ГОУ ВПО МОСКОВСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ЕКОНОМІКИ, СТАТИСТИКИ І ІНФОРМАТИКИ (МЕСІ)
Мінський філія
Кафедра ЕКОНОМІКИ
Контрольна робота
з дисципліни
Теоретичні основи реструктуризації підприємств
Мінськ 2009 р .
Зміст
1.Види та напрямки реструктуризації підприємств
2. Взаємозв'язок оперативної і стратегічної реструктуризації
Список використаної літератури
1. Види та напрями реструктуризації підприємств
Стратегічна реструктуризація - це процес структурних змін, спрямований на підвищення інвестиційної привабливості компанії, на розширення її можливостей щодо залучення зовнішнього фінансування і зростання вартості. Реалізація такого типу реструктуризації спрямована на досягнення довгострокових цілей. Результатом її успішного проведення стає зрослий потік чистої поточної вартості майбутніх доходів, зростання конкурентоспроможності компанії та ринкової вартості її власного капіталу. Проведення як оперативної, так і стратегічної реструктуризації може охоплювати або всі елементи бізнес системи, або окремі її складові. Тому існує класифікація форм реструктуризації за масштабом охоплення структурних змін. За цим критерієм виділяють комплексну і часткову реструктуризацію.
Оперативна реструктуризація, включає заходи, що дають швидкі результати, спрямовані на ті ділянки роботи, які найбільш чутливі на коригувальні заходи.
Стратегічна реструктуризація, передбачає глибинні перетворення, що забезпечують довготривалий сталий розвиток, запас міцності при коливаннях зовнішньої кон'юнктури і порушення рівноваги по внутрішнім для підприємства причин.
Заходи, що вживаються заходи оперативного регулювання в кризовій ситуації повинні бути максимально надійними, вивіреними, в деякій мірі вони можуть навіть носити рутинний характер, але зобов'язані виконати свою функцію стабілізації становища на підприємстві. Міжнародна і російська практика встановила приблизні терміни, в які оперативна реструктуризація повинна дати результати - 6 місяців.
Успішне проведення оперативної реструктуризація створює передумови для стратегічної реструктуризації.
Вихідною основою стратегічної реструктуризації кожної конкретної організації є відповіді на питання, що дозволяють сформувати концепцію фінансового оздоровлення: який вид діяльності найбільш перспективний; чи варто розширювати даний вид бізнесу або піти з нього; чи має сенс займатися інноваціями в рамках наявного бізнесу або слід увійти в новий бізнес , т. д.
На основі відповідей на дані питання формується стратегія майбутньої діяльності для фінансового оздоровлення:
а) всі напрямки діяльності фірми залишаються колишніми;
б) фірма диверсифікує діяльність, частково змінюється управління, тощо;
в) діяльність фірми міняється повністю.
Відповідно до обраної стратегії виробляється політика поведінки: нове позиціонування на ринку, згортання діяльності, екстенсивний розвиток (разом із платоспроможним попитом), агресивна поведінка, оборонна поведінка (відстоювання своєї ринкової ніші).
Оздоровлення може не вийти, якщо неправильно вибраний тип заходів, наприклад, потрібні стратегічні заходи, а пішли на оперативні заходи. У цьому випадку оперативні заходи можуть послужити лише продовження агонії. У той же час, якщо для порятунку бізнесу потрібні стратегічні заходи, але існує високий ризик їх невдачі, краще піти на ліквідацію бізнесу.
У цілому можна відзначити, що всі пропоновані заходи оперативної і стратегічної реструктуризації можна класифікувати як:
• реструктуризацію бізнесу (диверсифікація, зміна поля бізнесу),
• реструктуризацію майна та його джерел (активів і пасивів),
• реструктуризацію фінансової діяльності,
• реструктуризацію управління.
