сутність управління проектами
1.2. Роль управління проектами в сучасній Росії
2. Організаційні проекти і керування ними
2.1. Сутність організаційних проектів
2.2. Менеджмент організаційних проектів
2.3. Особливості управління організаційними проектами
3. Аспекти роботи в управлінні проектами
3.1. Управління ефективністю, рентабельністю і тривалістю проекту
3.2. Діяльність людей у проектах
3.3. Фактори і правила досягнення успіху в управлінні проектами
Висновок
Список використаної літератури
Введення
Перехід на проектні методи управління в першу чергу пов'язаний з ліквідацією організаційної системи, заснованої на планово-розподільних методах управління і переходом до ринкових відносин. Для держави основною формою програмного управління є цільові комплексні програми, вони виступають у формі федеральних цільових програм.
Управління організаційними проектами стає особливо актуальним, коли в Росії формуються умови широкого використання методології управління проектами. Даний метод є ефективним засобом управління в реальних російських умовах і в той же час перевіреним інструментом реалізації організаційних проектів необхідної якості, у встановлені терміни, в рамках прийнятого бюджету.
Проект - справа, пов'язана не тільки з інноваціями і з необхідністю великих інвестицій. Проект передбачає численні фактори невизначеності, а це ускладнює розрахунки. До цього ще треба додати, що робота над проектом здійснюється в команді і вимагає від усіх її учасників особливих навичок і здібностей. Тому підприємству слід з великою ретельністю підійти до питань планування, ведення і управління будь-яким комплексним проектом. Умілий менеджмент виведе починання компанії на дорогу успіху.
Управління проектом являє собою методологію організації, планування, керівництва, координації людських і матеріальних ресурсів протягом життєвого циклу проекту (кажуть також - проектного циклу), спрямовану на ефективне досягнення його цілей шляхом застосування системи сучасних методів, техніки і технологій управління для досягнення визначених у проекті результатів за складом і обсягом робіт, вартості, часу, якості.
Уміння розробляти та здійснювати проекти в суворій відповідності з поставленими цілями - велике мистецтво. Йому неможливо навчити досконало, але кожному під силу освоїти основні методи управління і зрозуміти логіку процесу управління проектами.
Будь-який проект реалізується людьми. Від знання «ключових гравців» і їх розташування на полі залежить успіх або невдача проекту.
Мета даної курсової роботи - розглянути управління організаційними проектами.
Завданнями курсової роботи є:
- Зрозуміти сутність управління проектами;
- Розглянути роль управління проектами в сучасній Росії;
- Зрозуміти сутність організаційних проектів;
- Вивчити менеджмент організаційних проектів;
- Розглянути особливості управління організаційними проектами;
- Вивчити управління ефективністю, рентабельністю і продовж-ності проекту;
- Розглянути діяльність людей в проектах;
- Вивчити чинники та правила досягнення успіху в управлінні проектами.
У ході написання даної курсової роботи була використана література як вітчизняних авторів, так і закордонних: В.Д. Шапіро, І.І. Мазур, Виханский О.С., Мінцберг Г., Поршнєв А.Г. та ін
1. Управління проектами в ринкових умовах
1.1. Сутність управління проектами
Проект як система діяльності існує рівно стільки часу, скільки його потрібно для отримання кінцевого результату. Концепція проекту, проте, не суперечить концепції фірми або підприємства і цілком сумісна з нею. Більш того, проект часто стає основною формою діяльності фірми. У сучасному розумінні проекти - це те, що змінює наш світ: будівництво житлового будинку або промислового об'єкту, програма науково-дослідних робіт, реконструкція підприємства, створення нової організації, розробка нової техніки і технології, спорудження корабля, створення кінофільму, розвиток регіону, - це всі проекти.
Управління проектами - синтетична дисципліна, що об'єднує як спеціальні, так і професійні знання. Спеціальні знання відбивають особливості тієї галузі діяльності, до якої належать проекти (будівельні, інноваційні, освітні, екологічні, дослідні, організаційні та ін.) [3, c. 10]
Методи управління проектами дозволяють:
- Визначити цілі проекту та провести його обгрунтування;
- Виявити структуру проекту (підцілі, основні етапи роботи, які належить виконати);
- Визначити необхідні обсяги та джерела фінансування;
- Підібрати виконавців, зокрема, через процедури торгів і конкурсів;
- Підготувати та укласти контракти;
- Визначити терміни виконання проекту, скласти графік його реалізації, розрахувати необхідні ресурси;
- Розрахувати кошторис і бюджет проекту;
- Планувати і враховувати ризики;
- Забезпечити контроль за ходом виконання проекту і багато іншого.
Управління проектами - методологія (кажуть також - мистецтво) організації, планування, керівництва, координації трудових, фінансових і матеріально-технічних ресурсів протягом проектного циклу, спрямована на ефективне досягнення його цілей шляхом застосування сучасних методів, техніки і технології управління для досягнення визначених у проекті результатів за складом і обсягом робіт, вартості, часу, якості й задоволення учасників проекту. Представляє інтерес так звана «процесна» концепція управління проектами, що одержала поширення на Заході. Суть її полягає в тому, що складна інтегрована природа управління проектами описується через процеси, з яких воно складається, та їх взаємозв'язку. У даному випадку під процесами розуміються дії і процедури, пов'язані з реалізацією управління.
Розрізняють такі варіанти схем управління проектом:
- «Основне» система. Керівник (менеджер) проекту - представник («агент») замовника фінансової відповідальності за прийняті рішення не несе. Ним може бути будь-яка юридична або фізична особа - учасник проекту, що має ліцензію на професійне управління. У цьому випадку менеджер проекту забезпечує координацію і керування ходом розробки та реалізації проекту, в контрактних відносинах з іншими учасниками проектами (крім замовниками) не складається.
Перевага системи - об'єктивність проект-менеджера, недолік - ризик за результати проекту цілком покладається на замовника.
- Система «розширеного управління». Керівник (менеджер) проекту несе відповідальність за проект у межах фіксованої (кошторисної) ціни. Менеджер забезпечує управління і координацію процесів проекту за угодами між ним, замовником і учасниками проекту. Як і в «основний» системі, їм може бути будь-яка юридична або фізична особа - учасник проекту, що має ліцензію на професійне управління і здатне відповідати за своїми зобов'язаннями перед замовником. Проект-менеджер управляє проектом, координує поставки і роботи з інжинірингу. У цьому випадку ризик покладається на менеджера проекту в межах контрактних умов.
- Система «під ключ». Керівник (менеджер) проекту - проектно-будівельна фірма, з якою замовник укладає контракт «під ключ» з оголошеною вартістю проекту. [6, c. 34] До теперішнього часу управління проектами стало визнаною у всіх розвинутих країнах методологією інвестиційної діяльності.
1.2. Роль управління проектами в сучасній Росії
Особливості управління в Росії визначаються перехідним періодом становлення ринкових відносин в економіці. Перехідний період потребує використання методів і механізмів, характерних як для ринкової системи, заснованої на приватній власності і щодо вільних цінах, так і для системи планового регулювання.
Особливості механізму управління перехідного періоду виявляються в концептуальних принципах побудови, організаційній структурі, цілях і завданнях управління, системі методів, виконавчих економічних та організаційних механізмах, законодавчо оформлених правилах і умовах управління. Без перебільшення можна сказати, що в сьогоднішній Росії відбуваються найбільш масштабні зміни в економіці, управлінні, укладі життя. Ці зміни не тільки масштабні, але й безпрецедентні - ні в одній іншій країні світу за такий короткий термін не відбувалася корінна ломка однієї економічної системи і формування іншої.
Все різноманіття процесів, що відбуваються при цьому, можна представити як сукупність соціальних, технічних, організаційних, економічних проектів. Якщо навчитися цими проектами управляти, а керівники, покликані приймати рішення, будуть прислухатися до рекомендацій професійних керуючих проектами, можна стверджувати, що проведені в країні реформи будуть йти успішніше.
Разом з тим зрозуміло, наскільки складно розробити та реалізувати на практиці систему управління, адекватну життєвим реаліями. Тому було б перебільшенням сказати, що методологія управління проектами є панацеєю від всіх збоїв у механізмі реформ. Відзначимо головні області змін у сьогоднішній Росії, є передумовами застосування і одночасно потенційної сферою інтересів дисципліни, що вивчається:
- Ліквідація планово-розподільчої системи, заснованої на примусовому і вольовому адмініструванні, початок формування правової системи регулювання;
- Зміна відносин власності (роздержавлення підприємств і організацій, акціонування, приватизація тощо);
- Процес демонополізації виробників різного роду товарів і послуг;
- Зміна ринку - перехід до відносного балансу пропозиції і платоспроможного попиту;
- Зміна організаційних форм (відповідно до змін відносин власності та ринку), що супроводжується децентралізацією управління та поступовою передачею певних функцій на місця;
- Зміна виробничої системи, «підлаштовується під ринок»;
- Зміна методів і засобів управління, зокрема перехід на ідеологію програмного управління;
- Скасування державної монополії у сфері зовнішньої торгівлі;
- Формування ринку інвестиційних проектів, нерухомості, цінних паперів, підрядних та інших робіт;
- Створення ринку інвестиційних компаній, інжинірингових та консалтингових фірм, що пропонують свої послуги в області економічної, управлінської, інформаційної підтримки проектів;
- Поява в інвестиційний сфері перший проектно-орієнтованих структур, створюваних як на основі державних, так і приватних підприємств і компаній;
- Певні зміни в психології управлінців;
- Розвиток нових інформаційних технологій;
- Активне залучення до реалізації інвестиційних проектів іноземних підрядників та інвесторів, які традиційно широко використовують методологію управління проектами;
- Створення нових ринкових структур, що працюють з проектами, які свою роботу будують на проектній основі. [8, c. 13]
Об'єктивно зростає складність управління економікою в зв'язку зі збільшенням числа суб'єктів управління, ускладненням їхніх дій, зниженням рівня професіоналізму управлінського персоналу. Сучасна інвестиційна політика спрямована на фінансування проектів, реалізованих в мінімальні терміни і здатних принести максимальний прибуток. У таких умовах новий метод стає перевіреним інструментом реалізації будь-яких проектів необхідної якості, у встановлені терміни, в рамках прийнятого бюджету.