Що ж є ознаками фінансового оздоровлення? Коли можна сказати, що поставлене завдання виконане? Деякі автори зводять фінансове оздоровлення до показників прибутку або збитків. На мій погляд, це не завжди коректно, тому що прибуток - розрахунковий, керований показник, в російських умовах їм досить легко маніпулювати. При проведенні фінансового оздоровлення першого типу ознаками його успішності, на мій погляд, є зростаюча капіталізація, збільшення чистих грошових потоків, збільшення зарплати працівників, збільшення податкових виплат. Для фінансового оздоровлення третього типу найважливішою складовою є відновлення платоспроможності.
Ознаками виконання завдання фінансового оздоровлення другого типу може бути відновлення технічної неплатоспроможності, а також всі ознаки, характерні для фінансового оздоровлення першого типу.
Стратегія і тактика фінансового оздоровлення розглядалася нами до цих пір переважно як сукупність відроджують управлінських дій, які можуть проводитися як менеджерами підприємства на передкризової стадії і в ранній стадії кризи, так і на більш глибокої стадії кризи під час зовнішньої санації.
Головна мета реструктуризації - виведення компанії з кризи. При цьому необхідно досягти таких підлеглих цілей, як підвищення ефективності виробництва, зміна характеру управління активами, використання можливостей позикового фінансування.
В якості найважливішого показника ефективності діяльності підприємства виступає зростання вартості власного капіталу, тому реструктуризація традиційно проводиться в даному напрямку. Вибір показника вартості компанії як критерію реструктуризації не випадковий. Власників підприємства в кінцевому підсумку мало цікавлять тип і технологія виробництва, параметри продукції, ринки збуту. Критерієм ефективності їх вкладень у конкретну компанію є постійне зростання вартості вкладів, що обумовлює як підвищення рівня особистого добробуту власників, так і стабільний розвиток підприємства.
Процес реструктуризації можна розглядати як спосіб зняття протиріч між вимогами ринку і застарілою логікою дій підприємства. По суті, реструктуризація підприємства - це здійснення організаційно-економічних, правових і технічних заходів, спрямованих на: зміна структури підприємства, управління ним, форм власності, організаційно-правових форм, фінансове оздоровлення, збільшення обсягу випуску конкурентоспроможної продукції, підвищення ефективності виробництва.
Метою реструктуризації є створення повноцінних суб'єктів підприємницької діяльності, здатних ефективно функціонувати в умовах ринкової економіки та виробляти конкурентоспроможну продукцію, що відповідає вимогам товарних ринків. Отже, процедуру реструктуризації можна визначити як комплекс заходів, спрямованих на відновлення стійкої технічної, економічної і фінансової життєдіяльності підприємств.
Реструктуризація підприємства зазвичай, передбачає вирішення двох основних завдань: по-перше, забезпечити його виживання в недалекому майбутньому, по-друге, відновити його конкурентоспроможність на тривалу перспективу. Відповідно до цих завдань і виділять такі типи реструктуризації підприємств та організацій (рис. 1.1).
Малюнок 1.1 Типи реструктуризації підприємств і організацій.
2. Взаємозв'язок оперативної і стратегічної реструктуризації
У процесі оперативної реструктуризації підприємства (організації) особливу увагу приділяється вирішенню основних проблем: забезпечення ліквідності та суттєве поліпшення результатів її діяльності. Така реструктуризація проходить зазвичай протягом 3-4 місяців і передбачає різке підвищення ефективності власної діяльності підприємства. Останнє досягається шляхом проведення комплексу оперативних заходів представлених (рис. 1.2).
Малюнок 1.2 Комплекс заходів з оперативної реструктуризації підприємства та організації
Однак якщо процес перетворення підприємства (організації) обмежити лише оперативною реструктуризацією, то воно (вона) незабаром неминуче знов опиниться в кризовому стані.