Разом з тим є ряд обмежень, що істотно стримують поширення нової методології як для управління великими проектами, так і комплексними програмами. До них належать: загальний спад виробництва і нестійкий функціонування економіки; недостатня політична стабільність; різке скорочення державних інвестицій та спад інвестиційної активності, стійко висока інфляція; недостатня розвиненість кредитно-фінансової та банківської систем, стримуюча оборот інвестицій і капіталів; відсутність надійної системи забезпечення гарантій і пільг для інвесторів, у тому числі іноземних.
2. Організаційні проекти і керування ними
2.1. Сутність організаційних проектів
Організаційний проект - пакет документів, що містить необхідні відомості про цілі і завдання, інвестиційних та інших проектах і програмах, передбачуваних економічному, соціальному та інших результати діяльності, а також інші відомості, необхідні для прийняття рішення про реєстрацію компанії.
Формування структури управління забезпечується у процесі організаційного проектування - провідного методу формальної організації цілісних систем. Продуктами організаційного проектування є будь-які організаційні нововведення структурного та процесного характеру.
Організаційне проектування - це процес знаходження відповідності між ключовими елементами організації (структура, люди, завдання, системи рішень і заохочень, неформальна організація та культура) і її стратегією, що приводить до успіху. [15, c. 13]
Організаційне проектування повинно враховувати не тільки зміна внутрішніх факторів, але стан і розвиток зовнішнього середовища організації. Структура організації носить ситуаційний характер і модифікується при зміні ситуації. Проектування організації - постійний пошук найбільш ефективних змінних. Фактори, які впливають на цей процес, за численними дослідженнями, виявляються ситуативно.
Організаційне проектування являє собою інструмент управління, що дозволяє досягти збалансованого структурного та процесного єдності підприємства. Основні організаційні нововведення є перш за все продуктами організаційного проектування.
Представляється важливим підкреслити, що методологічно проектування організації слід розглядати у двох аспектах:
- Статичного - як створення структури управління;
- Динамічному - як супровід процесів, що протікають в організації.
Звідси випливає необхідність гнучкості та адаптивності процесу конструювання організації з урахуванням внутрішніх змін і зовнішніх збурень. Крім того, серед безлічі формальних факторів слід враховувати також неформальні аспекти організаційного взаємодії (соціокультурні, моральні, соціально-психологічні, кроскультурні, поведінкові, конкурентні, інноваційні, ризикові й ін.)
Проект завжди націлений на результат, на досягнення певних цілей, на певну предметну область. Реалізація проекту здійснюється повноважним керівництвом проекту, менеджером проекту і командою проекту, що працює під цим керівництвом, іншими учасниками проекту, які виконують окремі специфічні види діяльності, процеси за проектом. У роботах за проектом (як правило, на умовах часткової зайнятості) можуть брати участь представники лінійних і функціональних підрозділів компаній, відповідальних за виконання покладених на них завдань, видів діяльності, функцій, включаючи планування, керівництво, контроль, організацію, адміністрування та інші загальносистемні функції.
Про успішність проекту (результату) судять по тому, наскільки він (результат) відповідає за своїми витратним / дохідним, інноваційним, якісним, тимчасовим, соціальним, екологічним та іншим характеристикам запланованого рівня.
Змістовну основу проектування організації повинно становити системний аналіз, процесний і ситуаційний підходи, які орієнтують на всебічний і глибокий облік внутрішніх і зовнішніх змінних ринкового простору. Всі ці умови, органічно поєднуючись у системі управління, обумовлюють багатомірний динамічний характер методології організаційного проектування.
Аналіз і модифікація організаційної структури на всіх її рівнях - це постійний процес, який вимагає від менеджера безперервний дослідної роботи, моніторингу поточної діяльності з метою пошуку оптимальної організаційної форми.
Однак, як показує практика, керівництво багатьох підприємств не приділяє належної уваги оцінці і перепроектування організаційного устрою, нерідко робляться спроби поєднати прогресивні зміни із застарілою структурою. У силу цього програми організаційного розвитку не призводять до запланованої організаційної ефективності, а невдалі спроби їх застосування знижують конкурентоспроможність фірми, зменшують лояльність співробітників, ведуть до втрати фінансових, матеріальних та інших ресурсів. [13, c. 26]
Введення
1. Управління проектами в ринкових умовах
1.1. Сутність управління проектами
1.2. Роль управління проектами в сучасній Росії
2. Організаційні проекти і керування ними
2.1. Сутність організаційних проектів
2.2. Менеджмент організаційних проектів
2.3. Особливості управління організаційними проектами
3. Аспекти роботи в управлінні проектами
3.1. Управління ефективністю, рентабельністю і тривалістю проекту
3.2. Діяльність людей у проектах
3.3. Фактори і правила досягнення успіху в управлінні проектами
Висновок
Список використаної літератури
Введення
Перехід на проектні методи управління в першу чергу пов'язаний з ліквідацією організаційної системи, заснованої на планово-розподільних методах управління і переходом до ринкових відносин. Для держави основною формою програмного управління є цільові комплексні програми, вони виступають у формі федеральних цільових програм.
Управління організаційними проектами стає особливо актуальним, коли в Росії формуються умови широкого використання методології управління проектами. Даний метод є ефективним засобом управління в реальних російських умовах і в той же час перевіреним інструментом реалізації організаційних проектів необхідної якості, у встановлені терміни, в рамках прийнятого бюджету.
Проект - справа, пов'язана не тільки з інноваціями і з необхідністю великих інвестицій. Проект передбачає численні фактори невизначеності, а це ускладнює розрахунки. До цього ще треба додати, що робота над проектом здійснюється в команді і вимагає від усіх її учасників особливих навичок і здібностей. Тому підприємству слід з великою ретельністю підійти до питань планування, ведення і управління будь-яким комплексним проектом. Умілий менеджмент виведе починання компанії на дорогу успіху.
Управління проектом являє собою методологію організації, планування, керівництва, координації людських і матеріальних ресурсів протягом життєвого циклу проекту (кажуть також - проектного циклу), спрямовану на ефективне досягнення його цілей шляхом застосування системи сучасних методів, техніки і технологій управління для досягнення визначених у проекті результатів за складом і обсягом робіт, вартості, часу, якості.
Уміння розробляти та здійснювати проекти в суворій відповідності з поставленими цілями - велике мистецтво. Йому неможливо навчити досконало, але кожному під силу освоїти основні методи управління і зрозуміти логіку процесу управління проектами.
Будь-який проект реалізується людьми. Від знання «ключових гравців» і їх розташування на полі залежить успіх або невдача проекту.
Мета даної курсової роботи - розглянути управління організаційними проектами.
Завданнями курсової роботи є:
- Зрозуміти сутність управління проектами;
- Розглянути роль управління проектами в сучасній Росії;
- Зрозуміти сутність організаційних проектів;
- Вивчити менеджмент організаційних проектів;
- Розглянути особливості управління організаційними проектами;
- Вивчити управління ефективністю, рентабельністю і продовж-ності проекту;
- Розглянути діяльність людей в проектах;
- Вивчити чинники та правила досягнення успіху в управлінні проектами.
У ході написання даної курсової роботи була використана література як вітчизняних авторів, так і закордонних: В.Д. Шапіро, І.І. Мазур, Виханский О.С., Мінцберг Г., Поршнєв А.Г. та ін
1. Управління проектами в ринкових умовах
1.1. Сутність управління проектами
Проект як система діяльності існує рівно стільки часу, скільки його потрібно для отримання кінцевого результату. Концепція проекту, проте, не суперечить концепції фірми або підприємства і цілком сумісна з нею. Більш того, проект часто стає основною формою діяльності фірми. У сучасному розумінні проекти - це те, що змінює наш світ: будівництво житлового будинку або промислового об'єкту, програма науково-дослідних робіт, реконструкція підприємства, створення нової організації, розробка нової техніки і технології, спорудження корабля, створення кінофільму, розвиток регіону, - це всі проекти.
Управління проектами - синтетична дисципліна, що об'єднує як спеціальні, так і професійні знання. Спеціальні знання відбивають особливості тієї галузі діяльності, до якої належать проекти (будівельні, інноваційні, освітні, екологічні, дослідні, організаційні та ін.) [3, c. 10]
Методи управління проектами дозволяють:
- Визначити цілі проекту та провести його обгрунтування;
- Виявити структуру проекту (підцілі, основні етапи роботи, які належить виконати);
- Визначити необхідні обсяги та джерела фінансування;
- Підібрати виконавців, зокрема, через процедури торгів і конкурсів;
- Підготувати та укласти контракти;
- Визначити терміни виконання проекту, скласти графік його реалізації, розрахувати необхідні ресурси;
- Розрахувати кошторис і бюджет проекту;
- Планувати і враховувати ризики;
- Забезпечити контроль за ходом виконання проекту і багато іншого.