Стратегічна реструктуризація підприємства спрямована на забезпечення довгострокової його конкурентоспроможності на вітчизняному та світовому ринках. Для досягнення цього необхідно чітко визначити стратегічну мету реструктуризації підприємства (організації). Всебічно обгрунтована мета реструктуризації конкретного суб'єкта господарювання може бути сформульована в загальному вигляді наступним чином: продукція підприємства і результат діяльності організації повинні відповідати поточному платоспроможному попиту на ринку. Підприємство, що задовольняє цій вимозі, з одного боку зберігає централізований контроль у найбільш важливих сферах діяльності, а з іншого - відроджується завдяки проведенню активної науково-технічної та ринкової стратегії в межах товарної групи. Як правило, кризовий стан підприємства настає внаслідок не однієї, а декількох причин. Чим більше їх буває, тим повільніше стає реакція суб'єктів господарювання на зміни типу господарської системи.
Організаційно-правовий вид реструктуризації передбачає комерціалізацію діяльності, зміни в організаційній структурі суб'єкта господарювання, зміну власності на державному підприємстві (в установі).
Управлінська реструктуризація пов'язана з підготовкою та перепідготовкою персоналу з орієнтацією на конкурентоспроможне функціонування підприємства, сучасну маркетингову, інноваційну та технічну його політику.
Технічна реструктуризація покликана забезпечити такий стан підприємства, при якому воно досягає відповідного рівня виробничого потенціалу, технології, «ноу-хау», управлінських навичок, кваліфікації персоналу, ефективних систем постачання й логістики, тобто всього того, що дозволяє даному підприємству виходити на ринок з ефективною конкурентоспроможною продукцією.
Економічна реструктуризація повинна забезпечити такий рівень рентабельності виробництва (діяльності), яка відповідає сучасним умовам господарювання. Це вимагає досягнення певного рівня поточних і капітальних витрат, гнучкого ціноутворення і достатнього обсягу продажу товарів.
Фінансова реструктуризація означає формування такої структури балансу, при якій показники ліквідності і платоспроможності задовольняє вимогам ринку, а також не існує проблем з погашенням кредитів, інших боргових зобов'язань і виплатою відсотків по них.
Суть і зміст необхідної реструктуризації залежать від характеру проблем підприємства. Іноді підприємство потребує лише часткової або так званої обмеженої реструктуризації для відновлення економічної та технічної життєздатності. При цьому підприємство встановлює для себе певні стандарти (орієнтири), які є кінцевою метою реалізації відповідного типу реформування. Такими орієнтирами можуть бути рівень фінансового лівериджу (співвідношення позикових і власних коштів), розмір робочого капіталу підприємства, а також коефіцієнт покриття боргів.
Для досягнення встановлених значень можуть використовуватися такі заходи, як реструктуризація (переоформлення) боргів, додаткова емісія цінних паперів, переоцінка активів, ліквідація, інкасування, дебіторської заборгованості тощо Коли проблеми підприємства є більш суттєвими, тоді воно має здійснити так звану всебічну реструктуризацію . Цілком очевидно, що цей тип реформування включає й фінансову реструктуризацію.
Всебічна реструктуризація охоплює розробку організаційно структури, відповідної продуктової, трудової, технічної та технологічної політики, зміни в менеджменті, організації діяльності фірми і т. п. Така глибока реструктуризація підприємства або іншої підприємницької структури триває в більшості випадків до трьох років.
У процесі обгрунтування видів, форм та ступеня реструктуризації того чи іншого суб'єкта господарювання необхідно, перш за все, глибоко проаналізувати його техніко-економічне та фінансове становище. Перше питання, на який необхідно знайти відповідь, - це визначити вид продукції, який буде виготовляти підприємство після реструктуризації з метою відновлення свого потенціалу та нормального функціонування.