Управління проектами - методологія (кажуть також - мистецтво) організації, планування, керівництва, координації трудових, фінансових і матеріально-технічних ресурсів протягом проектного циклу, спрямована на ефективне досягнення його цілей шляхом застосування сучасних методів, техніки і технології управління для досягнення визначених у проекті результатів за складом і обсягом робіт, вартості, часу, якості й задоволення учасників проекту. Представляє інтерес так звана «процесна» концепція управління проектами, що одержала поширення на Заході. Суть її полягає в тому, що складна інтегрована природа управління проектами описується через процеси, з яких воно складається, та їх взаємозв'язку. У даному випадку під процесами розуміються дії і процедури, пов'язані з реалізацією управління.
Розрізняють такі варіанти схем управління проектом:
- «Основне» система. Керівник (менеджер) проекту - представник («агент») замовника фінансової відповідальності за прийняті рішення не несе. Ним може бути будь-яка юридична або фізична особа - учасник проекту, що має ліцензію на професійне управління. У цьому випадку менеджер проекту забезпечує координацію і керування ходом розробки та реалізації проекту, в контрактних відносинах з іншими учасниками проектами (крім замовниками) не складається.
Перевага системи - об'єктивність проект-менеджера, недолік - ризик за результати проекту цілком покладається на замовника.
- Система «розширеного управління». Керівник (менеджер) проекту несе відповідальність за проект у межах фіксованої (кошторисної) ціни. Менеджер забезпечує управління і координацію процесів проекту за угодами між ним, замовником і учасниками проекту. Як і в «основний» системі, їм може бути будь-яка юридична або фізична особа - учасник проекту, що має ліцензію на професійне управління і здатне відповідати за своїми зобов'язаннями перед замовником. Проект-менеджер управляє проектом, координує поставки і роботи з інжинірингу. У цьому випадку ризик покладається на менеджера проекту в межах контрактних умов.
- Система «під ключ». Керівник (менеджер) проекту - проектно-будівельна фірма, з якою замовник укладає контракт «під ключ» з оголошеною вартістю проекту. [6, c. 34] До теперішнього часу управління проектами стало визнаною у всіх розвинутих країнах методологією інвестиційної діяльності.
1.2. Роль управління проектами в сучасній Росії
Особливості управління в Росії визначаються перехідним періодом становлення ринкових відносин в економіці. Перехідний період потребує використання методів і механізмів, характерних як для ринкової системи, заснованої на приватній власності і щодо вільних цінах, так і для системи планового регулювання.
Особливості механізму управління перехідного періоду виявляються в концептуальних принципах побудови, організаційній структурі, цілях і завданнях управління, системі методів, виконавчих економічних та організаційних механізмах, законодавчо оформлених правилах і умовах управління. Без перебільшення можна сказати, що в сьогоднішній Росії відбуваються найбільш масштабні зміни в економіці, управлінні, укладі життя. Ці зміни не тільки масштабні, але й безпрецедентні - ні в одній іншій країні світу за такий короткий термін не відбувалася корінна ломка однієї економічної системи і формування іншої.
Все різноманіття процесів, що відбуваються при цьому, можна представити як сукупність соціальних, технічних, організаційних, економічних проектів. Якщо навчитися цими проектами управляти, а керівники, покликані приймати рішення, будуть прислухатися до рекомендацій професійних керуючих проектами, можна стверджувати, що проведені в країні реформи будуть йти успішніше.
Разом з тим зрозуміло, наскільки складно розробити та реалізувати на практиці систему управління, адекватну життєвим реаліями. Тому було б перебільшенням сказати, що методологія управління проектами є панацеєю від всіх збоїв у механізмі реформ. Відзначимо головні області змін у сьогоднішній Росії, є передумовами застосування і одночасно потенційної сферою інтересів дисципліни, що вивчається:
- Ліквідація планово-розподільчої системи, заснованої на примусовому і вольовому адмініструванні, початок формування правової системи регулювання;
- Зміна відносин власності (роздержавлення підприємств і організацій, акціонування, приватизація тощо);
- Процес демонополізації виробників різного роду товарів і послуг;
- Зміна ринку - перехід до відносного балансу пропозиції і платоспроможного попиту;
- Зміна організаційних форм (відповідно до змін відносин власності та ринку), що супроводжується децентралізацією управління та поступовою передачею певних функцій на місця;
- Зміна виробничої системи, «підлаштовується під ринок»;
- Зміна методів і засобів управління, зокрема перехід на ідеологію програмного управління;
- Скасування державної монополії у сфері зовнішньої торгівлі;
- Формування ринку інвестиційних проектів, нерухомості, цінних паперів, підрядних та інших робіт;
- Створення ринку інвестиційних компаній, інжинірингових та консалтингових фірм, що пропонують свої послуги в області економічної, управлінської, інформаційної підтримки проектів;
- Поява в інвестиційний сфері перший проектно-орієнтованих структур, створюваних як на основі державних, так і приватних підприємств і компаній;
- Певні зміни в психології управлінців;
- Розвиток нових інформаційних технологій;
- Активне залучення до реалізації інвестиційних проектів іноземних підрядників та інвесторів, які традиційно широко використовують методологію управління проектами;
- Створення нових ринкових структур, що працюють з проектами, які свою роботу будують на проектній основі. [8, c. 13]
Об'єктивно зростає складність управління економікою в зв'язку зі збільшенням числа суб'єктів управління, ускладненням їхніх дій, зниженням рівня професіоналізму управлінського персоналу. Сучасна інвестиційна політика спрямована на фінансування проектів, реалізованих в мінімальні терміни і здатних принести максимальний прибуток. У таких умовах новий метод стає перевіреним інструментом реалізації будь-яких проектів необхідної якості, у встановлені терміни, в рамках прийнятого бюджету.
Разом з тим є ряд обмежень, що істотно стримують поширення нової методології як для управління великими проектами, так і комплексними програмами. До них належать: загальний спад виробництва і нестійкий функціонування економіки; недостатня політична стабільність; різке скорочення державних інвестицій та спад інвестиційної активності, стійко висока інфляція; недостатня розвиненість кредитно-фінансової та банківської систем, стримуюча оборот інвестицій і капіталів; відсутність надійної системи забезпечення гарантій і пільг для інвесторів, у тому числі іноземних.
2. Організаційні проекти і керування ними
2.1. Сутність організаційних проектів
Організаційний проект - пакет документів, що містить необхідні відомості про цілі і завдання, інвестиційних та інших проектах і програмах, передбачуваних економічному, соціальному та інших результати діяльності, а також інші відомості, необхідні для прийняття рішення про реєстрацію компанії.
Формування структури управління забезпечується у процесі організаційного проектування - провідного методу формальної організації цілісних систем. Продуктами організаційного проектування є будь-які організаційні нововведення структурного та процесного характеру.
Організаційне проектування - це процес знаходження відповідності між ключовими елементами організації (структура, люди, завдання, системи рішень і заохочень, неформальна організація та культура) і її стратегією, що приводить до успіху. [15, c. 13]
Організаційне проектування повинно враховувати не тільки зміна внутрішніх факторів, але стан і розвиток зовнішнього середовища організації. Структура організації носить ситуаційний характер і модифікується при зміні ситуації. Проектування організації - постійний пошук найбільш ефективних змінних. Фактори, які впливають на цей процес, за численними дослідженнями, виявляються ситуативно.
Організаційне проектування являє собою інструмент управління, що дозволяє досягти збалансованого структурного та процесного єдності підприємства. Основні організаційні нововведення є перш за все продуктами організаційного проектування.
Представляється важливим підкреслити, що методологічно проектування організації слід розглядати у двох аспектах:
- Статичного - як створення структури управління;
- Динамічному - як супровід процесів, що протікають в організації.
Звідси випливає необхідність гнучкості та адаптивності процесу конструювання організації з урахуванням внутрішніх змін і зовнішніх збурень. Крім того, серед безлічі формальних факторів слід враховувати також неформальні аспекти організаційного взаємодії (соціокультурні, моральні, соціально-психологічні, кроскультурні, поведінкові, конкурентні, інноваційні, ризикові й ін.)
Проект завжди націлений на результат, на досягнення певних цілей, на певну предметну область. Реалізація проекту здійснюється повноважним керівництвом проекту, менеджером проекту і командою проекту, що працює під цим керівництвом, іншими учасниками проекту, які виконують окремі специфічні види діяльності, процеси за проектом. У роботах за проектом (як правило, на умовах часткової зайнятості) можуть брати участь представники лінійних і функціональних підрозділів компаній, відповідальних за виконання покладених на них завдань, видів діяльності, функцій, включаючи планування, керівництво, контроль, організацію, адміністрування та інші загальносистемні функції.
Про успішність проекту (результату) судять по тому, наскільки він (результат) відповідає за своїми витратним / дохідним, інноваційним, якісним, тимчасовим, соціальним, екологічним та іншим характеристикам запланованого рівня.
Змістовну основу проектування організації повинно становити системний аналіз, процесний і ситуаційний підходи, які орієнтують на всебічний і глибокий облік внутрішніх і зовнішніх змінних ринкового простору. Всі ці умови, органічно поєднуючись у системі управління, обумовлюють багатомірний динамічний характер методології організаційного проектування.
Аналіз і модифікація організаційної структури на всіх її рівнях - це постійний процес, який вимагає від менеджера безперервний дослідної роботи, моніторингу поточної діяльності з метою пошуку оптимальної організаційної форми.
Однак, як показує практика, керівництво багатьох підприємств не приділяє належної уваги оцінці і перепроектування організаційного устрою, нерідко робляться спроби поєднати прогресивні зміни із застарілою структурою. У силу цього програми організаційного розвитку не призводять до запланованої організаційної ефективності, а невдалі спроби їх застосування знижують конкурентоспроможність фірми, зменшують лояльність співробітників, ведуть до втрати фінансових, матеріальних та інших ресурсів. [13, c. 26]
Спроектувати досить ефективну структуру управління - значить, визначити таке співвідношення її організаційних елементів, при якому найбільш оперативно і своєчасно виконуються вимоги об'єкта управління, а також забезпечується плідну взаємодію із зовнішнім оточенням.