Цьому має передувати аналіз усіх напрямків діяльності підприємства за критерієм конкурентоспроможності продукції (ціна, якість), частки ринку, структури витрат і прибутковості. Перш за все, аналізують такі альтернативи:
o якщо прибутковість виробництва певної продукції не можна відновити через низьку якість, цієї продукції застарілої технології, високої собівартості, низького рівня використання виробничих потужності, що робить неможливим забезпечення очікуваної економії ресурсів у зв'язку із збільшення масштабів виробництва і т. п., то виробництво треба припинити ;
o для вивільнюваних ресурсів (виробничі потужності, «ноу-хау», управлінський і трудовий потенціал) визначаються нові перспективні види продукції, виробництво яких забезпечить необхідну рентабельність вкладеного капіталу з урахуванням вартості реструктуризації;
o якщо ж виробництво не може бути відновлено навіть за умови реструктуризації технічної бази та перепрофілювання персоналу, тоді підприємство підлягає закриттю, а неекономічне й застаріле обладнання та готівкові активи повинні бути продані (реалізовані), а виробничі площі здані в оренду.
У процесі реструктуризації стратегію її реалізації необхідно посилювати заходами за трьома основними напрямками:
o зменшення витрат і підвищення ефективності виробництва і продуктивності праці, зниження енергоємності виробництва, посилення контролю за якістю продукції;
o впровадження нової технології, доцільність якої має бути ретельно обгрунтована;
o модернізація або заміна обладнання: у більшості випадків модернізація вигідніше заміни за критерієм витрат і з точки зору стратегії розвитку підприємства.
Список використаних джерел
1. Мазур М.І., Шапіро В.Д. Реструктуризація підприємств і компаній. - М.: Економіка, 2001. - 456 с.
2. Треньов В.М. Реформування та реструктуризація підприємств: Методика і досвід - М.: ПРІОР, 2001. - 320 с.
3. Реформування та реструктуризація підприємств: Методика і досвід / Треньов В.М. и др. - М.: ПРІОР, 2001. - 320 с.
4. http://www.raexpert.ru/researches/restructuring/part1-Реструктуризация підприємств та компаній (Рейтингове Агентство "Експерт РА").
5. http://www.idi.com.ru/enter.php («Інститут інвестиційного розвитку»).
6. http://restruktizacya.ru/40 Реструктуризація.
Мінський філія
Кафедра ЕКОНОМІКИ
Контрольна робота
з дисципліни
Теоретичні основи реструктуризації підприємств
Мінськ
Зміст
1.Види та напрямки реструктуризації підприємств
2. Взаємозв'язок оперативної і стратегічної реструктуризації
Список використаної літератури
1. Види та напрями реструктуризації підприємств
Стратегічна реструктуризація - це процес структурних змін, спрямований на підвищення інвестиційної привабливості компанії, на розширення її можливостей щодо залучення зовнішнього фінансування і зростання вартості. Реалізація такого типу реструктуризації спрямована на досягнення довгострокових цілей. Результатом її успішного проведення стає зрослий потік чистої поточної вартості майбутніх доходів, зростання конкурентоспроможності компанії та ринкової вартості її власного капіталу. Проведення як оперативної, так і стратегічної реструктуризації може охоплювати або всі елементи бізнес системи, або окремі її складові. Тому існує класифікація форм реструктуризації за масштабом охоплення структурних змін. За цим критерієм виділяють комплексну і часткову реструктуризацію.
Оперативна реструктуризація, включає заходи, що дають швидкі результати, спрямовані на ті ділянки роботи, які найбільш чутливі на коригувальні заходи.
Стратегічна реструктуризація, передбачає глибинні перетворення, що забезпечують довготривалий сталий розвиток, запас міцності при коливаннях зовнішньої кон'юнктури і порушення рівноваги по внутрішнім для підприємства причин.
Заходи, що вживаються заходи оперативного регулювання в кризовій ситуації повинні бути максимально надійними, вивіреними, в деякій мірі вони можуть навіть носити рутинний характер, але зобов'язані виконати свою функцію стабілізації становища на підприємстві. Міжнародна і російська практика встановила приблизні терміни, в які оперативна реструктуризація повинна дати результати - 6 місяців.