2.2. Менеджмент організаційних проектів
Для ефективного управління проектами система повинна бути добре структурована. Суть структуризації (кажуть також - декомпозиції) зводиться до розбивки проекту і системі його управління на підсистеми і компоненти, якими можна управляти.
Структура проекту покликана визначити напрямок діяльності, яку необхідно здійснити, і пов'язує елементи роботи, які належить виконати, як між собою, так і з кінцевою метою проекту.
Крім того, процес структуризації проекту є невід'ємною частиною загального процесу планування проекту і визначення його цілей, а також підготовки зведеного (генерального) плану проекту та матриці розподілу відповідальності і обов'язків.
Керованими параметрами організаційного проекту є:
- Обсяги і види робіт за проектом;
- Вартість, витрати, витрати за проектом;
- Тимчасові параметри, що включають терміни, тривалість і резерви виконання робіт, етапів, фаз проекту, а також взаємозв'язку робіт;
- Ресурси, необхідні для здійснення проекту, в тому числі: людські або трудові, фінансові ресурси, матеріально-технічні, що розділяються на будівельні матеріали, машини, обладнання, комплектуючі вироби і деталі, а також обмеження по ресурсах;
- Якість проектних рішень, застосовуваних ресурсів, компонентів проекту.
Проект і процес його реалізації, здійснення є складною системою, в якій сам проект виступає як керована підсистема, а керуючої підсистемою є управління проектом.
Для ділових людей почало проекту пов'язане з початком його реалізації і початком вкладення грошових коштів в його виконання.
Закінченням існування проекту може бути:
- Введення в дію об'єктів, початок їх експлуатації та використання результатів виконання проекту;
- Переклад персоналу, що виконував проект, на іншу роботу;
- Досягнення проектом заданих результатів;
- Припинення фінансування проекту;
- Початок робіт по внесенню в проект серйозних змін, не передбачених початковим задумом (модернізація);
- Висновок об'єктів проекту з експлуатації.
Звичайно як факт початку робіт над проектом, так і факт його ліквідації оформляються офіційними документами.
Управлінські функції включають основні, базові види діяльності, які повинні здійснювати керуючі працівники на всіх рівнях і в усіх предметних областях за проектом.
Функції управління проектом здійснюються на всіх етапах і фазах управління проектом і включають: планування, контроль проекту, аналіз, прийняття рішень, складання і супровід бюджету проекту, організацію здійснення, моніторинг, оцінку, звітність, експертизу, перевірку і приймання, бухгалтерський облік, адміністрування.
Підсистеми управління проектами формуються залежно від структури предметних областей і керованих елементів проекту, щодо самостійних в рамках проекту. Предметні області та терміни, трудові ресурси, вартість і витрати, доходи, закупівлі і поставки за проектом, ризики проекту, інформацію та комунікації, якість та ін Ці підсистеми присутні практично в будь-якому проекті. У кожному конкретному проекті можуть додаватися специфічні підсистеми.
Підсистеми системи управління проектом по основним предметним областям поділяються на: управління змістом проекту, обсягами робіт, управління часом, тривалістю, управління вартістю, управління якістю, управління закупівлями і поставками, керування розподілом ресурсів, управління людськими ресурсами, управління ризиками, управління запасами ресурсів, інтеграційне (координаційне) управління, управління інформацією та комунікаціями.
Технологія управління проектами включає такі основні елементи:
- Формування моделі проекту;
- Організація робочої групи;
- Розробка системи комунікацій проекту;
- Управління ризиками в проекті;
- Аналіз ефективності виконання робіт проекту.
Професійним середовищем менеджера є його практична діяльність в системі управління організацією. Саме вона визначає вимоги до знань менеджера у сфері управління організацією, сформулювати відповідні методи управління на базі оперативної розробки та реалізації проектів, що дозволяють швидко адаптуватися до подальших змін вимог ринку.
2.3. Особливості управління організаційними проектами
Проект має ряд властивостей, про які доцільно пам'ятати, так як це допомагає методично правильно організувати роботу з його реалізації:
- Проект виникає, існує і розвивається в певному оточенні, званому зовнішнім середовищем;
- Склад проекту не залишається незмінним у процесі його реалізації та розвитку, в ньому можуть з'являтися нові елементи (об'єкти) та з його складу можуть видалятися деякі елементи;
- Проект, як і всяка система, може бути розділений на елементи, при цьому між виділяються елементами повинні визначатися і підтримуватися певні зв'язки.
Будь-який проект впроваджується в реально існуючу зовнішню середу: на вході проект черпає з неї ресурси для створення продукції або надання послуг; а на виході Середа приймає результати проектної діяльності. Для успіху проекту потрібно враховувати його взаємодію із зовнішнім середовищем, що здійснюється комплексної експертизою проекту - системного, взаємопов'язаного дослідження внутрішнього та зовнішнього середовища життя проекту.
На думку Ханс-Д. Літке і Ілонка Кунова [12, с. 12], справжній проект відрізняє, перш за все, п'ять речей, і саме їх керівники проекту не повинні випустити з уваги, вирішуючи свої завдання.
1. Проекти комплексні за своєю суттю.
2. Завдання проекту вирішуються, як правило, командою.
3. Шляхи вирішення часто не цілком очевидні і плановані заздалегідь.
4. Проекти лежать за межами звичної професійної діяльності.
5. Проекти, як правило, затратоемкую, при цьому результат нерідко буває непередбачуваним.
Спроектувати досить ефективну структуру управління - значить, визначити таке співвідношення її організаційних елементів, при якому найбільш оперативно і своєчасно виконуються вимоги об'єкта управління, а також забезпечується плідну взаємодію із зовнішнім оточенням.
Для сучасної концепції організаційного будівництва характерним є відмова від спроб моноцентрістского підходу до типології структур управління, що визначає їх розвиток в інноваційному напрямку (наприклад, інтелектуальні, індивідуалістичні, підприємницькі, самообучающиеся, які самостійно структури). Звертає на себе увагу інноватика понятійного апарату, що також відображає трансформацію змістовних основ організаційного проектування. [7, c. 67]
Важливим сутнісним ознакою трансформаційних процесів є видозміна схеми організаційного устрою: звичні пірамідальні контури реформуються і замінюються принципово новими структурними побудовами, такими як, наприклад, багатовимірні, кругові, «перевернуті» структури, або можна взагалі не мати формального організаційного визначення як віртуальні організації.
Горизонтальне структурування дозволяє максимально повно використовувати організаційні ресурси для ефективної взаємодії з динамічно змінюються зовнішнім оточенням, вдосконалення бізнес-процесів та реалізації стратегічних цілей.
Горизонтальна модель становить основу побудови багатьох успішних зарубіжних фірм: «Motorola», «Xerox», «Ryder», «AT & T» і ін З числа російських компаній виділяються: «Вимпелком», «Інтеррос», «Чиста вода», «РЕСО- Гарантія »та ін Гнучкість і креативність горизонтальних взаємозв'язків забезпечує цим організаціям високу інноваційну готовність, адаптивність, сприяє підвищенню конкурентоспроможності.
Таким чином, в умовах сучасних трансформаційних процесів повинно використовуватися нові підходи і моделі організаційного устрою, що відображають динаміку ринкових перетворень.
3. Аспекти роботи в управлінні проектами
3.1. Управління ефективністю, рентабельністю і тривалістю проекту
Ефективний проект стикається з виникненням певної проблеми, вирішення якої дає поштовх розвитку підприємства або організації. При здійсненні проекту робиться крок у потрібному напрямку, причому спочатку навіть неясно, чи вигідний проект економічно (рентабельний). Таким чином, ефективні проекти мають велике значення для забезпечення можливості розвитку підприємства. При цьому слід розрізняти, чи була ефективність проекту зрозуміла вже з самого початку його здійснення, або ж це з'ясувалося тільки після його закінчення. Цілком ймовірно, що ефективність перейде в неефективність з огляду на те, що заплановані очікування не здійсняться або в ході проекту проявляться негативні впливи. Якщо проект із самого початку зарекомендує себе як неефективний, то продовжувати його не слід. Це стосується деяких дуже незначних винятків, наприклад престижних або демонстраційних проектів. При прийнятті до уваги економічних міркувань всі проекти, до здійснення яких вдалося приступити, слід оцінювати як ефективні.
При згадці ефективності проекту упор робиться в першу чергу на забезпечення або збільшення його рентабельності. У порівнянні з іншими альтернативними методами проект вважається ефективним, якщо при рівному монетарному вкладенні не може бути досягнутий рівний монетарний або немонетарний результат. Одночасно проект є ефективним, якщо він здатний досягти монетарних чи немонетарних результатів при мінімальному монетарному вкладенні. Для виявлення ефективності щонайменше вкладення або результати повинні носити монетарний характер. Якщо вкладення і результати не носять монетарного характеру, то чіткого висловлювання про ефективність проекту зроблено бути не може. [1, c. 72]
Якщо аспекти витрат результатів можуть бути відображені монетарно, можна використовувати відомі методи розрахунків інвестицій.
При немонетарних аспектах результатів може бути використаний метод порівняння витрат, при немонетарних витратах через проект здійснюється прагнення до максимального прибутку.
Щодо виявлення ефективності проекту за монетарних аспектах витрат упор робиться також і на вартість менеджменту проекту. Ця вартість може бути підрозділена на вартість планування, здійснення, контролю та управління.
Для досягнення прийнятної ефективності необхідно зуміти подолати деякі проблеми в менеджменті проектів з точки зору їх впливу на витрати. Ці проблеми можна підрозділити таким чином:
- Визначення і виконання попередніх робіт з планування;
- Позначення незначних тимчасових горизонтів для проекту;
- Позначення нереалістичних витрат для спеціальних областей проекту;
- Недотримання встановлених завдань;
- Недостатня орієнтованість на досягнення мети при прийнятті рішень;
- Зайві наради, що стосуються проекту;
- Робота з некваліфікованим персоналом;
- Погана і недостатня документація проекту;
- Зміна планів в процесі здійснення проекту.
Існує багато можливостей зниження витрат на менеджмент проекту, наприклад, наради за проектом потрібно проводити при дотриманні тимчасових обмежень, що допоможе не знижувати кількість робочого часу, необхідного для здійснення проекту. Можливо також зниження координаційних зусиль, а створення і підтримка бази даних проекту допоможе зменшити кількість часу, потрібного на пошуки інформації і, крім того, може бути використано для фактичної бази планування. Будь-які заходи, які допомагають контролювати або знижувати витрати на менеджмент проекту, можуть сприймати як внесок у підтримання або підвищення його ефективності. Елементи витрат на менеджмент проекту поділяються на наступні:
- Організаційна / інформаційна система;
- Керівництво проекту / технічне координування;
- Відстежування термінів та планування ресурсів;
- Відстеження витрат / планування фінансових засобів;
- Документація проекту;
- Менеджмент контракту;
- Адміністрування проекту. [4, c. 195]
Оскільки в рамках менеджменту проекту для виконання рутинних завдань дедалі більше використовується електронна обробка даних, то з ймовірного технологічного прогресу виникає зниження витрат на менеджмент, що, у свою чергу, веде до підвищення його ефективності. Користь, яку видобувають з менеджменту проекту, може відбиватися на підприємстві, замовника і співробітників, що беруть участь у здійсненні проекту.
Поряд з міркуваннями щодо рентабельності проектів та їх менеджменту в деяких особливих випадках наголос робиться також на продовження проекту. Проекту з можливістю їх продовження після передачі власникам проекту успішно тривають. Можливість продовження проекту проявляється не в момент його передачі, скоріше вона формується і досягається на попередніх фазах здійснення проекту.
3.1.2. Діяльність людей у проектах
Діяльність у проектах відноситься до співпраці між людьми, які мають намір разом досягти успішного його завершення. Робота в проектах і управління нею, таким чином, є спеціальною дисципліною кадрового менеджменту. Управління слід розглядати не як право керівника проекту віддавати розпорядження, а як міру, сприяє зміні ставлення (поведінки). Іншими словами, керівництво припускає досягнення єдиної мети через інших людей і разом з ними.
Керівництво включає в себе наступні аспекти:
- Керівництво співробітниками, які беруть участь у проекті, та їх інтеграція;
- Координація співробітництва;
- Інформація та звітність;
- Прийняття рішень;
- Проведення обговорення проекту.
При цьому ви кадровому менеджменті розрізняються кілька видів стилів управління. Спектр стилів управління тут може перебувати в межах діапазону від авторитарного до демократичного. Відмінності у стилях керівництва важливі для проектної діяльності, оскільки саме від них виходить вплив на продуктивність праці.
При оцінках задіяння стилю управління необхідний індивідуальний підхід. Особливо в тих проектах, де потрібна висока чутливість по відношенню до різних уявленням і ідеям, стиль, що не припускає участі в управлінні практично немислимий. У таких випадках управління повинно орієнтуватися не тільки на вимоги тих, хто керує, але й тих, ким керують, особливо якщо управління являє собою тимчасовий феномен співробітництва. При розгляді керівної форми управління, здійснюваної самим керівником, слід виходити з обмеженого часового проміжку, оскільки після завершення проекту управління передається тільки на певні проміжки часу. [2, c. 53]
Керівництво проектом часто супроводжується зміною ролей, тобто активне керівництво змінюється на пасивну роль того, ким керують, і навпаки. Ситуативні обставини можуть зробити співробітника керівником, але може трапитися і так, що він буде керуємо на іншій позиції.
Аналіз витрат часу звичайних менеджерів показав, що підтримка відносин та управління кадрами займають тут особливе положення. Те ж саме може бути віднесено і до управління проектами, незважаючи на те, що менеджери і керівники проектів в значній мірі залучені до виконання професійних завдань. Менеджер проекту тут несе подвійну відповідальність, по-перше, як керівник, а по-друге, як експерт, що виконує специфічні завдання відповідно до пропонованої структурою проекту.
Стовідсоткова професійна робота у проекті передбачає стовідсоткове посвята йому. У сучасному управлінні проектом, відмітною ознакою якого є скорочення часу, відповідність цій вимозі навряд чи можливо.
Управління проектом, при якому важливі аспекти управління, орієнтованого на особистість, відсуваються на другий план або навіть зовсім опускаються, через деякий час приречене на провал. Управління, орієнтоване на людей, являє собою шанс до вдалого співробітництва.
3.3. Фактори і правила досягнення успіху в управлінні проектами
Успіх або невдача проекту визначаються в залежності від поставлених переднім цілей.
Однак при цьому необхідно розглядати деякі додаткові елементи, що мають відношення до здійснення проекту, наприклад його організацію, персонал, середовище виконання, а також ті методи і інструменти, які застосовуються для здійснення проекту.
Успішність здійснення проекту підрозділяється на успіх, досягнутий самим об'єктом, і успіх менеджменту. При цьому успіх менеджменту проекту стає очевидний в досягненні поставлених перед проектом цілей у формі виконання намічених робіт, відповідності термінів і передбаченим витрат. Успішність самого об'єкта передбачає приймання проекту і його рентабельність.
Щодо можливих індикаторів наявності кризи в рамках проекту можна виділити наступні феномени:
- Зростання необов'язковості;
- Зміна заданих цілей декілька разів;
- Часте невідповідність встановлених термінів;
- Зміна співробітників;
- Брак ресурсів;
- Брак часу;
- Недостатня мотивація членів проектної команди;
- Відсутність одностайності в ході презентацій;
- Негативні думки про проект, проникаючі за його межі;
- Надмірна пристрасть до досконалості;
- Розкол в команді;
- Погіршення стилю спілкування;
- Обмеження в готовності надавати інформацію;
- Збільшення числа непорозумінь;
- Збільшення числа експертів ззовні, оцінюють хід проекту. [9, c. 158]
Збільшення числа вищевказаних індикаторів кризи проекту, найімовірніше, є свідченням наявності серйозної кризи в рамках проекту.
Це означає, що, для того щоб дати проекту шанс до продовження, необхідно вжити термінових заходів, коригування, здійснення яких має бути покладено на осіб, які не беруть безпосередньої участі в проекті. Невдачі проекту можна запобігти і вчасно виявити в разі звернення особливої уваги на невербальні висловлювання з боку персоналу, який бере участь в ньому. В якості критичних чинників успішного завершення проекту розглядаються всі види впливу, які сприяють досягненню остаточного успіху. При цьому вони вимагають до себе особливої і постійної уваги, яке допомогло б розпізнати шанси до досягнення успіху, що випливають з цих факторів.
Рекомендації, наведені виходячи з аналізу факторів, критичних для успіху проекту, індивідуальні і суб'єктивні. Успіху проекту найімовірніше буде сприяти вибір людини, стимулюючого здійснення проекту серед вищого виконавчого керівництва. До того ж у середовищі вищого виконавчого керівництва підприємства повинна панувати атмосфера, котра стимулює здійснення проекту. Звідси Кеплінгер [14, c. 26] виводить додаткові робочі рекомендації, які стосуються керівника проекту, його підлеглих і існуючих між ними відносин. В якості факторів, особливо сприяють досягненню успіху, називаються спілкування, мотивація, інформація та стимулювання командного духу. Уміння розпізнавати кризи і що випливає звідси здатність зберегти в кризовій ситуації спокій і компетенцію цілком можуть бути названі чинниками, які сприяють досягненню проектом успіху.
Якщо підприємство відповідає вимогам організації, що навчається, то тут особливе значення набувають систематичне вирішення проблем, пошук нових підходів, навчання на основі набутого досвіду, оцінка минулого, навчання в інших, а також перенесення знань і досвіду на всю організацію. Ці вимоги можуть бути пред'явлені і до проектним організаціям.
Таким чином, здатність робити уроки з успіхів або невдач попередніх проектів сама стає фактором, що забезпечує успіх цього проекту.
Висновок
Досвід Німеччини, Японії, Південної Кореї, США та інших розвинених країн свідчить про те, що система управління проектами є потужний засіб виходу з економічної кризи і метод вирішення великих наукових, виробничих та соціальних проблем. Саме цей метод є засобом управління в умовах, що змінюються і розвиваються системах, в умовах нестабільності і невизначеності, коли недостатньо опрацьовані питання законодавства, в умовах слабо контрольованого зростання цін і дефіциту ресурсів, відмови держави від безпосереднього керівництва виробничо-господарською діяльністю підприємств, в умовах появи власників і приватних інвесторів, нестабільної податкової системи та ін
У сьогоднішній Росії відбуваються найбільш масштабні зміни в економіці, управлінні, укладі життя. Ці зміни не тільки масштабні, але й безпрецедентні - ні в одній іншій країні світу за такий короткий термін не відбувалася корінна ломка однієї економічної системи і формування іншої.