Успішне проведення оперативної реструктуризація створює передумови для стратегічної реструктуризації.
Вихідною основою стратегічної реструктуризації кожної конкретної організації є відповіді на питання, що дозволяють сформувати концепцію фінансового оздоровлення: який вид діяльності найбільш перспективний; чи варто розширювати даний вид бізнесу або піти з нього; чи має сенс займатися інноваціями в рамках наявного бізнесу або слід увійти в новий бізнес , т. д.
На основі відповідей на дані питання формується стратегія майбутньої діяльності для фінансового оздоровлення:
а) всі напрямки діяльності фірми залишаються колишніми;
б) фірма диверсифікує діяльність, частково змінюється управління, тощо;
в) діяльність фірми міняється повністю.
Відповідно до обраної стратегії виробляється політика поведінки: нове позиціонування на ринку, згортання діяльності, екстенсивний розвиток (разом із платоспроможним попитом), агресивна поведінка, оборонна поведінка (відстоювання своєї ринкової ніші).
Оздоровлення може не вийти, якщо неправильно вибраний тип заходів, наприклад, потрібні стратегічні заходи, а пішли на оперативні заходи. У цьому випадку оперативні заходи можуть послужити лише продовження агонії. У той же час, якщо для порятунку бізнесу потрібні стратегічні заходи, але існує високий ризик їх невдачі, краще піти на ліквідацію бізнесу.
У цілому можна відзначити, що всі пропоновані заходи оперативної і стратегічної реструктуризації можна класифікувати як:
• реструктуризацію бізнесу (диверсифікація, зміна поля бізнесу),
• реструктуризацію майна та його джерел (активів і пасивів),
• реструктуризацію фінансової діяльності,
• реструктуризацію управління.
Що ж є ознаками фінансового оздоровлення? Коли можна сказати, що поставлене завдання виконане? Деякі автори зводять фінансове оздоровлення до показників прибутку або збитків. На мій погляд, це не завжди коректно, тому що прибуток - розрахунковий, керований показник, в російських умовах їм досить легко маніпулювати. При проведенні фінансового оздоровлення першого типу ознаками його успішності, на мій погляд, є зростаюча капіталізація, збільшення чистих грошових потоків, збільшення зарплати працівників, збільшення податкових виплат. Для фінансового оздоровлення третього типу найважливішою складовою є відновлення платоспроможності.
Ознаками виконання завдання фінансового оздоровлення другого типу може бути відновлення технічної неплатоспроможності, а також всі ознаки, характерні для фінансового оздоровлення першого типу.
Стратегія і тактика фінансового оздоровлення розглядалася нами до цих пір переважно як сукупність відроджують управлінських дій, які можуть проводитися як менеджерами підприємства на передкризової стадії і в ранній стадії кризи, так і на більш глибокої стадії кризи під час зовнішньої санації.
Головна мета реструктуризації - виведення компанії з кризи. При цьому необхідно досягти таких підлеглих цілей, як підвищення ефективності виробництва, зміна характеру управління активами, використання можливостей позикового фінансування.
В якості найважливішого показника ефективності діяльності підприємства виступає зростання вартості власного капіталу, тому реструктуризація традиційно проводиться в даному напрямку. Вибір показника вартості компанії як критерію реструктуризації не випадковий. Власників підприємства в кінцевому підсумку мало цікавлять тип і технологія виробництва, параметри продукції, ринки збуту. Критерієм ефективності їх вкладень у конкретну компанію є постійне зростання вартості вкладів, що обумовлює як підвищення рівня особистого добробуту власників, так і стабільний розвиток підприємства.
Процес реструктуризації можна розглядати як спосіб зняття протиріч між вимогами ринку і застарілою логікою дій підприємства. По суті, реструктуризація підприємства - це здійснення організаційно-економічних, правових і технічних заходів, спрямованих на: зміна структури підприємства, управління ним, форм власності, організаційно-правових форм, фінансове оздоровлення, збільшення обсягу випуску конкурентоспроможної продукції, підвищення ефективності виробництва.