Все різноманіття процесів, що відбуваються при цьому, можна представити як сукупність соціальних, технічних, організаційних, економічних проектів. Якщо навчитися цими проектами управляти, а керівники, покликані приймати рішення, будуть прислухатися до рекомендацій професійних керуючих проектами, можна стверджувати, що проведені в країні реформи будуть йти успішніше.
Центральні мети управління організаційними проектами - якість, витрати на проект і термін закінчення проекту. Якщо зірвана одна з головних цілей управління організаційним проектом, під ударом виявляються й інші.
Значення проекту в сучасному мистецтві управління постійно підвищується. Це пов'язано з тим, що пошук ефективної форми існування виробництва, дії підприємства на ринку і перетворення самої діяльності - все це знаходиться в постійній трансляції, існує в рамках численних проектів і неабиякою мірою залежить від уміння менеджерів управляти цими проектами.
Разом з тим зрозуміло, наскільки складно розробити та реалізувати на практиці систему управління, адекватну життєвим реаліям.
Тому було б перебільшенням сказати, що методологія управління проектами є панацеєю від всіх збоїв у механізмі реформ.
Якість співпраці між людьми, яке виражається в стилі керівництва і взаємодії, має першорядне значення в управлінні проектами. Турбота про людей є та основа, на якому базуються високі показники у виконанні робіт.
Масштабом для оцінки успіху проекту є характеризують його мети, тобто мета, що стосуються виконання робіт, термінів, витрат і т.п. для того, щоб уникнути довільної оцінки успішності проекту, її масштаби повинні бути визначені ще до початку робіт по здійсненню проекту.
Успіх проекту залежить від різних чинників, до яких належать, крім іншого, політика підприємства, технічні ризики, конфлікти в команді та внесення замовником запізнілих змін.
Німецький промисловий стандарт DIN-69901 визначає проект як починання, яке «в значній мірі характеризується унікальністю умов у їх сукупності, таких як поставлена мета, тимчасові, фінансові, кадрові та інші рамки, а також обмеженням від інших починань і обумовленої організаційною формою».
Дослідження чинників успіху і невдачі настільки важливо, тому що в залежності від типу проекту та його категорії цілком можливі високі показники невдач.
Будь-які заходи, які допомагають контролювати або знижувати витрати на менеджмент проекту, можуть сприймати як внесок у підтримання або підвищення його ефективності.
Ключовий момент управління проектом - управління. Протягом усього періоду робіт над проектом керівник проекту тримає його під контролем за допомогою відповідних інструментів управління. Для цього йому постійно слід визначати актуальні дані й зіставляти їх з даними підприємства. На цій стадії вирішальними є управлінські якості.
Управління організаційними проектами - це розгорнута концепція управління, покликана забезпечити здійснення комплексних завдань своєчасно, економічно і з високою якістю.
Список використаної літератури
1. Басовский Л.Є. Теорія економічного аналізу: Навчальний посібник. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 222 с. - (Серія «Вища освіта»)
2. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес. - М.: Гардарика, 2002
3. Дітхелм Г. Управління проектами. У 2 т. Т. I: Пер. з нім. - СПб.: Видавничий дім «Бізнес-преса», 2004. - 288 с.
4. Дітхелм Г. Управління проектами. У 2 т. Т. II: Пер. з нім. - СПб.: Видавничий дім «Бізнес-преса», 2004. - 288 с.
5. Клок К., Голдсміт Дж. Кінець менеджменту і становлення організаційної демократії. - СПб.: Пітер, 2004
6. Мазур І.І., Шапіро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управління проектами: Учеб. Посібник для вузів / За заг. Ред. І.І. Мазура. - М.: ЗАТ «Видавництво« Економіка », 2001. - 574 с. - (Сучасне бізнес-освіта)
7. Мінцберг Г. Структура в кулаці: створення ефективної організації. - СПб.: Пітер, 2002.
8. Нельсон Р., Уінтер С. Еволюційна теорія економічних змін. - М.: Финстатинформ, 2000
9. Семюел А. Мелоун. Навички мислення для менеджера. Серія 1000 секретів успіху. Ростов н / Д: «Фенікс», 2000. - 320 с.
10. Управління організацією / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевої, Н.А. Саломатіна. - М.: ИНФРА-М, 2005
11. Управління проектами. MS Project. Навчальний посібник за спеціальністю «Менеджмент організації» / М.Ф. Міняємо. - М.: Омега-Л, 2005. - 276 с.: Іл.
12. Управління проектами / Ханс-Д. Літке і Ілонка Кунов; [пер. з нім. М.Е. Реш] - М.: Видавництво Омега-Л, 2006. - 144 с.: Іл. (TASCHEN GUIDE. Просто! Практично!). - Доп. тит. л. ньому.
13. Управління сучасної компанією / Под ред. Б. Мільнера і Ф. Лиса. - М: ИНФРА-М, 2001
14. Кален Р., Панова С.В. Комплексне управління проектним циклом / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2005. - № 3. - С. 18-28
15. Хохлова Т.П. Еволюція методології організаційного проектування: динамічне горизонтальне структурування / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2006. - № 4. - С. 12-25
2.2. Менеджмент організаційних проектів
Для ефективного управління проектами система повинна бути добре структурована. Суть структуризації (кажуть також - декомпозиції) зводиться до розбивки проекту і системі його управління на підсистеми і компоненти, якими можна управляти.
Структура проекту покликана визначити напрямок діяльності, яку необхідно здійснити, і пов'язує елементи роботи, які належить виконати, як між собою, так і з кінцевою метою проекту.
Крім того, процес структуризації проекту є невід'ємною частиною загального процесу планування проекту і визначення його цілей, а також підготовки зведеного (генерального) плану проекту та матриці розподілу відповідальності і обов'язків.
Керованими параметрами організаційного проекту є:
- Обсяги і види робіт за проектом;
- Вартість, витрати, витрати за проектом;
- Тимчасові параметри, що включають терміни, тривалість і резерви виконання робіт, етапів, фаз проекту, а також взаємозв'язку робіт;
- Ресурси, необхідні для здійснення проекту, в тому числі: людські або трудові, фінансові ресурси, матеріально-технічні, що розділяються на будівельні матеріали, машини, обладнання, комплектуючі вироби і деталі, а також обмеження по ресурсах;
- Якість проектних рішень, застосовуваних ресурсів, компонентів проекту.
Проект і процес його реалізації, здійснення є складною системою, в якій сам проект виступає як керована підсистема, а керуючої підсистемою є управління проектом.
Для ділових людей почало проекту пов'язане з початком його реалізації і початком вкладення грошових коштів в його виконання.
Закінченням існування проекту може бути:
- Введення в дію об'єктів, початок їх експлуатації та використання результатів виконання проекту;
- Переклад персоналу, що виконував проект, на іншу роботу;
- Досягнення проектом заданих результатів;
- Припинення фінансування проекту;
- Початок робіт по внесенню в проект серйозних змін, не передбачених початковим задумом (модернізація);
- Висновок об'єктів проекту з експлуатації.
Звичайно як факт початку робіт над проектом, так і факт його ліквідації оформляються офіційними документами.
Управлінські функції включають основні, базові види діяльності, які повинні здійснювати керуючі працівники на всіх рівнях і в усіх предметних областях за проектом.
Функції управління проектом здійснюються на всіх етапах і фазах управління проектом і включають: планування, контроль проекту, аналіз, прийняття рішень, складання і супровід бюджету проекту, організацію здійснення, моніторинг, оцінку, звітність, експертизу, перевірку і приймання, бухгалтерський облік, адміністрування.
Підсистеми управління проектами формуються залежно від структури предметних областей і керованих елементів проекту, щодо самостійних в рамках проекту. Предметні області та терміни, трудові ресурси, вартість і витрати, доходи, закупівлі і поставки за проектом, ризики проекту, інформацію та комунікації, якість та ін Ці підсистеми присутні практично в будь-якому проекті. У кожному конкретному проекті можуть додаватися специфічні підсистеми.
Підсистеми системи управління проектом по основним предметним областям поділяються на: управління змістом проекту, обсягами робіт, управління часом, тривалістю, управління вартістю, управління якістю, управління закупівлями і поставками, керування розподілом ресурсів, управління людськими ресурсами, управління ризиками, управління запасами ресурсів, інтеграційне (координаційне) управління, управління інформацією та комунікаціями.
Технологія управління проектами включає такі основні елементи:
- Формування моделі проекту;
- Організація робочої групи;
- Розробка системи комунікацій проекту;
- Управління ризиками в проекті;
- Аналіз ефективності виконання робіт проекту.
Професійним середовищем менеджера є його практична діяльність в системі управління організацією. Саме вона визначає вимоги до знань менеджера у сфері управління організацією, сформулювати відповідні методи управління на базі оперативної розробки та реалізації проектів, що дозволяють швидко адаптуватися до подальших змін вимог ринку.
2.3. Особливості управління організаційними проектами
Проект має ряд властивостей, про які доцільно пам'ятати, так як це допомагає методично правильно організувати роботу з його реалізації:
- Проект виникає, існує і розвивається в певному оточенні, званому зовнішнім середовищем;
- Склад проекту не залишається незмінним у процесі його реалізації та розвитку, в ньому можуть з'являтися нові елементи (об'єкти) та з його складу можуть видалятися деякі елементи;
- Проект, як і всяка система, може бути розділений на елементи, при цьому між виділяються елементами повинні визначатися і підтримуватися певні зв'язки.
Будь-який проект впроваджується в реально існуючу зовнішню середу: на вході проект черпає з неї ресурси для створення продукції або надання послуг; а на виході Середа приймає результати проектної діяльності. Для успіху проекту потрібно враховувати його взаємодію із зовнішнім середовищем, що здійснюється комплексної експертизою проекту - системного, взаємопов'язаного дослідження внутрішнього та зовнішнього середовища життя проекту.
На думку Ханс-Д. Літке і Ілонка Кунова [12, с. 12], справжній проект відрізняє, перш за все, п'ять речей, і саме їх керівники проекту не повинні випустити з уваги, вирішуючи свої завдання.
1. Проекти комплексні за своєю суттю.
2. Завдання проекту вирішуються, як правило, командою.
3. Шляхи вирішення часто не цілком очевидні і плановані заздалегідь.
4. Проекти лежать за межами звичної професійної діяльності.
5. Проекти, як правило, затратоемкую, при цьому результат нерідко буває непередбачуваним.
Спроектувати досить ефективну структуру управління - значить, визначити таке співвідношення її організаційних елементів, при якому найбільш оперативно і своєчасно виконуються вимоги об'єкта управління, а також забезпечується плідну взаємодію із зовнішнім оточенням.
Для сучасної концепції організаційного будівництва характерним є відмова від спроб моноцентрістского підходу до типології структур управління, що визначає їх розвиток в інноваційному напрямку (наприклад, інтелектуальні, індивідуалістичні, підприємницькі, самообучающиеся, які самостійно структури). Звертає на себе увагу інноватика понятійного апарату, що також відображає трансформацію змістовних основ організаційного проектування. [7, c. 67]
Важливим сутнісним ознакою трансформаційних процесів є видозміна схеми організаційного устрою: звичні пірамідальні контури реформуються і замінюються принципово новими структурними побудовами, такими як, наприклад, багатовимірні, кругові, «перевернуті» структури, або можна взагалі не мати формального організаційного визначення як віртуальні організації.
Горизонтальне структурування дозволяє максимально повно використовувати організаційні ресурси для ефективної взаємодії з динамічно змінюються зовнішнім оточенням, вдосконалення бізнес-процесів та реалізації стратегічних цілей.
Горизонтальна модель становить основу побудови багатьох успішних зарубіжних фірм: «Motorola», «Xerox», «Ryder», «AT & T» і ін З числа російських компаній виділяються: «Вимпелком», «Інтеррос», «Чиста вода», «РЕСО- Гарантія »та ін Гнучкість і креативність горизонтальних взаємозв'язків забезпечує цим організаціям високу інноваційну готовність, адаптивність, сприяє підвищенню конкурентоспроможності.
Таким чином, в умовах сучасних трансформаційних процесів повинно використовуватися нові підходи і моделі організаційного устрою, що відображають динаміку ринкових перетворень.
3. Аспекти роботи в управлінні проектами
3.1. Управління ефективністю, рентабельністю і тривалістю проекту
Ефективний проект стикається з виникненням певної проблеми, вирішення якої дає поштовх розвитку підприємства або організації. При здійсненні проекту робиться крок у потрібному напрямку, причому спочатку навіть неясно, чи вигідний проект економічно (рентабельний). Таким чином, ефективні проекти мають велике значення для забезпечення можливості розвитку підприємства. При цьому слід розрізняти, чи була ефективність проекту зрозуміла вже з самого початку його здійснення, або ж це з'ясувалося тільки після його закінчення. Цілком ймовірно, що ефективність перейде в неефективність з огляду на те, що заплановані очікування не здійсняться або в ході проекту проявляться негативні впливи. Якщо проект із самого початку зарекомендує себе як неефективний, то продовжувати його не слід. Це стосується деяких дуже незначних винятків, наприклад престижних або демонстраційних проектів. При прийнятті до уваги економічних міркувань всі проекти, до здійснення яких вдалося приступити, слід оцінювати як ефективні.
При згадці ефективності проекту упор робиться в першу чергу на забезпечення або збільшення його рентабельності. У порівнянні з іншими альтернативними методами проект вважається ефективним, якщо при рівному монетарному вкладенні не може бути досягнутий рівний монетарний або немонетарний результат. Одночасно проект є ефективним, якщо він здатний досягти монетарних чи немонетарних результатів при мінімальному монетарному вкладенні. Для виявлення ефективності щонайменше вкладення або результати повинні носити монетарний характер. Якщо вкладення і результати не носять монетарного характеру, то чіткого висловлювання про ефективність проекту зроблено бути не може. [1, c. 72]
Якщо аспекти витрат результатів можуть бути відображені монетарно, можна використовувати відомі методи розрахунків інвестицій.
При немонетарних аспектах результатів може бути використаний метод порівняння витрат, при немонетарних витратах через проект здійснюється прагнення до максимального прибутку.
Щодо виявлення ефективності проекту за монетарних аспектах витрат упор робиться також і на вартість менеджменту проекту. Ця вартість може бути підрозділена на вартість планування, здійснення, контролю та управління.
Для досягнення прийнятної ефективності необхідно зуміти подолати деякі проблеми в менеджменті проектів з точки зору їх впливу на витрати. Ці проблеми можна підрозділити таким чином:
- Визначення і виконання попередніх робіт з планування;
- Позначення незначних тимчасових горизонтів для проекту;
- Позначення нереалістичних витрат для спеціальних областей проекту;
- Недотримання встановлених завдань;
- Недостатня орієнтованість на досягнення мети при прийнятті рішень;
- Зайві наради, що стосуються проекту;
- Робота з некваліфікованим персоналом;
- Погана і недостатня документація проекту;
- Зміна планів в процесі здійснення проекту.
Існує багато можливостей зниження витрат на менеджмент проекту, наприклад, наради за проектом потрібно проводити при дотриманні тимчасових обмежень, що допоможе не знижувати кількість робочого часу, необхідного для здійснення проекту. Можливо також зниження координаційних зусиль, а створення і підтримка бази даних проекту допоможе зменшити кількість часу, потрібного на пошуки інформації і, крім того, може бути використано для фактичної бази планування. Будь-які заходи, які допомагають контролювати або знижувати витрати на менеджмент проекту, можуть сприймати як внесок у підтримання або підвищення його ефективності. Елементи витрат на менеджмент проекту поділяються на наступні:
- Організаційна / інформаційна система;
- Керівництво проекту / технічне координування;
- Відстежування термінів та планування ресурсів;
- Відстеження витрат / планування фінансових засобів;
- Документація проекту;
- Менеджмент контракту;
- Адміністрування проекту. [4, c. 195]
Оскільки в рамках менеджменту проекту для виконання рутинних завдань дедалі більше використовується електронна обробка даних, то з ймовірного технологічного прогресу виникає зниження витрат на менеджмент, що, у свою чергу, веде до підвищення його ефективності. Користь, яку видобувають з менеджменту проекту, може відбиватися на підприємстві, замовника і співробітників, що беруть участь у здійсненні проекту.
Поряд з міркуваннями щодо рентабельності проектів та їх менеджменту в деяких особливих випадках наголос робиться також на продовження проекту. Проекту з можливістю їх продовження після передачі власникам проекту успішно тривають. Можливість продовження проекту проявляється не в момент його передачі, скоріше вона формується і досягається на попередніх фазах здійснення проекту.
3.1.2. Діяльність людей у проектах
Діяльність у проектах відноситься до співпраці між людьми, які мають намір разом досягти успішного його завершення. Робота в проектах і управління нею, таким чином, є спеціальною дисципліною кадрового менеджменту. Управління слід розглядати не як право керівника проекту віддавати розпорядження, а як міру, сприяє зміні ставлення (поведінки). Іншими словами, керівництво припускає досягнення єдиної мети через інших людей і разом з ними.
Керівництво включає в себе наступні аспекти:
- Керівництво співробітниками, які беруть участь у проекті, та їх інтеграція;
- Координація співробітництва;
- Інформація та звітність;
- Прийняття рішень;
- Проведення обговорення проекту.
При цьому ви кадровому менеджменті розрізняються кілька видів стилів управління. Спектр стилів управління тут може перебувати в межах діапазону від авторитарного до демократичного. Відмінності у стилях керівництва важливі для проектної діяльності, оскільки саме від них виходить вплив на продуктивність праці.
При оцінках задіяння стилю управління необхідний індивідуальний підхід. Особливо в тих проектах, де потрібна висока чутливість по відношенню до різних уявленням і ідеям, стиль, що не припускає участі в управлінні практично немислимий. У таких випадках управління повинно орієнтуватися не тільки на вимоги тих, хто керує, але й тих, ким керують, особливо якщо управління являє собою тимчасовий феномен співробітництва. При розгляді керівної форми управління, здійснюваної самим керівником, слід виходити з обмеженого часового проміжку, оскільки після завершення проекту управління передається тільки на певні проміжки часу. [2, c. 53]
Керівництво проектом часто супроводжується зміною ролей, тобто активне керівництво змінюється на пасивну роль того, ким керують, і навпаки. Ситуативні обставини можуть зробити співробітника керівником, але може трапитися і так, що він буде керуємо на іншій позиції.
Аналіз витрат часу звичайних менеджерів показав, що підтримка відносин та управління кадрами займають тут особливе положення. Те ж саме може бути віднесено і до управління проектами, незважаючи на те, що менеджери і керівники проектів в значній мірі залучені до виконання професійних завдань. Менеджер проекту тут несе подвійну відповідальність, по-перше, як керівник, а по-друге, як експерт, що виконує специфічні завдання відповідно до пропонованої структурою проекту.
Стовідсоткова професійна робота у проекті передбачає стовідсоткове посвята йому. У сучасному управлінні проектом, відмітною ознакою якого є скорочення часу, відповідність цій вимозі навряд чи можливо.