Метою реструктуризації є створення повноцінних суб'єктів підприємницької діяльності, здатних ефективно функціонувати в умовах ринкової економіки та виробляти конкурентоспроможну продукцію, що відповідає вимогам товарних ринків. Отже, процедуру реструктуризації можна визначити як комплекс заходів, спрямованих на відновлення стійкої технічної, економічної і фінансової життєдіяльності підприємств.
Реструктуризація підприємства зазвичай, передбачає вирішення двох основних завдань: по-перше, забезпечити його виживання в недалекому майбутньому, по-друге, відновити його конкурентоспроможність на тривалу перспективу. Відповідно до цих завдань і виділять такі типи реструктуризації підприємств та організацій (рис. 1.1).
Малюнок 1.1 Типи реструктуризації підприємств і організацій.
2. Взаємозв'язок оперативної і стратегічної реструктуризації
У процесі оперативної реструктуризації підприємства (організації) особливу увагу приділяється вирішенню основних проблем: забезпечення ліквідності та суттєве поліпшення результатів її діяльності. Така реструктуризація проходить зазвичай протягом 3-4 місяців і передбачає різке підвищення ефективності власної діяльності підприємства. Останнє досягається шляхом проведення комплексу оперативних заходів представлених (рис. 1.2).
Малюнок 1.2 Комплекс заходів з оперативної реструктуризації підприємства та організації
Однак якщо процес перетворення підприємства (організації) обмежити лише оперативною реструктуризацією, то воно (вона) незабаром неминуче знов опиниться в кризовому стані.
Стратегічна реструктуризація підприємства спрямована на забезпечення довгострокової його конкурентоспроможності на вітчизняному та світовому ринках. Для досягнення цього необхідно чітко визначити стратегічну мету реструктуризації підприємства (організації). Всебічно обгрунтована мета реструктуризації конкретного суб'єкта господарювання може бути сформульована в загальному вигляді наступним чином: продукція підприємства і результат діяльності організації повинні відповідати поточному платоспроможному попиту на ринку. Підприємство, що задовольняє цій вимозі, з одного боку зберігає централізований контроль у найбільш важливих сферах діяльності, а з іншого - відроджується завдяки проведенню активної науково-технічної та ринкової стратегії в межах товарної групи. Як правило, кризовий стан підприємства настає внаслідок не однієї, а декількох причин. Чим більше їх буває, тим повільніше стає реакція суб'єктів господарювання на зміни типу господарської системи.
Організаційно-правовий вид реструктуризації передбачає комерціалізацію діяльності, зміни в організаційній структурі суб'єкта господарювання, зміну власності на державному підприємстві (в установі).
Управлінська реструктуризація пов'язана з підготовкою та перепідготовкою персоналу з орієнтацією на конкурентоспроможне функціонування підприємства, сучасну маркетингову, інноваційну та технічну його політику.
Технічна реструктуризація покликана забезпечити такий стан підприємства, при якому воно досягає відповідного рівня виробничого потенціалу, технології, «ноу-хау», управлінських навичок, кваліфікації персоналу, ефективних систем постачання й логістики, тобто всього того, що дозволяє даному підприємству виходити на ринок з ефективною конкурентоспроможною продукцією.
Економічна реструктуризація повинна забезпечити такий рівень рентабельності виробництва (діяльності), яка відповідає сучасним умовам господарювання. Це вимагає досягнення певного рівня поточних і капітальних витрат, гнучкого ціноутворення і достатнього обсягу продажу товарів.
Фінансова реструктуризація означає формування такої структури балансу, при якій показники ліквідності і платоспроможності задовольняє вимогам ринку, а також не існує проблем з погашенням кредитів, інших боргових зобов'язань і виплатою відсотків по них.