Управління проектом, при якому важливі аспекти управління, орієнтованого на особистість, відсуваються на другий план або навіть зовсім опускаються, через деякий час приречене на провал. Управління, орієнтоване на людей, являє собою шанс до вдалого співробітництва.
3.3. Фактори і правила досягнення успіху в управлінні проектами
Успіх або невдача проекту визначаються в залежності від поставлених переднім цілей.
Однак при цьому необхідно розглядати деякі додаткові елементи, що мають відношення до здійснення проекту, наприклад його організацію, персонал, середовище виконання, а також ті методи і інструменти, які застосовуються для здійснення проекту.
Успішність здійснення проекту підрозділяється на успіх, досягнутий самим об'єктом, і успіх менеджменту. При цьому успіх менеджменту проекту стає очевидний в досягненні поставлених перед проектом цілей у формі виконання намічених робіт, відповідності термінів і передбаченим витрат. Успішність самого об'єкта передбачає приймання проекту і його рентабельність.
Щодо можливих індикаторів наявності кризи в рамках проекту можна виділити наступні феномени:
- Зростання необов'язковості;
- Зміна заданих цілей декілька разів;
- Часте невідповідність встановлених термінів;
- Зміна співробітників;
- Брак ресурсів;
- Брак часу;
- Недостатня мотивація членів проектної команди;
- Відсутність одностайності в ході презентацій;
- Негативні думки про проект, проникаючі за його межі;
- Надмірна пристрасть до досконалості;
- Розкол в команді;
- Погіршення стилю спілкування;
- Обмеження в готовності надавати інформацію;
- Збільшення числа непорозумінь;
- Збільшення числа експертів ззовні, оцінюють хід проекту. [9, c. 158]
Збільшення числа вищевказаних індикаторів кризи проекту, найімовірніше, є свідченням наявності серйозної кризи в рамках проекту.
Це означає, що, для того щоб дати проекту шанс до продовження, необхідно вжити термінових заходів, коригування, здійснення яких має бути покладено на осіб, які не беруть безпосередньої участі в проекті. Невдачі проекту можна запобігти і вчасно виявити в разі звернення особливої уваги на невербальні висловлювання з боку персоналу, який бере участь в ньому. В якості критичних чинників успішного завершення проекту розглядаються всі види впливу, які сприяють досягненню остаточного успіху. При цьому вони вимагають до себе особливої і постійної уваги, яке допомогло б розпізнати шанси до досягнення успіху, що випливають з цих факторів.
Рекомендації, наведені виходячи з аналізу факторів, критичних для успіху проекту, індивідуальні і суб'єктивні. Успіху проекту найімовірніше буде сприяти вибір людини, стимулюючого здійснення проекту серед вищого виконавчого керівництва. До того ж у середовищі вищого виконавчого керівництва підприємства повинна панувати атмосфера, котра стимулює здійснення проекту. Звідси Кеплінгер [14, c. 26] виводить додаткові робочі рекомендації, які стосуються керівника проекту, його підлеглих і існуючих між ними відносин. В якості факторів, особливо сприяють досягненню успіху, називаються спілкування, мотивація, інформація та стимулювання командного духу. Уміння розпізнавати кризи і що випливає звідси здатність зберегти в кризовій ситуації спокій і компетенцію цілком можуть бути названі чинниками, які сприяють досягненню проектом успіху.
Якщо підприємство відповідає вимогам організації, що навчається, то тут особливе значення набувають систематичне вирішення проблем, пошук нових підходів, навчання на основі набутого досвіду, оцінка минулого, навчання в інших, а також перенесення знань і досвіду на всю організацію. Ці вимоги можуть бути пред'явлені і до проектним організаціям.
Таким чином, здатність робити уроки з успіхів або невдач попередніх проектів сама стає фактором, що забезпечує успіх цього проекту.
Висновок
Досвід Німеччини, Японії, Південної Кореї, США та інших розвинених країн свідчить про те, що система управління проектами є потужний засіб виходу з економічної кризи і метод вирішення великих наукових, виробничих та соціальних проблем. Саме цей метод є засобом управління в умовах, що змінюються і розвиваються системах, в умовах нестабільності і невизначеності, коли недостатньо опрацьовані питання законодавства, в умовах слабо контрольованого зростання цін і дефіциту ресурсів, відмови держави від безпосереднього керівництва виробничо-господарською діяльністю підприємств, в умовах появи власників і приватних інвесторів, нестабільної податкової системи та ін
У сьогоднішній Росії відбуваються найбільш масштабні зміни в економіці, управлінні, укладі життя. Ці зміни не тільки масштабні, але й безпрецедентні - ні в одній іншій країні світу за такий короткий термін не відбувалася корінна ломка однієї економічної системи і формування іншої.
Все різноманіття процесів, що відбуваються при цьому, можна представити як сукупність соціальних, технічних, організаційних, економічних проектів. Якщо навчитися цими проектами управляти, а керівники, покликані приймати рішення, будуть прислухатися до рекомендацій професійних керуючих проектами, можна стверджувати, що проведені в країні реформи будуть йти успішніше.
Центральні мети управління організаційними проектами - якість, витрати на проект і термін закінчення проекту. Якщо зірвана одна з головних цілей управління організаційним проектом, під ударом виявляються й інші.
Значення проекту в сучасному мистецтві управління постійно підвищується. Це пов'язано з тим, що пошук ефективної форми існування виробництва, дії підприємства на ринку і перетворення самої діяльності - все це знаходиться в постійній трансляції, існує в рамках численних проектів і неабиякою мірою залежить від уміння менеджерів управляти цими проектами.
Разом з тим зрозуміло, наскільки складно розробити та реалізувати на практиці систему управління, адекватну життєвим реаліям.
Тому було б перебільшенням сказати, що методологія управління проектами є панацеєю від всіх збоїв у механізмі реформ.
Якість співпраці між людьми, яке виражається в стилі керівництва і взаємодії, має першорядне значення в управлінні проектами. Турбота про людей є та основа, на якому базуються високі показники у виконанні робіт.
Масштабом для оцінки успіху проекту є характеризують його мети, тобто мета, що стосуються виконання робіт, термінів, витрат і т.п. для того, щоб уникнути довільної оцінки успішності проекту, її масштаби повинні бути визначені ще до початку робіт по здійсненню проекту.
Успіх проекту залежить від різних чинників, до яких належать, крім іншого, політика підприємства, технічні ризики, конфлікти в команді та внесення замовником запізнілих змін.
Німецький промисловий стандарт DIN-69901 визначає проект як починання, яке «в значній мірі характеризується унікальністю умов у їх сукупності, таких як поставлена мета, тимчасові, фінансові, кадрові та інші рамки, а також обмеженням від інших починань і обумовленої організаційною формою».
Дослідження чинників успіху і невдачі настільки важливо, тому що в залежності від типу проекту та його категорії цілком можливі високі показники невдач.
Будь-які заходи, які допомагають контролювати або знижувати витрати на менеджмент проекту, можуть сприймати як внесок у підтримання або підвищення його ефективності.
Ключовий момент управління проектом - управління. Протягом усього періоду робіт над проектом керівник проекту тримає його під контролем за допомогою відповідних інструментів управління. Для цього йому постійно слід визначати актуальні дані й зіставляти їх з даними підприємства. На цій стадії вирішальними є управлінські якості.
Управління організаційними проектами - це розгорнута концепція управління, покликана забезпечити здійснення комплексних завдань своєчасно, економічно і з високою якістю.
Список використаної літератури
1. Басовский Л.Є. Теорія економічного аналізу: Навчальний посібник. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 222 с. - (Серія «Вища освіта»)
2. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес. - М.: Гардарика, 2002
3. Дітхелм Г. Управління проектами. У 2 т. Т. I: Пер. з нім. - СПб.: Видавничий дім «Бізнес-преса», 2004. - 288 с.
4. Дітхелм Г. Управління проектами. У 2 т. Т. II: Пер. з нім. - СПб.: Видавничий дім «Бізнес-преса», 2004. - 288 с.
5. Клок К., Голдсміт Дж. Кінець менеджменту і становлення організаційної демократії. - СПб.: Пітер, 2004
6. Мазур І.І., Шапіро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управління проектами: Учеб. Посібник для вузів / За заг. Ред. І.І. Мазура. - М.: ЗАТ «Видавництво« Економіка », 2001. - 574 с. - (Сучасне бізнес-освіта)
7. Мінцберг Г. Структура в кулаці: створення ефективної організації. - СПб.: Пітер, 2002.
8. Нельсон Р., Уінтер С. Еволюційна теорія економічних змін. - М.: Финстатинформ, 2000
9. Семюел А. Мелоун. Навички мислення для менеджера. Серія 1000 секретів успіху. Ростов н / Д: «Фенікс», 2000. - 320 с.
10. Управління організацією / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевої, Н.А. Саломатіна. - М.: ИНФРА-М, 2005
11. Управління проектами. MS Project. Навчальний посібник за спеціальністю «Менеджмент організації» / М.Ф. Міняємо. - М.: Омега-Л, 2005. - 276 с.: Іл.
12. Управління проектами / Ханс-Д. Літке і Ілонка Кунов; [пер. з нім. М.Е. Реш] - М.: Видавництво Омега-Л, 2006. - 144 с.: Іл. (TASCHEN GUIDE. Просто! Практично!). - Доп. тит. л. ньому.
13. Управління сучасної компанією / Под ред. Б. Мільнера і Ф. Лиса. - М: ИНФРА-М, 2001
14. Кален Р., Панова С.В. Комплексне управління проектним циклом / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2005. - № 3. - С. 18-28
15. Хохлова Т.П. Еволюція методології організаційного проектування: динамічне горизонтальне структурування / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2006. - № 4. - С. 12-25