Суть і зміст необхідної реструктуризації залежать від характеру проблем підприємства. Іноді підприємство потребує лише часткової або так званої обмеженої реструктуризації для відновлення економічної та технічної життєздатності. При цьому підприємство встановлює для себе певні стандарти (орієнтири), які є кінцевою метою реалізації відповідного типу реформування. Такими орієнтирами можуть бути рівень фінансового лівериджу (співвідношення позикових і власних коштів), розмір робочого капіталу підприємства, а також коефіцієнт покриття боргів.
Для досягнення встановлених значень можуть використовуватися такі заходи, як реструктуризація (переоформлення) боргів, додаткова емісія цінних паперів, переоцінка активів, ліквідація, інкасування, дебіторської заборгованості тощо Коли проблеми підприємства є більш суттєвими, тоді воно має здійснити так звану всебічну реструктуризацію . Цілком очевидно, що цей тип реформування включає й фінансову реструктуризацію.
Всебічна реструктуризація охоплює розробку організаційно структури, відповідної продуктової, трудової, технічної та технологічної політики, зміни в менеджменті, організації діяльності фірми і т. п. Така глибока реструктуризація підприємства або іншої підприємницької структури триває в більшості випадків до трьох років.
У процесі обгрунтування видів, форм та ступеня реструктуризації того чи іншого суб'єкта господарювання необхідно, перш за все, глибоко проаналізувати його техніко-економічне та фінансове становище. Перше питання, на який необхідно знайти відповідь, - це визначити вид продукції, який буде виготовляти підприємство після реструктуризації з метою відновлення свого потенціалу та нормального функціонування.
Цьому має передувати аналіз усіх напрямків діяльності підприємства за критерієм конкурентоспроможності продукції (ціна, якість), частки ринку, структури витрат і прибутковості. Перш за все, аналізують такі альтернативи:
o якщо прибутковість виробництва певної продукції не можна відновити через низьку якість, цієї продукції застарілої технології, високої собівартості, низького рівня використання виробничих потужності, що робить неможливим забезпечення очікуваної економії ресурсів у зв'язку із збільшення масштабів виробництва і т. п., то виробництво треба припинити ;
o для вивільнюваних ресурсів (виробничі потужності, «ноу-хау», управлінський і трудовий потенціал) визначаються нові перспективні види продукції, виробництво яких забезпечить необхідну рентабельність вкладеного капіталу з урахуванням вартості реструктуризації;
o якщо ж виробництво не може бути відновлено навіть за умови реструктуризації технічної бази та перепрофілювання персоналу, тоді підприємство підлягає закриттю, а неекономічне й застаріле обладнання та готівкові активи повинні бути продані (реалізовані), а виробничі площі здані в оренду.
У процесі реструктуризації стратегію її реалізації необхідно посилювати заходами за трьома основними напрямками:
o зменшення витрат і підвищення ефективності виробництва і продуктивності праці, зниження енергоємності виробництва, посилення контролю за якістю продукції;
o впровадження нової технології, доцільність якої має бути ретельно обгрунтована;
o модернізація або заміна обладнання: у більшості випадків модернізація вигідніше заміни за критерієм витрат і з точки зору стратегії розвитку підприємства.
Список використаних джерел
1. Мазур М.І., Шапіро В.Д. Реструктуризація підприємств і компаній. - М.: Економіка, 2001. - 456 с.
2. Треньов В.М. Реформування та реструктуризація підприємств: Методика і досвід - М.: ПРІОР, 2001. - 320 с.
3. Реформування та реструктуризація підприємств: Методика і досвід / Треньов В.М. и др. - М.: ПРІОР, 2001. - 320 с.
4. http://www.raexpert.ru/researches/restructuring/part1-Реструктуризация підприємств та компаній (Рейтингове Агентство "Експерт РА").
5. http://www.idi.com.ru/enter.php («Інститут інвестиційного розвитку»).
6. http://restruktizacya.ru/40 Реструктуризація.